Recursos Humanos 02 - Examen Final PDF

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CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Aportado por: Mark Smith-Palliser
msmith@pps.com.pe
Cedido por Uch de RRHH el portal de estudiantes de RRHH
Introduccin
El presente trabajo de investigacin, trata el tema de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo,
el cual es una Intervencin Estructural del Desarrollo Organizacional. Se desarrollaran el tema,
abarcando desde sus origenes, evolucin y los elementos y caractersticas del mismo, mostrando
al estudiante la importancia de este tipo de Intervencin Estructural.
En la actualidad las organizaciones se han vuelto ms competitivas, se vive la ola de las empresas
de calidad, de empresas eficientes, en todas ellas, los trabajadores juegan un rol importantsimo,
por lo que la calidad de vida laboral juega un papel importante para tener xito en la gestin de
hoy.
Los temas expuestos en el presente trabajo son de actualidad, y su aplicacin se da en las
organizaciones que han puesto en practica el Desarrollo Organizacional, en mayores casos,
empresas de pases europeas, americanas y asiticas. Dejamos a criterio del lector profundizar o
complementar el tema para su enriquecimiento.
Objetivos
Captulo I
Explicar los orgenes de la los Proyecto de Calidad de Vida en el Trabajo, su evolucin y las
fuentes que mencionan algunos tratadistas del tema respecto a el por que surgi, lo que permite al
lector tener la base para la comprensin del siguiente capitulo.
Captulo II
Definir lo que es Calidad de Vida en el Trabajo (C.V.T.), exponiendo los conceptos de algunos
tratadistas del tema y lo que piensa el grupo, a la vez dar las pautas para el diseo e
implementacin de un proyecto de C.V.T, los beneficios y limitaciones que brinda el mismo.
CAPITULO I
Resea Histrica
1.1.
Orgenes
La administracin cientfica se centraba especialmente en la especializacin y eficiencia de las
tareas en estructuras tradicionales de organizacin. A medida que esta estructura fue
evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia,
reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse en corto
tiempo para el desempeo del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquas al
mando del personal tcnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un
adecuada clida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas,
rotacin de personal y la calidad sufri un descenso. Ante esta situacin los directivos actuaron
con rigidez en las labores de control y supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, esto llevo a
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que la organizacin entre en un proceso de deshumanizacin del trabajo, ante esto el deseo de
trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, los
directivos optaron por redisear los empleos y reestructuras las organizaciones creando un
ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la clida de vida en
el trabajo.
El termino CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO que traducido al ingles quiere decir QUALITY
OF WORK LIFE (QWL), tuvo sus orgenes en una serie de conferencias patrocinas al final de los
aos 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin FORD.
Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenmeno de la
alienacin del trabajador simbolizado por las huelgas entre la poblacin activa mayoritariamente
joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron que
el termino iba mas all de la satisfaccin del puesto de trabajo y que inclua unas nociones, como
la participacin en por lo menos algunos de los momentos de adopcin de decisiones, aumento de
la autonoma en el trabajo diario, y el rediseo de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de
la organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje, promocin y una forma satisfactoria de
inters y participacin en el trabajo.
1.2. Evolucin
Este concepto permaneci ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los aos 70 hubo el inters
de algunas compaas por ponerlo en practica, tales como Procure & Gambe, General Motores,
etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementacin de la calidad de vida en el
trabajo en sus nuevas plantas. Ante los gratos de resultados de estas compaas, al final de los 70
algunas compaas, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos
resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesin en los EE.UU, la competencia asitica
que ofreca productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos,
por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de
calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica tambin lo hicieron.
1.3. Por que surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusin de que existen
diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida en el trabajo.
Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes de mando, motivacin y eficiencia en
la organizacin
Investigacin activa en los grupos de trabajos semiautonomos
Cooperacin entre los empleados y la direccin
Diseos innovadores de nuevas plantas
La experiencia japonesa en los crculos de calidad
Participacin conjunta empleados-direccin y experiencia en la resolucin de problemas.
Captulo II
Proyectos de calidad de vida
2.1.- Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de autores, hemos
seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosia de gestin que mejora la dignidad del empleado,
(1)
realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal .
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban todos los
esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral(motivacin) de las personas,
(1)
GIBSON, IVANICEVICH, DONELLY, Las Organizaciones, Madrid, Editorial McGraw Hill,
pag. 569
enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos

1
disfuncionales de la jerarqua Organizacional .
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos aos se ha
2
consolidados como una filosofa de trabajo en las organizaciones participativas.
Por lo anterior expuesto podemos decir que La Calidad de Vida en el Trabajo es una forma
diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del trabajador, as como la
eficiencia empresarial.
2.2.- Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral,
estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a una mejor satisfaccin de
sus necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones.
Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social
aceptable para vivir,
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una
edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor
edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades mas que la
aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad
como una base de autorregulacin.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las
capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.
Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo
constante a los equipos de trabajo.
Balancear entre Trabajo y Vida.Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos
urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y
que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.
2.3. - Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto
para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en:
Evolucin y Desarrollo del trabajador
Una elevada motivacin
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotacin en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfaccin en el empleo
Mayor eficiencia en la organizacin.
SEVILA MICHEL, Ricardo, Desarrollo Organizacional y Calidad de Vida en el Trabajo, Internet, http:
//200.34.41.59/portafolio/desarrollo.htm pag.2
2
ENCICLOPEDIA DEL MANAGMENT, Mxico, Editorial Mac Graw Hill, 1998, pag. 129
2.4. Limitaciones de los proyectos de C.V.T.

Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, tambin tiene algunas
limitaciones, las cuales mencionaremos a continuacin:
Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.

Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir una nueva
responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los
deberes ms complejos, por lo que la implementaron de Proyectos de C.V.T se hace ms difcil.
Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.

Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de
acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan
obtener un mejor sueldo.
Aumento de costos
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite
nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitacin, lo cual har que la
organizacin tenga mas costos en su funcionamiento.
El equipo tecnolgico no es adaptable

Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnolgicos, que no
pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones
tecnolgicas problemticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente
al mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no se
transforme el ambiente para hacerlo ms favorable.
III. Conclusiones
-
Los proyectos de CVT buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo
la eficiencia organizacional. Son beneficiosos para ambos.
Los beneficios que brindan permitirn a la organizacin orientar sus fuerzas y recursos que
antes usaban en enfrentar los problemas de los trabajadores previos a un proyecto de CVT,
hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos.
Toda implementacin de un proyecto de CVT implica en muchos casos costos adicionales a
la empresa, lo cual podra ser un limitante, pero en el futuro, al ganar eficiencia
organizacional, estos serian cubiertos.
La CVT intenta mejorar el grado en que los miembros de una organizacin sern capaces de
satisfacer importantes necesidades personales.
IV. Bibliografa
FRENCH, Wendell, Desarrollo Organizacional, Editorial Prentice Hall, 1996, 5ta Edicin, 375
p.p.
GIBSON, IVANICEVICH, DONELLY, Las Organizaciones, Editorial McGraw Hill, Madrid, 8va
Edicin, 1996, 908 p.p.
ROBBINS, Stephen y Otros, Fundamentos de Administracin, Mxico, Editorial Prentice
Hall, 1995, 485 p.p.
STONER, Jonh y otros, Administracin, Mxico, Editorial Prentice Hall, 1996,
668 p.p.
Direcciones en Internet.-
http://www.jbp.com/jbjournals/tocs/hrdq-3art.html
http://200.34.41.59/portafolio/desarrollo.html
http://www.ciudadfutura.com/psico/articulos/trabajoyamistad.htm
http://spin.com.mx/rjaguado/vidat.html
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no12/salariodesempeo.htm
Remuneracin por desempeo: cumple bien tus objetivos y tu

recompensa ser mayor
La mayora de empresas al querer mejorar la productividad y el compromiso de sus empleados
recurre al pago por desempeo. Planear bien su implantacin y apoyar siempre al personal, es
indispensable para su xito
Cuntos casos no conocemos de personas que sin hacer mucho gana sueldos millonarios? o el de
otras que se esfuerzan al mximo y su paga es muy baja?. En los dos casos expuestos, se
presenta una injusticia en cuanto al trabajo realizado y el "premio" recibido, en este caso
monetario.
Para tratar de evitar estos inconvenientes, las empresas han creado un sistema de pago por
desempeo en donde se entrega dinero a los trabajadores, segn lo que hayan hecho. Este es un
sistema que se ha venido implantando en los ltimos aos y est tomando mucha fuerza en las
organizaciones actuales.
La pregunta que surge es: cules son los motivos para que cada vez ms compaas estn
adaptando dicho sistema?. Existen muchas razones tanto econmicas como de productividad. Por
un lado se busca con esto reducir costos al no pagar en demasa, como lo dijimos al comienzo, a
alguien que no est haciendo bien su trabajo. As mismo se busca incentivar a los empleados para
que se esfuercen ms, lo que traer como consecuencia que se mejoren y se incrementen las
labores de dichas personas.
Adems, en ambientes fuertes de competencia se necesita aumentar el rendimiento y, dar dinero
para conseguir esto, es vlido cuando lo que se busca es mejorar. As mismo, con el salario por
desempeo se despierta el compromiso del personal ya que se concientizar que realizando una
excelente labor, recibir su premio merecido y se esforzar por hacerlo bien cada vez ms.
Lgicamente, dentro del salario otorgado a un empleado, debe existir un pago fijo que ser
entregado sin importar qu o cunto haya hecho. Y sumado a ste, se dar otra parte dependiendo
de objetivos o logros alcanzados siempre y cuando el resultado haya sido favorable. Con esto se
busca maximizar el costo laboral de la empresa, no disminuirlo.
Se debe realizar por lo tanto, una evaluacin de todos los logros conseguidos, as como los medios
o recursos que se utilizaron para ello. No se puede aceptar, por ejemplo, que una edificacin se
construy en un tiempo rcord pero sus cimientos son dbiles o la calidad de su diseo deja mucho
que desear. Y si se incurri en sobrecostos pues mucho peor.
Dependiendo lo que hagas recibirs tu recompensa. Premisa principal en el salario por
desempeo
Lo que se intenta con esto es pagar al empleado de acuerdo al valor que genere dentro de la
empresa, entendido este como el aporte que ha hecho el individuo a la compaa en cuanto a
buenos resultados que permitan un crecimiento de la organizacin y de l mismo como tal.
Todo lo anterior debe ser planeado de una forma estratgica ya que podran surgir inconvenientes.
Por ejemplo, un empleado que no alcance determinados objetivos o metas, se podra sentir
frustrado y esto se reflejara en posteriores labores donde su desempeo disminuira, causando
problemas para l y para la compaa.
Podran crearse sntomas de estrs o cansancio en un empleado al sentir que no est cumpliendo
con los objetivos trazados, lo que quiere decir que su paga no ser muy buena. Por lo tanto, la
empresa debe ser un ente que asesore, ayude y colabore a todos sus empleados, generando una
simbiosis donde los logros de un individuo sean los de la organizacin y viceversa.
Nunca debe dejarse al personal a la deriva, que haga su trabajo como mejor pueda. La empresa
tiene que estar en permanente contacto con sus empleados y stos sentirn que no estn solos y
que cumplirn sus metas a cabalidad. Y si no lo hacen, no se preocuparn, ya que entre toda la
organizacin se buscar una salida que permita superar el obstculo y seguir en la "lucha".
Como apreciamos anteriormente, no basta slo con otorgar un salario por desempeo y esperar
una respuesta positiva por parte de los empleados. Tanto ellos como la empresa deben buscar los
mejores mtodos para que se incremente el salario que se va a recibir y la empresa se destaque
por sus logros, su rendimiento, y el perfecto compromiso del personal que pueda se palpable en
toda la organizacin.
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Importancia de los programas de incentivos para las organizaciones

pblicas y privadas
La organizacin es un elemento importante para la eficiencia y competitividad, especialmente en un

entornos cambiante.
En tal sentido, se tiene que en el desarrollo organizacional estn involucrados los aspectos de
revitalizacin, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos
tcnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia
corporativa, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de
la organizacin para que puedan lograr sus objetivos empresariales.
Es as como las organizaciones pblicas o privadas en el mbito mundial, nacional o regional,

requieren de tres recursos bsicos: recursos materiales, recursos fsicos y recursos humanos, para
alcanzar tanto las metas como los objetivos trazados.
Es evidente que para el desarrollo de las misma el factor humano es indispensable, ya que
conforma un grupo de personas que entregan su trabajo, talento, creatividad para el logro de los
objetivos, ellos son los agentes pensantes, capaces de observar y proponer mejoras a los
procesos.
La diferencia entre ambos tipo de organizaciones radica en su objetivo final, mientras las
empresas pblicas trabajan en funcin de lograr beneficios de nivel social, educativo, cultural,
siendo gerenciadas por entidades gubernamentales nacionales o regionales, las privadas tienen un
fin lucrativo.
En toda organizacin, la gerencia de Recursos Humanos tiene entre sus funciones y

responsabilidades el reclutamiento, seleccin, capacitacin, seguridad y desarrollo del
personal, por medio de subsistemas de la Administracin de Personal que se integran para
alcanzar las metas; de igual manera coadyudan a garantizar a la misma el suministro constante de
personal capaz de ejercer las actividades correspondientes a cada cargo.
En tal sentido, son muchos los factores que inciden sobre el personal o recurso humano,
primeramente porque el hombre presenta algunas caractersticas en su comportamiento
organizacional, tales como proactividad, socializacin, manifestacin de necesidades, para ello
percibe, evala, piensa, elige, y manifiesta capacidades, en fin, es un ser complejo. Aunado a esto,
existen diferencias entre los objetivos empresariales e individuales, los cuales deben armonizarse
para lograr el xito. Al respecto Chiavenato (2000) refiere:
Por un lado, las instituciones reclutan y seleccionan su recurso humano para alcanzar con ellos, y
por medio de ellos, objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, satisfaccin de los
clientes, reduccin de costos, etc), Los individuos pretenden alcanzar salarios, beneficios,
seguridad y estabilidad en el empleo, condiciones adecuadas de trabajo, desarrollo profesional (p.
19)
En efecto, los beneficios que el individuo aspira de la organizacin son canalizados por sta a
travs de las polticas de remuneracin y compensacin, adems de otros tipos de incentivos,
destacndose el salario, aspecto fundamental en la relacin de trabajo. Segn Chiavenato (2000),
el salario puede considerarse de diferentes maneras: pago de un trabajo, una medida del valor de
un individuo en una organizacin, medida de estatus jerrquico en las organizaciones (p. 415).
La complejidad de la definicin surge de la naturaleza intangible del valor de un individuo y del
estatus organizativo, tambin de la subjetividad que implica cuantificar el esfuerzo de una persona.
Igualmente, el mismo autor seala que: Salario es la retribucin en dinero o su equivalente que el
empleador paga al trabajador por el cargo que ste ejerce y por las servicios que presta durante
determinado periodo (p.404).
Es por ello que la determinacin de los salarios es compleja; son muchos los factores y variables
que ejercen efectos diferentes sobre los mismos. En suma, un trabajador recibe de la organizacin
compensaciones financieras y no financieras. Las primeras pueden ser directas o indirectas, siendo
las directas el salario que recibe, las indirectas lo constituyen las clusulas contenidas en los
convenios colectivos, planes de beneficios y otros servicios sociales ofrecidos por la institucin, las
segundas se refieren al reconocimiento, autoestima, seguridad en el trabajo y prestigio.
Ante la presin del costo de la vida y los ndices inflacionarios, las organizaciones se han visto en
la necesidad de establecer planes o programas de incentivos para compensar a sus trabajadores,
estos planes deben estar enmarcados dentro de la poltica salarial de la empresa, que es definida
por Chiavenato (2000) como el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y
filosofa de la organizacin en lo que respecta a la remuneracin de sus empleados (p. 414).
En este sentido, los programas son la unin de los objetivos, polticas y metas establecidas por la
organizacin, para que ste exista se debe planear previamente a fin de tener una visin clara de
lo deseado. El Instituto Nacional de Cooperacin Educativa - INCE Venezuela, (2000) los define
como un conjunto de mtodos, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a
seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso
de accin. (p.6).
Los programas de incentivos dependen de cada institucin y abarca los aspectos financieros y no
financieros, directos e indirectos de la remuneracin, que buscan motivar al trabajador para que
contine aportando su mxima eficiencia a la empresa.
Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas

equitativas para la organizacin y los trabajadores, para su implementacin. Chiavenato (2000),
seala que stos deben ser adecuados, equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables
para los trabajadores (p. 446). De esta manera, se alcanzar el equilibrio y xito de la
organizacin en cuanto a polticas de remuneracin y planes de incentivos, los cuales se ven
fortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma.
Cabe mencionar que los programas de incentivos mantienen gran importancia en el rea de la
administracin de recursos humanos, tomando en cuenta que el capital humano forma parte
importante en el funcionamiento de cualquier organizacin.
Programas de Incentivos
La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos es reciente

como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por
una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias
sindicales, legislacin laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o
atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante
la competencia entre precios de productos y servicios.
Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:
- Reducir la rotacin de personal

- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral
Aspectos Econmicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos
Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa publica o privada pueden
ser de tipo econmico y no econmico, los primeros tienen que ver directamente con aspectos
cubiertos con dinero o su equivalente, los segundos con otros tipos de prestaciones, como los
aspectos sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar,
como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades
laborales, y se corresponden con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de
incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos
de necesidades imprevistas.
Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene mental, al
trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para mejorar su calidad de
vida
De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios que
premien su esfuerzo.
Difusin y cumplimiento de los planes de incentivos
Lograr los planes o programas en una institucin pblica o privada es el reto que da a da
enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo est regulado
por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus responsabilidades, los
derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones
establecidas por la misma institucin.
Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una serie de criterios, como
son:
- Costo del programa

- Capacidad de pago
- Necesidades reales
- Poder del sindicato
- Relaciones pblicas de la institucin
- Nivel de responsabilidad social
- Reaccin de la fuerza laboral.
Principios que deben cumplirse para hacer factible un plan de incentivos
Principio del retorno de la inversin: No se puede ofrecer ningn incentivo si el mismo no traer a
cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia de la institucin.
Principio de la responsabilidad mutua: El xito del plan de incentivos depender de la inversin de

la institucin en beneficio de la fuerza laboral y los beneficios que sta dar a la institucin reflejada
en rendimiento y productividad.
El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera slida que garantice su
permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y polticos.
Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la fuerza laboral as
como beneficiar al mayor nmero posible de individuos .
Tipo de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones Pblicas o Privadas
Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del trabajador, su
antigedad y dedicacin entre otros factores. De manera que stos consisten en incentivos para
estimular ciertos tipos de comportamiento.
De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al personal de una
empresa publica o privada permiten que se premie las conductas positivas en los miembros de una
organizacin.
As por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos econmicos al trabajador se tienen los
aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no econmicos los asistenciales, de apoyo social
recreativos, entre otros.
A continuacin se explican los mismos
Sueldos
Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y viene representado por el

dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institucin.
Bonos
Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas anuales, pensiones,
complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prestamos, reembolso de servicios mdicos y
medicinas.
Beneficios no econmicos:
Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio
de comedor, guarderas, asistencia mdica y odontolgica, entre otros.
Apoyo Social
Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que
dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden
con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su
vez pueden ser de tres tipos:
Asistenciales
Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades
imprevistas, tales como. Asistencia mdica - hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de
accidentes.
Recreativos
Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene mental, al trabajador, y en
muchos casos a su grupo familiar.
Supletorios
Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de

vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios mviles,
cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
Adiestramiento
El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo importante para el trabajador ya que de

esta forma la propia organizacin le brinda la oportunidad de prepararse ms adecuadamente para
las funciones que desempea.
En este sentido se puede decir que las polticas de desarrollo de recursos humanos deben
comprender: La Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
Es as, que el adiestramiento en toda organizacin es importante ya que el mismo garantiza el
mejor desempeo de los trabajadores.
En las organizaciones el adiestramiento permite el logro de la eficiencia de su eficacia. Una

organizacin eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir la que produce los bienes y
servicios que la sociedad demanda, y una organizacin es eficiente si utiliza la mnima cantidad de
recursos necesarios para producir esos servicios.
De acuerdo con esto, el adiestramiento cumple un importante rol en las organizaciones, pues
ayuda al trabajador a un mejor desempeo de su labor lo que significa cumplir eficientemente con
todos los objetivos de la organizacin.
De esta forma, mediante el adiestramiento, se quieren mejorar las condiciones en que se
desarrollan las labores por el personal, en unin a la enseanza que representa, de modo de
cumplir de una forma ms eficiente con las tareas asignadas.
Es as, que el adiestramiento va dirigido al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste
se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar
excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales
dentro de la organizacin.
De este modo, el adiestramiento permite que el perfil del trabajador se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requeridos en un puesto de trabajo con vistas a lograr un
mejor desempeo.
Para concluir, todos los aspectos tericos enunciados anteriormente permiten vislumbrar que no es
tarea sencilla el logro de un clima organizacional adecuado, donde los salarios y otros incentivos
motiven la fuerza laboral, mantenindola motivada, armonizando los intereses y objetivos de la

organizacin con los de su personal.
Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta la gran importancia que tienen los programas de
incentivos dentro de cualquier tipo de organizacin (pblica o privada) y que vale la pena
disearlos y ponerlos en prctica y realizarle su seguimiento y revisin para cuantificar los
beneficios que dichos programas hayan trado a la organizacin.
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/seguridad-e-higiene-en-el-trabajo.htm
Seguridad e Higiene en el Trabajo

Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh
Ttulo: Seguridad e Higiene en el Trabajo

Aportado por: Cimo, Carina Corrales, Andrea Galn, Mnica Martnez, Eliana
Pacini, Andrea Quiroga, Gabriela Rodrguez, M Beln Rodrguez, Celia Zevallos,
Mariela
CONCEPTOS BSICOS SOBRE HIGIENE Y SEGURIDAD
Para introducirnos en el tema, queremos proporcionar algunos conceptos claves que nos ayudarn
a comprender la importancia de implementar un Plan de Higiene y Seguridad, cualquiera sea el tipo
de empresa que se trate.
Como primera medida, nos pareci importante , delimitar bien la diferencia entre lo que significa
Higiene y Seguridad Laboral.
HIGIENE
SEGURIDAD
Conjunto de normas y procedimientos tendientes

a la proteccin de la integridad fsica y mental
del trabajador, preservndolo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente fsico donde se ejecutan.
Est relacionada con el diagnstico y la
prevencin de enfermedades ocupacionales a
partir del estudio y control de dos variables: el
hombre y su ambiente de trabajo, es decir que
posee un carcter eminentemente preventivo, ya
que se dirige a la salud y a la comodidad del
empleado, evitando que ste enferme o se
ausente de manera provisional o definitiva del
Conjunto de medidas tcnicas, educacionales,

mdicas y psicolgicas empleados para prevenir
accidentes, tendientes a eliminar las condiciones
inseguras del ambiente y a instruir o convencer a
las personas acerca de la necesidad de
implementacin de prcticas preventivas.
Segn el esquema de organizacin de la
empresa, los servicios de seguridad tienen el
objetivo de establecer normas y procedimientos,
poniendo en prctica los recursos posibles para
conseguir la prevencin de accidentes y
controlando los resultados obtenidos.
El programa debe ser establecido mediante la
trabajo.
Conforma un conjunto de conocimientos y
tcnicas dedicados a reconocer, evaluar y
controlar aquellos factores del ambiente,
psicolgicos o tensionales,
que provienen, del trabajo y pueden causar
enfermedades o deteriorar la salud.
aplicacin de medidas de seguridad adecuadas,

llevadas a cabo por medio del trabajo en equipo.
La seguridad es responsabilidad de Lnea y una
funcin de staff. Cada supervisor es responsable
de los asuntos de seguridad de su rea, aunque
exista en la organizacin un organismo de
seguridad para asesorar a todas las reas.
Objetivos:
La seguridad del trabajo contempla tres reas
Eliminar las causas de las enfermedades
principales de actividad:
profesionales
Reducir los efectos perjudiciales provocados Prevencin de accidentes
por el trabajo en personas enfermas o
Prevencin de robos
portadoras de defectos fsicos
Prevencin de incendios
Prevenir el empeoramiento de enfermedades
y lesiones
Mantener la salud de los trabajadores
Aumentar la productividad por medio del
control del ambiente de trabajo.
Cmo podemos lograr estos objetivos?
Educacin de todos los miembros de la

empresa, indicando los peligros existentes y
enseando cmo evitarlos.
Manteniendo constante estado de alerta ante
los riesgos existentes en la fbrica.
Por os estudios y observaciones de nuevos
procesos o materiales que puedan utilizarse.
PLAN DE HIGIENE
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:
1) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios mdicos, sino tambin
de enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa.
2) Servicios mdicos adecuados : abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios,
si es necesario. stas facilidades deben incluir:
Exmenes mdicos de admisin
Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades
profesionales
Primeros auxilios
Eliminacin y control de reas insalubres
Registros mdicos adecuados
Supervisin en cuanto a higiene y salud
Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo
Utilizacin de hospitales de buena categora
Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo
3) Prevencin de riesgos para la salud:

Riesgos qumicos ( intoxicaciones, dermatosis industriales)
Riesgos fsicos ( ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no
ionizantes)
Riesgos biolgicos ( microorganismos patgenos, agentes biolgicos, etc)
4) Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del

empleado y de la comunidad, incluyen:
Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene
y de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems especialistas, podrn

dar informaciones en el curso de su trabajo regular
Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales, para la prestacin de
servicios de radiografas, recreativos, conferencias, pelculas, etc
Verificaciones interdepartamentales entre supervisores, mdicos y ejecutivos sobre
seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario
Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del
trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de vida colectivo, o
planes de seguro mdico colectivo, incluyndose entre los beneficios sociales concedidos
por la empresa. De este modo, aunque est alejado del servicio, el empleado recibe su
salario normal, que se completa mediante este plan,
Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o
de jubilacin.
Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en
relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente influida por tres grupos de
condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias fsicas que cobijan
al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que
rodea al empleado mientras desempea su cargo. Los tres items ms importantes en
este aspecto son: iluminacin, condiciones atmosfricas ( temperatura ) y ruido. Otros
agentes contaminantes pueden ser qumicos(intoxicaciones, dermatosis industriales,
etc) y biolgicos( agentes biolgicos, microorganismos patgenos, entre otros)
Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos
de descanso, etc.
Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral
(organizacin informal, estatus, etc).
La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de trabajo, aunque
no descuida en su totalidad los otros dos grupos.
PLAN DE SEGURIDAD
Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:
1) La seguridad en s , es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su

especializacin,
2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa,

etc, determinan los medios materiales preventivos.
3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas , los depsitos, etc,
tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.
4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (Seleccin de

Personal), adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo), ms all de los
factores sociopsicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad a
Recursos Humanos.
5) La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a :
Movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios

Control de cumplimiento de normas de seguridad
Simulacin de accidentes
Inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y
eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas
reas de la organizacin.
6) Es importante la aplicacin de los siguientes principios:
Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para
que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.

Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. stas deben darlas los supervisores,
en el lugar de trabajo.
Ejecucin del programa de seguridad por intermedio d la supervisin.
Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. Aceptacin y asimilacin
por parte de los empleados, por medio de la divulgacin de ste espritu de prevencin.
Extensin del programa de seguridad fuera de la compaa. ( eliminacin de las
consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo)
QU ES UN ACCIDENTE DE TRABAJO?
Segn Davis, es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte
producida repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar
y el tiempo en que se presente.
Cules son las causas de un accidente de trabajo?
Interviene varios factores, entre los cuales se cuentan las llamadas causas inmediatas, que pueden
clasificarse en dos grupos:
a) Condiciones inseguras: Son las causas que se derivan del medio en que los
trabajadores realizan sus labores ( ambiente de trabajo), y se refieren al grado de
inseguridad que pueden tener los locales, maquinarias, los equipos y los puntos de
operacin.
Las condiciones inseguras ms frecuentes son:
Estructuras e instalaciones de los edificios o locales diseados, construidos o
instalados en forma inadecuada, o bien deteriorados.
Falta de medidas o prevencin y proteccin contra incendios.
Instalaciones en la maquinaria o equipo diseados, construidos o armados en
forma inadecuada o en mal estado de mantenimiento.
Proteccin inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en
las instalaciones elctricas.
Herramientas manuales, elctricas, neumticas y porttiles defectuosas o
inadecuadas.
Equipo de proteccin personal defectuoso, inadecuado o faltante.
Falta de orden y limpieza.
Avisos o seales de seguridad e higiene insuficientes o faltantes.
o
o
o
o
o
o
o
o
b) Actos inseguros: Son las causas que dependen de las acciones del propio
trabajador y que puedan dar como resultado un accidente.
Los actos inseguros ms frecuentes en que los trabajadores incurren el desempeo de sus
labores son:
Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento.

Operar equipos si autorizacin.
Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada.
Bloquear o quitar dispositivos de seguridad.
Limpiar, engrasar o reparar la maquinaria cuando se encuentra en
movimiento.
Que da origen a un acto inseguro?
La falta de capacitacin y adiestramiento para el puesto de trabajo

El desconocimiento de las medidas preventivas de accidentes laborales
La carencia de hbitos de seguridad en el trabajo
Caractersticas personales: confianza excesiva, la actitud de
incumplimiento a normas y procedimientos de trabajo establecidos como
seguros, los atavismos y creencias errneas acerca de los accidentes, la
irresponsabilidad, la fatiga y la disminucin, por cualquier motivo de la
habilidad para el trabajo.
Las formas segn las cuales se realiza el contacto entre los trabajadores y el elemento que
provoca la lesin o muerte son, es decir, los tipos de accidente ms frecuentes que podemos
encontrar son:
Golpeados por o contra algo

Atrapado por o entre algo
Cada en el mismo nivel
Cada a diferente nivel
Resbaln o sobreesfuerzo
Exposicin a temperaturas extremas
Contacto con corrientes elctricas

Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy elevadas.
Otro concepto importante a tener en cuenta es el de Riesgo de trabajo. Se entiende por ste, a la
probabilidad que existe al realizar una tarea y que dicha tarea produzca incidentes y/o accidentes.
Los riesgos de trabajo son clasificados por la Ley segn la magnitud de incapacidad que producen:
-
temporal
permanente parcial
permanente total
muerte
QU ES ENFERMEDAD DE TRABAJO?
Una enfermedad de trabajo se considera como todo estado patolgico derivado de la accin
continuada de una causa que tenga origen en el trabajo o en el medio en el que el trabajador se
desempee.
Las enfermedades de trabajo ms comunes son las que resultan de la exposicin a : temperaturas
extremas, al ruido excesivo y a polvos, humos, vapores o gases.
Qu pueden hacer los trabajadores para prevenir las enfermedades?
Usar adecuadamente el equipo de proteccin personal

Someterse a exmenes mdicos iniciales y peridicos
Vigilar el tiempo mximo que pueden estar expuestos a cierto tipo de
contaminantes
Conocer las caractersticas de cada uno de los contaminantes y las
medidas para prevenir su accin
Mantener ordenado y limpio su lugar de trabajo
Informar sobre condiciones anormales en el trabajo y en el organismo del
trabajador.
CULTURA DE SEGURIDAD Y PREVENCIN DE RIESGOS

Segn un informe de la Superintendencia de Riesgos de Trabajo, el ente oficial que regula la
operatoria de las ART, en Argentina slo el 3% de las empresas cumple con todas las
especificaciones en materia de prevencin y seguridad ocupacional.
No obstante, la Higiene y Seguridad en el trabajo debera ser uno de los puntos clave de cualquier
organizacin. Es parte de su responsabilidad social cuidar a sus empleados, protegindolos de
accidentes y asegurndoles un ambiente saludable. Dentro de las necesidades que el empleador
debe satisfacer durante la vida laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de
seguridad fsica y emocional.
La ley exige a los empleadores que proporcionen condiciones de trabajo que no perjudiquen ni
fsica, ni moralmente a sus empleados.
Por este motivo, las empresas deben poner especial atencin en tres aspectos de importante
repercusin en el tema: cumplimiento de la legislacin, seguridad de su personal y cuidado del
medio ambiente.
Respecto a la seguridad en el mbito laboral, el protagonismo lo tiene el personal. Por esta razn,
es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de seguridad y prevencin de
riesgos, que conduzca a alcanzar altos niveles de productividad y una consecuente eficiencia en
su gestin total.
Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no como algo
que se debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de actividades que permiten
mantener a los trabajadores y a la empresa con la menor exposicin posible a los peligros del
medio laboral. Los costos relacionados con los permisos de enfermedad, retiros por incapacidad,
sustitucin de empleados lesionados o muertos, son mucho mayores que los que se destinan a
mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y enfermedades que se
pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de nimo de los
empleados, creando desmotivacin e insatisfaccin.
El departamento de Recursos Humanos es el responsable de coordinar los programas de
comunicacin y entrenamiento en seguridad. Pero el xito del mismo, depender de la accin de
los Directores y Supervisores, como tambin de la conducta, que en consecuencia, los empleados
adopten. La seguridad es una funcin de Staff, pero su cumplimiento es responsabilidad de Lnea.
El internalizar el valor de la Higiene y Seguridad en el trabajo depende de una tarea sistemtica,
donde da a da se refuerzan las polticas y procedimientos.
Es por ello, que el compromiso debe comenzar en la gerencia de alto nivel, quien debe estar
conciente del lugar prioritario que esta temtica merece. La alta gerencia puede evidenciar su
compromiso mediante diferentes acciones tales como: el inters personal y rutinario por las
actividades de seguridad, concedindole gran importancia en las juntas de la compaa, brindando
a los responsables de su planificacin los recursos necesarios, asegurndose que el ambiente de
la organizacin es el adecuado, incluyendo el tema de seguridad en las capacitaciones. Sin este
compromiso, cualquier intento por reducir los actos inseguros de los trabajadores tendr escaso
resultado.
El Supervisor de primera lnea constituye un vnculo clave en la cadena. Su labor tiene especial
importancia en la induccin del personal de nuevo ingreso. sta debe consistir en una explicacin
detallada sobre todo lo que debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros del rea, las
medidas de seguridad y el procedimiento a seguir en caso de accidentes o incidentes. El criterio de
induccin al puesto se aplica exactamente de la misma forma a aquella persona que ha sido
transferida, y que independientemente del tiempo que tenga dentro de la organizacin, es tan
nuevo como el de recin ingreso.
Es importante tener en cuenta que la experiencia reduce en gran medida los accidentes, y la
capacitacin en muchos casos puede sustituir a la experiencia, por lo cual la capacitacin en
seguridad puede reducir substancialmente los accidentes.
El Supervisor debe cumplir un papel educativo, transmitiendo las pautas de manera clara y
estimulando a los empleados a seguir con los procedimientos estipulados. La clave para mantener
riesgos en un nivel bajo es la prevencin. Uno de los aspectos que hacen a esta, es la existencia
de procedimientos.
stos permiten a las personas conocer cules son las medidas de prevencin, proteccin y
seguridad, para que los riesgos de cada operacin sean mnimos. La clave de la prevencin es la
observacin preventiva, que permite hacer foco en, no slo aquello que est mal, sino tambin en
todas las consecuencias que eso puede traer.
Debido al papel fundamental que cumple el Supervisor para el tema de Seguridad, es que existen
mtodos dirigidos a orientar su comportamiento como entrenador del personal a su cargo. Un
ejemplo es el "mtodo STOP, el cual no slo busca realizar un reporte de cmo se cumplen las
normas de seguridad, sino que resalta el trabajo del supervisor como comunicador de stas y
encargado de brindar retroalimentacin a los trabajadores.
Se basa en las siguientes afirmaciones:
Las enfermedades ocupacionales se deben un 90% a actos inseguros
El 12% de los accidentes se debe al uso inadecuado de los equipos

Nadie ejecuta un acto de trabajo pensando en que puede daarse
Cuando se cometen actos inseguros y se es sorprendido, es probable que se provoquen
accidentes
El uso inadecuado de herramientas y equipos causa la cuarta parte de los accidentes
Las personas ponen en riesgo su salud por no respetar las normas y el mbito fsico donde
trabajan
Para que las normas de Higiene y Seguridad se cumplan, la organizacin en general debe tener
conciencia de su importancia. Para esto, debe ser considerada como un valor que es parte de la
cultura organizacional.
No debe olvidarse que el hombre es el principio y el fin de los accidentes, siempre hay un ser
humano detrs de un accidente. Est ms segura la persona que trabaja con riesgo, pero es
conciente de esto, que aquella que trabaja con bajo riesgo pero no lo conoce.
CMO PODEMOS CONCIENTIZAR?
Entonces, como la idea principal es la de prevenir, para esto creemos necesario, como ya lo
aclaramos con anterioridad, crear una conciencia en los miembros de la empresa, de prevencin
de actos inseguros, reduccin de condiciones inseguras y de proteccin de las instalaciones.
Como pilar principal, es importante que directores, supervisores y empleados, estn consientes de
la importancia de la seguridad, logrando con esto que los empleados se encuentren altamente
motivados.
Algunas organizaciones tienen programas de concientizacin sobre seguridad. Han notado la
necesidad de crearlos, con el objeto de disminuir, el nmero de accidentes y enfermedades , que
tantas prdidas traen para la empresa. stos programas, implican el uso de varios medios de
comunicacin. Resulta til contar con :
Conferencias acerca de la seguridad
Pelculas de produccin comercial
Panfletos para ensear y motivar a los empleados a que sigan los procedimientos de seguridad
en el trabajo.
Colocacin de carteles , letreros y lemas, alusivos a la seguridad, en los cuales se haga notar
qu ocurrira si no respetamos las normas establecidas. stos son muy efectivos ya que se los
puede colocar en lugares estratgicos donde los empleados de seguro los vern.
Coordinar los esfuerzos de seguridad por un director o supervisor de seguridad, o creando
Comisiones de Higiene y Seguridad, cuya funcin principal es ganarse el inters y
cooperacin de todo el personal. Adems tendrn como tarea, comprobar que la maquinaria, el
equipo y las instalaciones de la empresa, as como el equipo de proteccin personal de los
trabajadores , se encuentre en buen estado, para asegurar la realizacin del trabajo dentro de
las condiciones mximas de seguridad.
Concursos, competencias, entre departamentos o plantas, los cuales fomenten el espritu de
competencia relativos a alguna tarea, y el que tenga mejor registro de seguridad recibe algn
tipo de recompensa, trofeos o bonificaciones. sto dar como resultado un menor nmero de
horas hombre perdidas por accidentes, una menor cantidad de materia prima desperdiciada a
causa de un accidente, entre otros.
Capacitacin Sistemtica, con el objeto de asegurar los conocimientos bsicos de seguridad
requeridos para trabajar en las reas de produccin. La capacitacin se har, en aula: en su
actividad, en el riesgo de la misma, en proteccin y uso de herramientas, prendas, y en
primeros auxilios. Y capacitacin en campo : realizando dos simulacros generales por ao.
Inducir a contar con la participacin de todos los trabajadores, por cuanto que la
responsabilidad corresponde a todos. Si un trabajador participa en la seguridad, ser el mismo
el beneficiado.
Informacin sobre casos reales ocurridos dentro de la empresa o, en su defecto, dentro de
otras empresas, para hacer conciencia de que por ms simple que un detalle parezca, puede
ocasionar una tragedia.
Realizar auditoras, en los distintos mbitos laborales, con el fin de constatar y corregir
prcticas de trabajo inseguras, tendientes a lograr el objetivo de cero accidente.
Evaluar al personal en funcin de su desempeo en materia de seguridad, con el objeto de
lograr la Mejora Continua y evidenciar sus puntos dbiles.
Campaas y Carteles para concientizar
Es conveniente utilizar carteles y slogans. Sin embargo toda publicidad debe ser simple, razonable
y constructiva. Los carteles o slogans que incitan e miedo pueden ser dainos: Un trabajador
asustado no es un trabajador seguro.
Aunque un dibujo horripilante atrae siempre la atencin, utilizar carteles en los que se representen
la angustiosa faz de un trabajador accidentado, producen miedo en lugar de formar a quienes lo
leen.
Quizs el requisito ms importante de un cartel sea que de un mensaje positivo. Decir a los nios
que dejen las cajas cerradas, es ms efectivo que decirles que no las abran.
Un cartel que le diga que no tenga accidentes no le describe lo que quiere usted que haga ni le
dice como no tener accidentes.
Los carteles que dicen cmo se puede estar seguro, que le aconsejan utilizar defensas protectoras,
que le recuerdan que sea precavido y cuidadoso, emplean enunciados positivos.
A continuacin damos algunos ejemplos de lemas que podran aparecer en carteles colocados en
lugares apropiados:
-
LOS PEATONES DEBEN CRUZAR POR AQU

SE PERMITE FUMAR EN LA PRXIMA REA
UTILICE CASCOS DE PROTECCIN EN STA REA
VAPORES DE GASOLINA EN STA ZONA
Programas de entrenamiento de Seguridad / Capacitacin en Seguridad

Los programas de entrenamiento en Seguridad que se pueden encontrar en muchas
organizaciones, incluyen procedimientos de primeros auxilios, manejo en forma defensiva, tcnicas
de prevencin de accidentes, manejo de equipo peligroso y de procedimientos de emergencia. En
stos programas , se hace hincapi en el uso de equipo de primeros auxilios y de equipo personal
de seguridad. Los tipos ms comunes de equipo personal de seguridad son los lentes y gafas
protectoras, protectores para la cara, calzado de seguridad, cascos, protectores para el pelo y
cinturones de seguridad. Tambin existe una variedad de aparatos elctricos que se usan en
muchos trabajos para proteger el odo y los pulmones. Ms an, muchas organizaciones
proporcionan entrenamiento en seguridad fuera del trabajo: en casa, en ruta, etc, as como
primeros auxilios. Las lesiones y accidentes fuera del trabajo ocurren con mucha mayor frecuencia
que las que ocurren en el trabajo y se reflejan en los costos para las empresas en plizas de
seguros, continuacin de salarios e interrupcin de la produccin.
Incentivos de Seguridad
Para que los programas de entrenamiento en seguridad alcancen sus objetivos, es necesario poner
ms atencin a los incentivos que los Gerentes y supervisores usan para motivar una conducta
segura entre sus subordinados. Esto es responsabilidad del rea de Recursos Humanos y la meta
de todo programa de incentivos de seguridad es reducir los accidentes y hacer del lugar de trabajo
un sitio ms seguro. Sin embargo, muchas veces un programa de incentivo se basa ms en los
castigos que en las recompensas, pero se ha comprobado, que al usar refuerzos y
retroalimentacin positivas para reforzar una conducta segura, tienen ms xito para mejorar las
condiciones de seguridad o reducir los accidentes. stos incentivos incluyen, elogios,
reconocimiento en pblico, recompensas en efectivo , el uso de la retroalimentacin, entre otros.
LA SALUD DE LOS EMPLEADOS
La medicina laboral se dedica al cuidado del bienestar psicofsico de los trabajadores en
sus tareas diarias.
La actividad laboral del hombre ocupa un tercio de vida durante su etapa activa, por lo tanto, la
medicina del trabajo, especialidad esencialmente preventiva, apunta a preservar la salud del
hombre frente a dicha actividad.
Generalmente en las empresas se asiste a los empleados en casos de emergencia o
circunstancias especiales. Debido a esto, el objetivo fundamental de la medicina laboral es la
prevencin mdica en los diferentes mbitos de trabajo y uno de los pilares de la misma es la
actividad educativa.
La capacitacin de los trabajadores en las diversas reas de la educacin para la salud da como
resultado una mejora en el estado fsico, mental y social de los empleados.
La prevencin busca mantener el equilibrio entre los ataques externos siempre presentes en los
elementos nocivos del trabajo (fsico, qumicos, biolgicos, psicosociales) y los sistemas internos
de defensa del organismo humano. Para que esto se pueda lograr el mdico debe conocer
perfectamente ambos factores.
Para que esta disciplina se pueda desarrollar eficientemente, es necesario saber ubicar a las
personas en tareas acordes a sus aptitudes psicofsicas, adaptando el trabajo al hombre y ste a
su trabajo.
Para conseguir dicha relacin recproca, el profesional debe conocer profundamente las
condiciones de trabajo de sus pacientes. Por lo tanto, debe pasar muchas horas en el lugar de
trabajo, para estudiar los movimientos, las actitudes de los empleados, los objetos que utilizan, el
peso que soportan, el polvo que inhalan y sobre todo, el stress que le provocan sus funciones
diarias.
El mdico una vez que ha evaluado estos factores, puede ver la capacidad que tienen las personas
para adecuarse a sus puestos de trabajo, con lo cual se puede evitar el cansancio innecesario, las
enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo.
Esta labor ser eficaz, cuando se logre coordinar las tareas de la misma con las del servicio de
Higiene y Seguridad de las organizaciones, debido a que ambas reas tienen igualdad de
responsabilidades: promover y mantener el bienestar de los empleados.
Esta disciplina dedicada a preservar la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino
tambin a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar
fsico y mental puede rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad
para las empresas.
El estrs
Actualmente son numerosos los puestos que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones
cada vez ms inusuales. Estas condiciones crean a medida que pasa el tiempo mayor tensin en
los empleados, lo que produce prejuicios en la salud, baja productividad y poca satisfaccin de los
mismos.
El estrs es cualquier demanda sobre la persona que requiere un manejo del comportamiento.
Este se puede originar por dos causa diferentes: la actividad fsica y los factores emocionales o
mentales.
Afortunadamente hoy se mucha importancia y atencin a las formas de prevenir en identificar el
estrs en el trabajo. Para lo cual es necesario localizar y eliminar las diferentes fuentes que
generan tensin; con el objetivo de proteger y favorecer el bienestar de los empleados y reducir
costos innecesarios para la organizacin.
Cmo manejamos el estrs en el trabajo?
En las empresas manejan estrs laboral, cuando los gerentes reconocen los sntomas mismo, as
como las situaciones estresantes por las que atraviesan las diferentes reas de las mismas. Aqu
podemos mencionar las cargas de trabajo excesivas, relaciones poco amistosas, falta de claridad
en las asignaciones de las tareas, etc.
Muchas son las organizaciones que actualmente desarrollan programas de administracin y
manejo del estrs, para educar a los empleados a que reduzcan al mnimo los efectos negativos
del estrs en el trabajo.
Un programa de este tipo puede incluir: diferentes tcnicas de capacitacin en relajacin,
capacidades para el manejo de situaciones, habilidades para tratar con personas difciles,
administracin del tiempo, etc.
Todas estas tcnicas estn diagramadas para eliminar los patrones que generan tensiones y para
ayudar tanto a gerentes como a trabajadores a controlar mejor sus vidas.
El creciente inters por parte de jvenes y adultos para crear hbitos que les permitan vivir ms
productivamente y felices, producir un beneficio tanto a nivel personal, empresarial como para la
sociedad en general.
PLAN DE CAPACITACIN EN HIGIENE Y SEGURIDAD
En primera instancia hemos realizado un FODA para establecer este plan, puntualizando las
debilidades para realizar nuestra propuesta.
Debilidades detectadas durante el Anlisis Situacional:
-
Poca conciencia individual en relacin a la visin global en cuanto a las normas y

procedimientos de seguridad e higiene
Carencia de amplitud y profundidad en temas inherentes a los conceptos de higiene y
seguridad.
Inexistencia de un proceso de capacitacin completo, debido a que se bosquejan teoras
que luego no tienen seguimiento comprometido.
Carencia de actualizacin
Actitud pasiva por parte de la empresa tercerizadora
1 - Objetivo:
Incrementar y reforzar los niveles de concientizacin y compromiso, para mejorar la eficiencia de
las prcticas existentes.
2 Metas:
Capacitar al 100% el personal operativo

Reducir en tres meses y en un 80% las prcticas inadecuadas
Al cabo de un ao incrementar la eficiencia de los procesos en un 100%
3 Estrategia:
La propuesta se llevar a cabo formalizando un manual de normas y procedimientos,
difundindolo, capacitando al personal y realizando un seguimiento continuo.
4 Polticas:
Los empleados que se desempean en el rea de fabricacin, no debern exceder las 6

horas de jornada diaria.
Toda prctica de capacitacin se realizar en el horario normal y habitual de trabajo.
La organizacin no sancionar los comportamientos inapropiados sino que se encargar
de advertir del incumplimiento y ensear a revertir el error. As las conductas
apropiadas, se vern reforzadas positivamente alentando al trabajador.
Es poltica de la empresa mantener relaciones ticas y de cooperacin con el empleado
y su familia en caso de enfermedad o accidente laboral.
La aplicacin del nuevo programa no deber alterar el status quo de la organizacin.
5 Normas:
En cuanto a las cadas debemos tener en cuenta:
No dejar grasa o aceite en escalones o pisos

No dejar objetos sueltos o flojos sobre el suelo
Mantener pisos nivelados o en buenas condiciones
No transitar por lugares oscuros
Usar calzado en buenas condiciones y con punta de acero
Caminar mirando y no correr
Usar la baranda al subir o bajar escaleras
Utilizar escaleras en vez de cajas y tambores
No empujar o ponerle el pie a un compaero
Las escaleras porttiles deben ser inspeccionadas antes de ser usadas, utilizar la
que tenga altura adecuada para alcanzar la mercadera.
Antes de subir, verificar la estabilidad de la misma y que la suela del calzado est
limpia
Est prohibido el uso de elementos (walkman y radio) que pudieran afectar la
audicin y concentracin)
6 Procedimientos:
Del programa:
1. Dar a conocer a todos los empleados el nuevo Manual de Normas y Procedimientos a
implementar
2. Capacitar a los lderes o supervisores de turno en la aplicacin e implementacin del

manual
3. Realizar una actualizacin cada un mes de los conocimientos para reforzar las prcticas
4. Cada nuevo empleado deber ser no slo dado de alta en ART sino tambin notificado a la
tercerizadora para incluirlo en la nmina de personal a capacitar.
5. Implementar el sistema STOP
Especficos a la tarea:
A REALIZAR POR LA EMPRESA
ACCIDENTOLOGIA
Cada vez que se produzca, evaluar el
accidente tomando conocimiento en el
sector correspondiente. (ver el porqu del
accidente)
Informar al supervisor inmediato del
accidentado; las recomendaciones en el
cumplimiento de normas y procedimientos
de higiene y seguridad, con el fin de evitar
la accidentologa; las modificaciones
tcnicas
operativas
que
deber
instrumentar el sector a fin de evitar los
riesgos accidentolgicos.
A REALIZAR POR LA CONSULTORA

Investigar el accidente in situ y/o con la
persona accidentada.
Evaluar la planilla de denuncia de
accidentes confeccionada por el supervisor
del accidentado
Determinar el porqu de la causa del
accidente y las distintas responsabilidades:
fallas humanas, tcnicas operativas.
Evaluar con el servicio mdico:
a. El cumplimiento de los circuitos de
accidentologa (ambulancia, ART, centros
asistenciales)
b. Las causas del cmo y del porqu de los
accidentes
Coordinar en forma conjunta con los
especialistas de la ART la evaluacin de la
accidentologa y la implementacin de
mejoras para disminuir la misma,
Elaborar estadsticas de accidentes:
Mensuales y Anuales
CONTROL DE MATA FUEGOS
Reponer los extintores usados o con fallas

inmediatamente de notificados por el
sector afectado u observado por los
empleados.
ROPA DE TRABAJO
Implementar mejoras en los puestos de
confort, adaptacin y confiabilidad en la
medida que fuera necesario
Relevar los equipos extintores presentes

en el rea de produccin, oficinas y puntos
de ventas.
Inspeccionar y controlar en los equipos
extintores existentes en la empresa:
estado del extintor, vencimiento de la
carga, vencimiento de la palanca
hidrulica, lugar libre de obstculos y
ubicacin.
Sealizar los Matafuegos existentes
Confeccionar el formulario de retiro de
indumentaria y la solicitud del trabajador
Verificar la aplicacin correcta de
uniformes y su uso en los distintos puestos
de trabajo
AMBIENTE
Determinacin de contaminantes en el
medio ambiente laboral
Determinacin del nivel sonoro en planta
SEALIZACIN
Relevamiento de la cartelera colocada en

oficina y planta
Determinar la cartelera a instalar en los
distintos sectores: matafuegos, salidas,
riesgos elctricos, obligatoriedad en uso
de uniformes de trabajo, de identificacin
de riesgo, orden y limpieza
7 Programa: Capacitacin en Higiene y Seguridad

Duracin: Un mes y medio, en mdulos de cuatro horas diarias.
Se divide para esta capacitacin a todo el personal en grupos de cinco personas.
Semana N 1: Se capacita al nivel directivo

Lunes: Nivel directivo
Martes: Primer grupo de empleados
Mircoles: Segundo grupo de empleados
Jueves: Tercer grupo de empleados
Viernes: Cuarto grupo de empleados
Semana N 2, 3 y 4: Se capacitar al resto de los empleados

Semana N 5 y 6: Se realizar un reforzamiento terico y prctico (a travs de
simulacros y rol playing) al todo el personal en general.
8 Metodologa:
Se utilizarn por da cuatro horas de la jornada laboral:
-
La primer hora: destinada a la introduccin y breve descripcin de los temas a tratar

La segunda hora: video instructivo
La tercera hora: planteo de casos prcticos
La cuarta hora: debate, conclusin y autoevaluacin final
9 - Temario
CAPACITAR, al personal de la empresa, en temas referentes a:
1 Prevencin de accidentes:
a-Trabajo seguro
b-Uso de los elementos de proteccin
2
Prevencin contra incendio:

a- Fuego (caractersticas)
b- Extintores (caractersticas y uso
Capacitar a los directivos en la importancia de la seguridad en el trabajo a realizar
Realizar conjuntamente con el servicio mdico de charlas referentes a:

abcde-
Primeros auxilios
Clera
Alcoholismo
Sida
Drogadiccin
Realizar con el personal de la empresa simulacros referentes a:

a- Primeros auxilios
b- Incendio
Distribuir folletos de higiene y seguridad al personal de la empresa

9 Presupuesto:
Capacitacin por empleado:
Controles peridicos:
$30 (incluye al personal permanente y por

temporada)
$300 por mes
El precio cotizado por la Consultora a la empresa, ofrece como ventaja competitiva (respecto de la
otra consultora) una rebaja significativa y asegura el seguimiento continuo de todos los procesos
para mantener y mejorar los servicios y adecuarse a los objetivos y metas planteadas.
10 Auditora
Una vez cumplidos todos los pasos de la capacitacin, se deber completar la grilla de
autoevaluacin para corroborar que la informacin ha sido asimilada.
El control se llevar a cabo a travs de inspecciones en la nueva estructura donde se trasladar la
empresa y mediante la observacin directa se auditarn los puntos detallados en el manual de
normas y procedimientos teniendo en cuenta el nivel de captacin y aplicacin que el personal
logr realizar durante la capacitacin y lo que estar desempeando en planta.
Enviado por:
Carina Cimo (coautora) 4 RR.HH.
cncimo@infovia.com.ar
Ttulo: Seguridad e Higiene en el Trabajo
Aportado por: Cimo, Carina Corrales, Andrea Galn, Mnica Martnez, Eliana Pacini, Andrea
Quiroga, Gabriela Rodrguez, M Beln Rodrguez, Celia Zevallos, Mariela
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/18/normas.htm
Normas sobre Relaciones en el Trabajo
Toda empresa por pequea que esta sea debe mantener algunas normas de trabajo para
mantener un ambiente de trabajo estable y mejores resultados en sus relaciones internas.
NORMAS EN EL TRABAJO:
El desconocimiento de las obligaciones y las prohibiciones de los trabajadores y de las

obligaciones y prohibiciones de los patronos, afecta el normal desarrollo de las actividades de
las empresas, a continuacin algunas caractersticas breves que pretendern ser una
pequea gua para el emprendedor creador de empresa.
OBLIGACIONES ACEPTADAS PARA EL TRABAJADOR:
Prestar servicios personalmente
Acatar las ordenes e instrucciones dadas por el patrono o sus representantes.
Guardar reserva sobre informaciones exclusivas de la empresa.
Conservar y mantener en buen estado las dotaciones de trabajo.
En lo personal:
Observar las medidas preventivas e higinicas que haya establecido la empresa.
Colaborar en caso de necesidad para proteger a compaeros de trabajo u objetos materiales
si no implica un riesgo alto para el trabajador.
Tener en cuenta las indicaciones sobre prevencin de accidentes y de enfermedades
profesionales.
Prohibiciones especiales a los trabajadores:
Sustraer materias primas o bienes de la empresa.
Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo efectos de drogas o narcticos.
Faltar al trabajo sin justa causa o sin autorizacin.
Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier clase de propaganda externa a la empresa en
el trabajo.
Suspender el trabajo en horas laborales.
Coartar la libertad de trabajo.
Usar los elementos de trabajo para fines distintos a los que presenta el contrato laboral.
Esto en cuanto a las obligaciones bsicas del trabajador
OBLIGACIONES ACEPTADAS PARA EL EMPLEADOR O PATRONO:
Respetar la dignidad personal, las creencias y los sentimientos de los trabajadores.
Conceder licencias y permisos.
Expedir certificados de tiempo de servicio y sueldos devengados.
Brindar todos los elementos necesarios para cumplir bien los oficios.
En lo personal:
Tener locales y elementos adecuados para prevenir accidentes y enfermedades profesionales.
Cumplir el reglamento, mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes.
Obligaciones especiales del patrono:
Dar prontamente los primeros auxilios por accidente o enfermedad.
Dar auxilio de transporte cuando el trabajador deba recorrer recorridos especiales.
Pagar la remuneracin pactada en las condiciones, plazos y lugares convenientes.
Permitir a los trabajadores votar, hacer trabajos forzosos, como ayudar en elecciones o casos
de fuerza mayor.
Permitir el derecho a la libre asociacin para la formacin de sindicatos o asociaciones.
Prohibiciones especiales a los patronos:
Ningn patrn puede:
Deducir, retener o compensar ninguna cantidad de dinero del monto del salario.
Obligar a los trabajadores a comprar negocios de propiedad del patrono.
Exigir o recibir dinero por emplear a alguna persona.
Presionar al trabajador en el libre derecho de asociacin o sufragio.

Utilizar listas negras para presionar al trabajador.
Ejecutar cualquier acto que vulnere los derechos del trabajador o que ofenda su dignidad.
Todas las nociones mostradas anteriormente constituyen el pilar de una buena relacin entre
trabajadores y patronos. Hoy en da, las relaciones entre obreros y patronos constituyen un
mutuo beneficio mas que una relacin de dominacin. La constante comunicacin, ser el pilar
fundamental de relaciones exitosas entre trabajadores y empleadores.
Es importante conocer las normas laborales que se deben acatar en cada pas
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/arte-negociacion-conflictosorganizacionales.htm
El Arte de la Negociacin ante los Conflictos Organizacionales

Todo proceso de comunicacin trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con cada
persona que se entable algn tipo de comunicacin esta presente esa posibilidad. En una
empresa es una realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a los
trabajadores a manifestar una posicin opuesta a la deseada y requerida por el gerente lder.
Por lo cual, el fomentar la comunicacin entre los miembros de la organizacin de forma fluida
contribuir a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos.
INTRODUCCIN
En los ltimos aos, el inters por la resolucin de conflictos se ha desarrollado
considerablemente. Los conflictos son un fenmeno que acompaa a los seres humanos a lo
largo de toda su vida y afectan a todas las personas (Vinyamata, 1999). El conflicto es parte
de la interaccin humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses es inevitable
entre las personas (Torrego, 2000). Segn este autor, existe una relacin muy estrecha entre
el conflicto y la comunicacin, puesto que en la raz de muchos conflictos est una mala
comunicacin. Por el contrario, una comunicacin de calidad puede ayudar a las partes a que
trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas partes.
El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una oportunidad
para aprender ms acerca de uno mismo y de los dems, depender de cmo sean
abordados. Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para las partes, se
requieren ciertas habilidades, tcnicas y procedimientos. Entre stos estn la negociacin.
Una de las caractersticas de la negociacin es que es cooperativa, en la medida en que
promueve una solucin en la que ambas partes implicadas ganan y obtienen beneficios, y no
slo una de ellas. La negociacin evita la postura antagnica de ganador perdedor, busca
obtener la postura de ganador - ganador (Torrego, 2000).
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de
un grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas condiciones que
predisponen para el conflicto:
1. Diferenciacin de actividades: los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos)
tienden a provocar conflictos. (Chiavenato, 1994).
2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede
generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
3. Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes,
surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros. (Chiavenato,
1994).
Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que
implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en comn las
partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestin
de percepcin. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de
manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses.
Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y
las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto

entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben
enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e
individual.
El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organizacin. Tendiendo en cuenta
que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y
procesos internos (dentro de esa relacin entre sus partes), e intercambios de informacin y
recursos con el medio externo.
En este sentido la organizacin puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia,
el conflicto sera el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropa). En los
momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa correccin de
la entropa lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organizacin (el sistema)
se perpeta adaptndose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinmicas
internas.
La negociacin radica en la instancia de resolver algn tipo de conflicto. Est presente
diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor importancia en el lugar
de trabajo.
Al observar dos grupos (organizacin, personas naturales, etc..), una de las partes se interesa
en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual sta intentar a travs de una
comunicacin eficaz y adems de mltiples maniobras, alcanzar una satisfaccin mutua, es
decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una negociacin.
Cuando finaliza una negociacin se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la cual las dos
partes tienen una solucin satisfactoria, anlogamente puede suceder que las dos pierdan, es
decir, perder/perder. En conclusin lo que se quiere alcanzar es que las dos partes ganen,
consiguiendo as, lo que podra haber sido un posible contrincante; un colaborador, para lograr
esto el negociador debe tener las siguientes aptitudes.
Existen diferentes tipos de negociacin y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser
negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organizacin
tienen distintos intereses.
En el mbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente
forma:
De cada da: stas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por
ejemplo, definir normas laborales y reas de responsabilidad, etc.
Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar
servicios y entregas de productos.
Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.
Un aspecto clave es que la comunicacin es el punto de partida de cualquier relacin, afecta
directamente la autoestima y es fundamental para desarrollarse en los mbitos personales,
escolares y en el futuro profesional.
Las dificultades en la comunicacin pueden afectar a la estructura de la personalidad.
Normalmente cuando se habla de conflicto, la idea que da esta palabra es negativa, no
obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por ejemplo, una solucin positiva
de conflictos resulta de discusiones abiertas exponiendo claramente ideas y llegando a
acuerdos, en donde ambas partes tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que
debe hacerse es tener la mente abierta a la crtica, de esta forma una discusin resultar
positiva al presentar mas beneficios que inconvenientes o costos.
1. EFECTIVIDAD DEL PROCESO DE LA COMUNICACION EN LAS ORGANIZACIONES
Stephen Robbins (1996, pp. 380-381), explica que en este proceso hay una fuente (emisor) y
un receptor, que son elementos claves; el mensaje se codifica, es decir se convierte en
smbolos y stos se envan por algn medio o canal al receptor, quien lo traduce o decodifica
de nuevo, de manera que el resultado es una transferencia de significados de una persona a

otra.
Ahora bien, en una organizacin, el emisor o fuente del mensaje es la persona que tiene una
informacin, necesidad o deseo, as como un propsito para comunicarlo a otra persona o
varias. El receptor es la persona que percibe el mensaje y que en una organizacin puede
estar representado por una cantidad de personas, por ejemplo cuando se dirige un
memorando a todos los miembros de la organizacin, o puede haber slo uno, cuando un
empleado de la organizacin habla de algo privado con un compaero de trabajo. (Robbins,
(1996), Costa, (2000).
La efectividad de la comunicacin, depende en gran medida de varios factores. Para Stoner

(1996, Pg. 375.), la efectividad depende de la codificacin, decodificacin y el ruido. Berlo
(1964), citado por Robbins ( 1996), p. 407), sin embargo no habla de efectividad sino de
fidelidad para referirse a lo mismo, es decir, el comunicador ha de lograr lo deseado,
apuntando que dentro de la fuente hay cuatro factores capaces de aumentar la fidelidad y
constituyndose stos en:
1.- Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la comunicacin, dos
de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras dos leer y escuchar
(decodificadoras) y la quinta que es crucial, es la reflexin o el pensamiento.
2.- Las actitudes: representadas por las actitudes que se tienen hacia s mismo, actitudes
referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el receptor.
3.- Nivel de conocimiento: es un elemento muy importante para lograr una comunicacin
efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea la fuente con respecto al tema
habr de afectar de manera positiva o negativa a la receptividad de su mensaje. No se puede
comunicar con efectividad, un asunto sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o sobre
un tema del cual se sabe demasiado, pero no se emplean las habilidades comunicativas
necesarias para hacerlo entender.
4.- Sistema socio-cultural: la posicin de la fuente en un contexto social y cultural habr de
afectar en forma general su conducta en la comunicacin, as se observa que no se

comunican de la misma manera la gente perteneciente a clases sociales diferentes y con
antecedentes culturales distintos.
En cuanto al decodificador-receptor, tambin hay factores en l que contribuyen a lograr la

efectividad o fidelidad en la comunicacin, ms sin embargo, es preciso sealar que cuando
se entabla una conversacin intrapersonal, la fuente y el receptor son la misma persona, por lo
tanto si se quiere, puede decirse que al hablar de la fuente encodificadora, en este caso
tambin se esta hablando del decodificador-receptor. Pero, para un fin analtico, resulta muy
til hablar de ambos por separado. (Berlo, (1964), citado por Robbins, (1996).
Para Stoner, (1996), pp. 376-410), la diferencia entre una comunicacin efectiva y otra
inefectiva puede deberse a la forma como las partes involucradas manejan los aspectos
relacionados con las diferencias de percepcin, en cuanto a que las personas perciben los
fenmenos en funcin de sus conocimientos y experiencias. Por otro lado, las reacciones
emocionales como la ira, el odio, el amor y el miedo, entre otros influyen en la manera cmo
se entienden las cosas. Asimismo, los mensajes enviados y recibidos estn sujetos a las
influencias de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la postura, los
gestos, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Otro factor muy importante es la
confianza o desconfianza en el mensaje, debido al grado de credibilidad que se tenga con
respecto al emisor.
Italo Pizzolante,( 1997, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 1994) y Costa (2000) al hablar de la
comunicacin en la organizacin, sealan que sta se da en dos sentidos : la comunicacin
con el mundo exterior y la comunicacin con el mundo interior, elementos muy importantes
para la formacin de la imagen de la empresa o institucin.
En cuanto a la comunicacin con el mundo exterior, explica como puede darse usando la
publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra alternativa
son las noticias a travs de los medios de comunicacin social, sin embargo, siempre habr la
posibilidad que algunas de stas no sea seleccionada para ser publicadas.
Es necesario aclarar que la imagen de la empresa u organizacin, no slo se construye con
publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y acta la empresa frente a la
comunidad y en especial junto al pblico objetivo, es su estilo y comportamiento en la actividad
gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno; Es la presencia en exposiciones, los
folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra socialmente con la
comunidad a la que pertenece y no slo es lo que dice sino lo que deja de decir, es el medio
que utiliza para comunicarse. En definitiva es la imagen de la organizacin, que
Pizzolante,(1979,p. 25), define como una slida estructura mental conformada por mensajes
formales o informales.
2. CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del
mismo y el lder. (McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen y Berger,
(1993) Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser tan evidentes para el lder del
grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo. El problema
no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cmo las
enfrentan. Una consecuencia comn de estas diferencias es la condicin de conformidad
exagerada. (Herzberg, (1998); Bittel y Newstrom, (1999). Los subordinados sienten que la
nica manera de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que ste les dice y estar de
acuerdo con lo que l diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto todo el
tiempo.(Fred. D., (2000); Pizzolante, (1997).
Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La gente puede
estar de acuerdo con el jefe pblicamente, peor en privado guarda resentimientos y se
resiste.(Robbins y Cenzo, (1996); Imai, (1998) Existen formas sutiles de resistencia, por
ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se ponen en prctica por completo. En
oposicin a la conformidad exagerada se encuentra la resistencia abierta a lo que el
supervisor desea. Se abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y
cuando el supervisor y los subordinados se renen, generan una lucha. Esta lucha tambin
puede ser oculta, y aunque la interaccin superficial puede parecer compatible, hay fuertes
conflictos internos en el fondo.(Palacios, (2001); Nash, (1991); Pizzolante, (1997); Fred,
(2000).
En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe someterse a prejuicios
de tica, ni ser considerado como una pelea, sino simplemente como una diferencia de
opiniones e intereses que debe ser dilucidada. (Parra de P (2004), Ayala, (2002); Esqueda,
(1999) La dificultad radica en cmo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de los
objetivos de la organizacin.
Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos: en primer lugar, el problema o
situacin que genera el conflicto, las cuales tienen causas externas o internas; las
circunstancias que precipitan el conflicto, las cuales pueden ser sucesos como interacciones
hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas, entre otras; el
comportamiento de los protagonistas al afrontar el conflicto tambin debe ser considerada, ya
que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo.
3. LA NEGOCIACIN EN LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
La resolucin de conflictos a travs de la negociacin tiene relevancia contempornea, porque
los conflictos son un fenmeno que se extiende a todas las actividades o mbitos sociales y
pueden afectar el equilibrio emocional de las personas. En los ltimos aos, el inters por la
resolucin de conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos
interpersonales contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el origen de
numerosos malestares psicolgicos y sociales (Vinyamata, 1999).
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una
de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se
enfrenten o continen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre
dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como
de ayudarla a obtenerlos.
La negociacin es la forma fundamental de resolucin de conflictos, generalmente voluntaria, y
que implica la discusin entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o
arreglo en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no exista la intervencin de
terceros agentes, la negociacin permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el
proceso y el acuerdo que de l pueda resultar. Entre las diversas formas que adopta este
proceso, destacan la negociacin posicional o competitiva, en la que cada parte trata de
obtener para s el mayor beneficio posible sin tener en consideracin el resultado para la otra
parte, y la negociacin basada en el inters, centrada no tanto en las posiciones manifiestas
de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la asuncin de que la bsqueda de al
menos un inters en comn permitir llegar a un acuerdo. Esta clasificacin bsica es
ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripcin de cinco posibles estrategias
de negociacin:
a) Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende
conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la disputa es ms
importante que vencer.
b) Rivalidad: supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja
posible, empleando para ello medios como la coercin y la presin que obliguen a la otra parte
a realizar concesiones.
c) Solucin de problemas: se trata de una estrategia de colaboracin en la que los oponentes
trabajan juntos para alcanzar una solucin que satisfaga los intereses y las necesidades de
ambas partes.
d) Inaccin: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma
que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo
posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la negociacin.
e) Abandono: esta postura supone el fin de la negociacin y obliga a ambas partes a depender
para la consecucin de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado.
Independientemente de las formas y estrategias de negociacin adoptadas, sta suele requerir
como condicin previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura
del proceso de resolucin. Esta situacin de madurez de un conflicto se caracteriza por la
percepcin de las partes de que los costos de una confrontacin continuada son ms
perjudiciales que los costos de un hipottico acuerdo, y puede darse como resultado de varias
circunstancias: la frustracin de una o ms partes debido a su incapacidad para alcanzar sus
objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o ms partes de
nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas en el
conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo
en el marco de un perodo de tiempo determinado.
Cuando el proceso de negociacin no se inicia en el momento en el que se dan las
condiciones ptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de
madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su
resolucin.
En negociacin, las emociones y los sentimientos juegan un papel fundamental, por lo que una
negociacin o resolucin de disputas mal manejada, provoca enfrascarnos en tensiones y
debates improductivos en donde las personas se alteran, pierden el control, vence la pasin a
la razn y se acenta el conflicto, creando un clima inapropiado para llegar a un
entendimiento. Dijo Frank Barron, estudioso de la Psicologa: Nunca le arrebates a una
persona su dignidad: es todo para ella, mientras que no representa nada para ti. Ante la
inminente influencia de las emociones en la resolucin de conflictos debemos de conocer
nuestro carcter, tener el comportamiento adecuado, abordar el tema sin ofender y dominar
nuestra reaccin, porque la forma de ganarse el respeto de los dems inicia por respetarles, y
en la vida nuestra actitud y forma de tratar a las personas son el reflejo de quienes realmente
somos. Por lo dicho, la empata y el buen trato favorecen a lograr la colaboracin de las partes
para resolver el conflicto.
Es importante sealar que la negociacin no es un debate de ideas o una batalla que termina
con vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de dilogo que procura
llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto. Es necesario tener claro que
las posiciones planteadas en un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer
intereses y necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero inters y necesidad a
satisfacer para comprender los temores, objetivos y verdadera motivacin de la otra parte.
Una de las principales claves del xito o del fracaso en la negociacin radica en las
habilidades para negociar, y un buen negociador tendr mayores posibilidades de alcanzar un
acuerdo ptimo, en vista que, se prepara, conoce sus intereses y los de la otra parte, pregunta
en demasa, escucha ms de lo que habla, explora los sentimientos y necesidades a
satisfacer, fomenta la confianza, promueve el respeto y tiene definido la Mejor Alternativa de

Acuerdo Negociado de las partes.
CONSIDERACIONES FINALES
El conflicto forma parte de la vida cotidiana, unos ms complejos que otros, lo importante es
saber enfrentrsele y tener la suficiente agudeza cognitiva como para anticipar los posibles
escenarios donde los contrincantes pueden actuar, para lograrlo hay que memorizar las reglas
del juego y evitar su trasgresin por cualquier jugador. (Adair, 1990; Bohrquez, 2000) El
conflicto se instaura cuando existe desacuerdo, y al radicalizarse ambas partes negocian la
utilizacin de mecanismos que viabilicen el posible arreglo compartido y beneficioso, para
lograrlo se valen de la comunicacin, como la salida ms expedita.
La comunicacin es el elemento ideal para la solucin de conflictos, su empleo oportuno y
eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones.
Evitar los conflictos es evitar las responsabilidades, por el contrario, una empresa se fortalece
con los conflictos superados y no con los evadidos. Para esto se debe contar con personal
altamente capacitado para evaluar (la dimensin del conflicto), dialogar, planear las
estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al problema.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Jennings, Marie y David Churchill, (1991): Cmo gerenciar la comunicacin corporativa?
Colombia; Fondo editorial Legis, serie empresarial.
Vsquez Javier, (2008). Comunicacin Organizacional.
Vinyamata, E. (1999). Manual de prevencin y resolucin de conflictos. Barcelona-Espaa:
Ariel S.A.
Torrego, J. C. (2000). Mediacin de conflictos en instituciones educativas. Madrid-Espaa:
Narcea.
Paulo Cesar Mesa (2001). Conflictos Laborales.
Stephen Robbins (1996, pp. 380-381), comunicacin y conflicto.

Stoner J. (1996) Administracion. Edit Prentice Hall , S.A. . Edicion .Mexico.
Granell de Aldaz E. (1999) Las mltiples caras del conflicto en las organizaciones. Gerentes
y negociadores? Revista debates IESA. Vol N 2 Octubre- Diciembre.
McFarland, L. Senn, L. y Childress, J. (1996) Liderazgo para el Silo XXI. Dialogo con 100
lderes destacados. Editorial Mc Graw Hill Interamericana, S.A. Colombia.
Palacios N. ( 2001).Temas de Negociacin. Teora de Juegos.
Nash M. ( 1991) Cmo incrementar la Productividad del Recurso Humano. Editorial Norma.
Colombia.
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/estudio-de-las-competencias-gerenciales.htm
Competencias Gerenciales
Hoy en da, los proyectos de investigacin desarrollados por numerosas instituciones
acadmicas y las prcticas empresariales reflejan el enorme inters que existe por aplicar la
administracin por competencias como una herramienta indispensable para profundizar en el
desarrollo e involucramiento de su capital humano
Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las

capacidades emocionales. Las competencias de gestin estn asociadas en el campo laboral
con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la vida y
convertidos en hbitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las
personas para lograr los resultados que se esperan.
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la
calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas
competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educacin, o bien

mediante la formacin directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que
indique que se cuenta con dicha competencia.
El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente

en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo del currculo
a nivel de educacin. En el mundo del trabajo el concepto de competencia puede tener
muchos significados: tareas, resultados, efectividad, caractersticas personales, destrezas y
actitudes, son algunos de los trminos asociados.
En este trabajo se pretende una exploracin sobre las competencias de los niveles gerencias
en empresas de la ciudad de San Lus Potos con el propsito de aportar informacin para el
proceso de actualizacin curricular.
La definicin de perfiles por competencias se fundamenta en una obtencin de informacin

mediante anlisis documental, entrevistos selectivas (Como en este estudio exploratorio), la
observacin directa, etc. En el anexo 1 de muestra el cuestionario utilizado
En este trabajo se exploran las competencias para la comunicacin, para la planeacin y la

administracin, para el trabajo en equipo, competencias en la accin estratgica,
competencias para la globalizacin, competencias para e manejo de personal y las relaciones
interpersonales. [1]
Cada trabajo que requiere del esfuerzo humano tiene un perfil de puesto. La mejor forma de
describir ese puesto es en trminos de comportamiento.
Dicho en pocas palabras:
"si el puesto hablara, qu caractersticas de comportamiento pedira?".
INTRODUCCION
Hace algunos aos se lograba crecer en las empresas por el simple hecho de la antigedad.
Saban que ocuparan el puesto inmediato superior cuando el que lo ocupaba se iba o se
jubilaba. Esa historia se reemplaz con un perfil profesional basado en caractersticas
curriculares y se evaluaba el potencial intelectual y la capacidad para interactuar con
personas. Los puestos gerenciales eran un objetivo en el escalafn pero no basados en una
necesidad de aprender y poner en practica sus habilidades si no de ejercer el poder y la
autoridad.
Hoy en da gracias a la globalizacin, contamos con mucha informacin en forma permanente,

esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos
procesos y nuevas competencias en los recursos humanos. Igualmente, el mercado es distinto
y los recursos tambin debern serlo para satisfacer a este nuevo mercado cada da ms
exigente en calidad de servicio y costo del mismo
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la
calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas
competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educacin, o bien
mediante la formacin directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que
indique que se cuenta con dicha competencia.
Actualmente en la gestin de las organizaciones se requiere que cada miembro de la

organizacin se haga ms responsable por los la planeacin y los resultados de su trabajo y
tenga ms poder para tomar las decisiones necesarias par lograr hacer su trabajo.
El valor de mercado de una empresa ya no se basa en la acumulacin de capital y otros

bienes tangibles, se basa en intangibles como conocimiento, tecnologa, clientes leales y otras
expresiones relacionadas con el capital humano. Es un hecho: el bienestar de las empresas
y de las naciones depende de los conocimientos y destrezas de la gente.
Desde hace algn tiempo, el concepto de desarrollo basado en competencias ha tomado un

gran inters. Desde el desarrollo de personal tcnico hasta el desarrollo del liderazgo en
gerentes y ejecutivos. Todas estas estrategias son necesarias para competir en un mundo
globalizado, tecnificado y rpidamente cambiante. Se entiende entonces la necesidad de que
las organizaciones se preocupen por identificar y desarrollar una base de competencias clave.
Qu son competencias?
El enfoque de competencias se inicia por los aos 1960 segn Brundrett (2000) y es
denominado enfoque moderno de competencias por Adams (1996) y Brudrett (2000) y se a
partir de Boyatzis (1982) aparece en el lxico empresarial. [2]
El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente

en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo de
currculos a nivel de educacin. En el mundo del trabajo el concepto de competencia puede
tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, caractersticas personales,
destrezas y actitudes, son algunos de los trminos asociados.
El determinar cuales son las competencias que una empresa necesita para alinear gente con
estrategias, cual es la mejor forma de desarrollarlas, como se evalan, son planteamientos
que deben realizar y responder los lderes encargados de las organizaciones.
Esto implica definir las competencias que los niveles gerenciales deben incorporar a su
prctica labora, pues estas son aprendidas y la persona puede desarrollarlas a travs de
diferentes estmulos. Las organizaciones deben establecer mecanismos para medirlas y, as,
proyectar su potencial y correcto desarrollo
Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las

capacidades emocionales. Las competencias de gestin estn asociadas en el campo laboral
con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la vida y
convertidos en hbitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las
personas para lograr los resultados que se esperan.
Conceptualizando competencias.
No existe consenso sobre la conceptualizacin de competencia. Algunos autores consideran

que esta nocin surge como parte de un discurso empresarial, con ausencia de la idea de
relacin social, siendo una especie de contrapunto al concepto de evaluacin presente en la

sociologa del trabajo francesa.
Gallart y Jacinto (1995) definen competencia como el conjunto de saberes puestos en juego
por los trabajadores para resolver situaciones concretas de trabajo, configurando una
disociacin entre competencia y accin, con una exigencia de determinado conocimiento que
oriente esta accin.
Zarifian (1999) considera que existen muchos enfoques que han sido formulados para el
concepto de competencia. Su anlisis ha sido hecho por diversos ngulos: por la ptica de las
instituciones de formacin profesional, por la perspectiva de los ministerios del trabajo, por las
empresas y tambin por los sindicatos. El autor afirma que el modelo de competencias se
confirma como una construccin dinmica que articula las competencias centrales de la
organizacin y las competencias de los individuos y grupos, y su impacto en la evolucin
organizacional.
Arruda (2000) trata de la evolucin de la evaluacin para el concepto de competencia, a travs

de una contextualizacin general. Afirma que la evaluacin profesional emerge en el escenario
contemporneo como un elemento importante en la composicin de los factores que rigen la
competitividad de los pases, de las organizaciones y de los individuos.
Sandberg (1994) considera que el concepto de competencia entr, definitivamente, en boga a

partir del lanzamiento del libro The Competent Manager. Este autor discute, bsicamente, un
nuevo tipo de abordaje para la competencia humana en el trabajo, siendo que el ms utilizado
y tradicional, actualmente, es el abordaje racionalista.
Leiba-OSullivan (1999) se remite a las cross-cultural competencies, competencias necesarias

para la adaptacin del individuo en pases extranjeros, haciendo una distincin entre
competencias dinmicas y estables. La autora discute la cuestin en torno a la taxonoma
tridimensional de Black & Mendenhall (1990). Esta taxonoma distingue las dimensiones de la
auto manutencin, relacin, y perceptiva para cada competencia, sea ella dinmica o estable.
Todas estas dimensiones son importantes para el ajuste intercultural.
Almada (2000) aborda el tema de nuevos requisitos en materia de formacin profesional de la

mano de obra, que surge como resultado de la innovacin tecnolgica y de las nuevas formas
de organizacin del trabajo.
Pujol (1999), a su vez, define competencia como la capacidad de una persona para realizar
una actividad, aplicando de manera integral y pertinente los conocimientos, destrezas y
actitudes requeridos en una determinada gama de funciones, en situaciones y contextos
definidos. Este mismo autor hace una diferenciacin entre competencias laborales y sociales,
siendo la primera aqulla que ms se aproxima al espacio organizacional.
Bittencourt (2001) considera que el desarrollo de competencias comprende los aspectos

intelectuales innatos y adquiridos: conocimientos, capacidades, experiencia y madurez. La
competencia puede ser analizada bajo el prisma de la competencia tcnica y de la
competencia interpersonal.
Independiente del abordaje, un aspecto en especial llama la atencin en las diferentes

definiciones: la fuerte conexin al modus operandi, es decir, un concepto que busca,
fundamentalmente, su aplicabilidad a la realidad productiva. Esto significa decir que la nocin
de competencia est fuertemente relacionada a la capacitacin y productividad. O sea, en el
campo conceptual la vinculacin al desempeo y/o resultado es patente. De la misma manera,
es visible la idea de que esta concepcin busca integrar educacin y trabajo, pues existe una
fuerte aproximacin del espacio de trabajo al locus educacional y de formacin.
En este trabajo se exploran las competencias para la comunicacin, para la planeacin y la

administracin, para el trabajo en equipo, competencias en la accin estratgica,
competencias para la globalizacin, competencias para e manejo de personal y las relaciones
interpersonales. (Hellrigel, op.Cit))
II. Objetivo
Identificar las competencias que se requieren para desempear puestos gerenciales en

empresas de San Lus Potos.
El modelo de competencias ha venido aplicndose a nivel mundial para formular modelos

curriculares y evaluar las capacidades laborales.
En sentido amplio las competencias laborales constituyen el conjunto de capacidades que
posibilitan el desarrollo y adaptacin de la persona al puesto de trabajo, es importante sealar
que el modelo de administracin por competencias apoya la posibilidad de asociar
competencias laborales a objetivos estratgicos y permite focalizar las necesidades
organizacionales en trminos de las competencias requeridas en el personal.
Por ello se considera relevante realizar este trabajo a fin de lograr una aproximacin a las
necesidades de las empresas relacionadas con las competencias gerenciales en empresas de
la Ciudad de San Lus Potos.
III. Competencias gerenciales
Competencias en la comunicacin: es la capacidad de intercambiar y transmitir eficazmente

informacin para entenderse con los dems.
Comunicacin Informal: comparte informacin y establece una red de contactos sociales que
impactan la colaboracin de y con sus compaeros
Comunicacin formal: debe interactuar eficazmente con superiores, compaeros y agentes
externos en todo lo relacionado con sus actividades en la organizacin
Negociacin: debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e influye en sus superiores
actuando de manera justa al manejar diversas situaciones.
Competencias para la planeacin y la administracin, comprende decidir las tareas que hay
que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avances
Recopilacin y anlisis de la informacin y solucin de problemas: Es eficaz en la bsqueda y
uso de la informacin para solucionar problemas y se anticipa a los hechos.
Planeacin y administracin de proyectos: realiza planes, establece prioridades, define
actividades, recursos y tiempos para la cumplir objetivos con eficacia
Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura de tener
informacin actual para revisar avances y define mecanismos de control del desempeo
Competencias para el trabajo en equipo, es la disposicin y capacidad para compartir

conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin
comn, distribuyendo y/o asignando responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno
de sus integrantes.
Planeacin del trabajo en equipo: define objetivos claros, disea, organiza y dirige eficazmente
al equipo.
Entorno de apoyo: genera un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros, apoya al
equipo en sus procesos.
Manejo de equipo de trabajo: se realiza auto evaluacin de los procesos grupales y se
resuelven los conflictos de forma transparente
Competencia en la accin estratgica: entiende la misin de la organizacin y se asegura de

que las acciones propias y las de su unidad de trabajo estn alineadas a los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Entender el entorno: conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que acta la
organizacin y se mantiene informado sobre las tendencias y su impacto.
Comprender a la organizacin: conoce las fortalezas y limitaciones de la organizacin
entendiendo las competencias organizacionales.
Accin estratgica: realiza actividades y toma decisiones congruentes con la misin y
estrategias de la organizacin
Competencias para la globalizacin: entiende el entorno internacional y las tendencias

globales en la administracin de los recursos tecnolgicos, financieros y materiales y en la
gestin del talento humano.
Conocimientos y comprensin culturales: se mantiene actualizado sobre las tendencias y

sucesos mundiales y domina ms de un idioma.
Reconoce la naturaleza de las diferencias interacta con personas de diversos antecedentes
tnicos y culturales.
Competencias para el manejo de relaciones interpersonales: responsabilidad sobre su propia

vida y en la interaccin con los dems.
Tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es normalmente asertivo
aceptando errores y aciertos
Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas..
Es equilibrado en los asuntos personales y los de su responsabilidad en la organizacin y se
relaciona eficazmente con sus compaeros de trabajo. [3]
IV. METODOLOGA
Se realizaron encuestas a cuarenta y cinco puestos de tres niveles gerenciales de empresas

de San Lus Potos. Es un estudio exploratorio con fines de realimentacin al currculum del
Programa de la maestra en Administracin. Es conveniente resaltar que este estudio puede
mejorar en su planteamiento y el instrumento utilizado.
La definicin de perfiles por competencias se fundamenta en una obtencin de informacin

mediante anlisis documental, entrevistas selectivas (Como en este estudio exploratorio), la
observacin directa, etc En el anexo 1 de muestra el cuestionario utilizado.
Las competencias para retroalimentar programas de capacitacin y aprendizaje tiene sus

inicios hacia la dcada de los 70`s siendo uno de sus principales voceros, el profesor de
psicologa de la Universidad de Harvard, David Mc Clelland, quien postul que era preciso
buscar otras variables en la formacin las competencias- que pudieran predecir cierto grado
de xito o al menos ser menos desviados
Lgicamente el estudio y profundizacin de esta teora no se limit a esa regin del mundo.
Surgen entonces diversas escuelas, que concentran sus esfuerzos en el tema, pero no es
hasta finales de la dcada del 90, que la formacin para la Gestin por Competencias sale del
mbito de los recursos humanos y pasa a ser un mecanismo clave de transformacin de las
organizaciones.
A lo largo de este proceso histrico los estudiosos del tema, han argumentado sus
conocimientos respecto a las competencias en formas muy diversas, coincidiendo
mayoritariamente que en su sentido ms amplio, se componen de la sinergia de los
conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carcter, actitudes y comportamientos.
Pueden agruparse en competencias primarias y secundarias:

a) Competencias primarias o bsicas: basadas en aptitudes, rasgos de personalidad
(ascendencia, auto confianza, estabilidad emocional, etc.) y actitudes. Tambin suelen
denominarse factores primarios.
b) Competencias secundarias: basadas en dimensiones complejas en las que intervienen
varias competencias primarias o bsicas (capacidad de negocio, liderazgo, planificacin, etc.)
Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el
desempeo de una ocupacin respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo ms
que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber- hacer.
El concepto de competencia engloba no slo las capacidades requeridas para el ejercicio de

una actividad profesional, sino tambin un conjunto de comportamientos: facultad de anlisis,
toma de decisiones, transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el pleno
desempeo de la ocupacin.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace
necesaria la unin de cinco elementos fundamentales:
a) Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos la
experiencia juega un papel esencial.
b) Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que
se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas, sociales y cognitivas; y por regla general
las mismas deben interactuar entre s.
c) Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias,
actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un
contexto dado.
d) Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera
o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de carcter
interno y/o externo a la persona, que determinan que estas se esfuerce o no por mostrar una
competencia.
e) Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo
individual y lo situacional.
El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos
personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista
situacional que comprende el grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes
situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado.
Es vlido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el
desempeo de la competencia.
Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta observable para los dems
y que permite establecer diferentes niveles de desempeo de las personas en su mbito
personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus
interacciones sociales.
En este estudio el cuestionario es la herramienta utilizada para explorar las competencias
secundarias que son indispensables, deseables o complementarias en la alta gerencia,

gerencia intermedia y gerencia de operacin en tres grupos de quince puestos gerencias de
distintas empresas de la ciudad de San Lus Potos.
V. RESULTADOS
Algunos hallazgos de la primera muestra de 15 puestos de tren niveles gerenciales el 37% de

los encuestados es del gnero femenino y el 73% son del masculino, se encuestaron a cinco
personas de cada nivel gerencial. La alta gerencia la ocupan 100% del gnero masculino.
En la segunda muestra de 15 puestos gerenciales slo el 27% son mujeres e igual que en la
primera muestra la competencia para la comunicacin es la que se considera indispensable en
todos los casos.
En otro grupo de 15 empresas la distribucin por genero es de 60 % hombres y 40% mujeres,

en este grupo las competencias para la comunicacin se consideran indispensables para la
alta gerencia y para la gerencia intermedia no as para la gerencia de operacin ya que se en
el 20% y en el 40% se considera deseable o complementario.
En este mismo grupo de empresas las habilidades para la planeacin y la administracin son
indispensables para la alta gerencia y va descendiendo al nivel intermedio y al nivel de
operacin pasando por deseables hasta complementarias en el nivel de operacin.
Para las competencias para el trabajo en equipo s igualmente son indispensables para la alta
gerencia, un poco menos para el nivel intermedio siendo ms significativo para el nivel de
operacin que el las competencias para la comunicacin y para la planeacin.
La distribucin para las competencias en la accin estratgica aparece en una similar

distribucin que la del trabajo en equipo pero siempre ms representativa como deseable para
la alta gerencia.
En cuanto a las competencias para la globalizacin aparecen como indispensables y

deseables en la alta gerencia pero slo deseables y complementarias en los niveles
intermedios y de operacin.
VI. CONCLUSIONES
La mayor parte de los puestos gerenciales son ocupados por hombres y las
competencias gerenciales son indispensables conforme se escala la estructura organizacional.
Llama la atencin que las competencias interpersonales y para el trabajo en equipo no se
consideren indispensables en los niveles intermedios y de operacin.
El resultado obtenido aun como estudio exploratorio nos permite observar un espacio para
mejorar la percepcin de gerencia para el desarrollo de competencias.
Lo novedoso de la terminologa gestin por competencia puede provocar el inters de la

organizacin por el desarrollo de las competencias o el rechazo del mismo. Ambos casos
estn condicionados por la cultura existente y predominante en la organizacin.
De cualquier manera, vale la pena intentar al menos conocer, profundizar respecto al modelo
de Gestin por Competencias y su manera de aplicacin. Es una forma de la organizacin
para conocer mucho mejor su presente, logrando de esta manera establecer una estrategia de
futuro.
Las competencias secundaras segn la clasificacin que se da en el apartado de Metodologa

son competencias que resultan de una mezcla de las primarias y con Mintzberg y Hellrigel se
confirma la interaccin entre las habilidades interpersonales, informacionales y decisionales en
la escala de los niveles gerencias desde la alta gerencia hasta la gerencia de operacin.
En este estudio tambin es de resaltar que la brecha entre las habilidades requeridas para los
niveles gerenciales es ms estrecha entre los noveles gerenciales salvo en lo que respecta a
las competencias para la accin estratgica y para la planeacin.
Este enfoque de competencias es un antecedente para revisar los planes y programas de

estudios de las licenciaturas y postgrado en administracin haciendo nfasis en la necesidad
de buscar un enfoque que enfatice en las competencias requeridas en los niveles de
operacin e intermedio para los estudiantes de pre - grado y enfatizar las de los niveles
intermedios en los estudiantes de postgrado sobre todo aquellos programas que son
profesionalizantes.
Tambin representa una oportunidad para que las empresas definan sus perfiles basados en
competencias y que se considere un enfoque de gestin y desarrollo de talentos con base a
competencias que sean estratgicas para las organizaciones.
Estudio realizado el ao 2005, en 45 empresas del sector industrial, comercial y de servicios

educativos de la Ciudad de San Lus Potos, Mxico.
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http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no4/globyrrhh.htm
Globalizacin y Recursos Humanos
En un mundo con cambios tan inmediatos y en donde la internacionalizacin es creciente cada
da, una buena administracin de recursos humanos ser fundamental para que las empresas
que deseen proyectarse al extranjero, triunfen en mercados forneos
Globalizacin, apertura, unificacin, son trminos referentes al nuevo orden mundial que se ha
estado presentando con gran fuerza en los ltimos aos. Las compaas han hecho parte
fundamental de estos acontecimientos y no permanecen ajenas a la internacionalizacin que
se ha venido presentando en todo sentido.
Por tal razn dedicaremos el presente artculo a presentar una resea de los nuevos retos a
los que se enfrenta la administracin de recursos humanos y cmo deben ser enfrentados, en
un mundo donde la globalizacin, no slo de las empresas, es latente.
Cuando una empresa decide expandirse internacionalmente, debe seguir los mismos pasos
que realiz al incorporar su personal local, pero con un mayor cuidado y teniendo en cuenta
ciertos requisitos que son fundamentales para el xito del nuevo proyecto.
Por ejemplo, al capacitar a un gerente que se vaya a hacer cargo de la empresa en un pas
determinado, se le debe preparar en cuanto a las costumbres que encontrar, el idioma que se
hablar, las condiciones de vida que encontrar y todo lo referente a cmo acoplarse l y su
familia al nuevo estilo de vida que encontrar.
Expansin: Cuando una empresa decide expandirse internacionalmente, debe seguir los
mismos pasos que realiz al incorporar su personal local, pero con un mayor cuidado y
teniendo en cuenta ciertos requisitos que son fundamentales para el xito del nuevo proyecto
Por tal razn, la compaa debe realizar una seleccin rigurosa teniendo en cuenta no slo los
conocimientos tcnicos, sino la adaptabilidad que pueda tener un empleado. Es importante
tambin la experiencia adquirida (laboral, de educacin, de idioma), ya que la mayora de
compaas busca candidatos que se hayan desempeado muy bien en puestos similares en
otras partes del mundo, para que se hagan responsables del nuevo reto.
Pero... cmo capacitar a los empleados para que stos triunfen en el extranjero?. Como
primera medida se les debe preparar para que el impacto por las diferencias culturales no
afecten el xito del negocio. Segundo, deben evaluarse sus actitudes y metas ya sean buenas
o malas y cmo influirn stas en su futuro comportamiento.
Como tercer paso se le da al empleado toda la informacin concerniente al pas destino y
finalmente se afianzan aptitudes como el idioma y algunas habilidades de adaptacin y ajuste
al nuevo sitio de trabajo.
Otro punto de suma importancia es el que tiene que ver con las compensaciones a los
gerentes o empleados en el extranjero. Porque no es lo mismo trabajar en Japn que en
Israel, cuyos costos de vida son muy diferentes y la remuneracin debe estar acorde con este
tem, ya sea con mayores incentivos o un mejor salario.
Capacitar de la mejor manera a los empleados que van al exterior y conocer de
antemano los retos a afrontar, es indispensable para el xito de una compaa en el
extranjero
Ya tratamos los pasos que debe seguir una compaa para que sus empleados puedan tener
xito en el extranjero, es decir, cmo se debe seleccionar, capacitar y compensar dados los
nuevos retos a los que se van a enfrentar. Sin embargo, existen otros factores a tener muy en
cuenta como las diferencias notables en cuanto a los sistemas legales, la disponibilidad de
mano de obra, etc., que existen en los pases.
Por ejemplo, si una empresa se establece en un determinado pas donde no existen das
feriados y localmente se est acostumbrado a tener 10, o en un pas donde se exige
participacin de los empleados para trabajar y localmente la participacin no es obligatoria, se
deben adaptar las polticas y procedimientos del pas al cual se lleg.
Para esto, puede necesitarse asesora por medio de trabajadores forneos en la empresa,
para lograr una perfecta congruencia entre lo que se quiere y lo que se est viviendo.
Como conclusin final, puede afirmarse que la aventura de buscar nuevos rumbos siempre
traer retos. Lo mejor, por lo tanto, es prepararse de la mejor forma y adaptarse
completamente a las nuevas especificaciones que se encuentren en este difcil pero excitante
camino.
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/divrrhh.htm
Diversificacin de los Recursos Humanos
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje, para formar y
desarrollar capacidades en los recursos humanos, que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a
la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de
los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y
las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones y a
los profesionales a replantearse y reconsiderarse, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo
humano.
Es as como en la actualidad surge la llamada Diversificacin de los Recursos Humanos que

viene a dar respuesta a los requerimientos del entorno. Para poder definirla se hace necesario
aclarar dos conceptos fundamentales, como son:
Diversificacin: Segn el Diccionario Espaol EL Mundo, diversificacin significa;
transformacin en mltiple y diverso de lo que era nico y uniforme, con la finalidad de crear
una estrategia de desarrollo.
Recursos Humanos: Es el conjunto de personas con la que cuenta una organizacin para
alcanzar sus metas y objetivos propuestos, estas estn dotadas de conocimientos,
habilidades, experiencias y competencias individuales, las cuales son utilizadas en sus
puestos de trabajo tanto para realizar tareas rutinarias como para resolver problemas que
puedan presentarse en determinados momentos.
De all se obtiene que, la Diversificacin de los Recursos Humanos se refiere entonces a

transformar en mltiples y diversos los conocimientos, habilidades, experiencias y por ende las
competencias individuales del personal que labora dentro de una empresa, con la finalidad de
establecer una estrategia de desarrollo que le permita a la organizacin contar con un
personal altamente capacitado para lograr sus metas y objetivos de manera eficiente y eficaz,
en un contexto tan cambiante, turbulento y arrollador como el que se presenta en la
actualidad.
Es por ello que en estos momentos, las empresas precisan de empleados capaces de ser
flexibles y polivalentes en sus puestos de trabajo y que puedan en un momento determinado
resolver problemas rutinarios o inesperados; en contraposicin los profesionales desean
trabajos bien remunerados y a la vez que les aseguren continuidad en la adquisicin de
conocimientos y experiencias, de tal modo que su puesto de trabajo no solo este garantizado
en la propia empresa sino en el mercado de trabajo, es aqu donde la Planificacin de carrera
por parte de los profesionales y la Planificacin del Recurso Humano por parte de la empresa
juegan un papel importante.
Actualmente los profesionales de cualquier especialidad deben procurar reforzar y diversificar
sus conocimientos, habilidades y destrezas a fin de no verse desplazados de sus fuentes de
trabajo por otros profesionales que demuestren mejor formacin y tengan un curriculum ms
enriquecido, es decir, se debe tratar en lo posible de convertirse en generalista (saber de todo
un poco) y especialista (saber de algo en concreto). Ms adelante en el desarrollo del presente
informe se hablar al respecto.
Habilidades y Perfil que deben desarrollar los Recursos Humanos antes y despus de ingresar
a una Organizacin:
A fin de que la empresa logre sus objetivos y metas debe contar con un recurso humano
dotado de ciertas habilidades y un perfil idneo que la haga competitiva y la ayude a
contrarrestar las amenazas y ha detectar las oportunidades que circundan en el medio
ambiente, dichas habilidades son adquiridas por cada profesional en cada etapa de su
formacin y deben ser actualizadas constantemente para mejorar as como ampliar sus
capacidades y conocimientos y entonces caracterizarse por ser un empleado polivalente y

diverso.
Los empleados competentes no siguen siendo competentes toda su vida, sus habilidades se
deterioran y pueden volverse obsoletas es por ello que Katz (escritor de muchas teoras
administrativas) menciona las siguientes que deben mejorarse continuamente mediante la
capacitacin del R.R.H.H:
Habilidad Tcnica: Refirindose a la posesin de conocimientos y destrezas en actividades
que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el
diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas, entre las que se pueden mencionar:
El uso de Internet, Email, Fax, nuevos paquetes de Office, Tecnologas de la informacin y
Sistemas de Informacin, estos dos ltimos asumen un papel esencial en la gestin de una
empresa, ya que haciendo uso de redes de comunicacin efectivas las organizaciones se
hacen inteligentes y capaces de aprender y generar conocimientos para sostener su
competitividad.
Por ende es sumamente importante que los distintos profesionales y las empresas se
actualicen constantemente en el uso de los ltimos avances tecnologicos debido a que la
actual situacin de globalizacin de la economa requiere de empresas dinmicas y con altos
estndares de calidad que puedan adaptarse fcilmente a un entorno cambiante y exigente,
en el que va a ser fundamental. la capacidad para adaptarse al mercado y dar respuesta a las
nuevas demandas de atencin o satisfaccin al cliente de forma individualizada y
personalizada.
Habilidad Humana o Interpersonales: Capacidad para trabajar con individuo, esfuerzo
cooperativo, motivacin, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se
sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. Que se sepa aprovechar el capital
humano dentro de lo que la moral y la tica demandan. Adentrarse ms en la compenetracin
de la relevancia del factor humano en todas las interrelaciones que se tengan con ste.
El desempeo en el trabajo depende hasta cierto punto, de la habilidad que se tenga para
interactuar eficazmente con los compaeros y el jefe. Algunos empleados tienen excelentes
habilidades interpersonales pero otros necesitan capacitacin para mejorarlas. Esto incluye
como aprender a escuchar mejor, cmo comunicar ideas con mayor claridad, entre otros
aspectos.
Habilidades de Conceptualizacin: Esta compenetrado con el alcance repercusiones, usos y
ventajas de los tpicos gerenciales moderno, as como todos aquellos conocimientos que la
Sociedad del Conocimiento demanda en el presente.
Entre los Tpicos Modernos que debe manejar un profesional y el recurso humano de una
organizacin altamente capacitado y diverso en conocimientos estn: Outsourcing, Tecnologa
de la Informacin, Sociedad del Conocimiento, Empowerment, Coaching, Benchmarking,
Capital Intelectual, Globalizacin, Equipos de alto desempeo, Inteligencia Emocional,
Reingeniera, Calidad Total, entre otros.
Habilidades de Diseo o de Solucin de Problemas: Es decir, capacidad para resolver
problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles
organizacionales superiores los profesionales deben ser capaces de hacer mucho ms que
advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un especialista en diseo para
deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitan a detectar problemas y a fungir como
observadores del problema, fracasaran.
Los empleados que realizan tareas no rutinarias (administradores, ingenieros, etc) deben
actualizar sus habilidades de lgica, razonamiento y definicin de problemas, as como su
capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones.
El Recurso Humano de una empresa debe contribuir al desarrollo de su propia disciplina y no
esperar a que otros profesionales con mayor capacitacin lo hagan, y como es natural, lo
desplacen. El desarrollo de una ciencia cualquiera que ella sea, est ntimamente relacionado
con la capacidad de sus profesionales para producir innovaciones y desarrollar nuevos
conocimientos; y esto depende a su vez de la formacin cientfica y desarrollo de habilidades
que se les provea. De ah que la formacin y la capacitacin en investigacin y desarrollo deba
ser prioritario en la vida de cualquier profesional.
Adems un profesional o un recurso humano bien capacitado y actualizado debe contar con el
siguiente perfil y ser:
Creativo
Emprendedor
tico, responsabilidad social
Innovador
Hablar ms de un idioma
Proactivo, motivador
Persuasivo, carismtico
Don de gente
Coaching
Justo
Tener Agilidad mental
Capacidad para conservar el valor tranquilo en la crisis.
Cmo puede una empresa lograr la Diversificacin de su Recurso Humano?
Sin duda alguna que a travs de la Administracin de los Recursos Humanos (ARH), que tiene
como una de sus tareas principales y mediante una Estrategia de Formacin, proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes
del individuo para hacerlo ms satisfecho a s mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y
su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Dentro del desarrollo profesional, la formacin que planifica la ARH es un elemento clave, ya
que tiene un factor que la hace diferente a otros elementos (como por ejemplo el econmico) y
es que con la formacin gana tanto la empresa como la persona, ya que esta se desarrolla
profesionalmente y la organizacin tiene personas ms formadas y por tanto ms eficientes y
eficaces.
Como se puede observar, al menos sobre el papel, es muy interesante. La realidad menos
bonita de la formacin es que es una inversin en un activo (Capital Humano), que puede
abandonar la empresa y por tanto esta pierde la inversin que realiz formando al individuo.
En consecuencia se ha de tener en cuenta que la formacin siempre ha de estar integrada

dentro de un concepto de retencin del talento y por tanto de baja rotacin de personal, de
esta manera la organizacin puede invertir tranquilamente en la diversificacin de
conocimientos de su capital humano.
Desde el punto de vista del profesional, su conocimiento es un activo crtico que le aporta
competitividad y empleabilidad. En un entorno en el que el cambio es una constante con un
impacto definitivo de las tecnologas y de la situacin econmica, el profesional necesita
desarrollarse profesionalmente. Por tanto qu acciones puede tomar la empresa para
atender a esta demanda de formacin continua?
Adems de los sistemas tradicionales de formacin presencial (postgrados, cursos, seminarios
entre otros), un elemento de creciente importancia en este contexto es la teleformacin (elearning). La teleformacin cumple dos requisitos fundamentales que la diferencia de la
formacin presencial:
Por un lado atienden la demanda de formacin de los profesionales permitiendo la flexibilidad
de contratar los cursos "a la carta", es decir, aplicando a cada persona aquel que desee, o
aquel que vaya a aprovechar mejor la empresa respecto a su puesto de trabajo.
Por otra parte, no altera tanto el desarrollo de la empresa. Pueden efectuarse desde los
propios puestos de trabajo, y en horarios determinados, sin verse alterada la vida de la
empresa, y sin perder componentes de la plantilla durante prolongados espacios de tiempo.
Tienen tambin la caracterstica de poder trabajar con ellos en el momento del da que se
desee, y el profesional, debido a su formacin, no encuentra mayor inconveniente en seguir un
curso no presencial. La variedad de cursos on-line que el mercado ofrece, permite a la
empresa un reciclaje continuo de sus profesionales, atendiendo a la vez a las necesidades
que la empresa tiene de nuevos conocimientos para acometer nuevos proyectos.
Como conclusin, La inclusin de la formacin a travs de Estrategias Formativas har que el
incentivo del profesional resulte acorde a su perspectiva de futuro y la empresa contar con un
personal de amplios conocimientos que la ayude a lograr sus objetivos y hacerla ms
competitiva.
Beneficia el desarrollo de habilidades las competencias individuales de los profesionales y

por ende se hacen polivalentes y diversos en conocimientos?
Si entendemos por competencias individuales: Las caractersticas personales intrnsecas
relacionadas con el desempeo que incluyen los motivos, los rasgos, el auto-concepto o autopercepcin, las habilidades y los conocimientos de una persona., entonces las respuesta a la
interrogante planteada es afirmativa.
Mientras ms habilidades adquiera un profesional dentro o fuera de la empresa, por su cuenta
o por parte de la organizacin estar ms capacitado y se convertir en un Experto polivalente
y de amplios conocimientos que aportar un valor agregado a la organizacin donde preste su
servicios, y se convertir en capital intelectual valioso para la misma y ser competente para
detectar, y resolver cualquier problema inesperado que se le presente dentro de la
organizacin.
Por otra parte se puede decir que las Competencias individuales y competencias clave de la
empresa estn evidentemente en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn
constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al
igual que, en otra escala, las competencias individuales representan una integracin y una
coordinacin de conocimientos y cualidades individuales.
De ah la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias
individuales, tanto actuales como potenciales. En otras palabras, si las propias competencias
representan algo importante para el individuo tambin lo sern para la empresa.
La importancia de desarrollar bien las competencias individuales para un Profesional radica en
que tendr ms posibilidades de xito en este competitivo mercado laboral que aquellos que
se han quedado estancados, y cuyas habilidades se han vuelto obsoletas por falta de
desarrollo y de actualizacin de las mismas.
Cmo puede un Profesional lograr ser un empleado de conocimientos Diversificados o
Polivalente?
Esto puede ser logrado por los profesionales a travs de las siguientes opciones de formacin
que se presentan a continuacin:
Postgrados: Ciclo de estudios posterior a la obtencin de una licenciatura.
La competitividad en el mundo empresarial ha convertido la formacin postgrado en lo
mximo, siendo una de las mejores herramientas para encontrar trabajo, promocionarse o
cambiar de empleo y sin duda los master siempre ayudan a mejorar el cargo, el nivel de
responsabilidad y como no, el salario
Ya los profesionales no solo se conforman nicamente con estudios universitarios, se exigen,
ya sea por prestigio, por formacin o por curriculum, el tener una diplomatura o maestra
nacional. En los mejores casos irse a estudiar al extranjero, que adems ofrece un valor
aadido, lgicamente esto no esta al alcance de todos por sus altos costos.
Seminarios: Prcticas educativas realizadas por los profesionales para actualizarse en
determinados tpicos gerenciales o temas que le sean de inters para ampliar su curriculum y
para adquirir conocimientos, estos son de corta duracin pueden ir de 1 da a una semana.
Cursos: Igualmente que los seminarios son prcticas educativas realizadas por los
profesionales para actualizarse en determinados tpicos gerenciales o temas que le sean de
inters para ampliar su curriculum y para adquirir conocimientos, la diferencia frente a los
seminarios es que abarcan un intervalo de tiempo ms amplio, pueden durar meses o aos y
especializan ms a la persona que los realiza.
E-learning: Es aquella modalidad de formacin a distancia no presencial o semipresencial que
utiliza una metodologa especfica basada en las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin.
Lecturas de Tpicos Gerenciales Modernos: En el mbito del mundo de los Recursos
Humanos, existen multitud de trminos y teoras, algunas de los cuales son de nueva
concepcin, que vienen de los pases anglosajones o son de difcil compresin, y que con la
globalidad se estn extendiendo cada vez ms en nuestros pases, es por ello que un
profesional que desee sobrevivir y ser exitoso (polivalente y de amplios conocimientos) debe
estar al da y conocer sus significados y usos para emplearlos en beneficio de la organizacin

donde trabaja o donde trabajar.
Cmo influye la Decisin 439 de la Comunidad Andina de Naciones en la Diversificacin de
los Recursos Humanos en Venezuela?
Ante la apertura del Libre Ejercicio de Profesiones que se manifestar en el ao 2005 con
respecto a los acuerdos pactados por los pases integrantes del Pacto Andino y debidamente
sealado en la Resolucin 439, los profesionales venezolanos enfrentaran una dura
competencia con respecto a los conocimientos, habilidades y destreza alcanzados en su
formacin profesional, ste deber demostrar cmo sus conocimientos `podrn desenvolverse
dentro de un pluriculturalismo que debe saber manejar a fin de no verse desplazado de su
fuente de trabajo por profesionales de otros pases que demuestren mejor formacin.
Antes de ahondar ms en este interesante tema, se hace necesario hablar de lo que es la
Resolucin 439 de la CAN, tambin se hablar un poco acerca de qu es la Comunidad
Andina de Naciones, este ser un comentario breve ya que no es el objetivo del informe
profundizar en dicha materia.
La Comunidad Andina es una organizacin subregional con personera jurdica internacional
constituida por Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela y compuesta por los rganos e
instituciones del Sistema Andino de Integracin (SAI).
Ubicados en Amrica del Sur, los cinco pases andinos agrupan a ms de 113 millones de
habitantes en una superficie de 4.710.000 kilmetros cuadrados.
Los principales objetivos de la Comunidad Andina (CAN) son: promover el desarrollo
equilibrado y armnico de sus pases miembros en condiciones de equidad, acelerar el
crecimiento por medio de la integracin y la cooperacin econmica y social, impulsar la
participacin en el proceso de integracin regional, con miras a la formacin gradual de un
mercado comn latinoamericano y procurar un mejoramiento persistente en el nivel de vida de
sus habitantes.
La Resolucin 439 emanada de la CAN es un instrumento que permite la libre circulacin de

bienes y servicios en el mbito de los pases miembros de Comunidad Andina de Naciones.
Dicho instrumento naci de la necesidad de agilizar los procesos de comercializacin y dentro
del Acuerdo de Cartagena, en donde, por iniciativa de algunos sectores de la economa de
estos pases propusieron una va para integracin comercial de las naciones.
Posteriormente a este Acuerdo, la CAN ha ido efectuando una serie de reformas e inclusiones
en sus actividades proyectadas para los pases miembros. Destacndose la integracin en el
mbito laboral, de manera que las barreras existentes en el pasado que tocaban aspectos
como el marco legal exigidos para poder prestar servicios profesionales en otros pases ya no
existen.
Es as como los pases andinos han decidido sumar esfuerzos para lograr que sus habitantes
puedan circular libremente en la subregin, ya sea cuando lo hagan por razones de turismo,
de trabajo o fines que impliquen cambio de residencia habitual. Igualmente, con el propsito
de que los profesionales y "mandos medios" tcnicos puedan prestar servicios en cualquiera
de los pases de la subregin, en la agenda de trabajo figura la aprobacin de una norma
comunitaria que permita el reconocimiento de ttulos acadmicos y de las exigencias
nacionales, adems de diplomas de calificacin profesional.
En la Decisin 116 Instrumento Andino de Migracin Laboral, se establecen todas las normas
que regirn a los profesionales perteneciente a los pases del Pacto Andino que decidan salir
de su pas a ejercer su profesin.
Unas vez realizado este breve repaso de lo que es la Decisin 439, se puede afirmar que se
acerca un gran reto para todos los profesionales pertenecientes a los pases miembros de la
CAN, trado por la inmensa e indomable fuerza que trae consigo la Globalizacin Profesional,
contenida en el acuerdo de integracin firmada por: Bolivia, Venezuela, Colombia, Per y
Ecuador.
Es aqu cuando cobra mayor fuerza e importancia el concepto de Diversificacin de los
Recursos Humanos y especialmente los de Venezuela, para competir en el mercado laboral
del ao 2005 se requiere ser un profesional polivalente, preocupado cada da por capacitarse
y desarrollar nuevas habilidades, enriquecer su perfil profesional y humano, conocer y aplicar
los tpicos gerenciales modernos, ampliar sus conocimientos haciendo postgrados, maestras,
cursos, dominar ms de un idioma, poseer capacidad para operar y conducirse en entornos
multiculturales, tener experiencia profesional, entre otros aspectos que lo favorezcan a la hora
de salir a competir en un mercado laboral globalizado y que se conviertan en fortalezas para
no ser desplazado de sus sitios de trabajo por empleados ms capacitados que vengan del
exterior o del mismo pas, en este caso Venezuela. La Decisin 439 ser una gran
oportunidad, si nos preparamos adecuadamente para recibirla, sino se convertir entonces en
una amenaza.
Qu buscan las empresas en sus candidatos a la hora de escoger sus Recursos Humanos?
Para entrar a trabajar en una empresa ya no vale presentarse nicamente con el ttulo bajo el
brazo. La competencia es cada da ms dura y la empresas buscan profesionales, que
adems de poder justificar su buena formacin tambin demuestren que tienen una serie de
cualidades indispensables para triunfar en el mundo laboral: capacidad de aprendizaje, trabajo
en equipo entre otros aspectos.
Las empresas buscan profesionales capaces de adaptarse a los cambios, que se impliquen en
los proyectos de la empresa, con capacidad de comunicacin oral y escrita, de liderazgo, es
decir, que las empresas ya no slo buscan personas con conocimientos tcnicos que hayan
podido adquirir con sus estudios, sino que valoran y dan mucha importancia a las habilidades
y a los valores del posible candidato.
La capacidad de adaptacin al cambio es una de las cualidades ms valoradas por las
empresas. En esta capacidad podramos incluir la facilidad para aprender a utilizar nuevas
tecnologas, para asumir nuevas responsabilidades o si se presenta algn tipo de problema
trabajar con un equipo de trabajo diferente.
El trabajo en equipo
La capacidad de trabajo en equipo es fundamental a la hora de conseguir un puesto de
trabajo. En cualquier empresa valoran positivamente a todas aquellas personas que
demuestran ser objetivos con las ideas de sus compaeros, que tienen en cuenta el trabajo de
los dems y a los que saben exponer sus ideas sin imponerlas.
Hoy en da todos las empresas sufren cambios a ritmos vertiginosos, por este motivo, cada da
ms buscan personas que sean capaces de adelantarse a los cambios y con visin de futuro.
Son valoradas todas aquellas personas que sean capaces de prever las tendencias del
mercado, las nuevas oportunidades de negocio, etc. Esta cualidad se incrementa cuando se
opta a un cargo directivo.
Hay tener en cuenta que la mayora de las empresas de este pas son medianas y pequeas.
Para llegar a triunfar en ellas es imprescindible saber hacer un poco de todo adems de ser
experto en un determinado campo. Por eso lo que buscan son personas polivalentes y
flexibles.
Estamos viviendo un momento en el que los profesionales cada vez estn mejor formados y
preparados. Por ello, cuando las empresas quieren cubrir un determinado puesto tambin
valoran los estudios de tercer ciclo, cursos de especializacin, masters, postgrados
Adems, hay determinados conocimientos que hoy son casi imprescindibles para poder
aspirar a cualquier trabajo, como son los idiomas (sobre todo el ingls) y la informtica.
Conocimientos Prcticos: Parece bastante claro que las empresas ya no se conforman con
eruditos en un determinado tema. Buscan personas que sepan poner sus conocimientos en
prctica y que sean capaces de solucionar problemas adems de proponer nuevas
oportunidades de negocio por muy pequeas que sean. No quieren personas que se queden
estancadas en su campo profesional sino que buscan a trabajadores que den aires nuevos e
imaginacin y que compartan los valores y los objetivos de la empresa.
Glosario de Trminos Empleados
Outsourcing:
Externalizacin de servicios. Modalidad de contratacin en que una organizacin exterioriza
determinadas actividades de la empresa, susceptibles de funcionar independiente, con el
objetivo de reducir costos y mejorar servicios
Benchmarking
Es una evaluacin comparativa que establece un punto de referencia a partir del cual se
comparan de manera sistemtica, los productos, servicios y mtodos de una empresa con sus
competidores.
Tambin se puede definir como un proceso continuo y constante mediante el cual una
organizacin analiza cmo otra organizacin realiza una funcin especfica con el fin de
mejorar su eficacia y eficiencia en una funcin igual o similar
Coaching
Consiste en la orientacin que un profesional externo (coach) d a un directivo para mejorar

en sus habilidades, es decir, hacerle mucho ms eficaz en su desempeo.
Calidad Total
Entendido como un proceso de implantacin de la calidad y de mejora continua en el que est

implicada toda la organizacin. Hacer mejores cosas.
Empowerment
Es un sistema que consiste en potenciar la motivacin y los resultados de todos los

colaboradores de una empresa, a travs de la delegacin y de la transmisin de poder.
E-Learning
Es aquella modalidad de formacin a distancia no presencial o semipresencial que utiliza una

metodologa especfica basada en las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin.
Reingeniera
Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los

sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan para optimizar los
flujos del trabajo y la productividad de una organizacin.
Capital Humano.
Acumulacin previa de inversiones en educacin, formacin en el trabajo, salud y otros

factores que elevan la productividad laboral. En la actualidad el capital humano es el
considerado el ms valioso dentro de una organizacin y est representado por el conjunto de
personas que laboran en ella y que estn debidamente capacitadas y son innovadoras.
Inteligencia Emocional
Es el uso inteligente de las emociones, de forma intencional hacemos que nuestras emociones
trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro
comportamiento y a pensar de que manera pueden influir mejorando nuestros resultados.
Sociedad del Conocimiento
Se define como un proceso continuo para identificar, registrar, y hacer accesible todo el
conocimiento de valor, basado en la experiencia que una organizacin necesita como valor de
permanencia en el mercado, creando continuamente valor para el cliente. El conocimiento se
genera por medio de un proceso continuo en el que se involucra cada miembro de la
organizacin, con base en saberes y experiencias previas.
Tecnologas de la Informacin
Es la utilizacin de redes de comunicacin efectivas que hacen a la organizacin inteligente y

capaz de aprender y generar conocimientos para sostener su competitividad.
Referencias Bibliogrficas
1. http://topicosgerenciales.com/problematica/index.htm
2. http://www.comunidadandina.org/quienes/can.htm
3. http://www.comunidadandina.org/normativa/gace/g301a350.htm
4. http://www.comunidadandina.org/normativa/dec/D116.htm
5. www.xcompetencias.com/gestion/competencias_estrate.htm
6. www.lagente.com
7. http://tradu.scig.uniovi.es/busca.html
8. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/
lablobylosrrhh.htm
9. http://www.Formacin.htm
10. http://www.arearh.com/glosario/glosario.htm
Resumen de la Importancia del Trabajo que les Anexo
Actualmente en un mundo laboral lleno tantas personas preparadas para desempearse en

los diferentes cargos dentro de una organizacin, nace la necesidad de que cada da los
profesionales traten de diversificar sus conocimientos para poder sobrevivir en el campo
laboral. En la era de la Globalizacin los pases Latinoamericanos no escapan de esta realidad
es as como encontramos la apertura del Libre Ejercicio de Profesiones que se manifestar en
el ao 2005 con respecto a los acuerdos pactados por los pases integrantes del Pacto Andino
y debidamente sealado en la Resolucin 439, los profesionales de Bolivia, Colombia,
Ecuador, Per y Venezuela enfrentaran una dura competencia con respecto a los
conocimientos, habilidades y destreza alcanzados en su formacin profesional, de esta
manera necesitan tener las herramientas para aprender a ampliar sus conocimientos, aqu se
les presentan algunas de ellas.
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-estrategica-del-clima-laboral.htm
La gestin estratgica del clima laboral para competir en un mercado

global
El presente artculo pretende comentar acerca el significado del clima laboral en la
productividad y el desempeo organizacional, describe un conjunto de enfoques sobre el clima
laboral en las organizaciones, las estrategias de liderazgo gerencial como manejar y gestionar
el clima apropiadamente, los ingredientes que forman parte de ste, el cual se alimenta de los
aportes e investigaciones del comportamiento organizacional.
Es un tema de gran importancia hoy en da para todas las organizaciones del mundo, de moso
especial para los pases llamados del tercer mundo, que deben buscar un mejoramiento
continuo del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista este lado humano de la empresa; pretendemos adems dar a conocer la
importancia de gestionar apropiadamente el clima para el bienestar y xito de las
organizaciones.
Los escenarios econmicos mundiales actuales, se caracterizan por sus constantes cambios,
por su dinamismo, por su competitividad y en donde las organizaciones desempean un rol
significativo, que demanda a la gerencia estar atenta con respecto a cmo debe darse el
comportamiento organizacional de la empresa para sobrevivir y seguir en curso. En este
escenario resulta un requisito sine qua non mantener siempre un buen clima organizacional,
que conlleve a optimizar la productividad, calidad, identificacin y desarrollo pleno de las
personas en la organizacin.
El mundo empresarial se mueve y transforma a velocidades cada vez ms rpidas dados los
niveles competitivos de otras organizaciones. Para competir y estar entre los mejores, se
deben alimentarse de varios nutrientes que hacen de las empresas rboles robustos y fuertes.
Uno de estos nutrientes es el Capital Humano.
Una metfora que traemos a colacin es el clima geogrfico en el sentido meteorolgico que
entendera el clima como: el conjunto de caractersticas que son estables a lo largo del tiempo
dentro de una regin geogrfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes.
No se trata del tiempo que hace, sino de las peculiaridades del tiempo que predomina en
una zona o lugar, que incide en el color de piel, en la cultura, valores sociales y costumbres de
la gente, para actuar y comportarse de un modo caracterstico.
El clima laboral, segn Goncalves (1997) Es un fenmeno que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin, tales como la productividad,
satisfaccin, rotacin, comportamiento de las personas. El "clima laboral" es el medio

ambiente humano, afectivo, clido y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que
influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado necesariamente
con el "saber hacer" del directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos de las
personas, con su manera de comportarse, dirigir, trabajar y de relacionarse, en suma con su
interaccin con los trabajadores, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de
cada uno.
En trminos concretos podemos definir como clima laboral a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ambiente, y que tiene repercusiones en el comportamiento laboral, es decir
en su desempeo, relaciones con sus superiores, colegas y en especial con los clientes e
incluso con la familia.
La gestin y administracin del clima laboral es uno de las estrategias de vitales para las
organizaciones, cuando no siempre es muy reconocido por muchas gerencias actuales.
Gran responsabilidad les corresponde a los ejecutivos de hoy en da a priorizar la bsqueda

de la excelencia organizacional a travs de su Capital Humano el que se convierte en los
momentos actuales como el producto del progreso y principal ventaja competitiva.
La gestin de la gerencia moderna, conlleva entonces al desarrollo de un conjunto de

estrategias para alcanzar lo objetivos de la organizacin; Scrates (470 A.c.), desde su poca
haca referencia a la administracin como una habilidad personal, separada del conocimiento
tcnico y de la experiencia. No faltaron aportes similares de otros filsofos de la poca como
Platn y Aristteles (Medina A., vila A., 2002).
Eslava (2008) en su artculo Coaching en la gestin del capital Humano, publicado en la

Revista Visin Humana de Panam, hace referencia al libro de Garfield (1994), el que enfatiza
que Los empleados son primero, refiriendo que las organizaciones modernas que alcanzan
el xito, son autnticas muestras de la expansin del calor humano, el trabajo en equipo, la
formacin y creatividad de su gente.
Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han basado su
estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante tambin contar
con una plana gerencial con formacin en coaching, inspirada en una nueva filosofa de
trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, de su
cultura y prctica habitual; los trabajadores no son ms simples apellidos: Prez, Ramrez,
Rodrguez, o recursos que slo etiquetas que se usan y descartan, ellos tienen un valor
diferente, un nombre propio, porque son nuestros socios estratgicos, colaboradores,
clientes internos, ahora deben ser: Carlos, Felipe, Luis, en suma, es todo un equipo humano
que debe estar sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en la filosofa
corporativa.
Finalmente la primera estrategia ser entonces conquistar antes a nuestro mercado interno
(nuestra gente) y la segunda prepararlos para competir y ganar a la competencia.
Los gerentes y los directores de empresas deben preocupar conocer como anda el clima
laboral de sus organizaciones, obviamente cuando desean lograr mejor xitos en sus
negocios; podemos afirmar que no son muchos los ejecutivos de empresas en los cuales esa
preocupacin pueda ser prioritaria, predominando slo los resultados, algunas veces se
muestran renuentes en aceptar que la salud organizacional es la base de hacer un buen
trabajo con entusiasmo, compromiso, identificacin, satisfaccin en el trabajo, la inversin en
capacitacin de su personal es talvez la ms baja o la que ms de reduce cuando se tiene que
aplicar el presupuesto, esto es pues mentalidad de subdesarrollo.
Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune, refiere que las mejores empresas
donde trabajar, son tambin las mejores empresas en donde invertir, en atencin a que son
casi el doble ms rentables que el resto de las compaas, la conclusin del estudio seala
que La alegra se contagia y es una buena inversin. Y la prueba de esto, es que estas
empresas son las ms rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente
de una manera ms inteligente, recordemos que en la era de la economa de los servicios, el
nimo favorable de los empleados (Algunas de esta empresas los llaman colaboradores o
socios) tambin es bueno para los accionistas, como ejemplo a esta conclusin se grafican en
las rentabilidades de la empresa de ratail LOWE y Harley Davidson, que registraron
ganancias que superaron el 40% anual, pese a las variaciones burstiles tras el negro 11 de
septiembre.
Lo que la gerencia debe hacer
Mientras muchos gerentes tradicionales o Dinosaurios, siguen pensando que la mejor

manera de obtener mejor productividad en su organizacin, es fundamentalmente a travs de
un mayor control y supervisin estrecho al personal, siempre decirles que deben de hacer
como lo harn y talvez no les dicen para que lo harn, que viene hacer un trabajo sin sentido,
al parecer reviven la vieja teora X de Douglas MC Gregor (1932), la confianza, la participacin
y la credibilidad en sus compaas son verdaderas potencialidades de la gente.
La perspectiva actual del gerente moderno, es quin construye un clima de trabajo agradable,
despierta potencialidades, se convierte en un verdadero Coach de su gente, considerando que
la capacitacin y la confianza son nuevos valores para dirigir, creando un clima de
aprendizaje, libertad para aprender y para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y
creatividad para aportar ideas innovadores, el gerente baja al llano aprende con ellos,
reconoce que se equivoca y como dice Levionnois (1999) se acerca a ellos para sentir sus
Humores y Convive con ellos, este sentido humano marca la diferencia y afianza los
valores corporativos, es fcil ver a un gerente japons confundirse en la planta de una
empresa japonesa, vestido con la misma ropa que usan sus obreros tratando y tratar con ellos
la revisin de la maquinaria, la produccin, los productos defectuosos que permita evaluar y
mejorar.No es acaso romper un tab?
En suma, no pensamos que el gerente moderno para hacer exitosa a su organizacin deba
convertirse necesario en alguien todopoderoso y perfecto, la idea es que entre otras
herramientas de gestin pueda usar por decir menos la llamada filosofa del empowerment,
que resulta ser un ingrediente vital no slo para creador un clima laboral positivo sino tambin
para empoderar a la gente en su trabajo y dirigir exitosamente una organizacin.
Talvez nos hemos acostumbrado a trabajar durante muchos aos en "organizaciones

jerrquicas", donde la antigedad y no necesariamente el crecimiento profesional estaba
ligado a la promocin. Muchos, an hoy, siguen comportndose como si eso fuera a continuar
por siempre. La idea era ser ascendido a una posicin cuyo paradigma es la de supervisar -
cmodamente- a otros que hacan el trabajo duro. Luego, el ascenso consista en ser
supervisor de supervisores. Pero eso hoy es engaoso y slo tiene sentido si uno cree que el
trabajo ms importante, cmodo y mejor remunerado es supervisar.
En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el valor agregado se producen
en el trabajo que llevan a cabo los equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez nadie
supervisa a nadie. El avance ya no es jerrquico vertical; el avance es mayormente vertical. El
crecimiento profesional est cada vez ms ligado al crecimiento y desarrollo personal e
interpersonal (que se expande hacia todas direcciones) que al nivel o posicin alcanzada
dentro de la organizacin.
Eslava (2007), refiere que el empowerment, significa empoderamiento, facultacin y dar poder
a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos actuales
constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de
liderazgo metacntrico y autoritario que est orientado a dirigir y controlar a la gente. Es
adems una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta
principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una
nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad,
iniciativa y autonoma los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y
creatividad.
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organizacin de

nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y
la autonoma psicolgica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender
entonce que la principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en
brindarles confianza, valoracin, respeto y aprender a convivir con ellos, creando un clima en
la que los sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y problemas,
esto ya es un clima laboral favorable para que nuestros colaboradores puedan crecer y
desarrollarse como seres humanos, en resultado es que la organizacin ser entonces ms
poderosa para competir en un mercado global.Renovarse como gerentes o morir.
La rentabilidad y humanismo de un buen clima laboral
Robert Levering el creador de Great Place To Work en Estados Unidos refiere, que convertir
una empresa en un lugar donde laborer aplicando estos cambios positivos lleva entre dos a
tres aos, un ejemplo de ello es Continental Airline empresa que realmente dese cambiar, el
proceso le llev tres aos. Levering despus de investigar al interior de ms de cien empresas
exitosas, descubri que las ms exitosas tienen un excelente clima laboral en el cual se
desenvuelven sus trabajadores, en ellas refiere reportaron un incremento de sus ganancias de
hasta de un 26%.
Un buen clima laboral es una garanta plena
Un buen clima laboral en las organizaciones es una garanta plena de desarrollo y xito para
la organizacin y toda su gente, no habr barreras donde nuestra gente no llegue, porque su
fuerza interior es ms grande que todos los obstculos y alcanzar cualquier meta.
Un clima laboral sana, anima, levanta el espritu, preserva el sistema inmunolgico, evita
enfermedades fsicas y psicosomticas, hace crecer a la gente en valores, en conocimiento y
desarrollo humano. El personal de una organizacin con buen clima laboral, siente orgullo de
trabajar en sta, ama su organizacin, garantiza el ahorro al dar buen uso y cuidado de las
cosas que usa, en suma es una garanta plena para lograr los objetivos ms osados.
Es fcil advertir a las personas por el estado de nimo y la autoestima reflejada en la

personalidad en que tipo de empresa trabaja, posiblemente si procede de una organizacin
cuyo clima laboral es saludable, gozar de buena salud anmica y mental, ser ms positivo,
optimista de la vida y de las personas, ser ms tolerante a las adversidades, estar presto a
colaborar y ayudar a la gente, se sentir ms seguro de si mismo, sentir que su organizacin
lo engrandece, lo desarroll. Si procede de una organizacin cuyo clima laboral es
disfuncional, posiblemente puede ser ms irascible, amargado, con poca tolerancia, se sentir
frustrado, intolerante, predispuesto a enfermedades psicosomticas.
Los japoneses utilizan un vocablo que lo llaman Uchi, que significa lo ms sagrado y que
representa: Familia, hogar, trabajo, amigos verdaderos, pareja y todo lo sublime, hay una
consistencia muy fuerte en la dualidad familia-trabajo; este clima es muy favorable para
trabajar y ser ms productivos.
Deming (1972) as lo demostr mejorando no slo la calidad de vida sino ser uno de los
gestores del progreso del Japn. Para todos es conocido el desarrollo tecnolgico y
econmico que es este pas, sin poseer grandes riquezas fsicas y naturales es grande gracias
a su gente, Cuando a Deming (1972), le preguntaban a que se deba el desarrollo industrial
del Japn, el siempre responda es su gente, mi aporte es pobre pero su gente hace que todo
se convierta en el milagro japons del siglo XX. El premio a la calidad en
Japn precisamente es Edward Deming, no fue pues profeta en su tierra.
De otro lado, es necesario hacer notar que el resultado del rendimiento organizacional
depender de la manera como se ha sido gerenciado el capital humano de la organizacin,
como estn integrados los miembros que la forman, cul es su identificacin con la empresa,
como se manifiesta su crecimiento personal y profesional, cmo se da la motivacin, la
creatividad, la productividad, compromiso, la membresa y pertenencia.
Vince Lombardi (1990)"Creo firmemente que la hora ms honrosa de cualquier persona su

mxima satisfaccin y plenitud- es ese momento cuando, victoriosa, queda exhausta en el
campo de batalla, sabiendo que trabaj con todo su corazn en una causa noble".
Las empresas deben comenzar a interesarse ms por el estudio del medio ambiente laboral, el
cual va ms all de las pretensiones que alguna vez sealara Fayol, por cuanto no se ha de
buscar exclusivamente un incremento en la productividad. Ese inters por lograr el equilibro
entre lo tangible e intangible del trabajo, ha de convertirse en una meta a corto plazo y podra
ser conocido como la Filosofa TEA (Total Environment into Administration), que traducido al
espaol se entiende como (Medio) Ambiente Total dentro de la Administracin, o Filosofa
ATA.
La estrategias para optimizar del clima laboral est en la gerencia
Es conocido que la alta direccin acua la cultura de una organizacin, es decir los valores
fundamentales que regirn la vida futura, La empresa tiene los trabajadores que quiere tener
El xito organizacional que desea tener.
Debemos de entender que la gerencia crea las condiciones favorables o desfavorables para
construir su cultura y por ende su clima laboral.
Elementos que influyen en el clima laboral
En AUREN hemos elaborado la Norma GRH 27001 EX: 2003 Reglas para la Implantacin de
un Sistema de Gestin de Recursos Humanos que representa una propuesta de
sistematizacin de la gestin de los Recursos Humanos en la empresa mediante el desarrollo,
implantacin y mantenimiento de un Sistema de Gestin de Recursos Humanos.
Todo parte del convencimiento de que el papel de las personas en las organizaciones es un
factor clave para su desarrollo.
De ah la importancia de la adecuada Poltica en la Gestin de los Recursos Humanos, es

decir, de su planificacin, organizacin, direccin, control y evaluacin.
Adems, la Gestin de los Recursos Humanos afecta a todas las actividades de la cadena de
valor de la empresa en las que existan personas desempeando su trabajo e implica en
consecuencia, a todas sus reas.
Resulta esencial y por tanto, condiciona la estrategia de la empresa. Puede comprobarse en

general que el impacto que sobre la motivacin produce el clima es importante por varios
motivos: la posibilidad de que los empleados participen en las encuestas y que se
implementen acciones de mejora a partir de sus opiniones, sentirse escuchados y que la
organizacin se interesa por el bienestar de la gente que trabaja en ella.
a) La Filosofa empresarial y cultura organizacional
La organizacin su propia cultura organizacional, fijando los valores fundamentales Juego de

reglas vitales a seguir como organizacin humana, esta filosofa establecer los linderos y las
responsabilidades individuales, representando la personalidad de la empresa ante los clientes,
proveedores, opinin pblica etc.
Esto indudablemente debe generar sentido de identidad en la gente, quienes comparten y

asumen los valores que se traducen en comportamientos, en el entendimiento que reflejarn la
manera de pensar, sentir y actuar, las personas asumen el rol y compromiso que debe
corresponderle a cada uno.
b) Polticas de la empresa
Las poltica son fundamentales emanan de la filosofa empresarial, son reglas, guas, normas
que rigen el actuar de las personas en una organizacin.
Las polticas son deben ser uniformes en la organizacin, las reglan deben ser cumplidas por
todos sin excepcin, la Poltica de personal debe ser imparcial y fundamentalmente humana a
la hora de corregir, sancionar y premiar al personal.
c) Rol del gerente
John Naibith (1988), deca, necesitamos gerentes lderes democrticos pero con autoridad,
esa autoridad que refera Naibith, era la autoridad moral, el respeto, la credibilidad que un
gerente proyecta y logra de su gente, lamentablemente no hay Escuela de Gerentes, que
realmente es una necesidad para formar autnticos gerentes lderes que las organizaciones
necesitan.
Existen gerentes muchos gerentes muchas veces basados solamente con formacin cognitiva
y teora gerencial, experiencia en los negocios, espertice en la profesin, pero no han logrado
liderazgo en la habilitada para dirigir y conquistar a su gente, dejan mucho que hacer en el
trato con la gente, asumen poses arrogantes y creen que el estatus les da un poder sobre la
gente y las cosas este Poder obnubila la conciencia si no es bien utilizado, se convierte en
una cncer que fustiga y asfixia a toda la organizacin, creando un clima laboral negativo.
El control basado en el temor y la disciplina autoritaria, no es posible ni aconsejable, por

razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad
humana. La nica alternativa es la autoridad legtima, que se basa en la cooperacin y
requiere conocer la opinin de los dems. Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la
Gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan, sienten ah y tiene memoria (Levionois
1999).
Algunos gerentes han digerido mal algn logro y, desde luego, se han dedicado a prestar
atencin a acariciar su ego; pero en algunos casos, este consumo de atencin parece
realmente excesivo y su rendimiento profesional se resiente. Para quienes, tras algunos xitos
iniciales, llegan al extremo de perfilar una personalidad narcisista, lo que viene despus suelen
ser sucesivos traspis. En el entorno del narcisista hay personas a quienes consigue engaar,
pero tambin hay otras que le perciben casi como es, y hasta sienten algo de vergenza
ajena. A veces se acompaa de algn grado de corrupcin, pero el narcisismo ha de ser visto
como un trastorno de la personalidad, como un grave e indecoroso exceso de autoestima.
Utilizar el mobbing es signo de ineptitud debilidad de algunos gerentes que recurren a esta
patologa referido por el profesor Iaki Piuel para actuar de un modo deliberado y continuado
para dar un maltrato modal y verbal al trabajador, hasta entonces vlido, adecuado o incluso
excelente o talvez superior al jefe en su desempeo, buscando con ello desestabilizarlo y
minarlo emocionalmente con vistas a deteriorar y a hacer disminuir su capacidad laboral o
empleabilidad y as poder eliminarlo ms fcilmente del lugar y del trabajo que ocupa.
d) Condiciones de trabajo
Este Aspecto Se refiere a contar con condiciones de trabajo saludables, ambientes

adecuados, prestaciones de salud, vacaciones, que garanticen el bienestar del trabajador,
servicios como comedor, guardera (cada vez con ms demandada), becas de estudio para
hijos de empleados, celebraciones, acceso a utilidades de la compaa, flexibilidad de horario,
planes de pensiones, premios y concursos diversos, seguro de vida, transporte a la empresa,
promocin de actividades deportivas, prstamos financieros con ventajas respecto a los del
mercado e instalacin de zonas de descanso, entre otros.
e) Sistemas de reconocimiento
El Reconocimiento es fuente vital para el desarrollo individual; es fundamental reconocer la

labor bien hecha, los aportes e ideas que mejoren el trabajo, reconocer el valor en el
desempeo laboral que deben distinguir el uno del otro, hacer de coach cuando hay orientar a
algunos que estn en el nivel estndar, despertar sus potencialidades etc.
Muchos de los sistemas de reconocimiento, se realizan despus de una evaluacin del

desempeo, cuyo objetivo debe ser corregir las debilidades, reconocer los logros, capacitar,
promocionar a los trabajadores, etc. Es recomendable sugerir el empleo del sistema SED o
Sistema de evaluacin del desempeo de 360 grados democratizando la evaluacin, en el
cual el mismo trabajador en su evaluacin (90), el Jefe (90), compaeros (90) y los clientes
ya sean internos o externos segn sea el caso (90) y favorecer el feed back.
Para muchos estudiosos el reconocimiento resulta en muchas personas ms importante que el

dinero.
f) Sistemas de compensacin
El sistema de salarios es igualmente importante, en primer lugar debe considerarse la

consistencia salarial interna, es decir el justi-precio del trabajo en funcin a la complejidad y la
responsabilidad individual, se entiende que hoy en da la antigedad ya no es clase lo que
vale es la capacidad que cada uno muestre en su labor.
Debe existir en toda organizacin un poltica salarial, inspirada en un trabajo de anlisis y

evaluacin de puestos que determine el valor individual de cada cargo, debe considerarse
referencialmente los sueldos promedios del mercado en cargos y empresas similares.
g) Empoderamiento del personal
Se suele ver gerentes que tienen preferidos, no porque son los mejores, sino que son dciles
o no piensan por si solos, he ah el paradigma del gerente que desee tener sbditos o gente
que piensa.
Es recomendable empoderar a toda la gente, no es recomendable slo a algunos, diferencia

es que la gente que no es empoderada a diferencia los que si son es que stos normalmente
se sienta apocados, limitados, temerosos y hasta inseguros de si mismos, este es un trauma
que posiblemente les durar para siempre Burns out, rinden menos, no se identifican con la
organizacin y su compromiso es menor.
h) Insourcing: dar valor al recurso interno
La bsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta no puede detenerse
frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que hoy domina los escenarios laborales.
Esa constante bsqueda pretende captar a quienes ofrecern a las organizaciones ideas
frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o en la experiencia que hayan
acumulado en cada especialidad con el paso de los aos.
Buscar el talento interno es importante, muchos de los trabajadores poseen el espertice

necesario Porqu buscar afuera alguien capaz que tenemos dentro?.Deben darse
oportunidades a nivel interno cuando se trate de funciones nuevas, o en todo caso efectuar un
concurso mixto, es una forma de competir con otros profesionales externos.
i) Direccin y sentido del humor.
El humor nos ayuda a crear ambientes ms relajados y favorecedores para la solucin de

conflictos y el establecimiento de un clima laboral libre de tensiones y por ende establecer una
comunicacin mas fluida. El sentido del humor ayuda a soportar la excesiva carga de trabajo y
protege, en cierta medida contra el estrs. Son muchas las empresas que empiezan a valorar
en sus procesos de seleccin de directivos el sentido de humor.
j) Evitar los rumores y las bolas
Los rumores hacen circular informacin que puede ser cierta o no, cosa que se ver con el
tiempo. La experiencia indica que si no hay un manejo adecuado del rumor, este se transforma
en verdadero independientemente de su origen. El feedback con los empleados posibilita el
intercambio de expectativas, intereses y capacidades. Si se incentivan y activan canales de
comunicacin se potencian las actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias
trazadas por la empresa.
Establezca una comunicacin clara y abierta con todos en momentos de dificultades es mejor
decir la verdad y no tenga temor de establecer en su agenda reuniones peridicas con su
personal ya sea a nivel individual o grupal.
K) Incluir en sus planes a la familia del trabajador
Hoy en da podemos hablar que existe una nueva triada empresarial: Trabajadores, cliente y
familia, la familia debe ser la base de un mundo laboral favorable, el trabajador asiste a su
centro laboral con sus planes y preocupaciones de la familia y sta indudable constituye un
importante apoyo emocional y psicolgico para l.
La experiencia con muchas organizaciones, nos revela que incluir en los planes de la empresa
a la familia es fundamental, se logra no slo el bienestar de la organizacin al optimizar un
clima favorable sino tambin contribuye en el bienestar de la familia, no olvidemos que sta
tambin debe vestir la camiseta de la empresa.
L) Horarios flexibles
Algunas organizaciones utilizan los horarios flexibles para los trabajadores cuya labor puede
realizarse en horario diferente sin que afecte a otras reas. La tendencia moderna es el trabajo
en casa (70%) y trabajo en la compaa
(30%), por tener algunas actividades que los trabajadores pueden realizarlo en su domicilio,
esto representa ahorro a la empresa y satisfaccin para el empleado, se trabajar con una
evaluacin por resultados y/o proyectos.
LL) Estudios frecuentes del clima laboral
Otra tarea esencial para mantener un buen clima laboral, es medir con cierta periodicidad
como anda ste y que condiciones o aspectos estn contribuyendo a afectar positiva o
negativamente. Lo usual es recurrir a las encuestas de estudio de clima, sin embargo no todas
las encuestas pueden servir para todas las organizaciones, debe construirse encuestas ad hoc
para cada una que mida aquellos factores que afectan el clima laboral. No olvidemos que este
tipo de estudios generan muchas expectativas, que si no se resuelven problemas concretos
extrados del estudio, se genera falta de credibilidad y desconfianza en la organizacin.
Algunas premisas importantes:
Las encuestas deben ser bien estructuradas por un especialista en la materia que conozca a
la organizacin.
Que no constituya un ritual ms en la organizacin, sino un plan serio que beneficia a todos
los miembros de la organizacin, por su puesto a nuestros clientes, proveedores y la imagen
pblica.
Involucrar a los ejecutivos, fejes y supervisores en el proceso para disear los aspectos de
encuestas, compromiso de apoyo a las mejoras sugeridas.
La encuesta debe ser annimas para obtener mayor libertad de expresin.
Las encuestas No deben ser muy extensas, recomendamos no ms de 20 0

30 preguntas y validadas por la organizacin.
La respuestas pueden ser cerradas (si) o (no) para fcil tabulacin.
No incluir condiciones o aspectos que no se puedan cumplir con atender.
Debe buscarse la oportunidad apropiada para su administracin.
Evaluar la posibilidad econmica y material de atender los requerimientos.
Debe efectuarse focus Group entre los trabajadores para exponer los planes que se
realizarn para las mejoras y los roles de stos para apoyar las condiciones del clima,
recordemos que el clima laboral es responsabilidad de todos.
Corresponde efectuar programas y acciones de mejora tales como capacitacin a los

ejecutivos para un adecuado manejo gerencial y gobierno de personas, a los trabajadores
entro otros.
Finalmente no caer en el error de hacer muchos estudios de clima sin haber actuado
proactivamente en incluir mejoras.
Bibliografa utilizada
Alczar, Manuel; Ferrero, Pablo

Gobierno de personas 5ta. Edicin, Escuela de Direccin, Universidad de Piura Per 2008
Bellows, Roger M.
Sicologa del personal en la industria y los negocios, Editorial Diana, Mxico DF, 1977.
Brown, J.A.C.
La Psicologa Social en la industria, Fondo de Cultura Econmica, Mxico DF, 1981.
Eslava, Edgar
Empowerment en la gestin gerencial
Revista Visin Humana de Panam 2008
Eslava, Edgar
Coaching en la gestin del capital humano
Revista Visin Humana de Panam 2008
Gonalves, Alexis P.
Dimensiones del clima organizacional, Sociedad Latinoamericana para la Calidad, Internet,
Diciembre de 1997
Litwin, G. y Stinger, H.
Organizational Climate, Simon & Schuster, N.Y, 2006
Brunet, Lucet
Clima del trabajo en las organizaciones Edit Trillas Mxico.1999
Maier, Norman R.F.
Mayo, Elton
Problemas sociales de una civilizacin industrial, Ediciones Nueva Visin, Buenos Aires,
1977.
Robbins, Stephen
Comportamiento organizacional Edit. Price Hall, Mxico 1999
Sherman, A.W. (jr) y Bohlander

Administracin de Recursos Humanos, Grupo Editorial Iberoamrica, Mxico DF, 1994.

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Investigacin activa en los grupos de trabajos semiautonomos

Cooperacin entre los empleados y la direccin

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La experiencia japonesa en los crculos de calidad

Participacin conjunta empleados-direccin y experiencia en la resolucin de problemas.

GIBSON, IVANICEVICH, DONELLY, Las Organizaciones, Madrid, Editorial McGraw Hill,

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enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos

Evolucin y Desarrollo del trabajador

Una elevada motivacin

Mejor desenvolvimiento de sus funciones

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2.4. Limitaciones de los proyectos de C.V.T.

Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.

Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.

El equipo tecnolgico no es adaptable

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Remuneracin por desempeo: cumple bien tus objetivos y tu

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Importancia de los programas de incentivos para las organizaciones

La organizacin es un elemento importante para la eficiencia y competitividad, especialmente en un

Es as como las organizaciones pblicas o privadas en el mbito mundial, nacional o regional,

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En toda organizacin, la gerencia de Recursos Humanos tiene entre sus funciones y

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Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas

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La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos es reciente

Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:

- Reducir la rotacin de personal

Aspectos Econmicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos

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Difusin y cumplimiento de los planes de incentivos

- Costo del programa

Principios que deben cumplirse para hacer factible un plan de incentivos

Principio de la responsabilidad mutua: El xito del plan de incentivos depender de la inversin de

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permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y polticos.

Tipo de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones Pblicas o Privadas

A continuacin se explican los mismos

Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y viene representado por el

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Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de

El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo importante para el trabajador ya que de

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En las organizaciones el adiestramiento permite el logro de la eficiencia de su eficacia. Una

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motiven la fuerza laboral, mantenindola motivada, armonizando los intereses y objetivos de la

Seguridad e Higiene en el Trabajo

Ttulo: Seguridad e Higiene en el Trabajo

Conjunto de normas y procedimientos tendientes

Conjunto de medidas tcnicas, educacionales,

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aplicacin de medidas de seguridad adecuadas,

Educacin de todos los miembros de la