Proceso de Vicerrectoría Académica UST.

Dirección de Desarrollo Curricular

evaluación de
desempeño en la
organización.
2020

Muñoz Peña, Andrés (2020).

Apunte docente: Comportamiento
del consumidor y cartera de clientes.
1
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1. CONCEPTUALIZACIÓN

“Evaluación del desempeño significa calificar el desempeño actual y/o anterior de un trabajador en
relación con sus estándares.”1 Esto quiere decir, que es un proceso que permite evaluar el desempeño
de los trabajadores, durante un periodo de tiempo que puede ser pasado o actual y comparar los
estándares alcanzados por los trabajadores con los estándares establecidos en los descriptores de
puestos de trabajo.

Por medio de este proceso las organizaciones validan que los trabajadores contratados, esto se
traduce en que; los trabajadores posean la idoneidad y calificación para el puesto de trabajo, que
tengan las habilidades y/o capacidades para alcanzar los objetivos planteados por la organización.

Fig.1.: Resultados de una gestión eficiente de los recursos humanos de la empresa

TRABAJADORES EMPRESA
ORGANIZACIÓN
CALIFICADOS Y COMPETITIVA EN
EFICAZ Y CON
CON ALTO EL MERCADO Y
UN ALTO
DESEMPEÑO QUE GENERA
DESEMPEÑO
RENTABILIDAD

También podríamos decir que es un proceso continuo y sistemático de estimación cuantitativa y

cualitativa del grado de eficacia, con el que las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y
responsabilidades de los puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos. 1

1. SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Las evaluaciones de desempeño están consideradas como procesos que proveen información para la
toma de decisiones en la empresa. Las organizaciones realizan evaluaciones de desempeño a sus
trabajadores en forma constante, cada cierto tiempo, con la finalidad de verificar si sus trabajadores
desempeñan sus funciones, según los estándares establecidos por la empresa en los descriptores de
puestos de trabajo.

Las evaluaciones de desempeño han existido siempre, desde el momento en que los hombres
trabajaban en grupos para cazar y cosechar, había seres humanos con mejor rendimiento que otros.

1
Dessler y Varela (2011), Capítulo 6 Administración y Evaluación del desempeño, La Administración de recursos humanos
enfoque Latinoamericano, Quinta Edición, México: Editorial Pearson.

2
Eran evaluados por sus mismos pares en la eficacia para cazar o la siembra y cosecha de alimentos,
los más hábiles obtenían más y mejores alimentos.

“En el siglo XV, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema de notas y calificaciones para medir el
potencial de sus jesuitas. En 1842, el Servicio Público Federal de los EE.UU., implementó un sistema
de informes anuales para evaluar el desempeño de los funcionarios. En 1880, el Ejército de EE.UU.
desarrollo su propio sistema de evaluaciones de desempeño. En 1918, la General Motors disponía ya
de un sistema de evaluación para sus ejecutivos. Después de la Segunda Guerra Mundial y la
necesidad de reactivar económicamente a los países, por medio de creación de fuentes de empleo,
se masificó la divulgación de este instrumento o proceso entre las organizaciones”. 2

“La organización internacional ISO, ha publicado en el año 2012 la Norma ISO 10667:2012, que
establece “Procedimientos y Métodos para la evaluación de personas en entornos laborales y
contextos internacionales (“Assessment service delivery_Procedures and methods to assess people
in work an organizational”) entrega lineamientos claros para las buenas prácticas en evaluaciones de
personas en contextos laborales. Tiene como objeto erradicar el altruismo y mala práctica en la
evaluación de las personas, grupos u organizaciones”.3

El uso de las TIC ha ayudado de cierta forma a simplificar el proceso dentro de las empresas,
permitiendo la aplicación y el análisis de resultados de forma más rápida y expedita.

2. ROL O FUNCIÓN DEL ÁREA DE RR.HH. EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO.

Generalmente la planeación, organización, dirección, control y retroalimentación de un sistema de

evaluación de desempeño es responsabilidad del área de RR.HH. Pero también en algunas ocasiones
las organizaciones externalizan el servicio a consultoras especialistas en el tema.

Del área de RR.HH. depende la elección del enfoque, del método o modelo y de las políticas que
regirán el proceso de evaluación de desempeño.

Algunas de las responsabilidades del área de RR.HH., son:

 Entregar apoyo metodológico a todos los implicados en el proceso de evaluación de

desempeño.

2
Chiavenato, I. (2000). Capítulo 9 Evaluación de Desempeño. Administración de Recursos Humanos. Colombia: Editorial
McGraw-Hill
3 https://www.normas-iso.com/iso-10667-una-herramienta-internacional-en-rrhh-2/
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 Capacitar a todos los involucrados, sobre el enfoque, métodos y/o modelos de evaluación de
desempeño empleados.

 Comunicar e informar sobre el grado de avance del proceso de evaluación de desempeño.

 Establecer mecanismos que permitan controlar el grado de avance del proceso, la metodología
empleada, las capacitaciones realizadas, etc. Estos mecanismos tienen como objetivo prevenir
inconvenientes y errores.

 Comunicar los resultados de las evaluaciones de desempeño a los trabajadores y los resultados
globales y segmentados por área a las respectivas jefaturas o gerencias.

2.1. ACTORES O PARTICIPES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

Evaluador o Comisiones evaluadoras: es la persona o grupo de personas (impar de 3 a 5 personas)

encargada de aplicar las evaluaciones de desempeño a un grupo de trabajadores. También son los
encargados de realizar la entrevista de evaluación y entregar los resultados de las evaluaciones a los
trabajadores.

Evaluado: es a quién se evalúa o la persona evaluada, a esta se le aplica el proceso de evaluación

y se mide su desempeño. Como es el objeto de la evaluación, tiene una participación en proponer
alternativas de mejora hacia el futuro.

Supervisor del evaluador o Comisiones de apelación: son el revisor en segunda instancia de las
evaluaciones y además actúan como mediadores en caso de desacuerdo por parte del evaluado. 4

3. FINALIDAD DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La finalidad esta asociada con los objetivos que se busca conseguir cuando una organización requiere
implementar un sistema de evaluación de desempeño. En la Figura 2, establece una serie de
finalidades del sistema. En general una organización puede buscarlas todas o sólo una, de ella
depende si quiere sacarle el máximo provecho al sistema de evaluación de desempeño.

Fig.2. Finalidad del sistema de evaluación de desempeño

4Rubió (2016), Capítulo 11 Evaluación del Desempeño, Recursos Humanos Dirección y gestión de
personas en las organizaciones, Barcelona España, Ediciones Octaedro, SL.
 Fuente: Chiavenato, I. (2000). Capítulo 9 Evaluación de Desempeño. Administración de
Recursos Humanos. Colombia: Editorial McGraw-Hill

Las evaluaciones de desempeño tienen como finalidad, proporcionar a la organización, a los

evaluados, a los evaluadores y en general a las personas que integran o forman parte de la
organización, una visión objetiva del desempeño de cada trabajador, estimando de forma tangible las
contribuciones que cada uno de ellos realiza a las funciones inherentes a sus puestos de trabajo.

4. BENEFICIOS DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

A continuación, mencionaremos algunos beneficios que genera el sistema de evaluación de

desempeño a las organizaciones y a los trabajadores:

 La pregunta es ¿Cómo podemos medir que los procesos de reclutamiento y selección

fueron exitosos?, bueno por medio de las evaluaciones de desempeño, un trabajador que es
evaluado de forma satisfactoria, después de ser reclutado y seleccionado, implica que los
procesos de atracción fueron eficientes al atraer candidatos calificados para los puestos de
trabajo.

 Por medio de los resultados de las evaluaciones de desempeño, se pueden detectar debilidades
en las competencias de los trabajadores, por lo tanto, estos resultados proporcionan información
para detectar necesidades de capacitación, y así establecer quienes son los trabajadores que
deberán ser capacitados y en que temáticas.
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 Con los resultados de las evaluaciones de desempeño, se puede realizar inventario de fortalezas
y debilidades de los trabajadores, que permita identificar las competencias individuales, que
puedan calificar para la asignación de otras funciones de mayor responsabilidad o complejidad.

 Con el inventario de fortalezas y debilidades del trabajador y al tener claro cuales son las reales
competencias de este, se puede utilizar la información para analizar la factibilidad de incluir al
trabajador en planes de desarrollo de carrera funcionaria.

 El proceso de evaluación de desempeño permite que los superiores conozcan las competencias
de sus trabajadores, permite incrementar la interacción entre ellos, la comunicación, en algunos
casos la confianza.

 Los trabajadores al conocer como son percibidos por sus superiores tienen la oportunidad de
mejorar su comportamiento y/o actuación.

 Le da la oportunidad al evaluado de mejorar su desempeño futuro.

 Permite establecer sistemas de compensaciones equitativos, basados en el merito y/o

desempeño de cada uno, por medio de compensaciones variables condicionadas al desempeño
obtenido durante un periodo de tiempo.

 Sirve para actualizar los descriptores de puestos de trabajo, en aspectos relacionados con:
funciones, responsabilidades y eso conlleva a actualizar los requerimientos necesarios para
cubrir el puesto de trabajo.

 Se pueden detectar problemas que no estén visibles, pero que si son latentes.

5. FACTORES QUE PUEDEN CAUSAR UN MAL DESEMPEÑO.

A continuación, abordaremos algunos factores que podría causar un mal desempeño en los
trabajadores, esto es importante de analizar, ya que podrían ser la causa de un bajo desempeño y de
una serie de problemas recurrentes en la empresa:

 Habilidades y capacidades para el puesto de trabajo: Cuando la habilidad y/o capacidad que
posee un trabajador es menor o inferior (sub calificado) que la habilidad o capacidad requerida
por el cargo (descriptor de cargos), se produce un desempeño deficiente.

 Problemas Psicológicos permanentes o temporales sin tratamiento: Si algún trabajador esta

padeciendo algún tipo de enfermedad psicológica, como; ansiedad, depresión, miedo, estrés,
etc., por razones económicas, laborales y/o familiares genera una perdida de concentración,
desgano o desmotivación en su trabajo mermando su desempeño.
 Motivación a los trabajadores: motivar a los trabajadores en su puesto de trabajo es uno de los
temas más discutidos en el área de recursos humanos. Para motivar a alguien primero hay que
determinar que lo motiva y esto quiere decir que necesidad insatisfecha tiene, esto se puede
hacer mediante encuestas de retroalimentación llamadas Mediciones de Clima Laboral, en base
a los resultados obtenidos en las encuestas de clima laboral, se puede modular un plan para
mantenerlos motivados. Estos planes pueden incluir una serie de elementos que van desde la
comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, resolución de conflicto, hasta planes de beneficios,
cambios en los contenidos de los puestos de trabajo, carrera funcionaria, capacitación, etc.

 Enfermedades físicas: dolores de cabeza, úlceras, presión alta, etc., también generan desgano,
falta de concentración, ausentismo, incremento en licencias médicas un proceso de
desintegración con el equipo donde trabaja y generando una baja en el desempeño.

 Grupos con subculturas fuertes. En algunas organizaciones existen pequeños grupos, pero con
una fuerte capacidad de influencia que producen una fuerte presión psicológica en los
trabajadores para mermar el logro de los objetivos. Esto genera una inercia de grupo que afecta
el desempeño de los trabajadores que integran el grupo y de aquellos que son influenciados por
el grupo.

 Problemas de infraestructura y/o equipos y/o TIC: el déficit de recursos o la mala calidad de
estos produce atrasos en el logro de los objetivos y en las funciones que realizan los trabajadores,
esto al final afecta la motivación hacia su trabajo y genera un déficit en el desempeño de los
trabajadores.

 Otros factores Internos: remuneraciones poco competitivas, inestabilidad laboral, tasa de

accidentabilidad alta en la empresa, horarios extenuantes, sobrecarga de trabajo, etc.

 Factores Externos: Tiempos de traslado, mala ubicación de la empresa, problemas de

delincuencia en el sector de la empresa, problemas sociales, etc.
6. ENFOQUES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

“El enfoque que adopta el sistema de evaluación de desempeño en las distintas organizaciones
depende de varios factores:

a) Los recursos financieros de la empresa, destinados planificar, organizar, dirigir y controlar el

sistema de evaluación del desempeño.
b) La calificación e idoneidad del personal responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar el
proceso de evaluación del desempeño.
c) La razón o causa, por la que se está implementado o aplicando un sistema de evaluación de
desempeño.
d) Que objetivos busca alcanzar la organización con la aplicación de evaluaciones de desempeño
periódicas.
e) El estilo de gestión de la organizacional si es clásico, situacional o por competencias.
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Existen distintos enfoques para evaluar el desempeño de los trabajadores: evaluaciones psicológicas
del trabajador, evaluaciones basados en los resultados obtenidos, evaluaciones basados en las
competencias de los trabajadores y enfoque mixto.

 Evaluación psicológica de la persona: son evaluaciones orientadas a determinar las

capacidades del trabajador y establecer su potencial hacia el futuro. Este tipo de evaluaciones se
utiliza cuando la organización aplica planes de desarrollo de carrera funcionaria. Las
evaluaciones psicológicas deben ser conducidas por psicólogos laborales. Cuando se trabaja con
este enfoque se utilizan los Assessment Center o centros de evaluación para poder realizar
simulaciones, juegos, observaciones, entrevistas a profundidad y así poder establecer los
aspectos de la personalidad y comportamientos del del trabajador que aportan a un buen
desempeño y los aspectos de la personalidad y comportamientos del trabajador que restan al
desempeño del trabajador.

 Evaluaciones basadas en los resultados obtenidos: se establecen de forma clara las

funciones del trabajador (descriptor de cargos), luego en relación con cada función se establecen
los resultados esperados al ejecutar dicha función. Esto se hace estableciendo objetivos claros,
que se puedan comprobar y que se puedan medir. Algunos dirán que este tipo de evaluaciones
sólo se puede aplicar a algunos puestos de trabajos, eso es falso, los objetivos se pueden aplicar
a cualquier tipología de puesto de trabajo y a cualquier nivel jerárquico.

 Evaluaciones basadas en las competencias: es un enfoque que permite identificar las

dimensiones de desempeño de un trabajador, se centra en determinar las características
observables que las personas aportan para desempeñar su puesto con éxito. (Gómez-Mejía L.,
2008)

 Enfoque mixto: evalúa a los trabajadores aplicando un enfoque psicológico y el basado en los
resultados, toma lo mejor de los dos primeros enfoques y los aplica en una organización.5

7. MODELOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

En la actualidad hay una gran cantidad de métodos o modelos de evaluación del desempeño humano
en las organizaciones. Es un desafío tratar de realizar una medición de desempeño a un gran número
de personas y que además estas evaluaciones sigan preceptos de equidad, honestidad y objetividad.
Hay organizaciones que externalizan el servicio (outsourcing) a una consultora y hay organizaciones
que elaboran sus propios modelos de evaluación de desempeño. Pero en la actualidad, cuales quiera
sea el método siempre estarán apoyados por TIC.

5Rubió (2016), Capítulo 11 Evaluación del Desempeño, Recursos Humanos Dirección y gestión de
personas en las organizaciones, Barcelona España, Ediciones Octaedro, SL.
A continuación, se abordarán algunos de los métodos más utilizados, denominados tradicionales, ya
que se aplican para evaluar el desempeño de un trabajador durante un periodo determinado. Se
evalúan acciones pasadas, con el objeto de que no se repitan los mismos errores en el futuro.

Estos métodos basan su evaluación en tres grupos de criterios de evaluación:

1. Habilidades y Capacidades: honestidad, puntualidad, capacidad de adaptación a nuevos
entornos, capacidad de analizar situaciones, capacidad de resolver problemas, capacidad
aprendizaje, etc.
2. Comportamientos: Creatividad, Organizado, Liderazgo, Trabajo en equipo, Cooperativo, etc.
3. Objetivos: calidad de trabajo, solución de conflictos, reducción de costos, reducción tasas de
accidentabilidad, cumplimiento de plazos, etc.

7.1. ESCALAS GRÁFICAS: Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.

Tabla 1. Ventajas y desventajas del método de escalas gráficas

Ventajas Desventajas
 Es fácil de comprender y aplicar.  No es flexible.
 Posibilita una visión integrada y resumida de los  Este sujeto a distorsiones e interferencias
factores de evaluación de desempeño. personales, estereotipan al empleado.
 No requiere de mucho trabajo.  Es rutinario y generalizado.
 Es más compleja en su elaboración.

Fig. 3. Modelo escala gráfica

Nombre Completo Trabajador:
Cargo: Área que pertenece:
Fecha de evaluación: Nombre evaluador
Escala de Evaluación
Criterios de Evaluación (capacidades) Excelente Bueno Regular Malo
4 3 2 0
Capacidad de resolución de conflictos
Capacidad de trabajo bajo presión
Capacidad de organización
Capacidad de comunicación verbal
Capacidad de comunicación escrita
Capacidad de escucha activa

7.2. LISTAS DE VERIFICACIÓN: el evaluador debe marcar aquellas declaraciones incluidas en una
lista. Las listas plantean frases favorables, desfavorables y neutras.

Tabla 2. Ventajas y desventajas del método de listas de verificación

Ventajas Desventajas
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 Trata de ser más objetivo.
 Requiere de una extensa participación de los
empleados.
 Se usa terminología clara, significativa y más
relacionada con el cargo.
 Se puede hacer una mala interpretación de los
enunciados por parte del evaluador.
 Las ponderaciones no son las correctas.

Fig. 4. Modelo de listas de verificación

Nombre Completo Trabajador:
Cargo: Área que pertenece:
Fecha de evaluación: Nombre evaluador
Escala de
Criterios de Evaluación (capacidades) Evaluación
SI NO
El trabajador es puntual
El trabajador tiene capacidad bajo presión
El trabajador es organizado en su trabajo
El trabajador tiene capacidad de comunicación verbal
El trabajador tiene capacidad de comunicación escrita
El trabajador tiene iniciativa

7.3. ESCALAS DE ELECCIÓN FORZADA: Estos métodos datan de la 2da Guerra Mundial. Evalúa el
desempeño de los individuos mediante frases descriptivas que indican desempeño.

Tabla 3. Ventajas y desventajas del método de escalas de elección forzada

Ventajas Desventajas
 Proporciona resultados más confiables y exentos  Su elaboración e implementación es compleja,
de influencias subjetivas y personales. Elimina el por lo cual, es caro.
efecto halo.  Es un método que discrimina y compara, no
 Su aplicación es simple y no requiere de entrega más información.
capacitación.  No reconoce diferencias individuales.

Fig. 5. Modelo de escalas de elección forzada

Nombre Completo Trabajador:
Cargo: Área que pertenece:
Fecha de evaluación: Nombre evaluador
A continuación, encontrará bloques de frases. Anote una (x) en la columna que tiene un signo (+) para
indicar cual frase define mejor el desempeño del trabajador y anote una (x) en la columna que tiene un
signo (-) para indicar cual frase es la que menos define el desempeño del trabajador.
Criterios de Evaluación (+) (-) Criterios de Evaluación (+) (-)
Productivo Es lento en su trabajo
 Es puntual No sigue instrucciones
Tiene dificultad para relacionarse Tiene capacidades para asumir
con otras personas más responsabilidad en su cargo.
Es muy organizado en su trabajo Nunca llega atrasado
Le gusta reclamar por todo No mide consecuencias

7.4. INCIDENTES CRÍTICOS: un incidente crítico muestra lo que el empleado ha hecho o dejado de
hacer.

Tabla 4. Ventajas y desventajas del método de incidentes críticos

Ventajas Desventajas
 Lleva un registro actualizado de los incidentes,  Si el supervisor registra un incidente y no lo
los cuales sirven de base para una evaluación comunica en forma inmediata al afectado, pierde
posterior. la efectividad de corregir conductas o de motivar.
 Es efectivo para obtener resultados al corto  Es tedioso, si el registro se hace en forma manual
plazo. o diaria.
 Se puede complementar con otros métodos.

Fig. 6. Modelo de incidentes críticos

Nombre Completo Trabajador:
Cargo: Área que pertenece:
Fecha de evaluación: Nombre evaluador
Instrucciones para el evaluador: registre los incidentes críticos positivos o negativos, que incidan en el
desempeño del trabajador, según cada categoría de criterio de evaluación.
1. Prevención de accidentes laborales
Fecha Incidente crítico negativo Fecha Incidente crítico negativo

2. Presentación Personal
Fecha Incidente crítico negativo Fecha Incidente crítico negativo

7.5. INVESTIGACIÓN DE CAMPO: es uno de los modelos o métodos más completos para evaluar
el desempeño de los trabajadores de una organización. Se basa en evaluar desde dos
perspectivas distintas. Un especialista en evaluación de desempeño (staff) y un superior
inmediato (línea), de forma conjunta por medio de entrevistas evalúan el desempeño de los
trabajadores.

Tabla 5. Ventajas y desventajas del método de investigación de campo

Ventajas Desventajas
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 Incluye la perspectiva del evaluador de línea y  Es un proceso que consume mucho tiempo y esto
staff. lo hace costoso.
 Permite planificar acciones para el futuro con el  El papel del evaluado se limita a responder las
objeto de mejorara el desempeño del trabajador, preguntas.
como: acciones de capacitación, asesorías, etc.
 Permite buscar a fondo las causas.

Fig. 7. Pauta Entrevista Investigación de Campo

Nombre Completo Trabajador:
Cargo: Área que pertenece:
Fecha de evaluación: Nombres de los evaluadores:
1. Enfocándonos en el desempeño del trabajador, durante este último año, su desempeño fue:
Excelente Bueno Regular Malo
Evaluación Inicial 2. ¿Por qué?
3. ¿Motivos?
4. ¿Se delegaron o asignaron responsabilidades nuevas al
trabajador?
Si es si, debe responder:
5. ¿Por qué debió asumir esas responsabilidades?
6. ¿Qué cualidades tiene el trabajador?
7. ¿Qué deficiencias tiene el el trabajador?
Análisis Complementario 8. ¿Qué tipo de apoyo recibió el trabajador?
9. ¿Cuáles fueron los resultados?
10. ¿Requiere capacitación? ¿En qué aspectos?
Planificación 11. ¿Qué aspectos de su desempeño puede destacar?
12. ¿Qué acciones de mejora propone para el trabajador?
Seguimiento 13. ¿Qué evaluación se adjudica el trabajador?
14. ¿Este desempeño obtenido es característico del trabajador?
15. ¿Se informó al trabajador de sus deficiencias?
16. ¿El trabajador le otorgaron oportunidades de mejora?
Fuente: Chiavenato, I. (2000). Capítulo 9 Evaluación de Desempeño. Administración de
Recursos Humanos. Colombia: Editorial McGraw-Hill

8. MODELOS MODERNOS O NO TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Estos modelos nacen bajo la perspectiva de quebrantar la poca capacidad de adaptarse a los cambios
de los modelos tradicionales. Los modelos del método moderno parten desde una visión más integrista
y con mayor capacidad de adaptarse a los cambios sociales del entorno. Su finalidad es tratar de crear
metodologías proactivas, que tratan de proyectar el desempeño futuro de los trabajadores, esto quiere
decir que generan planes de acción que desarrolle competencias e inhiba comportamientos
indeseados, no evalúan comportamientos pasados proyectan desempeño futuro.
8.1. AUTOEVALUACIONES: los trabajadores se evalúan a sí mismos, esto crea una mayor
conciencia del trabajador de sus debilidades y fortalezas, esta conciencia permite que el
trabajador participe de mejor forma en la planificación de su desarrollo personal. El principal
problema de las autoevaluaciones, es la falta de objetividad en calificarse, por lo general tienden
a beneficiarse o castigarse en demasía.

8.2. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS (EPO): este modelo nace de la Administración por Objetivos o
APO, en general los cambios son significativos entre el modelo antiguo y el modelo nuevo. La
antigua APO era una imposición traumática que el trabajador debía cumplir. En la actualidad la
EPO difiere de su antecesora, ya que los objetivos son fijados de forma participativa entre el
trabajador y su superior, además estos son flexibles y permeables a los cambios que puedan ir
ocurriendo.

Fig. 8. Pauta de evaluación por objetivos

Nombre Completo Trabajador:
Cargo: Área que pertenece:
Fecha de evaluación: Nombres de los evaluadores:
Objetivos Porcentaje alcanzado % de brecha entre el
objetivo
1. Ordenar y actualizar un 80% de la 60% -20%
documentación laboral de los trabajadores,
antes del 30 de abril.
2. Disminuir un 30% de las reclamaciones por 50% +20%
pago erróneo en las liquidaciones de
puestos de trabajo.

8.3. ASSESSMENT CENTER O CENTROS DE EVALUACIÓN: aunque en un comienzo nacieron

como centros de evaluación de desempeño para gerentes, en la actualidad se utilizan para
evaluar las capacidades de los candidatos a gerentes. La técnica consiste básicamente en tomar
a un grupo de personas, no mas de 10, y llevarlos durante 2 a 3 días a un centro de evaluación,
por lo general un hotel, en donde son sometidos a distintos exámenes, pruebas, simulaciones,
juegos de roles. Todo el proceso es registrado por observadores que califican el desempeño de
los trabajadores.

8.4. FEEDBACK O EVALUACIÓN EN 360°: es un tipo de evaluación que permite tener una
perspectiva completa del desempeño del trabajador, mirado desde el punto de vista de los jefes,
pares, subalternos, autoevaluaciones, clientes internos y clientes externos. Para que este método
sea menos engorroso es importante que se utilicen herramientas TIC para su implementación.
La principal ventaja es que permite detectar fortalezas y debilidades no vistas desde una sola
perspectiva. Con esta información y algunas sesiones de coaching, es posible construir un plan
de desarrollo personal que identifique acciones de mejora basado en las competencias que posee
y las que quiere desarrollar.

Fig. 9. Esquema de Evaluación en 360°

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Clientes
Autoevaluación Pares
Internos o
Externos
360°
Subalterno
s

8.5. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN: es crucial en cualquier proceso de evaluación de desempeño,

ya que este proceso permite el intercambio de información sobre su desempeño, entre el
evaluador y el evaluado. El objetivo es establecer con el evaluado, planes de mejora de
desempeño.
La entrevista, se estructura en tres fases:
Fig. 10. Etapas base de una entrevista de evaluación
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9. BIBLIOGRAFIA

Dessler y Varela (2011), Capítulo 6 Administración y Evaluación del desempeño, La

Administración de recursos humanos enfoque Latinoamericano, Quinta Edición, México:
Editorial Pearson.

Chiavenato, I. (2000). Capítulo 9 Evaluación de Desempeño. Administración de Recursos

Humanos. Colombia: Editorial McGraw-Hill.

Rubió (2016), Capítulo 11 Evaluación del Desempeño, Recursos Humanos Dirección y gestión
de personas en las organizaciones, Barcelona España, Ediciones Octaedro, SL.

Chiavenato, I. (2009), Capítulo 8 Evaluación del Desempeño, Gestión del Talento Humano,
México, McGrawHill Educación.

Gómez-Mejía Balkin and Cardy (2008), Capítulo 11 Premiar al desempeño, Gestión de

Recursos Humanos, Madrid, Pearson Educación S.A.

Ruiz Otero E. Gago García M. García Leal C. and López Barra S. (2013), Capítulo 12 La
evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo, Recursos Humanos y Responsabilidad
Social Corporativa, Madrid, McGrawHill Educación.

Puchol 82005), Capitulo Séptimo La Evaluación del Desempeño, Dirección y Gestión de

Recursos Humanos, Madrid, Ediciones Díaz de Santos.

Rodriguez-Serrano (2004), El modelo de gestión de recursos humanos, Capítulo IV Gestión

de personas y desarrollo personal, Barcelona, Editorial Eureca Media, SL.
600 444 4444
www.santotomas.cl