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GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

¨INTRODUCCIÓN¨

DOCENTE: César Aldana Bonifaz

GRUPO 1: Predicadores de Negocios


- Dionisio , Daniel
-Polo Zelada, Judith
-Ponte Reyes, Leila

Trujillo – 2019
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El papel de la cadena de suministro como conductor de valor

¿Qué es la gestión de la cadena de suministro?


Melnyk y Swink (2002) proporcionan una definición holística de la cadena de
suministro, que es la red completa de organizaciones involucradas en:
1. convertir materias primas e información en productos y servicios,
2. consumir los productos y servicios,
3. disposición de los productos y servicios.
de suministro no como una serie de operaciones y organizaciones separadas, sino
como un proceso completo de extremo a extremo.
Otra definición útil es proporcionada por Simchi-Levi et al. (2003, p. 1)
La gestión de la cadena de suministro es un conjunto de enfoques utilizados para
integrar de manera eficiente a proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas, de
modo que la mercancía se produzca y distribuya en las cantidades correctas, a las
ubicaciones correctas y en el momento correcto, para minimizar todo el sistema
costos mientras se satisfacen los requisitos de nivel de servicio.
Cadena de suministro en manufactura
La gestión de la cadena de suministro en una organización de fabricación y
suministro considera las necesidades de demanda, suministro e inventario para
cada artículo de producción y, en particular, analiza cómo fluye el inventario a
través del sistema para lograr la producción a tiempo y al menor costo según las
especificaciones del cliente.
Cadena de suministro en servicios
La cadena de suministro de una organización de servicios contiene proveedores,
productos o servicios, clientes y su demanda de productos y acuerdos de nivel de
servicio. El inventario de servicios puede ser en forma de bases de datos de
información, existencias de consumibles (como con el peluquero), artículos de
papelería (incluidos folletos y material promocional) y subcontratistas (incluidos
gerentes de instalaciones, agencias de viajes, servicios de catering y agencias de
publicidad).
Cadena de suministro en organizaciones sin fines de lucro
Quizás el mayor impacto de la gestión de la cadena de suministro en las
organizaciones sin fines de lucro es responder a demandas impredecibles a través
del suministro y la distribución de respuesta rápida.
¿Qué hay de la gestión logística?
Taylor (1997) pasó a dividir la gestión de la cadena de suministro en:
 Estrategia de logística y cadena de suministro.
 Gestión de compras y suministros.
 Logística de fabricación
 Planificación y estrategia de distribución.
 Planificación de almacenes y gestión de operaciones.
 La gestión del inventario
 Gestión del transporte.
 Logística internacional y estrategias de entrada al mercado internacional
La definición de Taylor infiere que "Logística" es un subconjunto de "SCM". Cada
subtema contribuye al desempeño del proceso general de la cadena de suministro
y, como consecuencia, a una mejor satisfacción de las partes interesadas.
¿Qué son la logística de entrada y salida?
El flujo de información y bienes físicos de los clientes y proveedores a la empresa
o al centro de conversión (por ejemplo, una fábrica, un almacén o una oficina) se
denomina logística de entrada. Asimismo, el flujo de información, bienes o
servicios desde el centro de conversión hacia el cliente constituye una logística
externa. En pocas palabras, la logística de entrada se relaciona con la demanda y
la adquisición, mientras que la logística de salida se relaciona con el suministro y
el servicio.
¿Qué es la cadena de suministro electrónico?
Según Basu (2002), la cadena de suministro integrada de Internet o la cadena de
suministro electrónico ha extendido el flujo lineal de la cadena de suministro a un
ecosistema o una red de suministro (ver Figura 1.4). Ahora incluye a todos los
proveedores y clientes para el usuario final o consumidores proveedores y clientes
de clientes y proveedores, y así sucesivamente. La cultura de colaboración ha
permitido que estas empresas se vuelvan expertas en la gestión de relaciones
entre clientes, proveedores y funciones multidisciplinarias de la empresa con el
intercambio de información transparente y el intercambio de conocimientos.
¿Cómo equilibra la voz del cliente y la voz de la empresa en la gestión de la
cadena de suministro?
Un punto de partida para equilibrar VOC y VOB es la utilización de recursos y el
análisis de servicio al cliente (RU/ CS) que tiene como objetivo determinar las
brechas entre lo que se desea y lo que es factible (Wright y Race, 2004).
El análisis RU / CS es una herramienta simple para establecer la importancia
relativa de los parámetros clave de ambos RU / CS e identificar sus conflictos.
Cuando estudiamos los objetivos aparentemente conflictivos de RU y CS, nos
damos cuenta de que tienen una cosa en común, que es el costo y el precio. Si
podemos reducir el costo de producción de bienes o servicios mediante una mejor
utilización de los recursos, entonces estamos en una mejor posición para reducir
el precio al cliente.
¿Qué es el ERP?
Los sistemas ERP proporcionan una única base de datos actualizada que
incorpora aplicaciones de manufactura, finanzas y recursos humanos extendidas
para incluir el seguimiento de pedidos y bienes internos, el trabajo en progreso y la
entrega de bienes terminados. El sistema es accesible para todos los
departamentos para la planificación y ejecución de actividades de la cadena de
suministro. Por lo tanto, los sistemas ERP integran (o intentan integrar) todos los
datos y procesos de una organización en un único sistema unificado para lograr la
integración.
¿Cómo se entrega valor en la gestión de la cadena de suministro?
Un equipo eficaz de gestión de la cadena de suministro puede entregar valor
mediante un enfoque de flujo de valor o un enfoque de gestión de la cadena de
suministro total.
El flujo de valor resalta la importancia de que el gerente de operaciones participe
en todos los aspectos del proceso, desde los proveedores hasta el cliente y, si es
posible, hasta el cliente del cliente.
Según Porter (1985), las actividades principales son:
1. La logística de entrada implica relaciones con los proveedores e incluye todas
las actividades necesarias para recibir, almacenar y difundir insumos.
2. Las operaciones son todas las actividades requeridas para transformar los
insumos en productos (productos y servicios).
3. La logística de salida incluye todas las actividades necesarias para recopilar,
almacenar y distribuir el resultado.
4. Las actividades de marketing y ventas informan a los compradores sobre los
productos y servicios, los inducen a comprarlos y facilitan su compra.
5. El servicio incluye todas las actividades requeridas para mantener el producto o
servicio funcionando de manera efectiva para el comprador después de ser
vendido y entregado.
Las actividades secundarias son:

1. La obtención es la adquisición de insumos o recursos para la empresa.


2. La gestión de recursos humanos consiste en todas las actividades involucradas
en el reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo, compensación y (si es
necesario) despido o despido de personal.
3. El desarrollo tecnológico se refiere al equipo, hardware, software,
procedimientos y conocimientos técnicos que influyen en la transformación de la
empresa de insumos en productos.
4. La infraestructura satisface las necesidades de la empresa y une sus diversas
partes, consta de funciones o departamentos tales como contabilidad, legal,
finanzas, planificación, asuntos públicos, relaciones gubernamentales, garantía de
calidad y gestión general.
El éxito de una cadena de suministro podría ser sinónimo del éxito del enfoque de
flujo de valor o del enfoque de la cadena de suministro total respaldado por la
interacción entre tres grupos clave de jugadores, a saber. Clientes, proveedores
externos y los departamentos involucrados con las actividades primarias y
secundarias de la organización.

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¿Por qué la gestión total de la cadena de suministro?


Introducción
La cadena de suministro consta de múltiples empresas tanto aguas arriba (suministro)
como aguas abajo (distribución), y el consumidor final, entonces la supply chain se define
como un conjunto de tres o más entidades (organizaciones o personas) que participan
directamente en los flujos de aguas arriba y aguas abajo de los productos, servicios,
finanzas y / o información de una fuente a un cliente.
La integración vertical se da cuando una misma empresa se encarga de actividades que
tradicionalmente se habían delegado en terceros. La empresa puede crear o adquirir otras
empresas a través de las cuales pueda autoabastecerse de los suministros de los
materiales e insumos, o hacerse cargo de algunas o de la totalidad de las tareas
relacionadas con la distribución de los bienes que produce.
A través de la integración vertical las compañías entran en actividades relacionadas con el
ciclo de producción de un producto o servicio esto significa que las compañías integradas
verticalmente están unidas por una jerarquía y comparte un mismo dueño.
Tendencia hacia el servicio
En el Reino Unido las estadísticas muestran que el 78 por ciento de la fuerza de trabajo se
dedican a las industrias de servicios (www.statistics.gov.uk), y en los EE.UU. el 80 por
ciento son empleados en las industrias de servicios (www.census / gov /).
Aunque un cambio de nuevo a la fabricación ha sido identificado (Basu y Wright, 1997), es
evidente que el mayor porcentaje de la fuerza de trabajo de las naciones desarrolladas
continuará para ser empleado en actividades de servicio. Hay dos razones para esto:
1. Los continuos avances en la tecnología de fabricación significan que es
considerablemente menos mano de obra que antes, la automatización, la robótica, la
tecnología avanzada de la información (IT), los nuevos materiales y la mejora de los
métodos de trabajo todos han dado lugar a la reducción del trabajo manual.
2. Para las grandes organizaciones, la fabricación se ha internacionalizado. Por ejemplo,
una empresa (como Nike) podría externalizar su fabricación a los contratistas en el
extranjero o empresas aliadas y la propia concentrarse en el diseño, comercialización y
distribución.
Además, las organizaciones ya no pueden considerarse a sí mismos como puramente en la
fabricación y esperar sobrevivir. El mercado, ante todo, ahora toma para la fiabilidad del
producto otorgado y espera un buen servicio. Las expectativas del mercado del nivel de
calidad son impulsadas por la percepción de lo que la tecnología es prometedora y por la
percepción de lo que está ofreciendo la competencia.
Por ejemplo, Y McDonald por más de 30 años han competido, y de hecho el punto de
referencia, para los proveedores de comida rápida en todo el mundo. Esta participación
en el extranjero en un mercado nacional significa que los fabricantes y proveedores de
servicios ya no pueden hacer que los productos sólo para adaptarse a sus fortalezas de
ingeniería, pero ahora deben estar al tanto de lo que el mercado quiere y lo que la
competencia global está ofreciendo.

En la fabricación de lo que la competencia está ofreciendo, además de productos bien


diseñados, es el servicio en la forma de la entrega a tiempo, consejos de marketing,
formación, instalación, gestión de proyectos, o cualquier otra cosa que se requiere para
proporcionar un servicio total, así como un confiable producto.
Servicio separado de las operaciones de producción
Los gerentes en las industrias de servicios tales como la salud, el comercio minorista,
distribución, educación, viajes, bienes raíces, la consulta, la intermediación, derecho,
contabilidad, administración de gobierno central y local, el transporte de bienes o
personas, donde ninguna fabricación directa está involucrada o cuando la fabricación es
ligera y simple (como en un restaurante) no tiene que saber mucho de fabricación.
Naturalmente todas las industrias anteriores son dependientes de los fabricantes en
diversos grados para el equipo que utilizan, o en el caso de un minorista de los productos
que venden, pero el trabajo físico pesado de puesta no es su preocupación.
En algunos coches el conocimiento de cuándo cambiar de marcha, y comprender el
peligro de sobrecalentamiento debido a la falta de aceite o de agua será de ventaja, pero
en otros modelos del coche incluso 'decirle' al conductor cuando las presiones de los
neumáticos son bajos, gire los faros de encendido y apagado en función de las condiciones
de luz y el conductor no necesita preocuparse por el cambio de marchas. Del mismo
modo, una persona de ventas al por menor de máquinas de lavado no necesita un
conocimiento detallado de balanceo de la línea de producción en masa de alta tecnología.
Por lo tanto, no puede haber una separación de la gestión de las operaciones en dos
grandes corrientes: la gestión de la producción, incluyendo el servicio y la gestión de las
operaciones en las industrias de servicios, donde sólo se requiere un cierto conocimiento
rudimentario (si existe) de fabricación.
Para las organizaciones que participan directamente en la producción y fabricación,
gestión debe estar bien versado en las estrategias, tácticas y metodologías de gestión de
las operaciones de producción y también tiene que ser muy consciente de lo que
constituye el servicio y la calidad desde el punto de vista del cliente.
cambiar de empresa a red
Hoy en día con las tecnologías basadas en la Web ahora la aceleración de la cadena de
suministro de colaboración, cada vez es imprescindible replantear la selección y aplicación
de las métricas externas. Este cambio no es sólo en los criterios de medición, sino también
en el modo de pensar de las prácticas comerciales.
Las siguientes son algunas de las razones para este cambio fundamental de una cadena de
suministro lineal sitio-céntrica a una red de colaboración o red de suministro:
1.Las demandas de flexibilidad de sociedades: En los consumidores del mercado de hoy en
día tienen un grado de elección y una mayor capacidad para hacer una comparación.
Como resultado, sus expectativas están subiendo y las necesidades en constante cambio.
Valor en este entorno es un objetivo en movimiento. Organización debe ser flexible para
poder adaptarse a estos cambios. Las organizaciones ahora buscan proveedores que
puedan proporcionar las habilidades y capacidades necesarias como y cuando lo
requieran.
2. Los avances en la tecnología: La fusión de la información y la comunicación (TIC) ha
apoyado el crecimiento de las asociaciones de cadena de suministro. Estas tecnologías han
permitido una amplia conectividad, las redes de ordenadores de hoy en día, las normas de
sistemas abiertos e Internet permiten a las personas que trabajan en diferentes áreas de
la cadena de suministro para mantener un contacto constante. Las nuevas capacidades de
la cadena de suministro de correo ofrecen la capacidad de socios de la cadena de
suministro para compartir información en tiempo real. Esto permite a las empresas que se
asocien para mantener inventarios más bajos e incurrir en menos costes de transacción.
3. Las redes de colaboración: Las empresas que trabajan juntos y comparten sus planes y
otra información son realmente capaces de mejorar el rendimiento global de la cadena de
suministro para su beneficio mutuo. Cuando las empresas se centran sólo en sus
operaciones internas que están tomando decisiones de forma aislada y como resultado
esto puede conducir a los resultados globales de la cadena de suministro deterioro.
4. El reconocimiento de las competencias básicas: Un enfoque en las competencias
básicas permite a una empresa concentrarse en esas pocas habilidades y áreas de
conocimiento que hacen que la organización sea distinta y competitiva. Estas
competencias son las que proporcionan a la empresa su ventaja competitiva. Reconocer
en qué procesos son mejores permite a la empresa concentrarse en estos procesos. Esto
ha llevado a las empresas a racionalizar lo que hacen y al surgimiento de cadenas de
suministro donde cada una de las organizaciones asociadas se enfoca en lo que
individualmente hacen mejor.
5. El crecimiento de la externalización: Cuando un proceso específico se mueve de una
ventaja competitiva a una mercancía y / o cuando el rendimiento de operación de un
proveedor es superior a la propia actuación de la organización, la contratación externa
debe ser considerado.
El aumento de la complejidad de los procesos
Los procesos en la cadena de suministro se están volviendo más y más compleja tanto en
términos de variedad de productos y la variabilidad de las operaciones. En una condición
preferida, de alto volumen y baja variedad de productos y de baja variación en los
procesos de fabricación se entregan productos a un coste inferior en comparación con una
situación con un volumen bajo, alta variedad y alta variación.
Aumento de los contactos del cliente y la elección ha llevado a la necesidad de que las
cadenas de suministro complejas con muchas variables. El impacto de este aumento de la
complejidad es un desafío a la estabilidad de las cadenas de suministro. Este reto se ve
agravado por las múltiples etapas y partes interesadas en la cadena de suministro desde el
punto de demanda a la fuente de suministro.
La variabilidad en la demanda aumenta a medida que avanza a lo largo de la cadena de
suministro lejos del consumidor al por menor. Pequeños cambios en la demanda de los
consumidores pueden dar lugar a grandes variaciones en los pedidos realizados aguas
arriba. Esta variación puede oscilar adicionalmente en mayores oscilaciones como cada
grupo de interés en los intentos de la cadena de suministro para resolver el problema de
su propio punto de vista. Este fenómeno se cita a menudo como 'el efecto látigo'.

Los procesos de producción en las tres partes involucradas son diferentes que varía de
una industria de procesos de fabricación. La industria de proceso es intensiva en capital y
la rentabilidad depende más de la capacidad de utilización. En la fabricación de los ciclos
de producción son más cortos y el capital de trabajo ligada al proceso tiene mayor
impacto en la rentabilidad.
Asociación con proveedores
Es importante elevar los estándares de los proveedores, así como aprender de ellos
trabajando en asociación con ellos. Los acuerdos de nivel de servicio estrictamente
controlados están siendo reemplazados por acuerdos de servicio conjuntos con libre
intercambio de datos y conocimiento. Sin embargo, el éxito de los beneficios dependerá
de la confianza mutua, una relación comercial altamente desarrollada y un sistema
eficiente de intercambio de datos. Para mejorar la efectividad del intercambio de datos,
las empresas comparten con sus proveedores (y clientes) sistemas comunes como los
estándares EAN (European Article Numbering), EDI (Electronic Data Interchange) y
Extranet basadas en la web.
¿Gestión de la cadena de suministro total?
La gestión de la cadena de suministro indica claramente que se centra en las prácticas
convencionales de gestión de la cadena de suministro dentro de la organización, tales
como la previsión, planificación de capacidad, gestión de inventario, programación y
gestión de la distribución, puede alcanzar la excelencia operativa dentro de los confines de
una organización empresarial individual, sino ofrecerán sólo una solución parcial a
optimizar el servicio al cliente.
Es vital para cualquier organización, de ser cada vez más dependientes de los recursos y la
información fuera de locales y globales, para trabajar en armonía con todos los actores de
la cadena de suministro, incluyendo clientes y proveedores.
La importancia de enfoque total de la cadena de suministro puede ser evaluada mediante
mapeo de flujo de valor (VSM) (Basu, 2004, p. 118). VSM es una ilustración visual de todas
las actividades necesarias para llevar un producto a través del flujo principal, desde la
materia prima a la etapa de llegar al cliente. De acuerdo con Womack y Jones (1998), el
objetivo inicial de la creación de una VSM es identificar todas las medidas necesarias para
hacer un producto específico.

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Comprender la gestión total de la cadena de


suministro y sus componentes básicos
Comprender la gestión total de la cadena de suministro y sus componentes
básicos

Introducción:
La secuencia de procesos crea un flujo entre diferentes etapas para satisfacer la
necesidad de un cliente de un producto o un servicio. Los procesos de hacer que
las cosas sucedan dentro de una cadena de suministro se pueden ver como una
secuencia de ciclos progresivos (por ejemplo, el ciclo de planificación) o la
naturaleza de la respuesta a un pedido de cliente (por ejemplo, empujar o tirar).
Hay debates entre los partidarios de la política de hacer por orden y hacer para
pronosticar la política como si una política es mejor que la otra
independientemente de los clientes, patrones de demanda, productos u
organizaciones. Por lo tanto, nuestro objetivo es explicar en este capítulo:
 ¿Cuáles son las vistas de proceso de una cadena de suministro?
 ¿Cuáles son los componentes básicos de una cadena de suministro?
 ¿Son todos los bloques de construcción adecuados para todas las
organizaciones?
¿Cuáles son las vistas de proceso de una cadena de suministro?
Chopra y Meindl (2003) describen los dos puntos de vista, viz.:
1. Vista de ciclo: Los procesos de una cadena de suministro consisten en una
serie de ciclos, cada uno realizado en la interfaz entre dos etapas sucesivas.
2. Vista push/pull: Los procesos de extracción se inician mediante un pedido de
cliente y los procesos de inserción se inician y realizan en la previsión de los
pedidos de los clientes.
¿Cuáles son los componentes básicos de una cadena de suministro?

Como mencionamos en el capítulo 2, nuestro modelo para la gestión total de la


cadena de suministro comprende seis configuraciones de bloques de
construcción, viz.:

1. Enfoque y demanda al cliente

Los clientes están al principio y al final de la cadena de suministro. Un cliente es el


que está pagando por los bienes o servicios o es el más afectado por el resultado
del proceso. En una cadena de suministro, un cliente podría ser un consumidor,
mayorista, distribuidor o minorista. La demanda de un producto o servicio es
creada por los clientes.

2. Gestión de recursos y capacidad


Un objetivo principal de la gestión de la cadena de suministro es optimizar la
capacidad de suministro para satisfacer la demanda a tiempo. En el mundo real
los recursos no son infinitos. Satisfacer a los clientes a tiempo puede ser crucial.
Un aumento de la capacidad, ya sean máquinas y equipos, espacio de almacén,
transporte, existencias de materiales de entrada y producto terminado, y por
supuesto personas, es caro.

3. Adquisición y enfoque de proveedores

Para la adquisición de la cadena de suministro de capacidad y recursos externos


podría incluir materiales de embalaje, ensamblajes de piezas acumuladas,
contratación de servicios públicos y mantenimiento, contrato de contratación o
mano de obra ocasional, selección de proveedores aprobados y externalización.

La selección de proveedores apropiados o preferidos debe incluir atributos


alternativos y complementarios entre los proveedores y la organización receptora.
(2006) sugieren cuatro capacidades básicas para hacer compensaciones
sensatas, viz.:

1. Capacidad técnica: El conocimiento del producto o servicio para ofrecer una


calidad sostenible.
2. Capacidad de operaciones: El conocimiento del proceso para garantizar un
suministro eficaz.
Capacidad financiera: La fortaleza financiera para financiar el negocio.
3. Capacidad de gestión: El talento de gestión para desarrollar negocios
futuros.

4. Gestión de inventario

El propósito de los inventarios o las existencias es amortiguar las variaciones de la


demanda y la oferta. Los inventarios suelen residir en tres etapas de un proceso, a
saber, las existencias de entrada (por ejemplo, materias primas y materiales de
embalaje), en las existencias de proceso (por ejemplo, productos semiacabados) y
en las existencias de salida (por ejemplo, productos terminados). Wild (2002)
introdujo el concepto de existencias consumidas y no consumidas.
5. Gestión de operaciones
La gestión de operaciones es la actividad de gestión de recursos y procesos que
producen bienes y servicios. Los recursos de entrada (viz. información, materiales
y utilidades) se transforman mediante tres componentes de conversión (viz.
personas, procesos y tecnología) en los resultados deseados. Junto con la gestión
de distribución, la gestión de operaciones representa el flujo físico de la cadena de
suministro.

6. Gestión de distribución

Muchas organizaciones subcontratan actividades de distribución a terceros y no


emplean experiencia interna para administrar la distribución que afecta
directamente al servicio al cliente. Si hay un fallo en el cumplimiento del pedido, ya
sea debido a la calidad, cantidad o tiempo o incluso la actitud del distribuidor,
entonces la organización, no el distribuidor, asume la consecuencia. Los
problemas o bienes devueltos o logística inversa se están convirtiendo en una
preocupación creciente en la gestión de la cadena de suministro.

Esta gestión de la distribución de bloques de construcción aborda este desafío en


dos encabezados:

1. Distribución física
2. Alianzas estratégicas

Los principales componentes de la gestión de distribución son:

 Estrategia de distribución
 Operaciones de almacén
 Gestión de stocks
 Planificación de transporte

Y tres procesos de integración multifuncionales, viz.:

1. Sistemas y procedimientos
Los sistemas y procedimientos son componentes esenciales para integrar las
configuraciones de los bloques de construcción de la cadena de suministro total.
Existen tres categorías principales de sistemas y procedimientos:

1. Normas de calidad externas e internas


2. Procedimientos financieros y contables
3. Tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

La tecnología de la información (TI) se ha convertido en TIC. En este ámbito de las


TIC consideramos dos grandes áreas:

1. Tecnología y sistemas de la información


2. e-Business

2. Planificación de ventas y operaciones


S&OP es un proceso de revisión de gestión multifuncional para integrar las
actividades de la cadena de suministro total. El concepto clásico de S&OP se basa
en el proceso de MRPII. En el S&OP básico, el plan operativo básico de la
empresa (que comprende la previsión de ventas, el plan de producción, el plan de
inventario y los envíos) se actualiza mensualmente por la alta dirección de una
organización de fabricación. Las virtudes, la aplicación y la formación del S&OP
han sido promovidas por Oliver Wight Associates (véase Ling y Goddard, 1988)
desde principios de la década de 1970.
3. Gestión del rendimiento
La gestión del rendimiento actúa tanto como una fuerza impulsora de la mejora
como como un agente integrador basado en hechos para apoyar los procesos de
planificación, operaciones y revisión. La base de la gestión del rendimiento se
basa en principios de gestión de la calidad respaldados por indicadores clave de
rendimiento.
La calidad del proceso, ya se trate de operaciones de fabricación o de servicio,
también debe contener algunos criterios definidos de nivel de servicio aceptable
para que la conformidad de la producción pueda validarse

¿Todos los bloques de construcción son adecuados para todas las


organizaciones?

Aunque los objetivos de la gestión de la cadena de suministro, es decir, equilibrar


la demanda y la oferta del producto o servicio adecuado a tiempo y a un precio
asequible, siguen siendo los mismos para todas las empresas, también es cierto
que las cadenas de suministro que sirven a diferentes mercados deben gestión de
diferentes maneras. Tanto Fisher (1997) como Christopher (2000) han establecido
la distinción entre «cadena de suministro ágil» y «cadena de suministro ágil».
Nuestros bloques de construcción de la cadena de suministro total se aplicarán a
las cadenas de suministro ágiles o ágiles, pero sus objetivos finales requieren
diferentes formas de utilizar los bloques de construcción.