Dentro de la empresa y para que sta cumpla con sus
distintos objetivos, es necesidad de cada departamento, cada rea y a su vez cada persona que ocupa un puesto determinado, cumplan los distintos objetivos y tareas que deben alcanzar a efecto de contribuir con los objetivos de esta organizacin y, por tanto, con los planes estratgicos y misin. Se espera entonces, que cada persona en su puesto, alcance sus muy particulares objetivos para los que fue creado esa rea.
Cuando estas personas o recurso humano de una organizacin no
alcanzan los objetivos de su puesto, en algunas ocasiones es factible resolverlos mediante un proceso de instruccin, orientado a satisfacer las deficiencias detectadas, es decir, mediante adiestramiento y capacitacin.
As, la capacitacin y el adiestramiento constituyen una forma de
lograr cambios de conducta especificados en una direccin requerida. Esta direccin est relacionada con los objetivos organizacionales y con los objetivos de las personas que trabajan dentro de la organizacin.
Como cualquier actividad que presuma respetar el mtodo cientfico,
es bsico un diagnstico objetivo.
De todos nosotros es conocido el hecho de que algunas
organizaciones solamente han usado el "buen sentido comn", "los sentimientos" y otros medios para determinar a quines y en qu proporcionar adiestramiento o capacitacin, que lejos de ser procedimientos confiables, y vlidos, obedecen por desgracia en algunos casos totalmente errneas, que provocan consecuencias no deseadas tanto al individuo, como a la propia empresa o institucin. Y son estos "costos" los que fundamentan entre otras cosas, al realizar esta investigacin, se procura asegurar que las actividades de adiestramiento y capacitacin, obedezcan a necesidades reales (presentes o previstas a futuro) con lo cual se evitar a la empresa prdidas en recursos materiales, financieros y humanos. A la persona objeto de adiestramiento o capacitacin, se le evitar tratar de que "aprenda" lo que ya "sabe". El enfoque es preventivo ms que correctivo, como se ve en las instituciones y compaas que son exitosas en calidad total.
Por otro lado, y como segunda ventaja, es a partir de la determinacin
de necesidades que se pueden definir los objetivos institucionales que cada persona deber lograr, esto es, lo que se requiere que la gente sepa "hacer o decir" para desempear su trabajo, de acuerdo a los niveles o parmetros de eficiencia establecidos. Estos objetivos deben expresarse en trminos de conducta (desempeos observables), susceptibles de medicin para determinar su logro. La medida anterior al comparrsele con el nivel de entrada que tena constituye el rango de aprendizaje que se le puede atribuir razonablemente al proceso. As, es indispensable especificar las conductas o desempeos antecedentes, con que llegan las personas a las acciones del adiestramiento y capacitacin, las que en caso de que no cubran los objetivos marcados por el puesto de trabajo, un procedimiento establecido o un programa de trabajo, constituyen las necesidades contra las cuales se comparan los cambios resultantes de las acciones y experiencias de enseanza-aprendizaje.
PLAN DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Planificacin de RRHH
Primera fase del desarrollo profesional en la cual se llevar a cabo
una estimacin y diseo de las posibles rutas profesionales o planes de sucesin dentro de la organizacin a partir de la previsin de necesidades futuras y de los objetivos estratgicos de la misma. Se trata de definir los caminos ms estables de la empresa por los que se producirn las promociones o movimientos horizontales de las personas entre distintos puestos. Es fcil suponer que no todos los movimientos de la organizacin se podrn anticipar, pero no es menos cierto que si no se lleva a cabo este ejercicio difcilmente se podrn ordenar y sistematizar las rotaciones, sucesiones o promociones ms importantes en la empresa.
Las principales actividades a realizar son las siguientes:
1. Identificar los puestos clave de la Organizacin, as como
las competencias que se requieren para ocupar dichos puestos. En funcin del modelo organizativo, las principales lneas estratgicas y su traduccin en la planificacin a corto y medio plazo de las plantillas, se debe determinar cules son los puestos clave de la organizacin para los que hay que capacitar a todas aquellas personas que por su perfil puede ocuparlos en un futuro inmediato. 2. Disear, cuando sea posible, un plan de rutas e itinerarios profesionales dentro de la Organizacin. Se deber iniciar el proceso con el anlisis del perfil profesional de los distintos puestos implicados. Comparando la diferencia entre los perfiles se podrn establecer las rutas de movilidad y los pasos necesarios para recorrerlas. Elaborar un plan de comunicacin que haga llegar a todos los colectivos implicados, las principales caractersticas de los planes de carrera. La implantacin de un plan de desarrollo en la Organizacin deber venir acompaada de un plan de comunicacin por el cual se informe, comunique y se sensibilice a los colectivos implicados.
Identificacin y clasificacin del talento
En el apartado anterior hemos definido el marco de referencia sobre
el que se van a producir los movimientos dentro del Plan de Desarrollo conforme a la planificacin de RRHH. De nada nos sirve este concepto con sus clasificaciones, itinerarios profesionales y dems..., si no somos capaces de identificar y clasificar el talento de las personas que componen la organizacin. Este desconocimiento obliga a las empresas a acudir en busca de profesionales al mercado laboral sin antes analizar las posibilidades internas en su empresa. El efecto negativo que supone el abusar de estas prcticas es doble. Por un lado, supone en la mayora de los casos un mayor coste tanto por los servicios de seleccin, como por el incremento salarial que normalmente conllevan las nuevas incorporaciones. Por otro lado, no debemos olvidar el efecto desmotivador que para las personas supone el ver como los puestos de responsabilidad se cubren sistemticamente por personal externo cuando ellos se consideran capacitados para afrontar estos retos.
Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las
principales tcnicas de identificacin del talento y la clasificacin del mismo para poder elaborar los planes de desarrollo individualizado.
1. Tcnicas de identificacin del talento
La principal finalidad de esta fase es determinar las tcnicas que se
van a utilizar y definir los factores para determinar el potencial real de las personas de la Organizacin. Estas tcnicas debern ir enfocadas a recoger diferentes datos personales y profesionales como la edad y la formacin en relacin al puesto que ocupan actualmente, as como la capacitacin que pueden necesitar en los puestos de mayor nivel si se planteara que accedieran a ellos en un futuro. Cada Organizacin determinar los factores, valores e indicadores que les interese detectar y potenciar de acuerdo con sus necesidades de talento estratgico para cubrir sus objetivos.
Entre las diferentes herramientas cabe destacar:
Cuestionario de auto identificacin de potenciales: es
importante conocer la opinin de la propia persona acerca de la visin global sobre s mismo, sus aspiraciones, por lo cual se puede disear un cuestionario en el que sea la propia persona la que valore sus capacidades y potenciales.
Entrevista de identificacin de potencial: esta tcnica
permite, adems de obtener informacin, salvar posibles subjetividades a la hora de calificar a la persona. Para llevar a cabo esta entrevista interesa revisar aspectos del CV que representen logros o fracasos para averiguar cul es su visin de su trayectoria; hacer que el entrevistado hable de s mismo y de sus potenciales sin hacer juicios de valor; averiguar sus expectativas para con-seguir un puesto superior u otro en diferente rea; pedirle que sugiera modos de poner en prctica capacidades potenciales que posee y que no puede aplicar en ese momento.
Observacin directa de su superior o del resto de personas
que trabajan con l. Esta tcnica, requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que van a realizar dicha evaluacin, as como la elaboracin de unas guas estructuradas en aquellas actividades o comportamientos a observar.
Simulaciones y pruebas profesionales, tambin conocidos
como Assesment Center son una herramienta de seleccin/evaluacin, basada en unos criterios objetivos o competencias definidas a priori, que permite evaluar el potencial de un grupo de personas.
Anlisis de adecuacin persona/puesto. Del anlisis de
ambos perfiles se puede obtener informacin relativa a los factores o competencias requeridas por el puesto y que la persona posee en un menos grado y de aqullos que la persona posee en un grado muy superior al requerido por el puesto de trabajo y que le podran permitir acceder a otros puestos dentro de la organizacin.
Identificacin y clasificacin del talento
En el apartado anterior hemos definido el marco de referencia sobre
el que se van a producir los movimientos dentro del Plan de Desarrollo conforme a la planificacin de RRHH. De nada nos sirve este concepto con sus clasificaciones, itinerarios profesionales y dems..., si no somos capaces de identificar y clasificar el talento de las personas que componen la organizacin. Este desconocimiento obliga a las empresas a acudir en busca de profesionales al mercado laboral sin antes analizar las posibilidades internas en su empresa. El efecto negativo que supone el abusar de estas prcticas es doble. Por un lado, supone en la mayora de los casos un mayor coste tanto por los servicios de seleccin, como por el incremento salarial que normalmente conllevan las nuevas incorporaciones. Por otro lado, no debemos olvidar el efecto desmotivador que para las personas supone el ver como los puestos de responsabilidad se cubren sistemticamente por personal externo cuando ellos se consideran capacitados para afrontar estos retos.
Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las
principales tcnicas de identificacin del talento y la clasificacin del mismo para poder elaborar los planes de desarrollo individualizado.
Antes de pasar a analizar ms en detalle estas tareas, revisemos
brevemente cules son los componentes bsicos del talento. Segn Pilar Jeric en su obra la Nueva Gestin del Talento se entiende que:
CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes
COMPROMISO: Es el motor aporte lo mximo posible en su empresa y decida permanecer en la misma ACCIN: representa la velocidad en la respuesta e innovacin constante en la organizacin Si alguno de estos elementos falta no estara aprovechando al mximo el talento individual de las personas en la consecucin de los resultados. Como se puede observar, el concepto del talento representa una evolucin de las competencias (capacidades) al complementarse con el compromiso y la accin.
Si el profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las
capacidades necesarias, casi seguro que no alcanzar el resultado, aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y acta en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance los resultados, pero su falta de motivacin le impedir innovar o proponer cosas ms all de las impuestas por su jefe. Si, por el contrario, la persona tiene capacidades y compromiso, pero cuando acta ya ha pasado el momento, tampoco obtendr los resultados deseados por la sencilla razn de que alguno se l ha podido adelantar ya que en un entorno competitivo tan agresivo como el actual nadie espera en el mercado.
1. Tcnicas de identificacin del talento
La principal finalidad de esta fase es determinar las tcnicas que
se van a utilizar y definir los factores para determinar el potencial real de las personas de la Organizacin. Estas tcnicas debern ir enfocadas a recoger diferentes datos personales y profesionales como la edad y la formacin en relacin al puesto que ocupan actualmente, as como la capacitacin que pueden necesitar en los puestos de mayor nivel si se planteara que accedieran a ellos en un futuro.
Cada Organizacin determinar los factores, valores e indicadores
que les interese detectar y potenciar de acuerdo con sus necesidades de talento estratgico para cubrir sus objetivos.
Entre las diferentes herramientas cabe destacar:
Cuestionario de auto identificacin de potenciales: es
importante conocer la opinin de la propia persona acerca de la visin global sobre s mismo, sus aspiraciones, por lo cual se puede disear un cuestionario en el que sea la propia persona la que valore sus capacidades y potenciales.
Entrevista de identificacin de potencial: esta tcnica
permite, adems de obtener informacin, salvar posibles subjetividades a la hora de calificar a la persona. Para llevar a cabo esta entrevista interesa revisar aspectos del CV que representen logros o fracasos para averiguar cul es su visin de su trayectoria; hacer que el entrevistado hable de s mismo y de sus potenciales sin hacer juicios de valor; averiguar sus expectativas para con-seguir un puesto superior u otro en diferente rea; pedirle que sugiera modos de poner en prctica capacidades potenciales que posee y que no puede aplicar en ese momento.
Observacin directa de su superior o del resto de personas
que trabajan con l. Esta tcnica, requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que van a realizar dicha evaluacin, as como la elaboracin de unas guas estructuradas en aquellas actividades o comportamientos a observar.
Simulaciones y pruebas profesionales, tambin conocidos
como Assesment Center son una herramienta de seleccin/evaluacin, basada en unos criterios objetivos o competencias definidas a priori, que permite evaluar el potencial de un grupo de personas.
Anlisis de adecuacin persona/puesto. Del anlisis de
ambos perfiles se puede obtener informacin relativa a los factores o competencias requeridas por el puesto y que la persona posee en un menos grado y de aqullos que la persona posee en un grado muy superior al requerido por el puesto de trabajo y que le podran permitir acceder a otros puestos dentro de la organizacin. 2. Matriz de gestin del talento
Es una herramienta que permite clasificar en distintos colectivos el
talento de la organizacin con el objeto de optimizar su gestin. Los ejes en los que se basa la matriz son:
Desempeo
Normalmente, se suelen tomar como referencia las
evaluaciones de desempeo de los ltimos 3 aos. Aunque este punto se tratar ms en detalle en el siguiente tema, bsicamente diremos que se trata de cuantificar dos parmetros crticos del trabajo del individuo: Objetivos cuantitativos. Por ejemplo, alcanzar un volumen de ventas de terminado. Objetivos cualitativos. Basado ms en cmo tenemos que alcanzar el objetivo. En este caso son las competencias las que definen el estndar de evaluacin de la persona. Siguiendo con el ejemplo anterior, no slo se trata de alcanzar una cifra de ventas determinada sino de hacerlo con unos comportamientos centrados en la orientacin al cliente, el trabajo en equipo,
En el ejemplo de la matriz son tres los niveles de
desempeo establecidos. En todo caso, cada empresa realizar esta escala segn las herramientas de evaluacin utilizadas y sus necesidades.
Potencial
Segn las necesidades de la organizacin (competencias, puestos
y competencias clave,) se realizan peridicamente una serie de pruebas que permiten su medicin como hemos visto en el apartado anterior. En el ejemplo de la matriz, se han definido tres niveles de la valoracin del potencial en base a las expectativas definidas. De este modo, se entiende que una persona que se encuentre en el nivel ms bajo, su potencial encaja en gran medida con el trabajo que desempea en la actualidad, es decir, su desarrollo profesional hacia otro puesto es poco probable. Si avanzamos al siguiente nivel de potencial, vemos que la persona tiene posibilidades a medio plazo de asumir otras funciones o responsabilidades si realiza las acciones de desarrollo necesarias. Por ltimo, el nivel ms avanzado de potencial nos informa que la persona por su perfil competencial, est capacitada para moverse o promocionar a otros puestos de la empresa en un corto espacio de tiempo. Es importante destacar que, una persona por encontrarse en el nivel ms bajo de potencial, no supone una condicin de inferioridad respecto a las dems siempre y cuando sus niveles de desempeo sean buenos. De hecho, esta informacin resulta muy relevante en el sentido de realizar el mximo esfuerzo de desarrollo en mejorar sus condiciones y su formacin en el puesto.
Segn este esquema conceptual de la matriz, nos puede aportar
informacin de inters en relacin con la ubicacin de las personas en los distintos cuadrantes:
1. Las personas ubicadas en este cuadrante normalmente
responden a los high potencial. Son personas que no slo estn capacitadas para superar los objetivos establecidos, sino que tambin poseen un talento emergente que todava no han podido desarrollar, pero que, segn las pruebas establecidas poseen claramente y les hace estar, por encima del perfil competencial requerido para su puesto.
5. Son personas a tener en cuenta dentro de los planes de
desarrollo a medio plazo, ya que demuestran haber cumplido con sus objetivos, pero a su vez denotan un talento potencial que habr que guiar y apoyar a travs de los planes individualizados de desarrollo.
2 y 4. Representan perfiles muy favorables al movimiento a
corto plazo, especialmente los del 4, ya que pueden suponen bajos resultados en el trabajo y problemas de motivacin que pueden llevar incluso a la persona a dejar la empresa.
7. Tambin son favorables al cambio en un medio plazo y
requieren mayores esfuerzos en acciones de desarrollo para mejorar sus resultados de desempeo. 8 y 6. Se debe incidir en la importancia de desarrollar el talento de las personas dentro de su puesto o funcin. Si no atendemos correctamente a estas necesidades de desarrollo podemos tambin tener problemas de falta de valoracin del talento ms experto (competencias tcnicas). Realizar grupos de experto que trabajen dentro de comunidades de mejores prcticas, apoyar con su experiencia a realizar acciones de formacin, realizar funciones de mentores respecto de las nuevas incorporaciones, pueden ser algunas medidas de desarrollo innovadoras que potencien el talento experto de este colectivo.
9. Si se mantienen en esta posicin estas personas son las
que se encuentran peor posicionadas, ya que no realizan su trabajo segn los objetivos definidos, ni poseen un potencial que posibilite cambios dentro de la organizacin. Por esta razn, este es el colectivo ms susceptible de salir de la empresa.
Segn los porcentajes en los que se distribuya las personas dentro de
la matriz nos dar una informacin relevante tanto para actualizar los planes de carrera, como para preparar los planes de desarrollo individualizado. Asimismo, representa un termmetro sobre el talento en nuestra empresa a medio plazo para ver si seremos capaces de afrontar los objetivos estratgicos de las empresas con nuestros propios recursos.
Por ltimo, en relacin con la identificacin y clasificacin del talento
en la organizacin se plantean las siguientes reflexiones:
Tanto las tcnicas de identificacin del talento, como la
propia matriz, no son ms que medios o herramientas para gestionar el talento de la organizacin, pero en ningn caso deben considerarse como el fin ltimo de un Plan de Desarrollo.
Los resultados que nos aportan son interesantes en la
medida que representan un input para la elaboracin de los planes de desarrollo individualizados, la planificacin de acciones de formacin y la adecuacin de la compensacin de las personas.
Es importante que todas las personas implicadas en el Plan
de Desarrollo conozcan tanto las pruebas de identificacin como los criterios de diseo de la matriz del talento. Tambin es relevante que conozcan su situacin en dicha matriz para tener unas expectativas de desarrollo que se ajusten a la realidad de la empresa.
Plan de desarrollo individual
Definicin del plan de carrera individual de la persona mediante la
estimacin de las posibles rutas profesionales que puede ser capaz de seguir en funcin del potencial identificado, de sus preferencias y de las expectativas de futuro que ofrece la empresa.
Si en la fase inicial se definieron de forma general los planes de
carrera dentro de la organizacin, en sta tiene lugar la implementacin y desarrollo los planes individualizados, realizando todas las actividades que fueron incluidas en el diseo del mismo. El principal objetivo de esta fase es aplicar el plan a cada colaborador con el fin de asegurar el correcto funcionamiento y xito del mismo.
Para cada programa se indicarn las personas responsables del
mismo y las fechas de cumplimiento de todas las acciones que se determinen. Asimismo, el plan deber ir acompaado por un plan de formacin individualizado que favorezca el desarrollo de los participantes en el plan. Como herramienta de apoyo para llevar a cabo el diseo del plan se deber tener en cuenta el anlisis de adecuacin persona/puesto de manera que, en funcin de una serie de competencias que tenga identificadas la organizacin se determine el nivel de cada una de ellas requerido por el puesto y el nivel que realmente poseen las personas. Teniendo ambos perfiles, es posible determinar a priori qu personas se adecuarn mejor a los puestos vacantes, es decir, qu personas poseen el perfil de competencias ms adecuado para el puesto a cubrir y qu acciones formativas ser necesario llevar a cabo para potenciar aquellas competencias requeridas por el puesto y que la persona no tiene suficientemente desarrolladas. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente forma:
RR.HH
Dar apoyo tcnico al sistema, aportar instrumentos,
conocimientos y tecnologa para asegurar que el sistema funciona tal y como se ha definido.
Sensibilizar, formar y adiestrar a la lnea de mando
implicada.
LNEA DE MANDO
Aplicar el plan que se determine para cada colaborador
dando su apoyo.
Actuar como entrenadores efectivos.
Formar y desarrollar a los elegidos en el puesto de trabajo,
delegando tareas y asignando responsabilidades.
EMPLEADOS
Asistir a las actividades formativas programadas.
Desarrollar en el nuevo puesto las habilidades, destrezas y
cono-cimientos requeridos
Otro punto importante a tener en cuenta en esta fase es el lograr el
compro-miso por parte del implicado. La empresa le facilitar toda la ayuda necesaria para garantizar su desarrollo y crecimiento real, pero la persona deber realizar todas las acciones que se hayan determinado dentro de dicho plan.
En esta fase se podrn utilizar las siguientes herramientas o tcnicas:
Formacin. Se trata, sin duda, es la ms importante de
todas ellas y va en-caminada a proporcionar a la persona las acciones formativas que resulten convenientes como consecuencia de la deteccin de necesidades. Estas acciones formativas lograrn una mayor adecuacin de la persona al puesto de trabajo ya que ir directamente encaminada a potenciar los conocimientos o habilidades en los cuales la persona no posee un nivel adecuado. Por ello, se deber definir un plan especfico de formacin en el cual se indiquen cursos, actividades, responsables y fechas.
Coaching. Mediante el coaching se lleva a cabo el
desarrollo personal y profesional del trabajador a travs de su actividad diaria. Mediante esta tcnica los empleados aprenden a detectar obstculos, resuelven problemas sin consultar, mejoran las relaciones internas, animan a la superacin personal y aumentan la productividad de la Organizacin. Para poder llevar a cabo el coaching es necesario u cambio cultural dentro de la organizacin que permita comprender, adaptar y compartir los nuevos mtodos de trabajo. El papel del superior jerrquico es de extrema importancia ya que su principal funcin ser la de estimular el desarrollo y aprendizaje de su equipo. Estar encargado de aplicar el plan que se haya determinado para cada colaborador, dando su apoyo y actuando como entrenador efectivo. Asimismo, ser quien sirva de intermediario entre el implicado y el departamento de RR.HH al informar en ambas direcciones de cmo va transcurriendo el plan de desarrollo. Como veremos en el siguiente tema, esta tcnica es aplicable al seguimiento de la evaluacin del desempeo.
Mentoring. Se trata de un proceso de apoyo continuo a las
personas que, dentro de la empresa, poseen un alto potencial intelectual y capacidad de trabajo y que la direccin pretende promover en el futuro a puestos directivos. La principal funcin del mentor es la de compartir su know how y experiencias ante diferentes asuntos y problemas.
Por ltimo, dentro de esta fase, podemos considerar algunas
reflexiones generales sobre el Plan de Desarrollo Individualizado: Al configurar los planes de desarrollo en la mayora de las empresas, surgen direcciones o unidades organizativas que, por los perfiles de sus personas, se convierte en reas cantera o reas destino dependiendo de si van a dar salidas profesionales a sus colaboradores o van a recibirlos. Es importante que, de cara al establecimiento de objetivos de los responsables de estas unidades, tengamos en cuenta esta situacin, ya que, si el desarrollo profesional y la movilidad representan una prioridad para la empresa, esta tendr que reflejarse de algn modo (en sus posibilidades de promocin, compensacin,) en valorar a aquellos que favorecen estos movimientos o a penalizar aquellos que los obstaculizan.
Si queremos que los planes de desarrollo individual
funcionen tenemos que hacer especial hincapi en el reparto de responsabilidades entre los distintos departamentos afectados. Aqu nuevamente, el papel de los responsables y mandos intermedios es vital para el xito de los mismos.
Es importante gestionar bien las expectativas de las
personas. Si no tenemos clara las posibilidades de una posible promocin, seamos transparentes con las personas. Si no actuamos de este modo, el efecto zanahoria genera efectos muy perjudiciales para todos y en especial, para la credibilidad del plan.
Por ltimo, las empresas no deben establecer Planes de
Desarrollo Individual ni para todos los puestos ni para todas las personas de la empresa. Lo normal es que se centre en aquellos puestos clave identificados en la planificacin estratgica de RRHH, as como en aquellas personas en las que se ha detectado un elevado potencial en las competencias requeridas en dichas posiciones.