Jornada Laboral 4 Días UK

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
LOS RESULTADOS
ESTAN EN:
EL REINO UNIDO
CUATRO DÍAS
SEMANA PILOTO
febrero 2023
Autores
equipo de autonomía
kyle lewis
Will Stronge
Jack Kellam
lukas kikuchi
Equipo de investigación cuantitativa
Prof. Juliet Schor, Boston College

Prof. Wen Fan, Boston College Prof.
Orla Kelly, University College Dublin
Guolin Gu, Universidad de Boston
Equipo de investigación cualitativa
Dr. David Frayne - Universidad de Cambridge Prof.

Brendan Burchell - Universidad de Cambridge Niamh
Bridson Hubbard - Universidad de Cambridge
Jon White - Universidad de Cambridge Dr.
Daiga Kamarāde - Universidad de Salford
Francisca Mullens - Vrije Universiteit Brussel
Autonomy es una organización de investigación independiente que crea datos

herramientas impulsadas e investigación para la planificación económica sostenible.
Publicado 2023 por © Autonomy
Autonomy Research Ltd

cranbourne
camino de pilcot
Pueblo de Crookham
hampshire
GU51 5UR
Este proyecto fue apoyado parcialmente por Barry Amiel & Norman Melburn
Foundation. La vertiente cualitativa de este proyecto fue apoyada en parte por
financiación de la Universidad de Cambridge, así como del Consejo de Investigación
Económica y Social del Reino Unido [número de subvención ES/S012532/1], como parte
del Centro de Investigación Digital Futures at Work (Digit). Este apoyo es agradecido
admitido.
CONTENIDO
4
Resumen ejecutivo
8 14
Introducción Formato de prueba
26
Hallazgos de datos de la empresa
31 49
Hallazgos de datos de empleados Perspectivas desde el taller
66
Conclusiones
EJECUTIVO
RESUMEN
Autonomía El programa piloto de la semana de cuatro días del Reino Unido 5
RESUMEN EJECUTIVO
Este informe detalla los hallazgos completos de la prueba de semana laboral de

cuatro días más grande del mundo hasta la fecha, que comprende 61 empresas y
alrededor de 2900 trabajadores, que tuvo lugar en el Reino Unido de junio a
diciembre de 2022.
El diseño de la prueba involucró dos meses de preparación

para los participantes, con talleres, entrenamiento, tutoría y
apoyo entre pares, aprovechando la experiencia de empresas
que ya habían pasado a una semana laboral más corta, así
como organizaciones líderes en investigación y consultoría.
Las empresas, que incluían una variedad de organizaciones de diversos

sectores y tamaños, no estaban obligadas a implementar de manera
rígida un tipo particular de reducción del tiempo de trabajo o semana de
cuatro días, siempre que el pago se mantuviera al 100 % y los
empleados tuvieran una reducción 'significativa'. en tiempo de trabajo.
Resistiendo la idea de que la semana de cuatro días debe ser 'talla

única', cada compañía diseñó una política adaptada a su industria
particular, desafíos organizacionales, estructuras departamentales
y cultura de trabajo. Por lo tanto, se desarrolló una gama de
semanas de cuatro días, desde modelos clásicos de 'viernes libres'
hasta estructuras 'escalonadas', 'descentralizadas', 'anualizadas' y
'condicionales'.
Los resultados del informe se basan en datos administrativos de las

empresas, datos de encuestas de los empleados, junto con una
serie de entrevistas realizadas durante el período piloto,
proporcionando puntos de medición al principio, a la mitad y al final
de la prueba.
El juicio fue un éxito rotundo. De las 61 empresas que

participaron, 56 continúan con la semana de cuatro días
(92%), y 18 confirman que la política es un cambio
permanente.
Algunos de los beneficios más extensos de la jornada laboral más corta

se encontraron en el bienestar de los empleados. Los datos de 'antes y
después' muestran que el 39% de los empleados estaban menos
estresados y el 71% tenía niveles reducidos de agotamiento al final de
la prueba. Asimismo, los niveles de ansiedad, fatiga y problemas de
sueño disminuyeron, mientras que la salud mental y física mejoraron.
Las medidas de equilibrio entre el trabajo y la vida también mejoraron

durante el período de prueba. A los empleados también les resultó
más fácil equilibrar su trabajo con los compromisos familiares y
sociales (para el 54 %, era más fácil equilibrar el trabajo con las tareas
del hogar) y los empleados también estaban más satisfechos con las
finanzas de su hogar, las relaciones y la forma en que se administraba
su tiempo.
El 60% de los empleados encontró una mayor capacidad para combinar el

trabajo remunerado con las responsabilidades de cuidado, y el 62% informó
que era más fácil combinar el trabajo con la vida social.
Sin embargo, otras métricas comerciales clave también mostraron signos

de efectos positivos por la reducción de las horas de trabajo. Los ingresos
de las empresas, por ejemplo, se mantuvieron prácticamente iguales
durante el período de prueba, aumentando un 1,4 % en promedio,
ponderado por el tamaño de la empresa, en todas las organizaciones
encuestadas. En comparación con un período similar de años anteriores,
las organizaciones informaron aumentos de ingresos del 35% en
promedio, lo que indica un crecimiento saludable durante este período de
reducción del tiempo de trabajo.
El número de empleados que abandonaron las empresas participantes

disminuyó significativamente, cayendo un 57 % durante el período de
prueba.
Para muchos, los efectos positivos de una semana de cuatro días

valían más que su peso en dinero. El 15% de los empleados dijo que
ninguna cantidad de dinero los induciría a aceptar un horario de
cinco días en lugar de la semana de cuatro días a la que ahora
estaban acostumbrados.
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
INVESTIGACIÓN Y PRÁCTICA
En los últimos cinco años, la semana de cuatro días ha experimentado un viaje increíble desde la
periferia hasta la corriente principal, emergiendo como una de las políticas laborales más
emocionantes adoptadas por organizaciones de todo el mundo. La idea central, acortar las horas
de trabajo sin pérdida de salario, podría haber chocado alguna vez con la sabiduría recibida de la
cultura dominante del agotamiento: quetrabajar más = trabajar mejor– pero tras el éxito de los
planes piloto en todo el mundo, la investigación abrumadoramente positiva y los cambios sociales
impulsados por Covid, la reducción del tiempo de trabajo parece un enfoque cada vez más de
"sentido común" para el mundo del trabajo. Frustrados por el mal equilibrio entre el trabajo y la
vida personal, y más acostumbrados a los patrones de trabajo flexibles provocados por la
pandemia, para muchos, la semana de cuatro días solo se ha convertido en una perspectiva más
popular y atractiva.1
Sin embargo, un avance igualmente significativo ha sido el cambio de la semana de cuatro días de una
política considerada deseable a otra que parece eminentementerealizable también. A medida que se han
ampliado las voces de apoyo, los programas de investigación y los profesionales sobre el terreno, un
futuro en el que podríamostodotrabajar menos ha comenzado a parecer cada vez más creíble. Una serie
de factores interrelacionados están desarmando el escepticismo y haciendo que la semana laboral más
corta pase de ser un ideal atractivo, aunque abstracto, a una alternativa plausible y realizable en toda la
economía.
1 Suvation (2022) 'Encuesta: los votantes en la 'pared roja' se sientan detrás de la semana laboral de cuatro días' Disponible en:https://
www.survation.com/poll-voters-in-red-wall-seats-back-four-day-working-week/
En primer lugar, en los últimos años se ha visto ampliada considerablemente la base de investigación
sobre la reducción del tiempo de trabajo. Solo en el Reino Unido, grupos de expertos como New
Economics Foundation, Women's Budget Group y el Institute for Public Policy Research han producido
proyectos de investigación y resúmenes de políticas sobre los beneficios y la viabilidad de las políticas de
jornada laboral más corta.2Henley Business School, mientras tanto, también ha escrito una serie de
artículos útiles centrados en los negocios sobre productividad y métricas asociadas.3Autonomía,
especialistas en el tema, han apoyado a los gobiernos regionales en la elaboración de la política de cuatro
días laborables;4ha sido comisionado por el Comisionado de Generaciones Futuras de Gales para analizar
los impactos sociales y económicos potenciales de la política;5y publicó los resultados de la prueba de
menor duración en el sector público de Islandia.6La conveniencia económicay factibilidadde la semana de
cuatro días, desde la asequibilidad de las transiciones 'de la noche a la mañana',7a paquetes de
financiación para la implementación en el sector público y más allá8– ahora se encuentra sobre una base
mucho más segura.
En segundo lugar, un aumento en el número de voces públicas que respaldan la jornada laboral
más corta ha ayudado a generar confianza y visibilidad. Desde la cobertura de la prensa y las redes
sociales obtenida por grupos como la Campaña de la Semana de 4 Días, que permite que las
historias de éxito de la política hablen, hasta la cooperación internacional facilitada por iniciativas
como la Red Europea de Tiempo de Trabajo y los florecientes grupos de campañas nacionales, que
se extienden desde Gales a Irlanda, EE. UU. y Alemania: se ha unido un amplio 'movimiento' para
dar un impulso significativo a la semana de cuatro días. Sindicatos como el Sindicato de
Trabajadores de la Comunicación (CWU) y PCS Escocia han iniciado campañas de jornadas laborales
más cortas, en algunos casos negociando con éxito jornadas laborales más cortas para sus
miembros, mientras que políticos de todo el sistema de partidos del Reino Unido han respaldado la
política en las cámaras de debate de todo el país.
2 NEF (2020) 'Recuperar el tiempo perdido'. Disponible en:https://neweconomics.org/2020/06/making-

hasta-por-el-tiempo-perdido ; GBM (2022) 'Una semana laboral más corta podría ayudar a cerrar la brecha salarial de género'.
Disponible en:https://wbg.org.uk/media/shorter-working-week-feminist-green-new-deal/ ; IPPR (2021) 'Tiempos de cambio: El
futuro del tiempo de trabajo en Escocia'. Disponible en:https://www.ippr.org/research/publications/cambiando-los-tiempos
3 Henley Business School (2022) 'La semana de cuatro días: La pandemia y la evolución del trabajo
flexible'. Disponible en:https://www.henley.ac.uk/news/2022/the-pandemic-has-made-a-four-day-working-
week-more-attractive-to-workers-and-businesses-study-finds
4 Autonomía (2019) 'El Futuro del Trabajo y las Políticas de Empleo en la Comunitat Valenciana'.
Disponible en:https://autonomy.work/portfolio/valencia/
5 Autonomy (2022) 'Un futuro adecuado para Gales: una semana laboral más corta para todos'. Disponible en:
https://autonomy.work/portfolio/a-future-fit-for-wales-a-sww-for-all/
6 Autonomy (2021) 'Going Public: El viaje de Islandia hacia una semana laboral más corta'. Disponible en:
https://autonomy.work/portfolio/icelandsww/
7 Autonomía (2020) 'El día después de mañana: pruebas de estrés, asequibilidad y la hoja de ruta hacia la semana
de cuatro días'. Disponible en:https://autonomy.work/portfolio/dat/
8 Autonomy (2020) 'Sector público como pionero: semanas laborales más cortas como el nuevo estándar de oro'.
Disponible en:https://autonomy.work/portfolio/publicsectorpioneer/
Recientemente se discutió en la Cámara de los Comunes un proyecto de ley de la regla de los diez
minutos que legisla para una semana de cuatro días.9el Comité de Peticiones de Welsh Senedd ha
respaldado un juicio del sector público,10mientras que el gobierno escocés se ha comprometido
directamente a apoyar esquemas piloto de reducción de horas en el país.11Junto con más experimentos
ambiciosos de reducción del tiempo de trabajo en toda Europa, uno nunca está demasiado lejos de
escuchar una voz que hable sobre los beneficios de una semana laboral más corta.12
Finalmente, los últimos años han sido más notables por la expansión de las pruebas del
sector privado y del tercer sector, que han ayudado a cimentar el 'caso de negocios' para
reducir la jornada laboral. Tras los notables pilotos realizados por Microsoft en Japón y
Unilever en Nueva Zelanda,13Además de las pruebas destacadas del sector público en
Islandia, cada vez más organizaciones han tratado de probar una semana laboral más corta,
ya sea individualmente o como parte de pruebas coordinadas y respaldadas. A fines de 2022,
4 Day Week Global publicó los resultados de un gran programa piloto coordinado de 6 meses
con 33 empresas participantes en los EE. UU. e Irlanda, y encontró resultados alentadores en
todas las métricas rastreadas.14
Este año, el gobierno de Valencia, España, también comenzó a reclutar para un piloto regional de
reducción de horas en el sector privado, derivado del trabajo completado con Autonomy en 2019-20.15
Mientras tanto, en el Reino Unido, los empleadores más grandes como Awin y Atom Bank han probado e
implementado con éxito una semana de cuatro días, actuando como los miembros más destacados de
una tendencia que hizo que la Campaña de la Semana de 4 Días del Reino Unido acreditara a más de 115
empleadores oficiales de semana de cuatro días por principios de 2023.dieciséis
9 Peter Dowd MP (2022) 'Una semana de cuatro días ya está cambiando vidas británicas: mi nuevo proyecto de ley podría
hazlo abierto a todos'.El guardián. Disponible en:https://www.theguardian.com/commentisfree/2022/oct/
17/four-day-week-british-new-bill-workers-businesses
10 Senedd Cymru (2023) 'El comité pide una semana laboral piloto de cuatro días en Gales'. Disponible en:
https://senedd.wales/senedd-now/news/petition-committee-calls-for-four-day-working-week-pilot-in-wales/
11 Xander Richards (2021) 'Nicola Sturgeon dice que SNP financiará un piloto de semana laboral de cuatro
días en Escocia'.El Nacional. Disponible en:https://www.thenational.scot/news/19236021.nicola-sturgeon-sayssnp-
will-fund-four-day-working-week-pilot-scotland/
12 Véase Ashifa Kassam (2021) 'España lanzará prueba de semana laboral de cuatro días'El guardián. Disponible en:
https://www.theguardian.com/world/2021/mar/15/spain-to-launch-trial-of-four-day-workingweek ; James Badcock (2022) 'Se
establece un juicio de cuatro días para Portugal después de que el partido de izquierda gobernante gane las elecciones
anticipadas',El Telégrafo. Disponible en:https://www.telegraph.co.uk/world-news/2022/01/31/portugalcould-bring-four-day-
week-ruling-socialist-party-wins/
13 Kari Paul (2019) 'Microsoft Japan probó una semana laboral de cuatro días y la productividad aumentó en un
40 %',El guardián. Disponible en:https://www.theguardian.com/technology/2019/nov/04/microsoftjapan-four-day-
work-week-productivity ; Ainsley Thomson (2022) 'Unilever amplía el piloto de semana laboral de cuatro días a
Australia después del piloto de Nueva Zelanda',Bloomberg. Disponible en:https://www.bloomberg.com/news/articles/
2022-11-01/unilever-expands-four-day-work-week-to-australia-after-nz-pilot
14 4 Day Week Global (2022) 'Evaluación de pruebas globales de tiempo de trabajo reducido sin reducción de
salario'. Disponible en:https://www.4dayweek.com/us-irlanda-resultados
15 C. Aparicio (2022) 'València probará en abril la jornada laboral de cuatro días a la
semana',La Razón. Disponible en:https://www.larazon.es/comunidad-valenciana/valencia/20220914/
djt6zdfdlvdd7hslgnpppi7q5q.html
dieciséis Jasper Jolly (2022) 'Cien empresas del Reino Unido se inscriben en una semana de cuatro días sin pérdida de
salario',El guardián. Disponible en:https://www.theguardian.com/business/2022/nov/27/a-hundred-uk-companies-sign-up-
for-four-day-week-with-no-loss-of-pay
El presente estudio busca agregar a estas tres tendencias. Es una evaluación integral
de la prueba coordinada de cuatro días a la semana más grande del mundo hasta la
fecha, que involucra a más de 60 empresas y aproximadamente 2900 empleados,
organizada por una variedad de actores y defensores destacados, y profundiza en los
detalles del impacto y la implementación. Basándose en métodos similares al ensayo
internacional reciente de 4 Day Week Global, complementado con entrevistas al
personal que brindan un sentido aún más rico de la experiencia de la semana de
cuatro días, el análisis contenido en este documento nos deja con evidencia más sólida
que nunca sobre la mejor manera de reducir el tiempo de trabajo. horas una realidad.
Dotado de un conjunto de datos cada vez mayor de organizaciones de semana de
cuatro días, de sectores y tamaños cada vez más diversos,
Las siguientes páginas presentan los hallazgos del ensayo y son el producto conjunto
de los equipos de investigación de Boston College, la Universidad de Cambridge y
Autonomy; la sección a continuación detalla el equipo colaborativo del ensayo con
mayor detalle.
En primer lugar, el informe establece las metodologías y formas de recopilación de datos empleadas en
el curso de la investigación del ensayo, presenta los componentes clave del diseño del ensayo de cuatro
días a la semana y ofrece un desglose de las organizaciones participantes. Luego pasamos a un análisis
de los datos recopilados en el transcurso de la prueba: primero, observamos las métricas clave en el
desempeño de la empresa, como los ingresos y la rotación del personal, antes de pasar a los datos
centrados en los empleados, incluidos la salud, el bienestar y el trabajo. -Balance de vida.
Finalmente, y como una adición importante a gran parte de la investigación anterior de prueba de
cuatro días a la semana, ofrecemos una variedad de 'perspectivas del taller', aprovechando extensos
datos de entrevistas de participantes de prueba, personal y gerentes por igual. Incluimos estudios de
casos enfocados que resaltan ejemplos destacados de prácticas diferentes en las empresas de cuatro
días a la semana, que muestran cómo los participantes, en sus propias palabras, abordaron los desafíos,
percibieron los impactos y reflexionaron sobre la experiencia de la prueba.
EL EQUIPO COLABORATIVO
La coordinación de la prueba de cuatro días a la semana más grande del mundo, con múltiples
organizaciones, se basó en la colaboración de una serie de actores, cada uno de los cuales ofreció su
propia pericia y experiencia.
Desde 2018,Autonomía–una organización de investigación centrada en el futuro del trabajo

– ha estado trabajando con empresas, organizaciones benéficas y organizaciones públicas para
ofrecer programas piloto de reducción del tiempo de trabajo, evaluando el desempeño y la
experiencia del personal de principio a fin. Junto con su práctica de consultoría, Autonomy también
ha publicado una amplia investigación sobre jornadas laborales más cortas: desde la asequibilidad
empresarial hasta la implementación en el sector público y planes piloto exitosos en Islandia.
Semana de 4 Días Globales una comunidad sin fines de lucro establecida por Andrew
Barnes y Charlotte Lockhart para proporcionar una plataforma para personas de ideas
afines interesadas en apoyar la idea de la semana de cuatro días como parte del futuro del
trabajo. Formados luego del exitoso despliegue de una semana de cuatro días dentro de
su firma Perpetual Guardian, han supervisado pilotos en América del Norte, Irlanda,
Australasia y luego de este estudio, junto con Autonomy y 4 Day Week Campaign, también
en el Reino Unido. Tienen planes para iniciativas similares en otras partes del mundo en
este espacio en constante expansión, con nuevos pilotos en Europa, Sudáfrica, Australasia
y Brasil que se lanzarán este año. En 2023 formaron una sociedad con Alex Soojung-Kim
Pang para seguir desarrollando su consultoría global y ampliar su investigación.
el Reino UnidoCampaña Semanal de 4 Díases posiblemente el más activo y exitoso de su tipo. Solo
en los últimos dos años, han acreditado a más de 115 empresas y organizaciones del Reino Unido
como empleadores de cuatro días a la semana, trabajaron con el Consejo del Distrito de South
Cambridgeshire en el primer piloto de la Autoridad Local, lanzaron una petición que respalda la
política firmada por más de 130,000 personas, y regularmente llenó las ondas de radio con historias
sobre los beneficios de una semana de cuatro días.
Prof. Julieta Schortiene su sede en Boston College y ha estado investigando y escribiendo sobre
el tema de la reducción de horas y el exceso de trabajo durante décadas, donde su Americano
con exceso de trabajo(1991) sigue siendo un texto histórico. Más recientemente, su charla TED
de 2022 que expone el caso de una semana de cuatro días ha sido vista más de 2 millones de
veces. Su equipo en la universidad de Boston fue responsable de recopilar, procesar y ayudar a
analizar los datos de la encuesta de la empresa y los empleados.
Dr. David Frayne y Prof. Brendan Burchell-quienes dirigieron el equipo de investigación cualitativa
del ensayo, tienen su sede en la Universidad de Cambridge y ambos ofrecen una amplia
experiencia académica en cuestiones de tiempo de trabajo. El Prof. Burchell ha publicado
extensamente sobre la intensificación del trabajo y los efectos de las experiencias del mercado
laboral en el bienestar psicológico, mientras que el Dr. Frayne ha trabajado durante más de diez
años desarrollando perspectivas teóricas y políticas sobre el futuro del trabajo y el bienestar.
David y Brendan supervisaron las entrevistas para el estudio.
ENSAYO
FORMATO
ENSAYO
FORMATO
A principios de 2022, 4 Day Week Campaign, 4 Day Week Global y Autonomy

comenzaron a reclutar empresas y organizaciones sin fines de lucro para participar
en una prueba de seis meses.
El diseño de la prueba involucró dos meses de preparación, con talleres, entrenamiento,

tutoría y apoyo entre pares, aprovechando la experiencia de aquellos que ya habían
implementado semanas de cuatro días en sus propias empresas y de personas que
ayudaron a las empresas a cambiar a jornadas laborales más cortas. . Se pidió a las
organizaciones participantes que hicieran una pequeña donación para ayudar a sufragar los
costos de ejecución de los ensayos. Además del apoyo con la preparación, los ensayos
ofrecieron apoyo a la investigación, realizada por investigadores académicos
independientes del Boston College, la Universidad de Cambridge y Autonomy.
DATOS RECOPILADOS
La investigación analizó datos de dos partes: datos administrativos de empresas y

datos de encuestas de empleados.17Para ambos tipos de datos, empleamos una
metodología previa y posterior. En la fase previa a la prueba, las empresas
completaron una encuesta de "incorporación" con detalles básicos sobre ellas mismas
y proporcionaron datos de seis meses para compararlos con los datos
correspondientes recopilados durante la prueba de seis meses. Una vez que comenzó
la prueba, las empresas proporcionaron datos mensuales sobre un pequeño conjunto
de métricas comunes (ingresos, ausentismo, renuncias y nuevas contrataciones) más
dos métricas personalizadas opcionales de su elección. La ausencia de productividad y
otras métricas de rendimiento en el conjunto común se debió a que las organizaciones
en la prueba varían considerablemente en el tipo de datos que recopilan en el curso
normal de la operación comercial. De las 61 organizaciones que participaron en la
prueba, entre 44 y 51 proporcionaron datos de encuestas para el análisis de
desempeño de este informe.
17 Todos los protocolos de investigación fueron aprobados por los comités de ética pertinentes de cada universidad y
organización.
Autonomía El programa piloto de la semana de cuatro días del Reino Unido dieciséis
Las encuestas de los empleados se completaron en tres puntos: inmediatamente antes de que
comenzara la prueba (línea de base), a la mitad de la prueba (punto medio) y al final de la prueba
(punto final).
La encuesta se administró a través de Qualtrix y el equipo de investigación de Boston College se

comunicó con los empleados directamente por correo electrónico utilizando las listas de direcciones
proporcionadas por las organizaciones participantes. Esta separación entre la administración de la
encuesta y el empleador es una parte importante de la metodología de investigación: al asegurarles
a los empleados que sus respuestas son confidenciales y no estarán disponibles para sus
empleadores, podemos recopilar mejor información honesta y precisa. Solo las empresas con
suficientes empleados para garantizar la confidencialidad de las respuestas reciben los resultados
de la encuesta, y solo en forma agregada.
Las encuestas de los empleados al inicio y al final incluyen preguntas que cubren la experiencia
laboral, el bienestar, la familia y la vida personal. La encuesta de punto medio es mucho más corta
e incluye un pequeño conjunto de preguntas de bienestar, además de un diario de tiempo que
pregunta a los encuestados cómo pasaron su último día libre. Cuando estuvo disponible, utilizamos
escalas validadas académicamente existentes para medir el bienestar, la situación laboral y otros
resultados. En otros casos, creamos nuestras propias preguntas.
Para el diario del tiempo, nos basamos en los 25 códigos de actividad armonizados establecidos en la guía del
usuario del Estudio multinacional de uso del tiempo (MTUS). Adaptamos ligeramente estas actividades para
satisfacer nuestras necesidades de investigación, por ejemplo, dividiendo la actividad de "trabajo remunerado"
en "trabajo remunerado principal" y "otro trabajo remunerado" y agregando una actividad de "tránsito" entre
otras actividades.
DATOS DE LA ENTREVISTA
El equipo de investigación de la Universidad de Cambridge llevó a cabo entrevistas a los empleados

para complementar y contextualizar los datos de la encuesta. Antes de que comenzara el piloto en
junio de 2022, los investigadores crearon una muestra selectiva que incluía una variedad de
industrias. Luego, se contactó a un contacto clave en cada una de las empresas seleccionadas con
una invitación para que se inscribiera en el capítulo de entrevistas de la investigación piloto. Las
empresas que dieron su consentimiento participaron en uno o más de los siguientes compromisos,
según su disponibilidad.
Entrevista previa al piloto con un miembro senior del personal (generalmente el director ejecutivo).
Entrevistas a mitad del piloto con una selección de miembros individuales del personal.18
Entrevista al final de la prueba piloto con un miembro senior del personal (generalmente el director ejecutivo).19
18 En los casos en que una gran cantidad de personal de una empresa en particular se ofreció como voluntario para una entrevista,
los investigadores priorizaron incluir una mezcla de roles y niveles de antigüedad.
19 Se invitó al personal superior a una entrevista de punto final si ya habían participado en un pre-piloto
entrevista.
Se realizaron 58 entrevistas durante el período piloto, con una duración aproximada de una
hora cada una. Estos cubrieron una extensión de 23 empresas, incluida la representación de la
fabricación, la hospitalidad, las industrias creativas, el tercer sector, las finanzas, la educación,
el marketing y la atención profesional.
El piloto del Reino Unido fue el piloto a mayor escala de su tipo que incluyó investigación de entrevistas
y se puede considerar que proporciona un mapa de temas que los futuros pilotos pueden desear
investigar más a fondo. Con esto en mente, los entrevistadores adoptaron un enfoque
semiestructurado, combinando un conjunto estándar de preguntas con oportunidades para que los
entrevistados introdujeran sus propios temas y proporcionaran respuestas amplias. Los resultados de la
entrevista se pueden encontrar en el capítulo 'Perspectivas desde el taller'.
PARTICIPANTES
ORGANIZACIONES
De las 61 empresas que participaron, el grupo mayoritario proviene del sector marketing/
publicidad, con ocho firmas (18%).20El segundo subconjunto más grande son los servicios
profesionales con siete (16 %), siendo las organizaciones benéficas/sin fines de lucro el tercer
grupo más grande (11 %). Más allá de eso, las empresas se distribuyen en una variedad de
industrias, que incluyen atención médica, arte y entretenimiento, comercio minorista,
construcción y fabricación.
18%
8
dieciséis%
6
Número de empresas
11%
5
9% 9% 9% 9%
4
7% 7%
3
4%
2
2%
1
0
ting les lucr
o
vos ient
o
nda
ona
nes
ría
s de cati ción
acio
arke fesi fine
unic ros
soc
ial nim ivie enie
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Serv Serv Arte
ió
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A nun Car inis
Fina san Con
Adm
cia
ten
Asis
Número de empresas
Figura 1: Empresas participantes por industria
20 Inicialmente, 70 empresas se habían inscrito para participar en el piloto; sin embargo, 9 de ellas lo hicieron.
no comenzar el juicio. Se dieron varias razones para ello. Lo más común fue la sensación de que la organización no
estaba lo suficientemente preparada y, por lo tanto, necesitaba posponer la fecha de inicio. Otras razones incluyen
dificultades para medir el desempeño en algunos departamentos, luchas con la 'gran renuncia' y dos empresas que
decidieron que las horas de trabajo más cortas no eran adecuadas para ellos.
Una característica que destaca entre la cohorte es el gran número de pequeñas empresas. Si
bien la distribución de tamaño es amplia, con una empresa de alrededor de 1000 empleados,
el 66 % tiene 25 empleados o menos. El 22% de las empresas tienen 50 o más empleados.
37%
17
29%
15
Número de empresas
12
10
7
12% 12%
10%
5
0
1-10 11-25 26-50 51-100 101+
Tamaño (número de empleados)
Figura 2: Distribución del tamaño de las empresas participantes por número de empleados
EMPLEADOS
Alrededor de 2.900 empleados participaron en el programa piloto en general. En la línea de
base, 1967 de los 2548 empleados que recibieron la encuesta la completaron, lo que resultó en
una tasa de respuesta del 77%. La tasa de respuesta es algo más baja en el punto medio (67 %) y
al final (58 %), lo cual es típico en las encuestas de panel.
De aquellos que completaron la encuesta de línea de base, el 70 % también participó en la encuesta de

punto final, lo que nos permitió rastrear los cambios desde antes hasta después de la prueba. Todos
los hallazgos informados a continuación se basan en esta muestra.
Con respecto a la demografía de la cohorte, la mayoría de la composición de género de la muestra es

femenina, con un 62 % que se autoidentifica como mujeres, un 37 % como hombres y un 1 % como la
categoría 'Otro'.
Otro
1%
Masculino
37%
62%
Femenino
Figura 3: Composición por género de los empleados participantes
Casi nueve de cada diez (88,8 %) vivían en el Reino Unido cuando se realizó la encuesta, seguidos de
algunos que vivían en Australia (3,7 %), Canadá (3,5 %), EE. UU. (2,0 %) u otros (2,1 %).
La mayoría de los empleados de la muestra eran blancos (90%); 4% asiáticos/asiáticos británicos;

2% negros, negros británicos, caribeños o africanos; 3% 'Grupos étnicos mixtos o múltiples' y 2%
se identifica como 'Otro grupo étnico'.
1000 90%
800
Número de empleados
600
400
200
4% 3% 2% 2%
0
les o
Otr
o ico
ltip can nico
afri
t
nco nico
asiá
mú oo o ét
o Bla britá toso
beñ grup
nico ic oo
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ritá t ,
oB asiá
os é
tnic nico
Bla
nc ritá
ro b
p
Gru
o, neg
r
Neg
Carrera
Figura 4: Composición racial de los empleados participantes (muestra)

La edad se distribuye de manera bastante uniforme en toda la cohorte. Un poco más de un tercio
(37%) de los encuestados tienen menos de 35 años; El 30% tiene entre 35 y 44 años, y alrededor del
33% tiene 45 años o más.
El 68% de la muestra tiene al menos un título universitario. El 18 % de la muestra

son directivos y directivos y el 49 % son profesionales de uno u otro tipo, siendo las
ocupaciones más habituales 'profesionales de la administración y la empresa' (16
%) y 'profesionales jurídicos, sociales y culturales' (15 %) .
El 70 % de los empleados de nuestra muestra están casados o viven con una pareja de hecho,
y aproximadamente la mitad (52 %) tiene al menos un hijo.
¿QUÉ TIPO DE SEMANA DE CUATRO DÍAS?
Para participar en el piloto, las empresas no estaban obligadas a implementar de manera rígida un
tipo particular de reducción del tiempo de trabajo o semana de cuatro días. Pudieron unirse
siempre que mantuvieran el pago al 100% y les dieran a los empleados una reducción 'significativa'
en el tiempo de trabajo. Resistiendo la idea de que una política de cuatro días a la semana debe ser
'talla única', cada compañía diseñó una política adaptada a su industria particular, desafíos
organizacionales, estructuras departamentales y cultura de trabajo.
Encontramos los siguientes tipos de semana de cuatro días en fase de prueba.21
Quinto día La compañía cierra operaciones por un día adicional

por semana.Esta fue una opción popular en empresas
paro donde la colaboración del personal es más importante
que la cobertura de cinco días.
Ejemplo:Un estudio de videojuegos optó por un paro

de cinco días porque era importante que el personal
estuviera presente al mismo tiempo para colaborar.
Después de encuestar al personal sobre las
preferencias, el estudio decidió suspender el trabajo
de todos los viernes.
21 A veces hubo superposición entre estos modelos. Por ejemplo, una empresa podría tener
una semana de cuatro días 'anualizada', en un patrón 'escalonado', o tener un modelo 'descentralizado', que involucra un
elemento 'condicional'.
escalonado El personal toma días libres alternos:Por ejemplo, el

personal puede dividirse en dos equipos, con un
equipo descansando los lunes y el otro descansando
los viernes. Esta fue una opción popular en empresas
donde la cobertura de cinco días era importante.
Ejemplo:Una agencia de marketing digital organizaba sus días

libres escalonados utilizando un sistema de "compañeros".
Los miembros del personal se emparejan con un compañero
que tiene conocimientos y habilidades similares. Los socios
alternan su día libre para asegurar una cobertura de cinco
días de funciones clave.
descentralizado Diferentes departamentos operan en diferentes

patrones de trabajo., lo que posiblemente resulte en
una mezcla de los dos modelos anteriores. Esto
también puede incorporar otros arreglos, como que
parte del personal trabaje el equivalente a cuatro días
durante cinco días hábiles más cortos. Se optó por un
modelo descentralizado en empresas cuyos
departamentos tenían funciones y
retos
Ejemplo:Una asociación de vivienda incluía departamentos

que se especializaban en todo, desde administración hasta
alcance comunitario y reparaciones de edificios. Se pidió a
cada departamento que tomara la iniciativa en la
elaboración de un modelo de semana de cuatro días
adecuado para sus propios fines.
Anualizado El personal trabaja una semana laboral promedio de 32

horas, calculado en la escala de un año.
Ejemplo:Un restaurante cuyo negocio es muy estacional optó

por probar una semana anualizada de cuatro días, con
horarios de apertura más largos en verano compensados por
horarios de apertura más cortos en invierno.
Condicional El derecho del personal a la semana de cuatro días está

vinculado al seguimiento continuo del desempeño. Las
personas mayores de la empresa pueden decidir suspender
temporalmente la semana de cuatro días para ciertos
departamentos o personas, si hay evidencia de que el personal
no está cumpliendo con los objetivos de rendimiento
acordados. Esto puede conducir a situaciones desiguales en las
que algunos miembros del personal/departamentos continúan
trabajando cinco días durante períodos de tiempo.
Ejemplo:Una empresa que adoptaba un modelo

descentralizado requería que cada departamento acordara
un conjunto de KPI que debían cumplirse para mantener
una semana de cuatro días. Esto significó que algunos
departamentos e individuos ingresaron al programa piloto
más tarde que otros, y algunos fueron suspendidos de la
semana de cuatro días durante el período piloto de 6
meses.
De las 44 empresas que respondieron, 32 cambiaron a una semana de cuatro días para todos los
empleados. En 12 empresas, un subconjunto de empleados (generalmente trabajadores a tiempo
parcial) no modificó su horario de trabajo. 14 de las empresas (32%) dieron viernes libre a todos,
mientras que 11 de ellas (25%) no tenían un día libre común entre el personal. Algunas empresas
eligieron otras opciones, con lunes o miércoles libres o un día libre diferente cada semana. El 7% de
las empresas encuestadas tenían personal que cambiaba sus días libres de una semana a otra.
32%
14
12
25% 25%
10
Número de empresas
9%
4
7%
2
2%
0
nes libr
e
ana s.
Vier nes nes día sem m edio
vier vier mis
mo
na a letos y
nes
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Cam ción
bina
com
Una
Tipo de semana de cuatro días
Figura 5: Tipos de 'semana de cuatro días' elegidos por las empresas participantes
En el contexto de un estudio piloto a corto plazo, sin duda es una buena práctica que los
gerentes informen a su personal para que entiendan que la semana de cuatro días puede
estar sujeta a ciertas contingencias, a medida que la empresa se adapta a los nuevos arreglos.
En algunas empresas también se permitió al personal recuperar las horas trabajadas como
consecuencia de emergencias y contingencias surgidas en su día libre. En este contexto,
nuestras entrevistas revelaron diferentes normas y regulaciones vigentes a la hora de
proteger el quinto día como día no laborable. Estos se pueden agrupar aproximadamente en
tres niveles.
ALTAMENTE PROTEGIDO
En las empresas donde la semana de cuatro días estaba muy protegida, el quinto día tenía
un estatus similar a un sábado o domingo, lo que significaba que los seniors de la empresa
hacían un esfuerzo especial para que nunca fuera necesario trabajar.
Ejemplo:Una firma consultora que implementó una paralización del quinto día contrató a un
experto legal para producir una enmienda temporal a los contratos de su personal para el piloto,
garantizando una semana de cuatro días. La firma también 'ensayó' tomarse los viernes libres
durante la preparación del piloto, para asegurarse de que pudieran cumplirlo cuando llegara el
momento.
PROTEGIDO
En las empresas donde se protegía la semana de cuatro días, se esperaba que el personal se
tomara el día libre. Sin embargo, los gerentes requerían que el personal, a través de acuerdos
formales o informales, se comprometiera a estar disponible para trabajar en ciertas situaciones
excepcionales.
Ejemplo:El gerente de un fabricante a pequeña escala que usaba un modelo escalonado

reconoció que el negocio podría ser vulnerable en una emergencia, en días con menor
cobertura de personal. En medio del piloto, hubo un corte de energía que detuvo la
producción. La semana de cuatro días se suspendió durante esa semana para compensar el
tiempo de producción perdido. Todos los empleados entrevistados dijeron que sentían un
sentido de propósito común en el trabajo y aceptaron esto como una parte justa de la
política de cuatro días a la semana de la empresa.
DÉBILMENTE PROTEGIDO
En una minoría de las empresas que entrevistamos, el quinto día estaba débilmente protegido,
ya sea por la posibilidad de que el personal sea llamado a trabajar, porque su día libre
programado se modifique con poca antelación o porque trabajan dentro de un horario de
cuatro días más condicional. modelo de día semana (descrito anteriormente).
Ejemplo:El personal de la pequeña cantidad de empresas condicionales que

entrevistamos no podía hacer planes para su día libre. La falta de previsibilidad
puede significar no poder usar el día para una cita regular de ocio, salir de la
ciudad o trabajar por cuenta propia.
TÉRMINOS Y CONDICIONES
Como pioneras de la semana de cuatro días, las empresas piloto también fueron responsables
de decidir cómo debería interactuar la póliza con ciertos términos y condiciones.
Una pregunta importante se refería a cómo debería afectar la semana de cuatro días a la política de
vacaciones anuales. Mientras que algunas empresas decidieron mantener iguales las asignaciones de
vacaciones anuales, otras implementaron una reducción proporcional en los días de vacaciones
reservables junto con su semana de cuatro días. Cabe señalar que, en los casos de una reducción
prorrateada de las vacaciones anuales, el personal siguió beneficiándose de muchos más días libres de
los que habrían tenido en un modelo de semana de cinco días.
Una pregunta similar surgió en relación con los días festivos. Una vez más, mientras que algunas de
las empresas que entrevistamos se aseguraron de que el personal disfrutara de días festivos
además del día libre habitual asociado con una semana de cuatro días, otras empresas decidieron
que un día festivo "contaría" como el día libre para ese día en particular. semana.
Por último, las empresas piloto también se enfrentaron a la cuestión de qué hacer con sus
trabajadores a tiempo parcial. Aquellos a quienes entrevistamos eligieron uno de varios enfoques.
El personal a tiempo parcial recibió una reducción proporcional del tiempo de trabajo.
El personal a tiempo parcial continuó con sus horas existentes y recibió un aumento salarial
proporcional, para igualar la nueva tasa de pago de sus colegas a tiempo completo (cuatro días a la
semana).
Al personal a tiempo parcial se le permitió elegir entre las dos opciones anteriores.
El personal a tiempo parcial recibió un pequeño aumento en las vacaciones anuales reservables.
El personal a tiempo parcial fue excluido/optó por no participar en el programa piloto.

La solución más novedosa para los trabajadores a tiempo parcial se observó en una organización sin
ánimo de lucro. Altos miembros de la organización decidieron que los trabajadores a tiempo parcial
recibirían una reducción proporcional de las horas de trabajo. Sin embargo, después de hablar con un
representante sindical, les preocupaba que esto crearía una inequidad entre el personal, si la reducción
para los trabajadores a tiempo parcial no resultaba en un aumento de los días no laborables completos
(como ocurrió con sus compañeros a tiempo completo). . Se decidió que la reducción del tiempo de
trabajo para el personal a tiempo parcial se calcularía en la escala de un mes, en lugar de una semana, lo
que permitiría que el personal a tiempo parcial tuviera un día libre adicional regular.
COMPAÑÍA
DATOS
RECOMENDACIONES
DATOS DE LA COMPAÑIA
RECOMENDACIONES
Para las organizaciones, el ensayo ha sido un éxito. De las 61 empresas que

participaron, 56 informan que continúan con la semana de cuatro días
inmediatamente posterior al piloto. 18 de estas empresas continuas han dicho que la
política es permanente.22
De los 5 que no continúan, 2 han optado por ampliar sus pruebas de reducción de
jornada (uno empezó tarde y aún está en fase piloto y el otro está experimentando
con una semana de cuatro días y medio). Otros 3 han pausado la semana de cuatro
días en su organización por el momento.
En una escala de 0 a 10, donde 0 es muy negativo y 10 es muy positivo, la cohorte calificó su
experiencia general del ensayo con un promedio de 8,3. La gran mayoría de las empresas también
se mostraron satisfechas de que se mantuvieran el rendimiento empresarial y la productividad.
Cuando se les preguntó cómo se vio afectado el rendimiento general de la empresa por la prueba,
la puntuación media fue de 7,5. En respuesta a una pregunta sobre cómo se ha visto afectada la
productividad de su empresa por la prueba, la puntuación media fue de 7,5.
92%
50
40
Número de empresas
30
20 30%
10
5% 3%
0
Continuando con el Política de semana de cuatro días en pausa Todavía en fase piloto
semana de cuatro dias es permanente de un tipo u otro
Planes después del período de prueba
Figura 6: Se preguntó a las empresas participantes cuáles eran sus planes posteriores a la prueba.
22 Estos hallazgos fueron confirmados por correo electrónico y teléfono en el caso de cada empresa.
DESEMPEÑO DE LA COMPAÑÍA
Dada la variedad de las empresas piloto en cuanto a tamaño, industria y prácticas de recopilación
de datos, limitamos la recopilación de datos a un pequeño conjunto de métricas que se esperaba
que cada empresa pudiera proporcionar. Estos fueron los ingresos, la cantidad de empleados en
la empresa, las renuncias, las nuevas contrataciones y los días de baja por enfermedad y
personales.
También preguntamos sobre el uso de energía, pero debido a que muchas empresas no pudieron
proporcionar dichos datos, esto no se ha incluido. Dado que no todas las empresas
proporcionaron datos sobre todas las métricas, existe una ligera variación en la cantidad de
empresas incluidas en nuestros cálculos a través de las métricas.
También tuvimos en cuenta que algunos de los datos que recopilamos pueden tener variaciones
estacionales durante los seis meses del ensayo. Por lo tanto, antes de que comenzara el ensayo,
solicitamos datos del mismo período de seis meses del año anterior, que en la mayoría de los
casos fue de junio a diciembre de 2021, pero en otros fue un período diferente y comparable. En
la siguiente tabla, llamamos a esto el período de 'comparación'. Para una serie de métricas,
comparamos el rendimiento de la prueba con el período de comparación.
Por supuesto, como es el caso con otros hallazgos en el informe, las empresas siguieron
siendo susceptibles a una variedad de factores exógenos durante el período de prueba,
incluidos los cambios en el clima económico, que también pueden tener efecto en tales
métricas. Como tal, debemos estar atentos ante todo a las tendencias generales.
La primera métrica son los ingresos, quizás la medida de rendimiento más global.
Comparamos los ingresos al final de la prueba con los del comienzo de la prueba para las
23 empresas que proporcionaron datos suficientes durante los seis meses. Para 24
organizaciones separadas, comparamos los ingresos de un período de comparación
anterior con los del período de prueba.
Ponderamos los datos por tamaño de empresa, de modo que las empresas muy
pequeñas (o grandes) no tuvieran demasiado (o muy poco) impacto en los resultados.
GANANCIA
La primera medida de ingresos es el simple cambio en los ingresos desde el principio hasta el final
de la prueba. Como cifra principal, esto se mantuvo prácticamente igual, aumentando un 1,4 % en
promedio, ponderado por el tamaño de la empresa, en las 23 organizaciones que proporcionaron
los datos.
Luego comparamos el cambio en los ingresos de un período de seis meses anterior

comparable con el período de prueba. Hicimos esto calculando el ingreso promedio
durante el período de comparación, el ingreso promedio durante el período de prueba y el
cambio porcentual entre los dos períodos para cada empresa. Luego calculamos un
cambio porcentual promedio ponderado de tamaño en las 24 empresas que
proporcionaron datos suficientes. Aquí vemos un aumento mucho mayor del 35% en
promedio.
A lo largo del período, la cantidad de empleados en las empresas participantes se mantuvo

efectivamente igual, cayendo solo un 1,3 % (promedio ponderado) en las 34 organizaciones
que suministraron estos datos.
MÉTRICAS DE LA EMPRESA: INGRESOS Y NÚMERO DE

EMPLEADOS
Métrico Número de cambio ponderado

compañías %
Ingresos: % de cambio 23 1.4

desde el inicio del ensayo
hasta el final
Ingresos: % de cambio 24 34.5

de la comparación a
periodo de prueba
Nº empleados: % 34 - 1.3
cambio desde el inicio de la
prueba hasta el punto final
Tabla 1: Cambio en las métricas clave de la empresa durante el período de prueba para aquellas empresas que proporcionaron estos datos
RENUNCIAS, NUEVAS CONTRATACIONES Y AUSENCIAS
También preguntamos sobre una serie de otras tendencias que esperábamos que pudieran verse
afectadas por el cronograma de la semana de cuatro días. El primero fueron las renuncias. El juicio
tuvo lugar durante un período conocido popularmente como la 'Gran Renuncia', en el que los
trabajadores han dejado sus trabajos a un ritmo récord.
Sin embargo, en las empresas de cuatro días a la semana, hubo una disminución sustancial en
la probabilidad de que un empleado renunciara entre el período de comparación y durante la
prueba. Medido como el número de renuncias por cada 100 empleados, encontramos una
disminución de 2 a 0,8 de la comparación con el período de prueba (57%). Esto sugiere que la
semana de cuatro días ayudó a reducir las salidas de estas organizaciones.
También encontramos un descenso en las nuevas contrataciones, del 3,4 por cien empleados
al 2,4 (un 37%). Hubo un cambio en el ausentismo, medido como días personales y por
enfermedad por empleado por mes. Esos cayeron de un 2,0 informado en el período de
comparación a solo 0,7 durante el ensayo (una reducción del 65 %). En parte debido a los
pequeños números de la muestra y en parte a las contingencias del mercado laboral, no
podemos decir que estas tres tendencias sean estadísticamente significativas.
EMPLEADO
DATOS
RECOMENDACIONES
DATOS DEL EMPLEADO

RECOMENDACIONES
REDUCCIONES DE TIEMPO DE TRABAJO
Pasamos ahora a los datos que recopilamos de los empleados. Cuando informamos un 'cambio',
esto significa que la diferencia entre los valores de referencia y de punto final es estadísticamente
significativa.
Nuestros hallazgos muestran que el ensayo cambió el lugar de trabajo de manera importante. Como
era de esperar, el tiempo de trabajo disminuyó, de 38 horas por semana en promedio a 34. Si bien esto
no es una reducción total a 32 horas, esto se puede atribuir a que algunas empresas ejecutaron una
reducción de menos de 8 horas (y comenzaron desde más de 40 horas). horas en promedio). En otras
organizaciones, la gente todavía estaba haciendo algo de trabajo en el día libre. Sin embargo, hubo una
reducción promedio significativa de 4 horas completas de trabajo a lo largo de la semana.
Cuando se mide por el número de personas cuyo tiempo de trabajo disminuyó (o aumentó),
encontramos que el 71 % de la muestra informó una disminución en las horas de trabajo,
mientras que el 15 % trabajaba más y el 13 % no experimentó ningún cambio. Del mismo modo,
el promedio de días trabajados pasó de 4,86 a 4,52 (cortando aproximadamente un tercio de un
día). Parece que muchos empleados experimentaron semanas de cuatro días, pero
ocasionalmente realizaron cantidades modestas de trabajo en el quinto día.23
En otros hallazgos positivos, la frecuencia de las horas extra también disminuyó, tanto en promedio
como en términos de experiencias individuales, con más de un tercio (34 %) de los empleados que
reportaron reducciones en las horas extra. Sin embargo, el 49% no informó cambios en sus horas
extra. También es notable que la cantidad de días dedicados al trabajo remoto disminuyó
ligeramente durante la prueba, de un promedio de 2,88 días a la semana a 2,66 (una reducción del
34 %), aunque, al final de la prueba, más personas informaron que trabajaban de forma remota. al
menos parte del tiempo (con un 9% aumentando su nivel de trabajo remoto, en comparación con
un 6% decreciente).
23 Esto fue corroborado por el componente de entrevista de la investigación. Ver 'Perspectivas desde el
capítulo de taller.
aumento informado
15%
No se informó ningún cambio

13%
71%
Disminución reportada
Figura 7: Cambio en el tiempo de trabajo de los empleados participantes entre las encuestas de línea base y final. Se
pidió a los empleados que informaran cuántas horas trabajaban a la semana.
Menos de un día libre a la semana
11%
89%
Un día libre por semana
Figura 8: Se preguntó a los empleados participantes cuál era su horario de trabajo durante el período de
prueba.
aumento informado
9% 6%
85%
Figura 9: Cambio en los patrones de trabajo remoto de los empleados participantes entre las encuestas de línea de base y de punto
final. Se pidió a los empleados que informaran sobre su estado de trabajo remoto en una escala de 3 puntos
(de 'nunca' a 'totalmente' remoto).
aumento informado
17%
34%
49%
Figura 10: Cambio en las horas extra de los empleados participantes entre las encuestas de referencia y final. Se pidió a los
empleados que informaran con qué frecuencia trabajaban horas extras en una escala de 4 puntos (de 'nunca' a 'diariamente').
“No tienes idea de lo
que esto significará
para mi familia: la
cantidad de dinero
podremos ahorrar en el
cuidado de los niños”
(Miembro del personal, organización sin fines de lucro)
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
SALUD Y BIENESTAR
En vista de los fuertes cambios positivos en las situaciones laborales de los empleados, no
sorprende que los resultados de salud y bienestar también muestren mejoras notables después de
la prueba de seis meses. Algunos resultados de bienestar están específicamente relacionados con
el trabajo. Por supuesto, al igual que con los demás hallazgos de este informe, los participantes
están sujetos a una gran cantidad de eventos de la vida personal fuera del trabajo, así como a
contingencias en el trabajo que son separables del tiempo de trabajo. Para ello, debemos estar
atentos, ante todo, a las tendencias generales.
ESTRÉS, AGOTAMIENTO Y SATISFACCIÓN LABORAL
Descubrimos que el estrés laboral disminuyó durante el período de prueba. En una escala del
1 al 5 de 'nunca' a 'todo el tiempo', la frecuencia del estrés laboral informado disminuyó en
promedio de 3,07 antes a 2,74 después de la prueba. Si bien casi el 13 % de los empleados
experimentó un aumento del estrés, tres veces más (39 %) estaban menos estresados, y el
resto (48 %) no registró cambios en los niveles de estrés.
El agotamiento también disminuyó en promedio de un puntaje de 2.8 a 2.34 (capturado a través de un

puntaje combinado de 7 criterios asociados clasificados en una escala de frecuencia de 1 a 5, capturando
experiencias de cansancio, agotamiento, frustración y más). Un significativo 71 % de los empleados
informó niveles más bajos de agotamiento, en comparación con solo el 22 % que registró una
puntuación de agotamiento más alta.
En correspondencia con las disminuciones en el estrés laboral y el burnout, los empleados están
más satisfechos con su trabajo, registrando un aumento promedio significativo de 7,12 a 7,69 en
una escala de 0 a 10, y con un 48% de empleados más satisfechos que cuando comenzaron.
aumento informado
22%

7%
71%
Figura 11: Cambio en los niveles informados de 'agotamiento' de los empleados participantes entre las encuestas de línea de base y
de punto final. Se pidió a los empleados, utilizando una escala de frecuencia de 5 puntos (de 'nunca' a 'siempre'), que calificaran con
qué frecuencia habían experimentado diferentes marcadores de agotamiento ('agotamiento', 'frustración', etc.) en las 4 semanas
anteriores, desde que se calculó una puntuación combinada.
BIENESTAR EMOCIONAL, MENTAL Y FÍSICO

Otros resultados de bienestar también mejoraron al final del ensayo. El puntaje promedio de
salud mental (que va desde 1 'pobre' a 5 'excelente'), por ejemplo, aumentó de 2,95 al
comienzo del ensayo a 3,32 al final (el 43 % informó un aumento en la salud mental versus
solo el 16 % una declinación). La ansiedad y las emociones negativas también se redujeron
sustancialmente. Las experiencias de ansiedad (1-4, 'nunca' a 'diariamente') cayeron
ligeramente de 2,26 a 1,96 en promedio, y el 54 % de los empleados informaron una
reducción de las emociones negativas.
Las emociones positivas entre los empleados (tomando una puntuación promedio de 5
categorías diferentes, cada una medida en una escala de 1 a 5) aumentaron de 3,13 a 3,58 (con
un aumento del 64 % de los empleados). También es alentador ver que los participantes
reportaron ligeras mejoras en su salud física. Con el 37 % de los empleados informando
mejoras en la salud física (frente al 18 % de disminución), el estudio sugiere que una semana
laboral de cuatro días tiene el potencial de reducir los costos asociados con la atención médica.
FATIGA Y SUEÑO
Estas mejoras en la salud física y mental podrían encajar con los cambios en la fatiga y
el sueño que experimentaron los empleados. Encontramos mejoras en la fatiga, con
una puntuación promedio de fatiga que cayó de 2.56 a 2.12 (en una escala de 1 a 4, de
nunca a todos los días), y el 46 % de los empleados informaron una reducción de la
fatiga (solo el 14 % informó un aumento). .
La prevalencia de insomnio y problemas generales del sueño disminuyó significativamente. El 40% vio
una reducción en las dificultades para dormir, mientras que el 45% no vio cambios y solo el 15% vio
aumentos.
aumento informado
15%
40%
45%
Figura 12: Cambio en las dificultades para dormir de los empleados participantes entre las encuestas de referencia y final. Se pidió
a los empleados que informaran con qué frecuencia experimentaban dificultades para dormir o insomnio en una escala de 4
puntos (de 'nunca' a 'diariamente').
VIDA FAMILIAR Y DOMÉSTICA

También ocurrieron cambios positivos en la intersección del trabajo remunerado y la familia/otras
partes de la vida. Cuando se les preguntó sobre la facilidad de compaginar el trabajo remunerado con
las responsabilidades de cuidado, la puntuación media aumentó de 2,76 a 3,58 en una escala de 1
('muy difícil') a 5 ('muy fácil'). El 60% de los empleados informaron que equilibrar las responsabilidades
de cuidado se había vuelto más fácil.
De manera similar, la experiencia de equilibrar el empleo con la vida social se benefició, con un aumento
promedio informado de 2,9 a 3,78 (nuevamente con 1 como 'muy difícil' y 5 como 'muy fácil'). En
correspondencia con estos hallazgos, los conflictos entre el trabajo y el tiempo familiar disminuyeron: en el
transcurso de la prueba, el 54 % de los empleados encontraron que era menos probable que se sintieran
demasiado cansados para hacer las tareas del hogar después de la prueba (en comparación con el 10 %
que sintió que estaban más cansados). probable).
aumento informado
10%
No se informó ningún cambio 36%
54%
Figura 13: Cambio en la experiencia de los empleados participantes sobre el 'conflicto trabajo-familia' entre las encuestas de línea de base y
de punto final. Se pidió a los empleados que informaran con qué frecuencia estaban 'demasiado cansados del trabajo para hacer tareas
domésticas' en una escala de 3 puntos ('nunca' a 'varias veces a la semana').
Más específicamente, podemos observar una disminución general en la sensación de

insuficiencia de tiempo cuando se trata de una serie de actividades fuera del trabajo
remunerado. En general, los empleados parecían más satisfechos en este sentido.
Base
punto final
87%
Cambiar
80
59% 61%
60 54%
52%
45%
40
32% 30%
26%
% de los empleados
23%
20 15%
12%
- 9%
- 14%
- 20 - 15%
- 21%
- 27%
- 33%
Cuidar/educar Tareas del hogar Cocinando cuidado de ancianos Trabajar como voluntario Pasatiempos propios
(nietos) hijos discapacitado enfermo
Figura 14: Cambio en la percepción de los empleados participantes sobre la inadecuación del tiempo entre las encuestas
de línea base y final. Se pidió a los empleados que informaran si "les gustaría pasar más tiempo" persiguiendo una
variedad de categorías.
En general, podemos decir que los empleados dentro de la cohorte experimentaron aumentos en la
satisfacción con la vida.
Al comienzo de la prueba, cuando se les preguntó qué tan satisfechos estaban con su vida (de 0
'nada satisfecho' a 10 'completamente satisfecho'), los participantes respondieron con un
promedio de 6.69 sobre 10. Esta medida tuvo un casi aumento de punto completo, a 7,56. Los
empleados también están más satisfechos con otros dominios de la vida, incluidas las finanzas
del hogar (el 44 % informó un aumento) y las relaciones (el 45 % informó un aumento). En
particular, los empleados registraron un aumento de más de dos puntos con respecto a la
satisfacción con el tiempo, de 5,28 antes del juicio a 7,51 después. El 73% dijo tener mayor
satisfacción al respecto.
12%

15%
73%
aumento informado
Figura 15: Cambio en la satisfacción del tiempo de los empleados participantes entre las encuestas de línea de base y de punto final.
Se pidió a los empleados que informaran, en una escala de 0 a 10 (desde "nada satisfecho" hasta "totalmente satisfecho"), cuán
satisfechos estaban con la cantidad de tiempo que tenían para hacer las cosas que les gustaba hacer.
IGUALDAD DE GÉNERO
¿Cómo afectó una semana de cuatro días a la igualdad de género en la división del trabajo del hogar
para nuestra cohorte? La lógica de muchos defensores es que con más tiempo libre disponible, los
hombres pueden dedicar más tiempo a las tareas domésticas o al cuidado de los niños, reduciendo así
la bien documentada brecha de género en el trabajo doméstico y de cuidados no remunerado. En el
ensayo, el tiempo que los hombres pasaban cuidando a los niños aumentó en más del doble que el de
las mujeres (27 % a 13 %), pero la proporción de tareas domésticas entre estos dos géneros se mantuvo
casi exactamente igual (68 % no informó cambios para hombres y mujeres). mujer).
CAMBIOS
Cuando consideramos la calidad y las experiencias del trabajo durante la prueba, se destacan varias
métricas diferentes. En primer lugar, preguntamos a los empleados cuál es su capacidad laboral actual
en comparación con la mejor de toda su vida. Antes de que comenzara la prueba, la capacidad
autoevaluada promedio era de 7,06 en una escala de 0 a 10. Al final de la prueba, había aumentado
significativamente, a 7,88. En resumen, las personas sintieron que estaban haciendo un mejor trabajo
con el cambio a una semana de cuatro días. En general, el 55% de los empleados informaron un
aumento en su capacidad en el trabajo.
19%
aumento informado 55%
26%
Figura 16: Cambio en la percepción de los empleados participantes sobre su propia capacidad de trabajo entre las encuestas de
línea de base y de punto final. Se pidió a los empleados que informaran, en una escala de 0 a 10 (de "peor" a "mejor"), cómo se
comparaba su capacidad laboral actual con la mejor de su vida.
Descubrimos que los empleados también podían ejercer un mayor nivel de control sobre sus
horarios. Se evaluó el control del horario mediante una escala de múltiples ítems (de 1 'muy
poco' a 5 'mucho') que incluye el control de los días trabajados, el número de horas, el tiempo
libre y cuándo comienza y termina cada jornada laboral. Antes de que comenzara la prueba,
el valor promedio era de 3,55, que aumentó modestamente a 3,59; el 44 % de los empleados
informó un aumento en el control, mientras que el 38 % informó una disminución.
También se informó de un aumento en el ritmo de trabajo. El 62 % de los empleados pensó que su

ritmo de trabajo aumentó, el 36 % pensó que era el mismo (un grupo muy pequeño, el 2 %, sintió
que disminuyó). Sin embargo, aunque el ritmo de trabajo puede haber aumentado, para la
mayoría de los empleados (78 %) no hubo un aumento significativo en la carga de trabajo (aunque
el 20 % sí percibió un aumento).
aumento informado 2%
20%
78%
Figura 17: Cambio en la carga de trabajo de los empleados participantes durante el período de prueba. En la encuesta de
punto final, se les pidió a los empleados que informaran si su carga de trabajo había aumentado, disminuido o
permanecido igual.
Curiosamente, el 52 % de los empleados informó un aumento en los viajes de placer, mientras que el 44 % no
informó ningún cambio al respecto. El 21 % de los empleados informó una reducción en los costos de cuidado
de niños (frente al 1 % que informó un aumento).
aumento informado
1%
21%
78%
Figura 18: Cambio en la carga de trabajo de los empleados participantes durante el período de prueba. En la encuesta de
punto final, se les pidió a los empleados que informaran si su carga de trabajo había aumentado, disminuido o
permanecido igual.
CONTINUIDADES
Además de los cambios informados anteriormente, nuestras encuestas encontraron que muchas cosas
no cambiaron, lo cual es un hallazgo bienvenido en varios casos. Quizás lo más importante es que, si
bien hubo un aumento pequeño, débilmente significativo desde el punto de vista estadístico, en la
intensidad de trabajo 'promedio' durante el transcurso de la prueba (de 3,64 a 3,69 en una escala de '1 a
5'), los cambios percibidos entre los encuestados individuales se dividieron de manera más o menos
uniforme . Si bien poco más de un tercio (36 %) de los empleados registró un aumento, casi la misma
cantidad (31 %) creía que había disminuido, y el resto (33 %) no vio cambios en la intensidad de su
trabajo.
También descubrimos que la percepción de la complejidad en el trabajo de las personas (otro tipo
de intensificación) no aumentó en promedio. El 42% de los empleados sí tuvo algún aumento en la
complejidad, pero otro 42% tuvo una disminución y el resto (16%) no tuvo ningún cambio. Otro
hallazgo tranquilizador es que la percepción de los empleados sobre la seguridad laboral se
mantuvo muy similar durante el transcurso de la prueba (midiendo una ligera reducción en
promedio de 3,59 al inicio a 3,54 al final, tomado de una escala de 4 puntos de 1, 'muy probable' a
4, 'nada probable'). Del mismo modo, hubo una disminución significativa en la probabilidad de que
los empleados dejaran sus trabajos, con un 30 % menos de probabilidades de cambiar de trabajo al
final de la prueba que al principio.
EXPECTATIVAS HACIA ADELANTE

En general, los empleados de la cohorte tuvieron una excelente experiencia con la prueba
de cuatro días a la semana. De 0 (muy mal) a 10 (muy bien), la puntuación media fue de
9,04. Cuando se les preguntó si querrían continuar con la prueba de cuatro días a la
semana, el 90% respondió 'Sí/Definitivamente quiero continuar'. Solo cinco personas
(0,43%) dijeron que 'algo no quieren continuar', y nadie informó que 'definitivamente no
quieren continuar'.
90%
1000
800
Número de empleados
600
400
200
6%
3%
1% 0% 0%
0
cias ar o
ntin
uar
ar ren tinu Otr
o co u refe con
ier ntin Sin
p
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ivam oq ere nte
efinit Alg o qui itiva
me
Sí/D on efin
Alg D
No/
Preferencia por continuar una prueba de cuatro días a la semana
Figura 19: Preferencia de los empleados participantes por continuar una prueba de cuatro días a la semana en su
organización en la encuesta de punto final.
También preguntamos a los empleados sobre sus preferencias de horario de trabajo, entre cuatro o
cinco días a la semana (o 'sin preferencia'). El 96% tenía preferencia por la semana laboral de cuatro
días.
96%
1000
Encuestados (empleados)
800
600
400
200
3% 2%
0
cias ias ias
feren 4d 5d
pre
Sin
Los días de trabajo preferidos de los empleados en el futuro
Figura 20: Preferencia de los empleados participantes por diferentes duraciones de la semana laboral al final de la encuesta.
Finalmente, teníamos curiosidad sobre el valor monetario de la semana de cuatro días, o más bien,
qué tipo de intercambio hipotético entre dinero y tiempo haría la gente, después de haber
experimentado la semana de cuatro días. Si bien la política de 'semana de cuatro días' requiere
estrictamente que los empleados mantengan el mismo nivel de pago, y esto no sugiere que los
empleados deban 'pagar' por horas más cortas, esto proporciona una forma de cuantificar el valor
asignado a la reducción del tiempo de trabajo.
Para aquellos que señalaron que preferían cuatro días (96% de la muestra), les
preguntamos cuánto dinero esperarían en su próximo trabajo para volver a un horario de
cinco días. El 46 % (las dos primeras categorías) informaron que aceptarían un trabajo de
cinco días con un aumento salarial del 0 al 25 %. 29% requeriría un aumento de 26-50%. El
8% dijo que solo regresaría a 5 días si su salario fuera más del 50% más alto. Y,
curiosamente, otro 15% dijo que ninguna cantidad de dinero los induciría a aceptar un
horario de cinco días.
40%
400
29%
Encuestados (empleados)
300
200
15%
8%
100
6%
0
alar
io 25% 50% 50% ner
o
de s 10- 26- e di
10% dd
de l tida
can
s
eno
M
Sin
% de pago
Figura 21: ¿Cuánto valoran los empleados participantes una semana de cuatro días en términos financieros? En la
encuesta de punto final, se preguntó a los empleados cuánto dinero esperarían en su próximo trabajo para volver a
un horario de cinco días.
“No quiero retirarme
y decir '¿qué diablos
hago ahora?'...
Necesito empezar a
hacer cosas
ahora que me van a
sustentar cuando
termine de trabajar”
(CEO, organización de cuidados)
PERSPECTIVAS
DESDE EL
PISO DE LA TIENDA
PERSPECTIVAS DESDE EL
PISO DE LA TIENDA
Además de las encuestas a empresas y empleados, el programa piloto del Reino Unido incluyó
una serie de entrevistas de investigación con las empresas piloto. Estos fueron coordinados
por investigadores sociales de la Universidad de Cambridge, asistidos por Autonomy. De estos
podemos extraer testimonios más ricos sobre la práctica diaria de los pilotos, del personal en
varios niveles.
Estas entrevistas buscaron comprender por qué las empresas participaron en el programa piloto, cómo
implementaron exactamente la semana de cuatro días, cómo el personal estaba experimentando el
programa piloto y las opiniones sobre el futuro de la semana de cuatro días en la empresa.
MOTIVACIONES
Las entrevistas previas a la prueba piloto con personas mayores de la empresa dieron una idea de lo
que atrajo a las empresas a la prueba piloto. Casi todos los altos directivos entrevistados nos dijeron
que habían estado al tanto de la semana de cuatro días durante algún tiempo, citando noticias y
ejemplos de experimentos de semana de cuatro días preexistentes. El juicio del sector público en
Islandia fue una fuente común de inspiración.24
Una encuesta de empleadores de 2022 realizada por CIPD encontró que el 34% de las organizaciones
encuestadas pensaban que la semana de cuatro días será una realidad para la mayoría de los
trabajadores del Reino Unido durante los próximos diez años.25Esto es consistente con el sentimiento
entre los altos directivos que entrevistamos, quienes vieron el piloto como una oportunidad para estar a
la vanguardia del cambio histórico. También nos dijeron comúnmente que presentarse como pionero
maximiza las ventajas competitivas de tener una semana de cuatro días, como sus beneficios para la
reputación, el reclutamiento y la retención.
24 Autonomy (2021) 'Going Public: El viaje de Islandia hacia una semana laboral más corta'.https://autonomía.
trabajo/cartera/islandiaww/
25 CIPD (2022) 'La semana de cuatro días: Perspectivas de los empleadores sobre la transición a una semana laboral más
corta'.https://www.cipd.co.uk/knowledge/fundamentals/relations/flexible-working/four-day-week#gref
Eso debería darnos una ventaja competitiva.
(Gerente senior, Compañía de seguros)
Otras empresas se centraron en sus aspiraciones como organizaciones centradas en los empleados y
describieron la semana de cuatro días como el siguiente paso lógico en su compromiso existente con el
bienestar del personal. A menudo, la semana de cuatro días se introdujo en la parte posterior de las
políticas existentes, como la opción de patrones de trabajo flexibles o una política de no trabajar por la
noche.
En algunos casos, la semana de cuatro días fue un intento de mejorar las iniciativas anteriores.
El gerente senior de una firma financiera, por ejemplo, llegó a ver su política anterior de
premios monetarios trimestrales como divisiva. La semana de cuatro días fue una oportunidad
para brindar un beneficio que incluía a todos. En otros casos, la semana de cuatro días se
describió como preferencial a los "trucos" de felicidad, como salas de juegos para el personal o
zonas de relajación, comunes en las industrias creativas y artesanales. Por el contrario, la
semana de cuatro días se representó como un cambio material sustancial para el personal:
'más concreto y maduro', como lo expresó un entrevistado.
LA SEMANA DE CUATRO DÍAS POST-COVID
En algunos casos, los altos directivos describieron la semana de cuatro días como una
respuesta comercial racional a la pandemia de Covid. Varios mencionaron la idea de la 'Gran
Renuncia' o describieron importantes dificultades para contratar y retener personal desde
Covid. En estos casos, la semana de cuatro días se vio como una forma de atraer talento y
darle a la empresa una ventaja competitiva en el mercado laboral post-Covid.
Creo que hemos salido de la pandemia con una nueva perspectiva de la vida...
Hay una mayor expectativa en torno al trabajo flexible, el trabajo híbrido: la
gente está aprovechando esa oportunidad para pensar 'Quiero hacer algo
completamente diferente'.
(Gerente sénior, empresa de fabricación)
El director ejecutivo de una empresa creativa, por ejemplo, reconoció la creciente popularidad del
trabajo a domicilio en la industria desde el covid, pero consideró que una política de trabajo a
domicilio ilimitado podría dañar la cultura laboral de la empresa. La semana de cuatro días se vio
como una forma alternativa de atraer y retener al personal. Varias empresas más pequeñas
también dijeron que la semana de cuatro días era una opción convincente en un período de
recuperación comercial posterior a Covid, que les había impedido atraer personal a través de
aumentos salariales significativos.
Además de estas razones prácticas para introducir una semana de cuatro días después de la
COVID-19, era común que las empresas asociaran la pandemia con una especie de perspicacia
moral. Los seniors de la compañía explicaron cómo la pandemia había arrojado luz sobre la vida
personal de su personal. Habían visto a su personal sufrir dificultades de salud mental y duelo.
Las videoconferencias habían permitido al personal ver los hogares y los niños de los demás.
Varios ejecutivos de la compañía dijeron que estas experiencias habían aumentado su sentido
de responsabilidad moral hacia los empleados, y también los habían sensibilizado sobre la
necesidad comercial de una fuerza laboral saludable.
En cualquier organización las personas son la clave. Tienes que estar pendiente de
ellos.
(CEO, empresa distribuidora)
Queremos darles a las personas el regalo del tiempo, si eso no suena

demasiado exagerado, porque [el trabajo remoto significa] que todos
tenemos que saber mucho más sobre la vida de nuestros colegas, sus salas
de estar y sus mascotas. y sus hijos... Odié la pandemia, pero ha hecho que
todos nos veamos mucho más en la ronda, y nos ha hecho darnos cuenta
de la importancia de tener una cabeza sana, y que la familia importa.
(CEO, organización sin fines de lucro)

Sin embargo, es importante no exagerar la influencia de la pandemia en la decisión de participar

de las empresas piloto. Muchos nos dijeron que se había presentado una semana laboral más corta
antes de la pandemia (y en algunos casos que Covid solo había retrasado los planes). Este era a
menudo el caso en empresas con trabajo exigente o que involucraba emocionalmente. En
organizaciones que brindan apoyo a pacientes con lesiones cerebrales, enseñan a alumnos con
necesidades educativas especiales o asesoran a ciudadanos que viven en la pobreza, por ejemplo,
los altos directivos enfatizaron las presiones emocionales de su personal, junto con la esperanza de
que la semana de cuatro días le daría al personal la distancia necesaria de trabajar.
No quiero jubilarme y decir '¿qué diablos hago ahora?'... Necesito

comenzar a hacer cosas ahora que me sostendrán cuando termine de
trabajar.
(CEO, organización de cuidados)
En otros casos, la semana de cuatro días se describió como una respuesta a los problemas de
exceso de trabajo en toda la industria. Un estudio de videojuegos, por ejemplo, señaló varios
casos de crisis y agotamiento de alto perfil en la industria. La empresa se inició con el propósito
expreso de diferenciarse de una industria que puede 'tratar a las personas como unidades
económicas', y la semana de cuatro días se consideró coherente con este objetivo. La creencia del
CEO era que la cultura de jornadas largas no solo es mala para la salud del personal, sino que
tampoco produce resultados.
Si sabes que vas a estar allí hasta las 10 de la noche, piensas: 'Voy a estar
aquí toda la noche, así que solo haré el trabajo que tengo que hacer'.
(CEO, empresa creativa)

PREPARATIVOS
Estás pensando en darle a la gente 40, 50 días adicionales al año, lo cual es

realmente increíble... Si podemos hacer que funcione, es muy valioso.
(CEO, organización sin fines de lucro)
Todas las empresas que entrevistamos describieron un período de preparación antes de la fecha de
inicio del programa piloto. La naturaleza de los preparativos varió entre las empresas, tanto en términos
de su minuciosidad como del nivel de participación del personal.
En general, los métodos de preparación tendían a reflejar la cultura preexistente de la

organización, es decir, aquellos con una estructura de gobierno más democrática tendían a
implementar su semana de cuatro días de una manera más democrática, mientras que aquellos
acostumbrados a formas de trabajo de arriba hacia abajo tendía a tomar decisiones clave y realizar
preparativos desde arriba.
El período inicial generalmente involucraba los siguientes tipos de actividades:
Pedir al personal que envíe preguntas sobre la política y crear un documento de preguntas
frecuentes para compartir dentro de la organización.
Buscar asesoramiento legal sobre los términos y condiciones durante el programa piloto.
Consultar/evaluar al personal sobre su modelo preferido para implementar la semana

de cuatro días.
Crear un acuerdo de 'opt-in' para el personal que incluya reglas básicas para el
piloto, como el protocolo de lo que sucede si hay una emergencia laboral en el día
libre de alguien.
Auditoría de procesos de trabajo y diseño de nuevas iniciativas de productividad

utilizando consultas y talleres de personal.
Introducción de software para ayudar al personal a ver cuándo otros están trabajando.
Sondear a los clientes para conocer sus opiniones sobre la semana de cuatro días e informarles
de cualquier cambio.
Desarrollar un conjunto de métricas para rastrear el impacto del piloto (además

de las que se rastrean como parte de la evaluación piloto oficial).
'Tiene que funcionar para todos'
PREPARACIÓN PARA LA SEMANA DE CUATRO DÍAS EN UNA ASOCIACIÓN

DE VIVIENDA
Una asociación de vivienda con aproximadamente 250 empleados tiene muchas funciones, incluido el
mantenimiento de edificios, la ejecución de un servicio comunitario para jóvenes, la operación de varios centros
comunitarios y el mantenimiento del vecindario. El CEO describe a la organización como un ancla en la comunidad.
La asociación funciona como una mutua, guiada por un organismo democrático compuesto por empleados e inquilinos.
El organismo democrático es responsable de elegir una junta, cuyo director ejecutivo compara la organización con un
club de fútbol propiedad de fanáticos: 'es poder compartido'.
De acuerdo con estos principios de gobierno, la organización se mostró firme en el hecho de que cualquier política de cuatro días a
la semana tendría que ser moldeada de manera democrática y también ser lo suficientemente flexible para incluir a todo el
personal. Esto significaba que debían tenerse en cuenta los desafíos diarios de los equipos de oficina, los equipos orientados a la
comunidad y los equipos comerciales.
Para incorporar esta diversidad, la organización optó por una semana descentralizada de cuatro días, con
diferentes patrones de trabajo en diferentes departamentos. El CEO creía que el personal con experiencia en el
terreno es el mejor equipado para tomar decisiones clave. Por lo tanto, cada departamento recibió apoyo para
diseñar su propio modelo de semana de cuatro días.
Tomamos la decisión de que todos conozcan su propio trabajo mejor que nadie (CEO).
En la preparación para el piloto, todos los miembros del personal participaron en talleres previos al juicio con sus
equipos, imaginando cómo la semana laboral de cuatro días podría cambiar sus vidas y debatiendo el mejor modelo de
implementación para adaptarse a la naturaleza de su trabajo. Luego, cada equipo produjo un video de dos minutos que
explicaba el modelo de semana de cuatro días elegido, y estos videos se compartieron en toda la organización.
El personal que entrevistamos sobre el proceso de preparación describió la necesidad de encontrar un punto óptimo entre las
necesidades de cobertura y las preferencias del personal. Algunos equipos habían optado por utilizar un sistema rotativo semanal de
cuatro días, en el que el personal reserva sus días libres al comienzo de cada mes. Esto permitió al personal adaptar el trabajo a sus
prioridades personales de forma cambiante.
Reflexionando sobre el período de preparación del piloto, el personal siempre elogió al piloto como un catalizador para
innovar en torno a los procesos de trabajo. El CEO describió repetidamente el proceso piloto como "refrescante".
Las conversaciones que la gente estaba teniendo, no las habrían tenido si no fuera por el incentivo compartido de hacer
que esto funcionara... Ha sido como encender un interruptor para algunas personas. (CEO)
Escuchamos muchas historias sobre las ideas de ahorro de tiempo generadas en los talleres preparatorios. El
personal de oficios ha reducido su tiempo de viaje hacia y desde el proveedor de construcción al tener más previsión
sobre qué materiales se necesitan y encontrar mejores formas de organizar su camioneta. Ahora también se sienten
cómodos yendo a casa temprano cuando hay menos que hacer. Los equipos de oficina están automatizando ciertos
procesos y rediseñando otros para involucrar a menos personal, y los equipos orientados a la comunidad han
aprendido lecciones del trabajo remoto, al darse cuenta de que algunos problemas más pequeños se pueden tratar
adecuadamente por teléfono.
El personal y el director general estaban claramente orgullosos del enfoque colectivo adoptado para los preparativos
piloto, y lo describieron como una experiencia positiva. El conocimiento y la participación del personal se consideraron
clave para hacer de la semana de cuatro días una política sincera y realista, en lugar de un gesto vacío.
Lo que no queremos es esta clandestinidad de personas que teóricamente trabajan cuatro días a la semana pero que
trabajan en secreto los fines de semana para ponerse al día. (CEO)
ENCONTRAR EFICIENCIAS
Las entrevistas piloto dieron una idea de cómo las organizaciones planeaban reducir sus
horas de trabajo sin comprometer significativamente su negocio o, en el caso de las
organizaciones sin fines de lucro, su misión cívica.
Si bien una forma obvia de hacer esto podría ser aumentando la fuerza laboral, es notable que
solo dos organizaciones que entrevistamos usaron el reclutamiento adicional como parte de su
estrategia para lograr una semana de cuatro días. Aparte de estas organizaciones, los altos
directivos de otras dos empresas también nos dijeron que sus planes para un cambio permanente
a una semana de cuatro días pueden implicar una mayor dependencia de los subcontratistas, que
no trabajarían una semana de cuatro días.
De manera comparable, solo un pequeño puñado de empresas consideró reducir la producción como
parte de su estrategia. Una empresa, por ejemplo, decidió ahorrar tiempo despidiendo a una pequeña
cantidad de clientes menores, mientras que otra canceló una pequeña cantidad de proyectos que no se
consideraban fundamentales para el propósito de la organización. Una tercera empresa también creía
tanto en los beneficios de la semana de cuatro días para el personal que su director general dijo que
estaría dispuesto a tolerar una pequeña pérdida de beneficios para mantener la política.
En todos los demás casos, las empresas que entrevistamos aspiraban a mantener el 100 % de
su producción en una semana de cuatro días, sin contratación adicional. La política se
implementó con un intento de aumentar la productividad..
Algunos entrevistados sugirieron que el aumento requerido podría, hasta cierto punto, ser un efecto
automático de la semana de cuatro días, que brinda al personal un fuerte incentivo para terminar su
trabajo y hace que las personas regresen al trabajo sintiéndose con más energía de lo que lo harían en
una semana. semana de cinco dias.
Sin embargo, ninguna de las empresas que entrevistamos se basó en esta fe; todos tomaron
medidas prácticas para reformar ciertos procesos de trabajo y aumentar la productividad. De hecho,
durante el transcurso del programa piloto, tanto los gerentes como el personal elogiaron
repetidamente el valor de la semana de cuatro días como catalizador para el cambio organizacional
y explicaron cómo la promesa de la política había animado al personal a pensar de manera nueva
sobre lo que hacían. y como lo hicieron.
No puedes cambiar las cosas sin que las cosas cambien
(Miembro del personal, Ventas y operaciones)

Varias organizaciones pidieron al personal que firmara una 'carta de eficiencia' o 'acuerdo de
productividad', para cimentar un entendimiento de que la semana de cuatro días incluía un
compromiso para aumentar la productividad. Otras empresas pidieron a los departamentos
que presentaran planes sobre los cambios que harían para adaptarse a una semana de
cuatro días..
Las formas más comunes de mejorar la productividad de las que escuchamos incluyen:
Reformar las normas en torno a las reuniones, haciéndolas más cortas,

menos frecuentes y con agendas y objetivos más claros.
Reformar la etiqueta del correo electrónico, alentando al personal a estar más

atento al propósito de sus mensajes y quién debe involucrarse.
Solicitar al personal que analice y cronometre cada paso del proceso de fabricación,
para identificar formas de ahorrar tiempo y desarrollar un nuevo conjunto de
objetivos de producción.
Introducir un período de 'cabeza abajo' o 'enfoque': un momento del día designado para que
el personal realice un trabajo independiente sin interrupciones.
Automatizar aspectos del trabajo (por ejemplo, introducir informes de

autocompletado, plantillas de correo electrónico o automatizar ciertos aspectos del
servicio al cliente).
Adoptar un nuevo software de gestión de proyectos o consolidar

comunicaciones y documentos internos en una sola pieza de software.
Reorganizar los calendarios para promover la 'monotarea', eliminando el tiempo

perdido cambiando entre tareas.
Crear una lista de tareas antes de salir del trabajo, para entregarla a
los compañeros o empezar a trabajar al día siguiente.
Reducir el número de personal involucrado en un proceso en particular.

CÓMO UN PEQUEÑO FABRICANTE ENCONTRÓ NUEVAS

EFICIENCIAS
Una cervecería artesanal ha estado en el negocio por alrededor de diez años. Hablamos con uno de sus
fundadores, quien inició el negocio con la esperanza de diferenciarlo de operaciones más grandes y
enfocadas en el crecimiento. Un principio fundamental de la empresa fue "crear trabajos que se ajusten a
nuestras vidas".
Somos un poco más tranquilos. Cuando comenzamos el negocio, queríamos cambiar la forma en
que trabajábamos.
El gerente actual se interesó en la semana de cuatro días porque esperaba que la cervecería
"podría convertirse en líder en algo positivo". También vio la política como consistente con su
ambición más amplia de reducir la huella de carbono del negocio, a través de inversiones en
energía verde. Al estar en la fabricación, siente que tiene un punto que demostrar.
Si puede hacer esto en un entorno de producción pequeño, demuestra que la semana de

cinco días es una construcción y algo que podría haberse eliminado hace mucho tiempo.
¿Cómo iban a hacer que funcionara? La cervecería adoptó un modelo de semana escalonada de
cuatro días para mantener la producción durante 5 días. El plan era dividir el equipo de
producción en dos grupos, uno tomando los lunes libres y los otros tomando los viernes
(intercambiando cada mes).
El personal también nos habló sobre el importante período de preparación antes del piloto. Como parte de
la introducción, los cerveceros estudiaron de cerca su proceso de elaboración, desglosando las tareas
involucradas, activando los temporizadores de sus teléfonos en sus bolsillos, buscando nuevas eficiencias y
desarrollando un nuevo conjunto de objetivos de producción. Un cervecero describe una atmósfera de
emoción, solidaridad y desafío en torno a encontrar formas de reducir el tiempo de trabajo.
Es como cocinar un gran asado de domingo, tratando de que todo termine al mismo tiempo.
Una frase que escuchábamos mucho en nuestras conversaciones con el personal era 'enganchar'. En los días en los
que no todos están presentes, es posible que se requiera que el personal participe en tareas que anteriormente
pueden haber estado fuera de su competencia, ayudando con la preparación, el empaque o contestando el teléfono.
El personal que entrevistamos celebró el intercambio de habilidades y el sentido de esfuerzo colectivo que esto
implicó. El gerente dijo 'todo el equipo ahora hace lo que hace el gerente', pronosticando los períodos de mucho
trabajo e identificando lo que necesita atención. Cuando le preguntamos si le preocupaba que el trabajo se volviera
más intenso, dijo que estaban más ocupados, pero menos estresados.
Estar ocupado no te estresa, estar fuera de control es lo que te estresa… Queremos estar más
ocupados, menos estresados. No me gusta estar aburrido en el trabajo, me gusta cuando hay una
atmósfera de cosas que pasan… Si estamos ocupados significa que hay mucha cerveza saliendo
por la puerta y las cosas van bien.
IMPACTOS PERSONALES
Un programa piloto temporal de seis meses nunca puede revelar todos los impactos de una política de
cuatro días a la semana. Reducir la semana laboral es un cambio significativo, y lleva tiempo cambiar las
experiencias, los comportamientos y las prioridades individuales. Sin embargo, cabe destacar que
nuestras entrevistas intermedias con el personal (3 o 4 meses después del piloto) ya indicaron los
impactos significativos de la política en la vida de las personas, tanto dentro como fuera del trabajo.
EL DÍA LIBRE
Cuando le preguntamos al personal qué habían estado haciendo en su día libre adicional, la
respuesta más común fue "administrador de vida", un término que se usa para describir tareas
esenciales como comprar alimentos, asistir a citas médicas, hacer reparaciones en el hogar o
limpiar. Muchas personas explicaron que poder completar estas tareas en su quinto día
permitió que el fin de semana quedara libre para el ocio genuino y las actividades
autoiniciadas, en lugar de las tareas del hogar.
Se siente como si estuviera entrando en el fin de semana... Para cuando llega

el sábado y el domingo, se siente como si hubiera hecho mi vida
administrativa, lavé el auto, arreglé el jardín, lo que sea.
(Gerente sénior, proveedor de servicios de atención)
Para los padres con niños pequeños, un día libre adicional a mitad de semana era muy
valorado, ya sea porque permitía ahorrar en los gastos de cuidado de los niños o, en un
caso, porque permitía que un compañero trabajara un día extra asalariado en lugar de
cuidar a los niños.
No tiene idea de lo que esto significará para mi familia: la cantidad de dinero

que podremos ahorrar en el cuidado de los niños.
(Miembro del personal, Asociación de vivienda)

Para los padres con hijos mayores, también escuchamos cómo un día libre a mitad de semana
significaba que podían tomarse un tiempo raro y valioso para ellos mismos. Estar fuera del trabajo
cuando la familia todavía estaba ocupada a veces se describía como una ventaja personal, en lugar de
un inconveniente.
En el momento de la entrevista, pocos miembros del personal habían asumido actividades

completamente nuevas como resultado de la semana de cuatro días. Escuchamos de un miembro
del personal que usó su día libre para llevar a un abuelo recientemente en duelo a excursiones
regulares de un día. Sin embargo, la mayoría informó poder dedicar más tiempo a las actividades
que ya disfrutaba. Esto involucró todo, desde tocar música hasta pasar tiempo con amigos, hacer
deporte, hacer ejercicio, pintar, cocinar, pasear perros, mirar televisión, visitar a familiares fuera de
la ciudad y ser voluntario en un refugio de animales.
Un pequeño número de participantes también estaba utilizando su quinto día para realizar
cualificaciones profesionales.
'Quiero al 100% que continúe la semana de cuatro días'
LA PERSPECTIVA DE UN PADRE QUE TRABAJA
Owen trabaja como topógrafo en una organización sin fines de lucro, donde también
trabaja su esposa. Ha estado en la organización durante más de 10 años en varios roles
diferentes. En nuestra entrevista, discutimos sus experiencias de la semana de cuatro
días en relación con ser padre de dos niños en edad escolar.
Owen descubre que las actividades de sus hijos ocupan gran parte del fin de
semana; los está 'llevando aquí, allá y por todas partes'. Mientras mantiene a sus
hijos, a menudo se siente muy ocupado y sus tareas domésticas quedan sin
terminar. En el contexto de esta presión de tiempo, Owen describió sentimientos de
culpa asociados con tomar tiempo libre para sí mismo y una preocupación de que no
podía equilibrar sus responsabilidades.
Owen asoció la semana de cuatro días con un tremendo alivio de la presión. En sus
días libres, hacía los recorridos escolares y se ocupaba de las tareas de
mantenimiento del hogar que, de otro modo, se prolongarían hasta el fin de semana.
Inicialmente, le resultó difícil dejar el hábito de revisar su teléfono y correos
electrónicos del trabajo en su día libre, pero dijo que estaba mejorando. Ahora el
teléfono y la tableta se apagan y están en el cajón.
Owen dijo que una gran ventaja de la semana de cuatro días es que se siente
menos culpable cuando se toma un tiempo para sí mismo, algo que
escuchamos varias veces de padres que trabajan. Jugará al golf con un amigo,
cuando el clima lo permita, y verá un partido de fútbol el fin de semana,
sabiendo que se han hecho las tareas domésticas clave.
Owen también planteó la utilidad de la semana de cuatro días para administrar las vacaciones
escolares. Él es uno de los dos participantes piloto que entrevistamos, cuyo compañero también estuvo
involucrado en el piloto de cuatro días a la semana. Ambos entrevistados describieron lo indispensable
que se había vuelto la semana de cuatro días para cubrir el cuidado de los niños en las vacaciones
escolares, sin consumir las vacaciones anuales.
Reflexionando sobre su salud y estado de ánimo durante el piloto, los entrevistados describieron
abrumadoramente la semana de cuatro días en términos positivos, especialmente si trabajaban en
roles emocionalmente exigentes. Era común que los entrevistados describieran una reducción del
estrés o una mayor capacidad para "desconectarse" o "respirar" en casa. Un entrevistado describió
la desaparición del 'temor del domingo', la ansiedad que se siente comúnmente antes de una
nueva semana laboral.
Solo un miembro del personal entrevistado tenía preocupaciones significativas sobre los impactos
personales de la semana de cuatro días. Esta entrevistada dijo que prosperó con el desafío mental
de su trabajo. Su preferencia personal era una 'semana suave de cuatro días', donde el quinto día
se usa para realizar proyectos personales en la oficina.
Nuestras entrevistas también identificaron algunos sentimientos negativos entre el personal

de las empresas que adoptan un modelo de semana condicional de cuatro días. Una
administradora a la que entrevistamos se quejó de que se percibía una falta de participación
del personal en la configuración de la política de su empresa y dijo que las reglas de
condicionalidad en su lugar de trabajo eran opacas. A su equipo se le impidió comenzar el
programa piloto junto con otros equipos de la empresa, ya que un alto directivo le dijo que sus
estadísticas de rendimiento eran demasiado bajas. El entrevistado dijo que tales condiciones
no se habían aplicado a otros, y se sintió frustrado por la falta de transparencia detrás de esta
decisión.
'¿Qué hace mi personal con su tiempo?'
DESINTERÉS, INTERÉS Y DIRECCIÓN
Además de dar una idea de lo que el personal estaba haciendo con sus días libres adicionales, las
entrevistas piloto también nos permitieron preguntar a los seniors de la empresa sobre sus
esperanzaspara el uso del tiempo del personal fuera del trabajo.
Las respuestas se dividieron entredesinterés, interésydirección.En desinteresado

empresas, la alta gerencia estaba complacida de que su personal ganaría tiempo
libre adicional, pero no hizo ninguna investigación activa sobre lo que el personal
estaba haciendo con su tiempo libre. Eninteresado empresas, por el contrario, la
alta gerencia esperaba crear un sentido de propósito colectivo en torno al piloto
alentando al personal a compartir historias e imágenes de sus días libres, ya sea
en reuniones o en tableros de mensajes.
La tercera categoría,dirección, se refiere a una pequeña selección de empresas piloto que

intentaron moldear activamente cómo el personal usaba su tiempo libre. Los directores ejecutivos
de dos organizaciones, por ejemplo, estaban decepcionados con la baja aceptación del trabajo
voluntario entre el personal durante el programa piloto y estaban explorando formas de animar al
personal a dedicar su tiempo libre a contribuciones prosociales.
La cuestión de la dirección también surgió en relación con un mensaje de entrevista sobre la

tolerancia de los altos directivos hacia el personal que utiliza el quinto día para trabajar en un
segundo empleo. Varios gerentes de las empresas desinteresadas/interesadas vieron el quinto
día como una oportunidad potencialmente atractiva para que el personal aumentara los ingresos
(especialmente en el contexto de una crisis del costo de vida). El director ejecutivo de una
organización sin fines de lucro imaginó que los plomeros de la organización podrían usar el
quinto día para contratar: 'pueden traer un poco más de dinero para su familia'. De hecho,
entrevistamos a varios miembros del personal que nos dijeron que habían estado trabajando por
cuenta propia en su quinto día.
En las empresas más directivas, por el contrario, estaba prohibido obtener ingresos
adicionales, ya sea mediante un acuerdo escrito o, de manera menos formal, a
través de comunicaciones internas. Los gerentes de estas empresas creían que el
personal que usaba su día libre para obtener más ingresos estaría incumpliendo su
parte del trato, es decir, usaría el tiempo libre para descansar y volver al trabajo
renovado.
La idea de la semana de cuatro días es que descansen, tengan más tiempo de ocio, tiempo
en familia, tiempo de recarga de batería. Así que no, no pueden conseguir un segundo
trabajo.
(Gerente sénior, compañía de seguros)

CULTURA DEL TRABAJO
En línea con las muy altas calificaciones de satisfacción registradas para la experiencia general del
personal del piloto, la mayoría del personal que entrevistamos describió cambios positivos en la
cultura laboral, vinculados a la introducción de una semana de cuatro días. Algunos miembros del
personal hablaron sobre la sensación de energía y el propósito compartido que surge del esfuerzo
colectivo de hacer que la semana de cuatro días funcione. Otros hablaron de sentirse valorados por
sus empleadores o de estar orgullosos de su organización, debido a su voluntad de probar algo
novedoso. Otros todavía describieron a sus colegas como "salvajes" o dijeron que les gustaba tener
conversaciones con colegas sobre lo que estaban haciendo en sus días libres.
Sabemos por las encuestas piloto que aproximadamente dos tercios del personal no registraron un
aumento general en la intensidad del trabajo, pero entrevistamos a un pequeño número de empleados
que estaban preocupados por este problema. En una empresa más grande (que no parecía beneficiarse
de un período significativo de preparación piloto), varios miembros del personal tenían preocupaciones
claras sobre su carga de trabajo. Algunos describieron su trabajo como cada vez más intenso o como
una batalla para resolver largas listas de tareas pendientes en el tiempo disponible. También
escuchamos varios relatos de segunda mano sobre colegas que trabajaban regularmente hasta altas
horas de la noche desde que comenzó el programa piloto, para poder hacer las cosas.
Algunos gerentes y miembros del personal también expresaron su preocupación de que el

enfoque en la eficiencia puede estar haciendo que el lugar de trabajo sea menos agradable. Un
miembro del personal sintió que interrumpir a los colegas se había convertido en un tabú y dijo
que ahora había menos socialización en espacios comunes como la cocina. La disminución de
la cordialidad parecía ser una preocupación particular en las empresas creativas con las que
hablamos, quienes nos dijeron que los encuentros no estructurados en el trabajo pueden ser
importantes para generar nuevas ideas. Varios gerentes dijeron que estaban prestando
especial atención a estas preocupaciones. Los gerentes preocupados por su cultura estaban
considerando, por ejemplo, combinar la semana de cuatro días con iniciativas como días de
equipo designados o el requisito de asistir a la oficina durante una determinada proporción de
la semana. Sus respuestas subrayan la importancia de centrarse en la calidad del trabajo,
“Cuando te das cuenta
ese dia tiene
te permití
estar relajado y
descansado y listo
ir a por ello en esos
otros cuatro días,
comienzas a darte
cuenta de que volver a
trabajar un viernes se
sentiría realmente mal,
en realidad es una
estupidez”.
(CEO, empresa de consultoría)
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
A medida que la semana de cuatro días continúa extendiéndose por todo el mundo, quienes
hacen el cambio a jornadas más cortas han promocionado una amplia gama de beneficios:
desde un mayor bienestar y productividad en las organizaciones y los empleados que
emprenden el cambio, hasta una mejor contratación y retención del personal, e incluso
mejores ingresos.
Para evaluar estas afirmaciones, este informe estudió una amplia gama de empresas y empleados del
Reino Unido que probaron una semana laboral de cuatro días sin reducción salarial en 2022, como parte de
uno de los ensayos coordinados más grandes hasta la fecha.
Como deja claro el informe, los resultados de estos ensayos han sido rotundamente positivos.
Si bien las empresas, a través de sus líderes, han expresado que están extremadamente
satisfechas con el desempeño, la productividad y su experiencia en general, también ha sido un
caso similar para los propios empleados. La semana de cuatro días, en pocas palabras, es una
política popular para quienes la trabajan.
Sin embargo, los resultados capturados a lo largo del ensayo, debido al diseño de investigación
específico que lo ha informado, nos permiten capturar el impacto positivo de la reducción de las
horas de trabajo en una variedad de variables mucho más allá de estas cifras principales.
Con datos de 'antes y después' para una amplia gama de métricas, hemos podido medir el
impacto beneficioso de una semana de cuatro días 'en todos los ámbitos'. Centrándonos en el
'caso comercial' estrecho, por ejemplo, encontramos que los ingresos se mantuvieron
aproximadamente iguales (aumentando ligeramente un 1,4 % durante la prueba), y aumentaron
un 35 % en comparación con el mismo período en 2021, mientras que también hubo mejoras en
contrataciones, absentismo y bajas.
Sin embargo, mirando más ampliamente, también está claro que los empleados se
encontraron en una posición mucho mejor al final del juicio que cuando comenzó. Las
horas de trabajo más cortas los dejaron menos estresados y agotados, y sus comentarios
también sugirieron una mejor salud mental y física, lo que tal vez no sea sorprendente
dado el aumento del tiempo de ejercicio y los niveles más bajos de fatiga. Como resultado
de la semana de cuatro días, muchos empleados informaron que sus satisfacción de vida
había mejorado
Si bien las autoevaluaciones del desempeño laboral aumentaron significativamente, los datos
muestran que esto no se debió a ningún aumento en la intensidad del trabajo. A través de una
planificación cuidadosa y el aporte del personal, los esfuerzos de las empresas para revisar las
prácticas laborales mejoraron con éxito la productividad sin ningún efecto adverso. Por lo tanto,
no debería sorprendernos demasiado que la satisfacción laboral de los empleados mejorara al
final de la prueba.
Para muchos, había pocas ganas de volver a las viejas formas de trabajar. Cuando se les pidió
que hicieran un intercambio hipotético entre el tiempo de trabajo y el salario, el 70 % de los
empleados señaló que necesitarían un salario más alto, entre un 10 % y un 50 %, para volver a
un horario completo de cinco días. Otro 8% afirmó que necesitaría más del 50% de pago
adicional o más. Para el 15%, no había cantidad de dinero que pudiera retirarlos de la semana
de cuatro días.
Tomados en su conjunto, los resultados de la prueba del Reino Unido dejan claro
que la semana de cuatro días está lista para dar el siguiente paso de la
experimentación a la implementación. Aquellos que buscan cambiar a jornadas
laborales más cortas ahora tienen acceso a una base creciente de organizaciones
que ya 'planifican' la semana de cuatro días en la práctica, adaptando diferentes
modelos y estructuras a las demandas de su propio tamaño y sector, y
construyendo un conjunto de herramientas de consejos y tácticas para ser
utilizado por otros. Los beneficios de una semana laboral más corta sin reducción
de salario ahora son bien conocidos y bien probados: los empleados son más
felices y saludables, y las organizaciones para las que trabajan a menudo son más
productivas, más eficientes y retienen a su personal más fácilmente. A esto,
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© Autonomía
Autonomy Research Ltd

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Jornada Laboral 4 Días UK

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Equipo de investigación cuantitativa

Prof. Juliet Schor, Boston College

Equipo de investigación cualitativa

Dr. David Frayne - Universidad de Cambridge Prof.

Autonomy es una organización de investigación independiente que crea datos

Publicado 2023 por © Autonomy

Autonomy Research Ltd

Este informe detalla los hallazgos completos de la prueba de semana laboral de

El diseño de la prueba involucró dos meses de preparación

Las empresas, que incluían una variedad de organizaciones de diversos

Resistiendo la idea de que la semana de cuatro días debe ser 'talla

Los resultados del informe se basan en datos administrativos de las

El juicio fue un éxito rotundo. De las 61 empresas que

Algunos de los beneficios más extensos de la jornada laboral más corta

Las medidas de equilibrio entre el trabajo y la vida también mejoraron

El 60% de los empleados encontró una mayor capacidad para combinar el

Sin embargo, otras métricas comerciales clave también mostraron signos

El número de empleados que abandonaron las empresas participantes

Para muchos, los efectos positivos de una semana de cuatro días

2 NEF (2020) 'Recuperar el tiempo perdido'. Disponible en:https://neweconomics.org/2020/06/making-

Desde 2018,Autonomía–una organización de investigación centrada en el futuro del trabajo

A principios de 2022, 4 Day Week Campaign, 4 Day Week Global y Autonomy

El diseño de la prueba involucró dos meses de preparación, con talleres, entrenamiento,

La investigación analizó datos de dos partes: datos administrativos de empresas y

La encuesta se administró a través de Qualtrix y el equipo de investigación de Boston College se

El equipo de investigación de la Universidad de Cambridge llevó a cabo entrevistas a los empleados

Figura 1: Empresas participantes por industria

Tamaño (número de empleados)

De aquellos que completaron la encuesta de línea de base, el 70 % también participó en la encuesta de

Con respecto a la demografía de la cohorte, la mayoría de la composición de género de la muestra es

Figura 3: Composición por género de los empleados participantes

La mayoría de los empleados de la muestra eran blancos (90%); 4% asiáticos/asiáticos británicos;

Figura 4: Composición racial de los empleados participantes (muestra)

El 68% de la muestra tiene al menos un título universitario. El 18 % de la muestra

¿QUÉ TIPO DE SEMANA DE CUATRO DÍAS?

Encontramos los siguientes tipos de semana de cuatro días en fase de prueba.21

Quinto día La compañía cierra operaciones por un día adicional

Ejemplo:Un estudio de videojuegos optó por un paro

escalonado El personal toma días libres alternos:Por ejemplo, el

Ejemplo:Una agencia de marketing digital organizaba sus días

descentralizado Diferentes departamentos operan en diferentes

Ejemplo:Una asociación de vivienda incluía departamentos

Anualizado El personal trabaja una semana laboral promedio de 32

Ejemplo:Un restaurante cuyo negocio es muy estacional optó

Condicional El derecho del personal a la semana de cuatro días está

Ejemplo:Una empresa que adoptaba un modelo

Ejemplo:El gerente de un fabricante a pequeña escala que usaba un modelo escalonado

Ejemplo:El personal de la pequeña cantidad de empresas condicionales que

El personal a tiempo parcial fue excluido/optó por no participar en el programa piloto.

Para las organizaciones, el ensayo ha sido un éxito. De las 61 empresas que

Planes después del período de prueba

Luego comparamos el cambio en los ingresos de un período de seis meses anterior

A lo largo del período, la cantidad de empleados en las empresas participantes se mantuvo

MÉTRICAS DE LA EMPRESA: INGRESOS Y NÚMERO DE

Métrico Número de cambio ponderado

Ingresos: % de cambio 23 1.4

Ingresos: % de cambio 24 34.5

RENUNCIAS, NUEVAS CONTRATACIONES Y AUSENCIAS

DATOS DEL EMPLEADO

REDUCCIONES DE TIEMPO DE TRABAJO

No se informó ningún cambio