EUDE

European Business School

CASO PRÁCTICO:
INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
ENTRE VODAFONE Y ONO

Patricio Mery Araya

Máster en Dirección de Proyectos Ambientales y RSC
EUDE
Gestión del Riesgo

Tutora Irene Alonso

09 de junio de 2023
MÁSTER EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS AMBIENTALES Y RSC
GESTIÓN DEL RIESGO

Para resolver el caso:

Eres el director del proyecto y estás en la fase de planificación. Tienes que desarrollar la
información necesaria para proporcionar la siguiente información;

1. La descripción del alcance del proyecto

2. Los entregables del proyecto
3. Los riesgos del proyecto
4. Valoración y catalogación de los riesgos del proyecto: propietario, valoración cualitativa,
acciones mitigación propuestas, etc
5. Revisión y actualización de los riesgos del proyecto a lo largo del tiempo
6. Oportunidades del proyecto: valoración cualitativa y cuantitativa

El presente proyecto aborda la integración de sistemas de información entre las empresas de

Telecomunicaciones Vodafone y ONO en España.

Fundamentado, en la necesidad de minimizar la incertidumbre que genera la integración de

los sistemas de información de Vadafone con ONO y la probabilidad de ocurrencia de eventos
de riesgo.

1. Descripción del Alcance del Proyecto.

Elaborar un plan de gestión del riesgo para el desarrollo del plan de integración de los sistemas
de Información consecuente a la adquisición de la empresa de Telecomunicaciones ONO por
Vodafone, en España. Lo anterior, permitirá la continuidad del negocio durante el proceso de
integración de las cuatro compañías involucradas mediante un plan de gestión de riesgos que
permita la toma de decisiones basada en datos para diseñar un mapa de sistemas que
satisfaga las necesidades del proceso de integración y la continuidad del negocio en el
mediano y largo plazo.

Lo anterior, dando cumplimiento los objetivos propuestos para el proyecto,

Proporcionar a la Dirección de VODAFONE España un Plan de Integración en el ámbito de

Sistemas de Información, que permita y facilite a VODAFONE la toma de decisiones para
desencadenar una serie de actuaciones y proyectos, encaminados a lograr un mapa de
sistemas futuro que soporte adecuadamente las necesidades de negocio a medio / largo
plazo.
Seleccionar y definir la mejor alternativa de selección de sistemas en cada uno de los
ámbitos de trabajo.
Definir las arquitecturas tecnológicas que mejor se adapten a las necesidades del negocio.
Delimitar los riesgos y condicionantes inherentes a un proceso de transición de estas
características.
Planificar los proyectos de evolución a medio y largo plazo en el área de Sistemas.
Unificar los sistemas de información de ambas compañías de la forma más rápida y
eficiente.

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GESTIÓN DEL RIESGO

Fuente: PMI, 2017, https://www.projectmanagement.com/blog-post/59283/Ignore-Risk-at-Your-Own-Peril

El PMBOOK (PMI, 2017) nos muestra los procesos involucrados en la gestión de riesgos con sus
correspondientes entradas, herramientas y técnicas para su análisis y las salidas o entregables
de cada proceso involucrado en la gestión de riesgos.

Para cumplir los objetivos propuestos el proyecto considera cuatro fases o etapas durante la
integración de las cuatro compañías claves.

Compañía Etapa/Fase Procesos

Compañía A Sistemas de Atención al Cliente, Venta y Postventa

Planificar la gestión de riesgos

Identificar los riesgos.
Compañía B Sistemas de Facturación, Tarificación y Mediación Realizar el análisis cualitativo
Realizar el análisis cuantitativo
Planificar la respuesta a los riesgos
Implementar la respuesta a los
Compañía C riesgos
Sistemas de Datawarehouse Monitorear y controlar los riesgos

Compañía D Sistemas de Provisión

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MÁSTER EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS AMBIENTALES Y RSC
GESTIÓN DEL RIESGO

2. Los Entregables del Proyecto.

Basados en el PMBOOK, se considera el siguiente diagrama de procesos involucrados en la

gestión de riesgos, para la determinación de los entregables del proyecto;

Fuente: PMI, 2007. https://www.pmi.org/learning/library/es-desmitificando-el-enfoque-practico-de-la-planificacion-de-

riesgos-7331

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GESTIÓN DEL RIESGO

Del análisis del diagrama de flujo identificamos los siguientes entregables aplicables en
relación con la integración y unificación de las diferentes plataformas de sistemas de
Información;
Plan de gestión del proyecto
Actualización del plan de gestión del proyecto
Plan de gestión del riesgos
Actualización del plan de riesgos
Registro de riesgos
Actualizaciones del registro de riesgos
Informe de riesgos
Actualizaciones del informe de riesgos
Documentos del proyecto
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
Solicitudes de Cambio
Actualizaciones solicitudes de cambio
Información de desempeño del trabajo
Acciones Correctivas recomendadas
Acciones Preventivas recomendadas

Cabe mencionar que en la edición 6th del PMBOOK se elimino "Acuerdos contractuales
relacionados al riesgo" por lo que no se incluyó en el listado precedente.

3. Los Riesgos del Proyecto.

Del análisis de las fuentes del riesgo (Registro de riesgo, Análisis Checklist, Juicio de Expertos y
Status del proyecto) se determinan cuatro categorías de riesgo (costo, tiempo, alcance y
calidad). Mediante el análisis de riesgos identificamos cómo pueden cambiar el resultado del
proyecto los resultados debido al impacto del evento de riesgo (cualitativo y cuantitativo).

1. Retardo de 3 meses en las autorizaciones de las autoridades.

2. Gastos sobre el presupuesto limitado a 2 millones de euros.
Costo 3. Posible insolvencia de la Compañía B
4. La ocurrencia de otros gastos o costos no previstos en el desarrollo del proyecto u originados en la ocurrencia del
evento de riesgo no considerados

1. Retardo de 3 meses en las autorizaciones de las autoridades.

2. Plazo del proyecto, en vista que debe realizarse 2 meses antes de ratificación de la fusión.
3. Posible insolvencia de la Compañía B.
Tiempo
4. Sin experiencia colaborativa de la Compañía C con Vodafone y Ono.
5. La ocurrencia de retrasos en el cronograma del proyecto a causa de retrasos por incidencias de planificación o
eventos de riesgo no considerados.

1. Retardo de 3 meses en las autorizaciones de las autoridades.

2. La Compañía D puede carecer de incentivos para priorizar la integración.
Alcance
3. La ocurrencia de alguno de las partes involucradas en el desarrollo del proyecto presente inconvenientes para la
ejecución de sus actividades de acuerdo a la planificación del proyecto o por eventos de riesgo no considerados

1. Retardo de 3 meses en las autorizaciones de las autoridades.

2. Sin experiencia colaborativa de la Compañía C con Vodafone y Ono.
Calidad 3. La Compañía D será absorbida por Eriksson pueda provocar a retrasos.
4. El deterioro de la calidad de servicios durante o posterior a la integración de los sistemas de información de las
compañías involucradas en el proyecto.

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GESTIÓN DEL RIESGO

Para analizar los posibles eventos de riesgo utilizamos una matriz de niveles de prioridad, en
orden creciente del impacto y la probabilidad de ocurrencia del evento (baja, moderada y alta)
en una Matriz de riesgos con nueve grados de criticidad.

Alta Score 10 Score 50 Score 100

Moderada Score 8 Score 40 Score 80

Baja Score 3 Score 15 Score 30

Probabilidad
Bajo Moderado Alto
impacto

El detalle de la Matriz de riesgos se compone:

Probabilidad de ocurrencia del riesgo

1. Probabilidad Alta (80 % ≤ x ≤ 100 %)
2. Probabilidad Moderada (30 % ≤ x < 80 %)
3. Probabilidad baja (0 % < x < 30 %)

Impacto del riesgo

1. Alto – Catastrófico (Calificación A – 100)
2. Medio – Crítico (Calificación B – 50)
3. Bajo – Marginal (Calificación C – 10)

Exposición al riesgo
1. Exposición alta al riesgo
2. Exposición moderada al riesgo
3. Exposición baja al riesgo

Como pauta para la Clasificación de Impacto se utiliza la siguiente matriz en función de las
categorías de riesgo; costo, tiempo, alcance y calidad. La matriz resultante se presente a
continuación:

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GESTIÓN DEL RIESGO

Escala del Impacto

Categoría

Baja Exposición al Riesgo Moderada Exposición al Riesgo Alta Exposición al Riesgo

Aumento Aumento Aumento

Costo
del coste <10% del coste del 10%-20% del coste del >20%

Aumento de Aumento de Aumento

Tiempo
tiempo <5% tiempo del 5%-10% del tiempo del >10%

Reducción del alcance

Áreas de alcance secundarias Áreas de alcance
Alcance inaceptable para el
afectadas principales afectadas
patrocinador

Sólo se ven afectadas las
Calidad
aplicaciones muy exigentes
Reducción de la calidad
La reducción de la calidad requiere
inaceptable para el
la aprobación del patrocinador
patrocinador

4. Valoración y catalogación de los riesgos del proyecto: propietario, valoración cualitativa,

acciones mitigación propuestas.

Para la evaluación cualitativa emplearemos índices cualitativos o rangos propuestos en la

siguiente matriz (las categorías se ponderan en partes iguales);

Impacto

Propietario Causa Impacto

Costo Tiempo Alcance Calidad

Retraso 3 meses en la
Externo confirmación por parte de las General Alto riesgo Alto riesgo Alto riesgo Alto riesgo
autoridades

Retardo en los entregables, Medio

Compañía A Tiempo Bajo Riesgo Bajo Riesgo Bajo Riesgo
50% avance Riesgo

Tiempo y
Compañía B Insolvencia económica Alto riesgo Alto riesgo Medio Riesgo Medio Riesgo
costos

Calidad y Medio
Compañía C limitado dominio del Cliente Bajo Riesgo Bajo Riesgo Medio Riesgo
tiempo Riesgo

Baja prioridad de la
Calidad y
Compañía D integración por la absorción Bajo Riesgo Alto riesgo Bajo Riesgo Alto riesgo
tiempo
de la compañía

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GESTIÓN DEL RIESGO

Valoración Cualitativa

Propietario Causa Impacto Mitigación

Impacto Probabilidad Resultado

Gestionar la ratificación
de la operación de fusión,
Retraso 3
es esencial para el
meses en la
proyecto, por ende su
confirmación
Externo General Alto riesgo 90% 90 criticidad. Se propone la
por parte de
contratación de
las
consultoría externa
autoridades
especializada para la
tramitación acelerada

Revisar el Plan de
Retardo en Cronograma para
Compañía los Medio identificar las
Tiempo 36% 18
A entregables, Riesgo desviaciones de la linea
50% avance base y adoptar las
medidas correctivas.

Revisar el Plan de Costos

y Plan de Cronograma
para identificar las
Compañía Insolvencia Tiempo y desviaciones de las lineas
Alto riesgo 73% 73
B económica costos bases de adoptar las
medidas correctivas,
tiene una prioridad
media alta.

Revisar el Plan de Calidad

y Plan de Cronograma
con la Compañía C para
limitado
Compañía Calidad y Medio identificar las
dominio del 43% 21.5
C tiempo Riesgo desviaciones de las líneas
Cliente
bases y adoptar las
medidas correctivas,
tiene una prioridad baja.

Revisar el Plan de
Cronograma y contratos
con la Compañía D para
Baja exigir el buen
prioridad de cumplimiento del
Compañía la integración Calidad y Medio
60% 30 contrato. Identificar las
D por la tiempo Riesgo
desviaciones de las líneas
absorción de bases de adoptar las
la compañía medidas correctivas,
tiene una prioridad
media.

5. Revisión y actualización de los riegos del proyecto a lo largo del tiempo.

Para la evaluación cualitativa emplearemos índices cualitativos o rangos propuestos en la

siguiente matriz (las categorías se ponderan en partes iguales);

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GESTIÓN DEL RIESGO

Indicador de Criterio de
Propietario Causa Impacto Mitigación Seguimiento Actualización
Seguimiento Aceptación

<1, baja
Gestionar la
dificultad
ratificación de la
para
operación de
completar el Verificar el
fusión, es esencial
proyecto resultado de la
Retraso 3 para el proyecto,
>1, alta Se deberá dar contratación de
meses en la por ende su
Complete dificultad seguimiento una consultora
confirmación criticidad. Se
Externo General Performance para que el ratio se externa
por parte de propone la
Index (TCPI) completar el mantenga especializada en
las contratación de
proyecto entorno a 1 la tramitación de
autoridades consultoría
=1, dificultad permisos
externa
planificada sectoriales
especializada para
para
la tramitación
completar el
acelerada
proyecto

Verificar si se han
<1, retraso
Revisar el Plan de implementado
avance del
Cronograma para las medidas
proyecto
Retardo en identificar las Se deberá dar correctivas de
Schedule >1, adelanto
Compañía los desviaciones de la seguimiento desviación de la
Tiempo Performance avance del
A entregables, linea base y que el ratio se linea base y
Index (SPI) proyecto
50% avance adoptar las torne negativo tomar acciones
=1, avance del
medidas preventivas de
proyecto al
correctivas. nuevas
día
desviaciones

SPI:
<1, retraso
avance del
proyecto
Revisar el Plan de
>1, adelanto SPI: Verificar si se han
Costos y Plan de
avance del Se deberá dar implementado
Cronograma para
1. Cost proyecto seguimiento las medidas
identificar las
Performance =1, avance del que el ratio se correctivas de
desviaciones de las
Compañía Insolvencia Tiempo Index (CPI) proyecto al torne negativo desviación de la
lineas bases de
B económica y costos 2. Schedule día CPI: linea base y
adoptar las
Performance CPI: Se deberá dar tomar acciones
medidas
Index (SPI) <1, sobre el seguimiento preventivas de
correctivas, tiene
presupuesto que el ratio no nuevas
una prioridad
>1, bajo el sea positivo desviaciones
media alta.
proyecto
=1, en
presupuesto

Revisar el Plan de
SPI: Verificar si se han
Calidad y Plan de <1, retraso
Se deberá dar implementado
Cronograma con la avance del
seguimiento las medidas
Compañía C para 1. Schedule proyecto
que el ratio se correctivas de
limitado Calidad identificar las Performance >1, adelanto
Compañía torne negativo desviación de la
dominio del y desviaciones de las Index (SPI) avance del
C Número de linea base y
Cliente tiempo líneas bases y 2. Número de proyecto
Errores: tomar acciones
adoptar las errores =1, avance del
Sea menor preventivas de
medidas proyecto al
igual al 0.27% nuevas
correctivas, tiene día
(6Sigma) desviaciones
una prioridad baja.

Revisar el Plan de
Cronograma y
contratos con la
SPI: Verificar si se han
Compañía D para <1, retraso
Se deberá dar implementado
Baja exigir el buen avance del
seguimiento las medidas
prioridad de cumplimiento del 1. Schedule proyecto
que el ratio se correctivas de
la Calidad contrato. Performance >1, adelanto
Compañía torne negativo desviación de la
integración y Identificar las Index (SPI) avance del
D Número de linea base y
por la tiempo desviaciones de las 2. Número de proyecto
Errores: tomar acciones
absorción de líneas bases de errores =1, avance del
Sea menor preventivas de
la compañía adoptar las proyecto al
igual al 0.27% nuevas
medidas día
(6Sigma) desviaciones
correctivas, tiene
una prioridad
media.

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GESTIÓN DEL RIESGO

6. Oportunidades del proyecto: valoración cualitativa y cuantitativa

En escenarios de riesgo como el del presente proyecto se hace necesario abordar su análisis
desde un pensamiento sistémico que permita reconocer las interconexiones e
interdependencias entre las 4 empresas y Vodafone-Ono. Lo anterior, permitirá abordar la
mitigación de los riesgos con un enfoque sinérgico e integrador. Una propuesta de como
abordar los riesgos se presenta en el siguiente recuadro.

Fuente: PMI, 2007. https://www.pmi.org/learning/library/es-desmitificando-el-enfoque-practico-de-la-planificacion-de-

riesgos-7331

La principal oportunidad de la fusión entre Vodafone y Ono, es la propuesta de valor de

transformarse en la principal compañía de telecomunicaciones de España. Para lograrlo,
aumentarán la cobertura actual de Ono a; Galicia, Asturias, Euskadi y Extremadura, y nuevos
servicios como llevar la fibra a tres millones de hogares. La propuesta de valor se basa en la
estrategia de marca, Vodafone, transparencia en los precios luego de la fusión y la mayor
cobertura geográfica y de servicios para España.

Desde la valoración cuantitativa se pueden obtener ahorros presupuestarios al mantener un

seguimiento de la línea base del proyecto para cada una de las cuatro compañía definidas, y la
optimización del la restricción de tiempo y costos (presupuesto de 2 millones de euros por cada
línea).

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GESTIÓN DEL RIESGO

Bibliografía

Eude, 2023, "Gestión del Riesgo.

Eude, 2017, "Caso Práctico: INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ENTRE VODAFONE Y

ONO".

PMI, 2007, https://www.pmi.org/learning/library/es-desmitificando-el-enfoque-practico-de-la-

planificacion-de-riesgos-7331, consultado 09 de junio de 2023.

PMI, 2017, https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/pmbok-standards/pmbok-guide-

6th-errata.pdf?rev=66712958a62647f6b285b3f24cf29dc4&sc_lang_temp=es-ES, consultado 09 de junio
de 2023.

PMI, 2017, "A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE, PMBOOK", 6th Edition

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