GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

AUTORES:
BRAYAN EDUARDO POEMAPE TANTALEAN
JOSE WALTER MONTEZA FLORES
BETTY MAGALY PALACIOS CONCHA
BRAYHAN JHOSIMAR NICOLAS DE LA CRUZ
YOSBER NEIRA QUITO
JOSUE ROHAN OLIVERA VILLALOBOS
ANDERLI WUANDERLEY PÉREZ JIMÉNEZ
BRAHYAN REQUE EFFIO
WILLIAM ROBIN LOBATO ACUÑA
VILMA RINZA HUAMAN
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL

29 DE ABRIL DEL 2023

 Contenido
Presentación..................................................................................................................2

Implantacion de un sistema de gestion de la calidad.....................................................3

Diseño y Construccion de Indicadores de Gestion .......................................................6

Herramientas de calidad: Diagrama de Ishikawa ..........................................................7

Conclusiones................................................................................................................10

Presentación
Desde el principio de los tiempos, las personas se han enfrentado a la necesidad de medir y
evaluar en todos los entornos a su alrededor: distancia, tiempo, progreso, número de elementos,
entre otros. Lo que no se puede medir no se puede controlar, por eso se facilita Toma de
decisiones efectiva, se crean indicadores que tienen como objetivo brindar información veraz
Lidera equipos para lograr sus objetivos.

La información estadística es una parte importante para tomar las decisiones correctas, por lo que
es importante contar con información de calidad que se pueda utilizar para evaluar y medir las
realidades económicas y sociales. Por lo tanto, existe una creciente necesidad de desarrollar
indicadores que ayuden a analizar el comportamiento de todas las variables de investigación. En
este sentido, el proceso de producción de indicadores debe entenderse en el marco de un plan
estratégico, lo que significa un proceso dinámico donde se mantiene un equilibrio suficiente
entre los distintos tipos de indicadores para determinar la relación entre medios y metas.
 Implementación De Un Sistema De Gestión De Calidad

La implantación o mejora de un SGC implica la realización de una serie ordenada de

etapas, cada una de las cuales conlleva la ejecución de una serie de actividades. Es aconsejable
planificar cuidadosamente la implantación para conseguir la máxima eficacia y minimizar los
costes. La organización debe preparar un Manual de la calidad lo suficientemente detallado para
comprender el alcance, la estructura, los procesos y las actividades y directrices referentes a la
calidad, pero también lo suficientemente reducido para que su lectura no se convierta en un
ejercicio tedioso y sea manejable para todos los interesados (personal de la organización,
clientes, proveedores). Además, se deben tener en cuenta consideraciones prácticas sobre
metodología y puntos críticos de la implantación. Finalmente, se puede obtener certificación ISO
9001 a través de entidades acreditadas en España para el sector de actividad 31 (Transporte,
Almacenamiento y Comunicaciones).

La norma internacional ISO 9001:2015 publicada por la Secretaría Central de ISO

presenta la siguiente estructura:

1. Objetivo y campo de aplicación

2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
4.1. Comprensión de la organización y de su contexto
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad
4.4. Sistema de gestión de calidad y sus procesos
5. Liderazgo
5.1. Liderazgo y compromiso.
5.2. Política.
5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
6. Planificación
6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.2. Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos.
6.3. Planificación de los cambios
 7. Apoyo
7.1. Recursos.
7.2. Competencia
7.3. Toma de conciencia
7.4. Comunicación
7.5. Información documentada
8. Operación
8.1. Planificación y control operacional
8.2. Requisitos para los productos y servicios
8.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios
8.4. Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
8.5. Producción y provisión del servicio
8.6. Liberación de los productos y servicios
8.7. Control de las salidas no conformes
9. Evaluación del desempeño
9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2. Auditoría interna
9.3. Revisión por la dirección
10. Mejora
10.1. Generalidades
10.2. No conformidad y acción correctiva
10.3. Mejora continua

Etapas en el desarrollo, implantación y certificación del sistema de gestión de calidad

La implantación o mejora de un SGC implica la realización de una serie ordenada de

etapas, cada una de las cuales conlleva, a su vez, la ejecución de una serie de actividades que se
enumeran a continuación. Para conseguir la máxima eficacia, es aconsejable planificar
cuidadosamente la implantación. En la siguiente descripción se hace referencia a los aspectos
críticos que pueden influir decisivamente en la minimización de recursos y, en definitiva, en los
costes de implantación del sistema.
1. Diagnóstico previo. - Como punto de partida, una vez que la organización ha decidido
implantar un SGC, debe analizar en qué medida su gestión cotidiana se ajusta a los
requisitos de la norma de referencia.
2. Compromiso de la Dirección. - La fase de diagnóstico debe ir seguida, si no existe ya,
de la definición de la política de la calidad, de la medición de la satisfacción del cliente y
de la definición de objetivos de calidad. La organización debe estudiar las necesidades de
sus clientes y plasmarlas en un documento que especifique los compromisos generales
como suministradora de servicios.
3. Organización del proyecto. - Como en todo proyecto empresarial, debe haber una
planificación previa de las diferentes actividades a realizar para conseguir la implantación
y la posterior certificación del SGC.
4. Información al personal. - Para el éxito del proyecto es imprescindible la colaboración
de todo el personal de la organización. Sin esta colaboración el proyecto puede estar
abocado al fracaso o puede dilatarse en exceso en el tiempo y al final perder la
efectividad y los objetivos que se pretendían inicialmente. Una buena forma de evitar lo
anterior es comenzar por informar a todos los que componen la organización de los fines
que se pretenden y del grado de implicación y cómo afectará a cada persona.
5. Formación. - Para una mejor comprensión del proceso de implantación y de los diversos
cambios que sin duda van a tener lugar en el funcionamiento interno de la organización,
es indispensable formar a todo el personal en materia de calidad. Deben realizarse
jornadas de sensibilización sobre calidad del trabajo y, cómo no, explicar los requisitos
de la norma ISO 9001 y su repercusión en las actividades cotidianas, sin olvidar las
implicaciones del personal
6. Documentación del sistema. - La normalización de los procesos de trabajo es esencial
para la calidad en la organización. La documentación de los procesos mediante un SGC
es importante para prevenir improvisaciones y experimentos. La documentación debe ser
clara, simple y describir la actividad de forma correcta, incluyendo conocimiento
acumulado y responsabilidades. Se deben describir y documentar las actividades en
forma de procedimientos e instrucciones, que deben ser revisados y modificados antes de
implantar su uso.
 7. Implantación. - La etapa de implantación implica seguir los procedimientos e
instrucciones de trabajo y hacer un seguimiento para verificar su cumplimiento. Las
correcciones adecuadas deben hacerse si no se cumplen los procedimientos. La duración
y el costo de la implantación dependen de factores como el tamaño de la organización, el
tipo de actividad y la complejidad de sus procesos. En organizaciones pequeñas, puede
ser beneficioso colaborar estrechamente con el cliente. La complejidad de la implantación
debería ser menor en organizaciones especializadas en una actividad específica.
8. Auditorías internas. - Cuando, tras varios meses de implantación (entre 3 y 6), se llega
a la conclusión de que el sistema está suficientemente implantado, es el momento de
realizar una comprobación completa del funcionamiento del mismo. La organización en
su totalidad debe ser auditada para comprobar que todas las actividades que se describen
en el sistema están funcionando y además funcionan bien.
9. Revisión del sistema. - Con la frecuencia apropiada (mínimo una vez al año), la
Dirección de la organización debe valorar, junto con su equipo de colaboradores más
allegados, la eficacia del SGC para los fines generales que en materia de calidad se
pretendían (que no son otros que los marcados en la política de la calidad).
10. Certificación. - La última fase la constituye, si así lo desea la organización, la solicitud a
una Entidad de Certificación para que realice una auditoría y, en su caso, emita un
certificado conforme el sistema cumple los requisitos de la norma de referencia. Es
altamente recomendable comprobar que la Entidad de Certificación, a su vez, cuenta con
la acreditación del organismo nacional (ENAC en España) que da conformidad a sus
actividades, homologa su labor y da validez internacional al certificado.

DISEÑO YCONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

DEFINICIÓN

Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite describir

características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una
variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que, comparada con períodos
anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su
evolución en el tiempo. Por lo general, son fáciles de recopilar, altamente relacionados con otros
datos y de los cuales se pueden sacar rápidamente conclusiones útiles y fidedignas.

CARACTERISTICAS

Un indicador debe cumplir con tres características básicas:

1. Simplificación: la realidad en la que se actúa es multidimensional, un indicador puede

considerar alguna de tales dimensiones (económica, social, cultural, política, etc.), pero
no puede abarcarlas todas.
2. Medición: permite comparar la situación actual de una dimensión de estudio en el tiempo
o respecto a patrones establecidos.
3. Comunicación: todo indicador debe transmitir información acerca de un tema en
particular para la toma de decisiones.

OBJETIVOS DE UN INDICADOR

Los indicadores son herramientas útiles para la planeación y la gestión en general, y tienen
como objetivos principales:

• Generar información útil para mejorar el proceso de toma de decisiones, el proceso de diseño,
implementación o evaluación de un plan, programa, etc.

• Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.

• Cuantificar los cambios en una situación que se considera problemática.

• Efectuar seguimiento a los diferentes planes, programas y proyectos que permita tomar los
correctivos oportunos y mejorar la eficiencia y eficacia del proceso en general.

BENEFICIOS DE LOS INDICADORES

Todos los beneficios que podemos encontrar o los que alguien te puede decir son el efecto de
un solo beneficio: Para tomar decisiones
Recordemos esa frase que menciona: Lo que no se mide no se controla. Si no se controla no se
dirige. Si no se dirige no se puede mejorar. ¿La has escuchado?

Así pues, entre los beneficios tenemos que los indicadores de gestión, son los que nos permiten
medir un proceso, evento o fenómeno para controlarlo. El resultado de este control son datos e
información que utilizamos como insumo de entrada para plantear y ejecutar acciones que
conduzcan a la mejora. Como ves, todo se deriva de la toma decisiones y con esto quiero apuntar
otra frase muy importante para tu trabajo: Los indicadores son el medio, no el fin.

TIPOS DE INDICADORES

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o
de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en
segundo se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El

indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas
que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan
en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para
comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo
se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen
que ver con la productividad.

CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

Existen muchas metodologías para establecer un indicador. Por ejemplo, están los que se enfocan
en los resultados generales de una organización, los que se miden en función del tiempo, los que
miden la operación o los que miden la estrategia. Es por ello que, debe dar respuestas a
interrogantes como:
 ¿Qué se hizo?
 ¿Cómo se hizo?
 ¿Para qué se hizo?
 ¿Cuál fue el resultado?

Y dado que los indicadores de gestión se emplean para guiar a la organización al logro de
objetivos en el momento de su construcción, es necesario que cumpla con ciertos elementos,
éstos son:

 Objetivo: Cuál es el propósito de la medición por ejemplo eliminar, minimizar, maximizar, etc.

 Valor de referencia: Dato con el que se compara. Pueden ser históricos o estándares; puede ser
con respecto al requerimiento de usuarios, clientes o proveedores; con respecto a la competencia,
etc.).
 Confiabilidad: Los datos deben tener la cualidad de ser certeros. Es decir, totalmente acordes a
la realidad.
 Fórmula: Es necesario contar con procedimiento matemático con el cual se calculará el
indicador.
 Fuente: Origen de la información que puede ser utiliza para construir el indicador.
 Responsable: La persona o área encargada de consultar, procesar la información y presentar el
indicador.
 Rango de gestión: Valores máximos y mínimos que puede tomar el indicador. En algunos casos
se definen empleando colores como los del semáforo para identificar fácilmente los niveles y la
toma de decisiones.

CÓMO CONSTRUIR UN INDICADOR

Construir o diseñar un indicador hace parte de la fase de «planear».

Paso 1: Qué estás haciendo

Antes de medir es necesario seas consciente de las actividades que estás desarrollando. Mucho
mejor si las tienes caracterizadas con el detalle de entradas y salidas.
Paso 2: Definición de variables y fórmula de cálculo

Define las variables que van a componer tu indicador, la relación que tendrán entre sí y con ello
la forma de cálculo. Dicha relación estará dada por el tipo de información que deseas obtener.
Así pues, un indicador puede ser:

 Absoluto: Un número que dimensiona un evento o fenómeno según su naturaleza.

 Razón: Es el cociente entre dos cantidades que no tienen elementos comunes o cuentan
con un atributo de diferencia. Dicho de otra forma, toma las unidades que cuentan con un
atributo (numerador) frente a aquellas que no lo tienen (denominador).
 Tasa: Es el cociente entre dos variables analizadas en un lugar y tiempo específico.
 Proporción: Es la relación entre una cantidad con elementos en común (numerador –
subconjunto) y el total de unidades (con o sin elementos en común). Dicho de otra forma,
es una relación donde el numerador está incluido en el denominador.
 Variación: Fija dos elementos para establecer qué variación existe entre uno y otro.

Paso 3: Elección del indicador

Evaluamos entonces cada indicador con base en los criterios. En caso de que nos quedemos sin
suficientes indicadores (que es normal si te pasa) nuevamente ejecutamos el paso 1 y 2.

Paso 4: Definiendo las metas de un indicador

Realiza las siguientes consideraciones para la definición de las metas de un indicador de gestión.
No todos aplican, pues esto dependerá de la empresa, proyecto, actividad y sector.

 Valor de actualidad o histórico

 Valor de potencialidad o estándar
 Valor de competencia
 Valor de usuario/cliente
 Valor teórico
Paso 5: Fuente de información y frecuencia de recolección

¿De dónde proviene la información de los indicadores? ¿Cada cuánto se toma? ¿Cómo la vas a
recolectar?

Paso 6: Responsables del indicador

Define las distintas responsabilidades asociadas al indicador.

 Quién trabaja para que se genere la información

 Quién recolecta la información
 Quién analiza la información
 Quién reporta o presenta la información del indicador

Paso 7: A quién está dirigida la información del indicador

Con base en el destinatario, puede ser posible que se modifique la frecuencia de cálculo del
indicador o una presentación específica.

Paso 8: Frecuencia de calculo

¿Cada cuánto se calcula el indicador? Esto dependerá del destinatario y de lo que se está
midiendo. Por ejemplo, si son las ventas de una tienda, será pertinente hacer cálculos semanales
o diarios. Si es un proyecto de gobierno como la disminución de la pobreza en cierta ciudad de
cierto país, será más pertinente hacer cálculos semestrales.

Paso 9: Ficha de indicadores

Aquí especificamos los elementos que componen cada indicador. Es útil porque resume todas las
consideraciones tenidas en la planificación de los indicadores.

Los indicadores de gestión son esenciales en cualquier área de la empresa para detectar qué es

lo que funciona y qué no en cada momento, para poder actuar rápido y adaptarse al mercado.
 Herramientas de calidad: Diagrama Ishikawa

+El Diagrama de Ishikawa al ser una de las herramientas de calidad eficaces y eficientes en
las acciones de disminución de un problema central, viene a ser un elemento fundamental, que
posibilita examinar los elementos que intervienen en la calidad del producto/servicio mediante
una interacción de causa y efecto, ayudando a sacar a la luz las causas de la dispersión y además
a ordenar la relación entre las causas en un asunto que pueden estar enfocadas en diversos
campos Burgaci, Pérez, Pilacuan, Rocha (2021).

I. Herramientas de control de calidad fundamentales para la mejora continua de las

empresas

Algunas de las herramientas fundamentales para la buena ejecución de la resolución de un

problema y mejora de procesos y recursos son:

I.1. Lluvia de ideas:

También conocido como brainstorming o tormenta de ideas, es una herramienta que
ayuda a las personas a producir ideas para resolver un problema (Coletti Bonduelle &
Iwakiri, 2010). Aunque Amsden & Robson (2004) consideran que es una técnica en
grupo que permite la generación de muchas ideas sobre un tema.
I.2. El diagrama de Ishikawa como herramienta de calidad en la educación: un a
revisión de los últimos 7 años

Figura 1. Angulo, H. A. (2010). Diagrama Ishikawa: Vol. 9(1) (141.a -152 ed. ed.). Revista de Investigaciones
UNAD.

Es decir, el diagrama de Ishikawa o espina de pescado es una técnica usada para identificar
las posibles causas de un problema central, usado también para mejorar procesos y recursos en
una organización (Coletti et al., 2010). Aunque Amsden & Robson (citado por Gallego y Sierra,
2012) da a conocer que “la espina de pez” muestra los resultados insatisfactorios o también
conocidos como “efecto”, e identifica los factores o “causas” que lo originan, entonces al estar
compuesto por varias variables existen dos maneras de realizar este diagrama, siendo el primero
cuando se trabaja con un grupo de personas que puedan realizar una lluvia de ideas del posible
problema; y el segundo se trata de encontrar la idea principal para graficarla y por medio de los
huesos del diagrama ir reconociendo las causas secundarias del problema (Romero y Díaz, 2010,
citado por Novillo et al., 2017).

I.3. Conceptos relevantes sobre el Diagrama de Ishikawa

Ishikawa al ser reconocido como uno de los pioneros del movimiento de los “Círculos de la
Calidad” propuso “una herramienta gráfica llamada diagrama causa - efecto que permite la
identificación, orden y visualización de las posibles causas de un problema” (Ishikawa, 1986,
citado en Zapata & Isaza, 2004).

I.4. Ventajas de la aplicación del diagrama de Ishikawa

●La herramienta establece el análisis de tendencias y la manera en que están distribuidos los
datos, con el objetivo primordial de analizar los inconvenientes para tomar las acciones
necesarias para su solución Bermúdez, E. R., & Camacho, J. D. (2010).

● De acuerdo a Novillo, Maldonado, Labanda Salcedo (2017) que citan a (Fukui, et al 2003) es
una herramienta sencilla de interpretar y analizar los datos dentro del proceso se observan las
causas de acuerdo un problema y los efectos que conlleva y pueden ser controlables. empezando
desde un problema familiar hasta los educativos.

● Así mismo, Romero& Camacho (2010) afirman que el diagrama de Ishikawa tiene como fin
permitir a la organización trabajar con grandes cantidades de información, sobre un problema
específico y determinar exactamente las posibles causas lo que, finalmente, aumenta la
probabilidad de identificar las causas principales.

I.5. Desventajas de la aplicación del diagrama de Ishikawa

● Novillo, Maldonado, et al (2017) concuerdan con Espinel (2007), en el sentido de que existen
investigaciones que demuestran que hay falencias en la elaboración de los histogramas y los
diagramas, así como dificultades en su comprensión.

● Según Aguirre Sánchez & Delgado (2017), el diagrama de Ishikawa es una herramienta
ampliamente utilizada, sin embargo, existen dos problemas cruciales que tienen que ser
considerados en este proceso: la subjetividad en la evaluación del experto y el componente
difuso en la lingüística.

II. LAS SIETE HERRAMIENTAS DE ISHIKAWA

Las herramientas de Ishikawa deben su nombre a Kaoru Ishikawa, quien las recopiló para
dotar a los operarios japoneses de armas apropiadas para luchar contra los problemas que
afectaban a la calidad de las empresas, estas herramientas son siete técnicas simples (estadísticas
o pseudo estadísticas) muy utilizadas en gestión de calidad
(https://web.cortland.edu/matresearch/herracalidad.pdf).

 DIAGRAMA DE FLUJO

Para poder analizar un proceso correctamente, es necesario conocerlo con todo detalle. Una
técnica muy útil para representar un proceso es plasmarlo en un diagrama de flujo.

 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO DIAGRAMA DE PEZ O DIAGRAMA DE

ISHIKAWA

De todas estas herramientas, quizás sea esta el único original de Ishikawa. Se utiliza para
relacionar los efectos con las causas que los producen. Por su carácter eminentemente visual, es
muy útil en las tormentas de ideas realizadas por grupos de trabajo y círculos de calidad.

 CHECK LIST O LISTA DE VERIFICACIÓN

Un check list bien diseñado es una herramienta fantástica para evitar olvidos y asegurarse
que las cosas se hacen de acuerdo con un procedimiento rutinario establecido.

 HISTOGRAMAS

El histograma es muy útil porque permite visualizar una tabla de datos mostrando el aspecto
de su distribución. Puede presentarse colocando en ordenadas las frecuencias absolutas o
frecuencias relativas.
 DIAGRAMA DE PARETO

El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas están producidos por
un 20% de las causas. Entonces lo lógico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas
pocas causas que producen la mayor parte de los problemas.

 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Un diagrama de dispersión consiste simplemente en representar pares de valores para

visualizar la correlación que existe entre ambos. Naturalmente estos datos podrán ser objeto de
análisis estadísticos por procedimientos más sofisticados.

 GRÁFICOS DE CONTROL

Los gráficos de control nacieron en los laboratorios de la AT&T en los años 20. Se utilizaron
en la industria para el control de procesos de fabricación durante la II Guerra Mundial y fueron
una de las causas del éxito norteamericano. Posteriormente decayó su utilización y finalmente
renació su empleo masivo de la mano de los japoneses.

Conclusiones

Se concluye que la calidad es medible por ende la medición de la calidad es una

cadena aparentemente interminable; cuando se inicia el acto de medir, el resultado no es
suficiente y se requiere una serie de mediciones adicionales, que luego conducen a otras,
convirtiéndose así en una cadena interminable. Dado que este informe se enfoca en el sistema de
gestión de calidad, la medición es expresado como un sistema de indicadores de gestión
de la producción.

BIBLIOGRAFIA

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Betancourt, D. F. (30 de junio de 2017). Indicadores de gestión: Definición, elaboración e

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Burgaci, Pérez, Pilacuan, Rocha (2021), Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE,
Departamento CEAC Av. General Rumiñahui s/n Sangolquí – Ecuador
ddburgasi@espe.edu.ec

Bermúdez, E. R., & Camacho, J. D. (2010). El uso del Diagrama causa-efecto en el

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Novillo Maldonado, E. F., González Ramón, E. X., Quinche Labanda, D., & Salcedo
Muñoz, V. E. (2017). Herramientas de calidad: estudio de caso Universidad Técnica de
Machala. Dilemas Contemporáneos: Educación, Política y Valores, 4(3).
(https://web.cortland.edu/matresearch/herracalidad.pdf).