 UNIDAD I:

 Filippi: El aporte de la Psicología del Trabajo

 Prólogo:

La opción absoluta verdadero/falso que sustenta la lógica del psicólogo laboral como una
antinomia irreconciliable, forma parte de la misma lógica que sustenta la física mecanicista. El
psicólogo del trabajo debe situarse en el punto de articulación del vínculo del trabajador con su
organización y su función principal será: ser el asesor de ambos, con el objeto de lograr una
mayor armonía, con vistas a obtener satisfacción en la tarea y en los resultados, tanto para el
trabajador como para la organización. Entonces, será el encargado de articular el contrato
psicológico y el complejo mundo de deseos y motivaciones cruzadas que en él se inscriben.
Mediante este modelo intentaremos superar la política del conflicto y confrontación, tratando
de reemplazar la tendencia a la coalición con una tendencia a hacer coincidir y combinar los
elementos que se encuentran. La Globalización elimina las mediaciones entre el individuo y la
humanidad, y al descontextualizar los mensajes, nos hace correr el riesgo de participar
activamente en un movimiento general de desocialización. Se va debilitando así la definición de
los individuos y los grupos por sus relaciones sociales.

Para poder pensar en lo que nos pasa, debemos partir del reconocimiento del hecho de que las
respuestas pasadas se han vuelto inaplicables y que las instituciones de las que se esperaba que
instauraran un orden se han convertido en agentes de desorden, ineficacia, injusticia y parálisis.
El lugar que antes ocupaban las instituciones fue reemplazado por las estrategias de las grandes
organizaciones financieras, técnicas y mediáticas. En un mundo de cambio incontrolable y
permanente, no pareciera haber otro punto de apoyo que el esfuerzo del individuo para
transformar las experiencias vividas en la construcción de sí mismo como actor, es decir, como
sujeto. Ese sujeto que no tiene otro contenido que la producción de sí mismo. Esto solo es
posible a través del reconocimiento del otro como el sujeto que trabaja para combinar una
memoria cultural con un proyecto instrumental.

La elección que hay que hacer no pasa por la defensa del orden pasado ni de la aceptación del
desorden presente: debemos concebir y construir nuevas formas de vida colectiva y personal de
las que se desprenderán, como una consecuencia natural, nuevas formas de organización del
trabajo.

 Introducción

La autora toma conceptos axiales del título para dar cuenta del paradigma que aborda:

 Psicología del trabajo

 Proceso
 Organización

Pero ¿qué es un paradigma? Un paradigma es un modo básico que justifica el hacer algo, o
determina una particular forma de pensar acerca de algo. Es una toma de posición táctica sobre
las prioridades cuando se trata de buscar soluciones a situaciones problemáticas, es decir, desde
qué lugar me paro, observo, pienso y decido. Se trata de tomar posición.

La psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana. Su eje es el estudio
del hombre desde una perspectiva particular: el hacer. Y es en ese hacer en que el homo
 sapiens tiene la capacidad de transformar la naturaleza y así de transformarse a sí
mismo. Esta relación hombre-naturaleza está mediada por el proceso de trabajo y, en
consecuencia, por la capacidad de apropiarse conscientemente de la realidad natural,
como conocimiento y como bien para la satisfacción de sus necesidades.

El producto del trabajo preexiste en la consciente del hombre antes de producirlo, a través de
su capacidad de anticipación. Lo psicológico entonces es un elemento prioritario en las
relaciones del hombre con la naturaleza. El trabajo, capacidad esencial del hombre, es siempre
una actividad social. Lo social no es simplemente un componente más del medio ambiente
humano, es el más importante nivel de determinación de sus procesos vitales y es lo
específicamente humano en la naturaleza. No es posible comprender lo humano sin asumir la
condición de ser vivo y, por tanto, regido por leyes biológicas que determinan los procesos
vitales. Pero tampoco es posible comprender lo humano sin asumir su esencia social.

 La Psicología del Trabajo

Es una ciencia aplicada, de carácter social, que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral,
intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la
interdependencia espiralada sujeta a relaciones de invariancia y cambio. Es decir, las
perturbaciones provenientes del medio ambiente, en especial del laboral, tienen diferentes
efectos sobre el sujeto de acuerdo con la manera en que son procesados por su estructura de
personalidad.

El proceso interno, frente a las modificaciones del entorno, puede llevar: a) a un cambio
compensador, que le devuelva la homeostasis; b) o a un cambio innovativo, donde las
conductas probables se hacen posibles.

La capacidad de un sujeto para procesar internamente sus relaciones con el medio, conservando
su propia identidad se llama plasticidad e implica el reconocimiento de la existencia de procesos
de adaptación y aprendizaje.

 Proceso:

Carácter dinámico que tiene cualquier fenómeno, movilidad, desarrollo, multiplicidad de formas
de llevarse a cabo.

Todo proceso necesita de un no-proceso para poder realizarse, y este último sería el encuadre,
al que se define como el marco que alberga un contenido. Entre proceso y encuadre se daría,
al decir de Bion, una relación de continente/contenido, donde el contenido (el proceso) es
esencialmente variable, cambiante, nunca igual.

 Organización:

Schlemenson plantea que la organización es:

A. la configuración de un grupo humano complejo

B. que actúa dentro de un contexto témporo - espacial concreto artificial y

deliberadamente constituido, para la realización de fines y necesidades específicas. Se
encuentra enmarcada por políticas, que engloban fines y que son la expresión abstracta de
conductas organizativas deseadas. Este grupo interactúa entre sí, y tal interacción opera en dos
planos:
  en forma interpersonal (identificación, necesidades, motivaciones, ansiedades icc) y
 a través de un sistema sancionado, explícito e implícito, de roles interrelacionales que
conforman una estructura susceptible de ser definida en términos de tareas y
expectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles).

El eje central de la estructura lo constituye el sistema de autoridad que regula los roles y sus
interacciones. Por otra parte, para el desarrollo de ciertas actividades básicas, utiliza
determinada tecnología.

El contexto externo es el ámbito más amplio con el cual establece relaciones de intercambio
significativas y que contribuye a darle sentido.

Entonces: fines, políticas, estructuras de roles, sistema de autoridad, tareas, tecnología y

contexto; forman parte del encuadre o continente, dentro del cual se expresan los procesos
interpersonales ejerciendo influencia duradera sobre la personalidad.

 Relación entre Psicología del Trabajo y Organización

Karpf y Novick plantean que el diagnóstico debe tener en cuenta:

 Nivel organizacional: estructura formal

 Nivel ideológico: normas y valores de la organización que posibilitan cohesión interna y
legitiman el sistema. Se expresa en mitos y leyendas.
 Nivel de estructura libidinal: se refiere a los aspectos estrictamente psicológicos,
vínculos que todo individuo como actor de roles establece con los otros miembros de
la organización. Aquí se juega la "escena" donde se movilizan las emociones básicas.

Nivel organizacional + nivel ideológico: corresponde a lo que se llama encuadre

Nivel libidinal: proceso. Existencia psicológica de la organización

Y es en este lugar cambiante, donde aparece más claramente la dimensión humana de la
organización, su verdadera existencia psicológica.
De ahí considero a la Psicología del Trabajo se relaciona con la Organización a través del Recurso
Humano que la compone, proveyéndola de insumos psicológicos capaces de producir
transformaciones, en una relación dialéctica Sujeto-Organización, en la que es necesario no
perder de vista el contexto.

Bleger nos dice sobre la institución que más allá de su existencia jurídica y a veces física, y más
allá de su función social, tiene una existencia psicológica constituida por seres humanos. Por lo
tanto la Institución puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora
de bienestar como agente generador de salud en la sociedad, o en su defecto puede ser causa
de empobrecimiento y enfermedad individual y social

La Psicología del trabajo: procura compatibilizar dos componentes estructurales de toda

empresa:

 el desarrollo de la eficiencia operativa y la preservación del equilibrio organizacional

junto a
 la promoción de la salud y el desarrollo personal de los integrantes que la componen

Y actuando como un Jano bifronte, tiene un doble compromiso: intenta hacer aportes y se hace
presente cuando los movimientos internos o externos modifican la homeostasis de la relación
entre la Organización y el individuo. Entonces, vela por el hombre a través de la organización y
por la organización a través del hombre.

El contexto es determinante de las diferentes relaciones que se establecen entre el hombre y su

medio laboral. Estamos asistiendo a modificaciones sustanciales a nivel de crecimiento
económico. Estos hechos coinciden con un cambio sociopolítico y a su vez en la gestión de las
empresas. Estamos frente a una problemática de adaptación o no adaptación al cambio donde
circunstancias nuevas suponen nuevos enfoques y un proceso de modificación de estrategias,
estructuras y valores que a menudo es largo y difícil, pero indispensable para asegurar la
rentabilidad y la supervivencia.

 “PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES” (Schvarstein)

 ¿Psicología social de las organizaciones o psicología social en las organizaciones?

La Psicología Social en las organizaciones tiene como objeto la indagación de las interacciones
entre los individuos en ese ámbito específico y los efectos que estas interacciones tienen en la
configuración del mundo interno de cada uno de ellos. Es una definición cuya ética está
comprometida con el sujeto, y que instituye como criterio de salud el de la adaptación activa a
la realidad. La Psicología social en las organizaciones piensa en los individuos, que son
producidos por ellas y productores de ellas. Las organizaciones son, desde esta perspectiva, el
contexto de acción en el cual se vuelven manifiestas las conductas de los sujetos.

La Psicología social de las organizaciones tiene por objeto el estudio de las organizaciones
como dominios de interacciones específicas. Implica un ECRO que contenga una
representación del ámbito organizacional. Es una disciplina que tiene que articular y
caracterizar el concepto de organización con los de institución, grupo e individuo  indaga en
la especificidad de un ámbito organizacional, situando allí a individuos y grupos, proponiendo
el análisis de la articulación entre organización-institución, organización-grupo, organización-
individuo. La Psicología social de las organizaciones es entonces pensar en ellas y en los
efectos que tiene sobre los individuos. Desde esta perspectiva la organización se transforma en
texto para el análisis de las interacciones que en ella tienen lugar, y es posible abordar los
conceptos de atravesamiento y transversalidad en las relaciones entre organizaciones,
instituciones y grupos. La ética de dicha definición está comprometida con la organización y
constituye como objetivo la eficacia en el accionar de la organización.

 Definiciones de organización e institución:

Las instituciones son aquellos cuerpos normativos jurídicos-culturales compuestos de ideas,
valores, creencias, leyes que determinan las formas de intercambio social.

- Por ejemplo, sexualidad, vejez, trabajo son instituciones universales que se

particularizan en cada sociedad y en cada momento histórico.
Una institución es un nivel de realidad social que define cuanto está establecido. Dentro de
esta noción se puede reconocer lo instituido como aquello que está establecido, el conjunto
de normas y valores que dominan, así como el sistema de roles que constituye el sostén de
todo orden social  es lo que se reviste de una fuerza conservadora y exhibe una pretensión
de universalidad. Se supone que aquellos quienes sostienen todo lo instituido están
satisfechos con ello.

Pero para entender la dinámica del cambio social es necesario conocer la presencia de una
fuerza instituyente, constituida como protesta y como negación de lo instituido  el cambio
social resulta de la dialéctica que se establece entre lo instituido y lo instituyente; la fuerza
instituyente que triunfa se instituye y por el simple efecto de su afirmación se transforma en
instituido.

Las instituciones son también abstracciones y las organizaciones son su sustento material, el
lugar donde aquellas se materializan y desde donde tienen efectos productores sobre los
individuos  las organizaciones desde este punto de vista son mediatizadoras en la relación
entre las instituciones y los sujetos.

Schvarstein incluye dos definiciones de organizaciones:

1. Son unidades socialmente construidas para el logro de fines específicos

2. Disposición de relaciones entre componentes o individuos que produce una unidad
compleja o sistema, dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los
componentes o individuos.

- Consisten entonces en establecimientos (escuelas, fabricas, hospitales) a los cuales se

les asigna una finalidad social que está determinada por las instituciones  las
organizaciones están atravesadas por muchas instituciones que determinan
verticalmente los aspectos de las interacciones que allí se establecen; este es el
concepto de atravesamiento. Por otro lado, se llama transversalidad a la existencia de
un orden horizontal en las organizaciones, posibilitado por las propias coherencias
internas  esto quiere decir que, si bien las organizaciones están atravesadas por las
instituciones también, por su lado, las organizaciones poseen una singularidad o
valores propios que permiten ser esa fuerza de lo instituyente y desde ahí se establece
la dinámica del cambio social. Se puede comprender como ciertas entidades, al
construir una identidad singular, se constituyen en verdaderas organizaciones-sujeto
- Las organizaciones son unidades compuestas  entre sus componentes nos interesan
las interacciones que se establecen entre los sujetos.
- A su vez toda organización es una construcción social.

 Los conflictos y su racionalidad subyacente:

El concepto de transversalidad y la dialéctica entre lo instituyente y lo instituido convocan a
pensar en la noción de conflicto en los procesos inter e intragrupales  todo conflicto tiene su
razón de ser y desentrañarla es fundamental para su compresión y resolución.

Se reconoce que en toda organización hay una racionalidad dominante que es indispensable
para poder ubicar los conflictos que se presenten en los grupos, se trata de una racionalidad
subyacente y esta puede ser de distintas clases:

a) Racionalidad política
 b) Racionalidad afectiva
c) Racionalidad técnica
d) Racionalidad económica
e) Racionalidad ideológica
f) Racionalidad estructural
 Será útil para el analista organizacional identificar la racionalidad que prevalece sobre
el fondo de la lógica del poder.

 La relación institución-organización:
No se trata de una relación unidireccional, sino de una determinación reciproca  las
organizaciones en un tiempo y en un lugar determinados, materializan el orden social que
establecen las instituciones, es decir que las instituciones atraviesan las organizaciones y los
grupos.

 Los grupos y las organizaciones:

Un grupo es definido como un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de
espacio y tiempo y articuladas por su mutua representación interna, se proponen en forma
explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad, interactuando a través de complejos
mecanismos de asunción y adjudicación de roles.

El acontecer de los grupos está determinado por distintos factores:

a. La relación de la tarea del grupo con la tecnología central de la organización

b. Su ubicación en la estructura jerárquica
c. La estratificación jerárquica que presente el propio grupo, es decir, la cantidad y
calidad de niveles jerárquicos que presente el grupo
d. El carácter formal o informal del grupo en relación con la estructura organizacional y
con la naturaleza de su tarea
e. La situación que determina la reunión del grupo
f. La historia del grupo en la organización
g. Las características individuales de sus miembros

 Grupos-objetos y grupos-sujetos en la organización:

Cuando el atravesamiento de la organización sobre un grupo tiene características absolutas,
éste se transforma en una serie; es el grupo-objeto, sobredeterminado por la dimensión
vertical de la organización, es un grupo reproductor del orden establecido, mero efector de las
finalidades de la organización, una materialización de lo instituido.

En cambio, cuando a la dimensión vertical de la organización el grupo puede añadir una

referencia horizontal dada por las propias coherencias internas del grupo, nos encontramos
ante un grupo-sujeto; hay un compromiso personal mayor con la tarea y con los demás
miembros. Lo que permite caracterizar a un grupo como grupo-sujeto es su capacidad
instituyente, la posibilidad de modificar y ser modificado por la organización a la que
pertenece.
Ningún grupo presenta totalmente una u otra característica, tal hecho es situacional, es decir,
que depende de las circunstancias de tiempo y de espacio en el cual se encuentre el grupo.

 La relación grupo-organización:
Según las características de sus integrantes, de la organización a la que pertenecen los grupos
presentarán algunas de las siguientes tendencias:

a- Tendencia a la autonomía, es lo que centra al grupo en su propio proceso de

producción. Es un grupo que tiende a constituirse como emisor de un discurso. (por
ejemplo, un grupo de investigación en una institución asistencial)
b- Tendencia a la integración, el grupo considera su quehacer a la luz de su pertenencia a
la organización; el grupo se ubica como receptor de los procesos de comunicación. Son
aquellos grupos que dependen mucho más de la tecnología de la organización.

 Paradigmas subyacentes en la psicología social de las organizaciones:

a. Paradigma de la verticalidad: establece la causalidad del todo hacia las partes, la
organización se configura como un conjunto de restricciones que determinan el
quehacer y la conducta de los grupos que la componen.
b. Paradigma de la horizontalidad: establece la causalidad de las partes hacia el
todo, la organización se constituye como un conjunto de grupos y el orden
establecido surge como un proceso de intercambio y negociación.

 El concepto de situación:

Las organizaciones tienen un carácter dinámico, por lo tanto, las relaciones entre instituciones,
organización y grupos deben ser consideradas a la luz del concepto de situación. Este concepto
puede tener dos significados complementarios:

- Por un lado, puede hacer referencia a los factores temporales y espaciales que inciden
en los aspectos de la organización;
- Por otro lado, definir la situación permite saber lo que está sucediendo en la
organización.

 Identidad y estructura:

La identidad de una organización es lo que las distingue de otra, es lo que se trata de

conservar a lo largo del tiempo. Este concepto se relaciona con la idea de clausura
organizacional; ésta permite la conservación de ciertos rasgos que le dan singularidad y
continuidad a la organización.

La identidad se materializa a través de una estructura, que es la forma que asume una
organización. Esta estructura se define por los recursos de que dispone y el uso que hace de
ellos, por las relaciones entre sus integrantes y con su entorno y por lo modos que adoptan
estas relaciones. Este concepto de estructura esta relacionado con la noción de sistema
abierto, en tanto permite comprender como se modifica la estructura de la organización frente
a contextos turbulentos, mientras la identidad permanece intacta.
  “LA EMPRESA RED: CULTURA, INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES DE LA ECONOMÍA
INFORMAL” (CASTELLS)
La economía informacional, por ser una forma de producción, se caracteriza por su cultura e
instituciones específicas. Sin embargo, la cultura no debe aquí ser concebida como un conjunto
de valores y creencias vinculados a una sociedad particular, ya que la economía informacional
surge en contextos culturales/nacionales muy diferentes, afectando a todos los países y llevando
a un marco de referencia multicultural. Pero la diversidad de los contextos culturales donde la
economía informacional surge y evoluciona, no impide la existencia de una matriz común de
formas organizativas para los procesos de producción, consumo y distribución. De hecho, ello
es lo que permite que se articulen el cambio tecnológico, las políticas estatales y las estrategias
empresariales.

Las culturas se manifiestan fundamentalmente mediante su inserción en las organizaciones

(sistemas específicos de recursos, que orientan a la realización de metas específicas) y en las
instituciones (organizaciones investidas de la autoridad necesaria para realizar ciertas tareas
específicas, en nombre del conjunto de la sociedad). Así, las lógicas organizativas son las bases
ideacionales de las relaciones de autoridad institucionalizadas.

La tesis del autor es que el ascenso de la economía informacional global se caracteriza por el
desarrollo de una nueva lógica organizativa, que está relacionada con el proceso actual de
cambio tecnológico, pero que no depende de él, porque esta lógica organizativa se manifiesta
bajo formas diferentes en diversos contextos culturales.

LAS TRAYECTORIAS ORGANIZATIVAS EN LA REESTRUCTURACIÓN DEL CAPITALISMO Y EN LA

TRANSICIÓN DEL INDUSTRIALISMO AL INFORMACIONALISMO

La reestructuración económica de la década de 1980 provocó diversas estrategias de

reorganización en las empresas. Algunos analistas sostienen que la crisis económica de los años
70’ fue el resultado del agotamiento del sistema de producción en serie y constituyó una
segunda «divisoria industrial» en la historia del capitalismo. Para otros, la difusión de las nuevas
formas organizativas fue la respuesta a la crisis de rentabilidad que sufría el proceso de
acumulación de capital. Otros sugieren una evolución a largo plazo del «fordismo» al
«postfordismo», como expresión de una «gran transición», es decir, la transformación histórica
de la relación entre producción y productividad, y entre consumo y competencia. Y hay otros
que enfatizan la inteligencia organizativa, el aprendizaje organizativo y la gestión del
conocimiento como elementos clave de las nuevas organizaciones empresariales en la era de la
información. Pero, a pesar de la diversidad de planteamientos, existe coincidencia en cinco
puntos fundamentales del análisis:

a) A partir de mediados de los años setenta hubo una gran divisoria (industrial o de otro tipo)
en la organización de la producción y los mercados en la economía global;
b) los cambios organizativos interactuaron con la difusión de la tecnología de la información,
pero en general fueron independientes, y anteriores a dicha difusión en las empresas;
c) la meta fundamental de los cambios organizativos, fue hacer frente a la incertidumbre
causada por el rápido ritmo de cambio en el entorno económico, institucional y tecnológico de
la empresa, aumentando la flexibilidad en la producción, gestión y comercialización;
d) muchos cambios organizativos trataron de redefinir los procesos de trabajo y las prácticas de
contratación, introduciendo el modelo de «producción escueta» con el objetivo de ahorrar
mano de obra mediante la automatización de puestos de trabajo, la eliminación de tareas y la
supresión de capas directivas;
e) la gestión del conocimiento y el procesamiento de la información son esenciales para el
rendimiento de las organizaciones que funcionan en la economía informacional global.
Ocurrieron varios procesos de cambio, que son de hecho diferentes, si bien están relacionados.
Hubo desarrollo de diferentes trayectorias organizativas (dispositivos específicos de los sistemas
de recursos, orientados hacia el aumento de la productividad y la competitividad en el nuevo
paradigma tecnológico y en la nueva economía global). En la mayoría de los casos, estas
trayectorias evolucionaron de las antiguas formas de organización industrial, que ya no eran
capaces de realizar sus tareas en las nuevas condiciones estructurales de producción y mercados
(lo cual se hizo evidente en la crisis de los 70’).

De la producción en serie a la producción flexible

La primera y más amplia tendencia de la evolución organizativa, es la transición de la producción

en serie a la producción flexible, o del «fordismo» al «postfordismo». El modelo de producción
en serie se sustentaba en los incrementos de productividad obtenidos por las economías de
escala en un proceso de producción mecanizado basado en una cadena de montaje de un
producto estandarizado, en las condiciones de control de un gran mercado por una forma
organizativa especifica: la gran empresa estructurada según los principios de integración vertical
y la división social y técnica institucionalizada del trabajo. Estos principios se plasmaron en los
métodos de gestión conocidos como «taylorismo» y «organización científica del trabajo».

Cuando la demanda se volvió impredecible en cantidad y calidad, cuando los mercados se

diversificaron en todo el mundo y, en consecuencia, se dificultó su control, el sistema de
producción en serie se volvió demasiado rígido y costoso para las características de la nueva
economía. Una respuesta tentativa para superar esa rigidez fue el sistema de producción
flexible.

Las nuevas tecnologías permiten la transformación de las cadenas de montaje características de

las grandes empresas en unidades de producción fáciles de programar que pueden ser sensibles
a las variaciones del mercado (flexibilidad de producto) y a los cambios de los insumos
tecnológicos (flexibilidad del proceso).

Las pequeñas empresas y la crisis de las grandes empresas: mito y realidad

Una segunda tendencia es la crisis de las grandes empresas y la elasticidad de las firmas
pequeñas y medianas como agentes de innovación y fuentes de creación de puestos de trabajo.
Para algunos observadores, la crisis de la gran empresa es la consecuencia necesaria de la crisis
de la producción en serie estandarizada puesto que el restablecimiento de la producción
artesanal personalizada se adapta mejor a las empresas pequeñas. Sin embargo, esta tesis sufrió
fuertes críticas, ya que las grandes empresas han seguido concentrando una proporción
creciente de capital y mercados en todas las principales economías, y las firmas pequeñas y
medianas continúan en general bajo el control financiero, comercial y tecnológico de las grandes
empresas; también, en cuanto a la tecnología, las empresas pequeñas están menos avanzadas
y son menos capaces de innovar en el proceso y el producto que las firmas mayores. Muchas
firmas pequeñas fueron incapaces de seguir el paso de la competencia cuando se mantuvieron
pequeñas y fragmentadas. Otros sugieren que han superado a las grandes en creación de
puestos de trabajo, márgenes de beneficio, inversión per cápita, cambio tecnológico,
productividad y valor añadido.

Pero en realidad, debemos separar el argumento sobre el paso del poder económico y la
capacidad tecnológica de las grandes empresas a las pequeñas, del que hace referencia al declive
de las grandes empresas de integración vertical como modelo de organización.
Es cierto que las empresas medianas y pequeñas parecen ser formas de organización bien
adaptadas al sistema de producción flexible de la economía informacional, pero, al mismo
tiempo, también es cierto que su dinamismo renovado se encuentra bajo el control de las
grandes empresas, que continúan en el centro de la estructura de poder económico en la nueva
economía global. No estamos siendo testigos de la desaparición de las grandes y poderosas
compañías, pero sí de la crisis de su modelo de organización tradicional, basado en la integración
vertical y la gestión funcional jerárquica: el sistema que presenta un organigrama de
jerarquización intermedia con una estricta división técnica y social del trabajo dentro de la firma.

El «toyotismo»: la colaboración entre la dirección y el trabajador, la mano de obra

multifuncional, el control de calidad total y la reducción de la incertidumbre

Una tercera tendencia atañe a los nuevos métodos de gestión, originados en su mayoría en
empresas japonesas. En la literatura empresarial «toyotismo» se opone a «fordismo» como la
nueva fórmula ganadora, adaptada a la economía global y al sistema de producción flexible.

Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de suministros kan-ban (o
«justo a tiempo»), por el cual los inventarios se eliminan o reducen considerablemente, puesto
que los proveedores entregan aquéllos en el lugar de producción, en el momento exacto
requerido y con las características especificadas por la cadena de producción; el «control de
calidad total» de los productos en el proceso de producción, que aspira a lograr que los defectos
se acerquen a cero y el empleo óptimo de los recursos; la participación de los trabajadores en
el proceso de producción, mediante el trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, mayor
autonomía de decisión a nivel de planta de fabricación, recompensas por los logros del equipo
y una jerarquía administrativa plana con escasos símbolos de posición en la vida cotidiana de la
empresa.

La estabilidad y complementariedad de las relaciones entre el núcleo de la empresa y la red de

proveedores es de extremada importancia para la aplicación de este modelo: Toyota mantiene
en Japón una red de proveedores de tres niveles que abarca miles de firmas de tamaños
diferentes. Casi todos los proveedores clave están controlados o influidos por empresas
financieras, comerciales o tecnológicas que pertenecen a la firma matriz o al keiretsu más
amplio. Por lo tanto, lo que resulta importante en este modelo es la desintegración vertical de
la producción en una red de firmas, proceso que sustituye a la integración vertical de los
departamentos dentro de la misma estructura empresarial.

Los resultados del modelo también se basan en la ausencia de trastor-nos importantes en el

proceso general de producción y distribución, se basa en el supuesto de los «cinco ceros»: cero
defectos en las piezas; cero fallos en las máquinas; inventario cero; retraso cero; papeleo cero.
Estos resultados sólo pueden predicarse si no existen paros laborales y hay un control total sobre
la mano de obra, se cuenta con proveedores de total confianza y con mercados cuya predicción
es adecuada. El «toyotismo» es un sistema de gestión ideado para reducir la incertidumbre y no
para fomentar la adaptabilidad. La flexibilidad está en el proceso, no en el producto.

En realidad, el carácter verdaderamente distintivo del toyotismo, como algo diferente del
fordismo, no tiene que ver con las relaciones existentes entre las firmas, sino entre la gestión y
los trabajadores. El rasgo central y distintivo de la vía japonesa fue desespecializar a los
trabajadores profesionales y, en lugar de dispersarlos, convertirlos en especialistas
multifuncionales».
La japonesa resalta la capacidad del grupo de trabajadores para afrontar los problemas locales
de forma autónoma, que se desarrolla mediante el aprendizaje por la práctica y el conocimiento
compartido en las plantas de fabricación.

Gran parte del conocimiento acumulado en la firma proviene de la experiencia, y los

trabajadores no pueden comunicarlo si se encuentran sometidos a procedimientos de gestión
demasiado formalizados. Pero las fuentes de innovación se multiplican cuando las
organizaciones son capaces de establecer puentes para transferir el conocimiento tácito al
explícito, el explícito al tácito, el tácito al tácito y el explícito al explícito. Al hacerlo, no sólo se
comunica y amplía la experiencia del trabajador para aumentar el cuerpo formal de
conocimiento de la empresa, sino que también puede incorporarse el conocimiento generado
en el mundo exterior a los hábitos tácitos de los trabajadores, permitiéndoles elaborar sus
propios usos y mejorar los procedimientos tipificados.
Sin embargo, este proceso organizativo requiere la participación plena de los trabajadores en el
proceso de innovación, de modo que no guarden su conocimiento tácito únicamente para
beneficio propio. También requiere la estabilidad de la mano de obra en la empresa porque sólo
entonces resulta racional rara el individuo transferir su conocimiento, y para la empresa,
difundir el conocimiento explícito entre sus trabajadores.

La interconexión de las empresas

Existen también dos formas más de flexibilidad organizativa en la experiencia internacional,

caracterizadas por los vínculos interempresariales. Son el modelo de redes multidireccionales
aplicado por empresas pequeñas y medianas y el modelo de producción basado en la franquicia
y la subcontratación bajo la cobertura de una gran compañía.

Las empresas medianas y pequeñas, suelen hallarse bajo el control de acuerdos de

subcontratación o el dominio financiero/tecnológico de empresas mayores. No obstante, con
frecuencia toman la iniciativa para establecer relaciones de interconexión con distintas grandes
firmas u otras pequeñas y medianas empresas, buscando nichos de mercado y operaciones en
colaboración.

Las alianzas estratégicas de las grandes empresas

Un sexto patrón de organización que está surgiendo en los últimos años hace referencia al
entrelazamiento de las grandes empresas en lo que se ha llegado a conocer como “alianzas
estratégicas”. Tales alianzas son muy diferentes de las formas, debido a que atañen a tiempos,
mercados, productos y procesos específicos, y no excluyen la competencia en todos los ámbitos,
la mayoría no cubiertos por los acuerdos. Han sido particularmente importantes en las industrias
de alta tecnología, a medida que el acceso a la información privilegiada se ha vuelto cada vez
más difícil en una industria donde la innovación es la principal arma competitiva. El acceso a los
mercados ya que los recursos de capital se intercambian con frecuencia por tecnología y
capacidad industrial; en otros casos, dos o más empresas aúnan sus esfuerzos para desarrollar
un nuevo producto o depurar una nueva tecnología, a menudo bajo el patrocinio de gobiernos
u organismos públicos.

Es decir, estos vínculos no evitan que la competencia se incremente. Más bien las alianzas
estratégicas son instrumentos decisivos de esta competencia, con los socios de hoy convertidos
en los enemigos de mañana, mientras que la colaboración en un mercado determinado presenta
un pronunciado contraste con la lucha feroz por la cuota de mercado en otra región del mundo.
Por ello es tan importante la propiedad de la información y las patentes de la tecnología en la
nueva economía global. En suma, en una economía como ésta, la gran corporación no es
independiente y autosuficiente, ni nunca lo será.

La empresa horizontal y las redes empresariales globales

La propia gran empresa ha cambiado su modelo de organización para adaptarse a las

condiciones impredecibles que marcan el rápido cambio económico y tecnológico. Cabe definir
el cambio principal como el paso de las burocracias verticales a la gran empresa horizontal (sobre
todo en los 90’), que parece caracterizarse por siete tendencias fundamentales: organización en
tomo al proceso, no a la tarea; jerarquía plana; gestión en equipo; medida de los resultados por
la satisfacción del cliente; recompensas basadas en los resultados del equipo; maximización de
los contactos con los proveedores y clientes; información, formación y reciclaje de los
empleados en todos los niveles.

Para maniobrar en la nueva economía global, caracterizada por el aluvión constante de nuevos
competidores que emplean nuevas tecnologías y capacidades de recorte de costos, las grandes
empresas tuvieron sobre todo que hacerse más efectivas en lugar de más económicas. Para
poder asimilar los beneficios de la flexibilidad de la red, la empresa tuvo que convertirse a su
vez en una red y dinamizar cada elemento de su estructura interna: éste es en esencia el
significado y el propósito del modelo de «empresa horizontal», que suele ampliarse con la
descentralización de sus unidades y con la creciente autonomía otorgada a cada una,
permitiendo incluso que compitan entre sí, si bien dentro de una estrategia general común.

El proceso de internacionalización de la actividad empresarial ha seguido tres estrategias

diferentes: las empresas invierten fuera de su plataforma nacional; organiza diferentes
funciones empresariales en distintos emplazamientos, que se integran dentro de una estrategia
global articulada; y redes transnacionales. Al utilizarla, las empresas se relacionan con diversos
mercados nacionales, por una parte, mientras que, por la otra, existe un intercambio de
información entre estos diversos mercados.

Esta estructura transnacional hace posible que las empresas pequeñas y medianas se vinculen
con empresas mayores, formando redes que son capaces de innovar y adaptarse sin cesar. De
este modo, la unidad operativa actual es el proyecto empresarial, representado por una red, y
no las empresas concretas o grupos de empresas.

Siempre y cuando la gran corporación sea capaz de reformarse, transformando su organización

en una red articulada de centros multifuncionales de toma de decisiones, podría ser una forma
superior de gestión en la nueva economía. Pero con la creciente capacidad de interconexión y
la extrema descentralización de los procesos en la economía global, los errores de articulación
son más difíciles de evitar y sus impactos micro y macroeconómicos tienen una intensidad
mayor.

La crisis del modelo de la gran empresa vertical y el desarrollo de las redes empresariales

Estas tendencias diferentes en la transformación organizativa de la economía informacional

presentan entre sí una independencia relativa; es decir, interactúan entre sí, se influyen
mutuamente, pero todas ellas son dimensiones diferentes de un proceso fundamental: el
proceso de desintegración del modelo organizativo de las burocracias racionales verticales,
característico de las grandes empresas en las condiciones de una producción en serie
estandarizada y mercados oligopólicos.

No obstante, la experiencia histórica reciente ha proporcionado algunas respuestas sobre las

nuevas formas organizativas de la economía informacional. Con mecanismos organizativos
diferentes y mediante expresiones culturales diversas, todas se basan en redes. Las redes son el
elemento fundamental del que están y estarán hechas las nuevas organizaciones. y son capaces
de formarse y expandirse por todas las calles principales y los callejones traseros de la economía
global porque se basan en el poder de la información, proporcionado por el nuevo paradigma
tecnológico.

Redes de redes: el modelo Cisco

Todo periodo de transformación organizativa tiene su expresión arquetípica. Bien pudiera ser
que el paradigma del modelo empresarial de economía basada en Internet pudiera ser Cisco
Systems. O, más bien, el «modelo empresarial conectado en una red global» que propone Cisco
Systems como expresión de su organización y estrategia empresarial. Ese modelo empresarial
se basa en tres supuestos clave:

La relación que mantiene una compañía con sus componentes clave puede ser un elemento
diferenciador competitivo tanto como sus principales productos o servicios; el modo en que una
compañía comparte información y sistemas es un elemento crítico para la solidez de sus
relaciones; estar conectado ya ha dejado de ser suficiente: las relaciones empresariales y las
comunicaciones que las canalizan tienen que existir en un tejido «conectado en red».

Al conectar en red interna y externamente su sistema de operaciones, utilizando el equipo que

diseña y vende, Cisco Systems es el paradigma del círculo virtuoso de la revolución de la
tecnología informacional: el uso de tecnologías informacionales para mejorar la tecnología de la
información sobre la base de redes organizativas impulsadas por redes de información.

El modelo empresarial reticular global, en el que Cisco ha sido pionera, parece convertirse, a
finales de siglo, en el modelo predominante para los competidores que más éxito tienen en la
mayoría de las industrias y en todo el mundo.

LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN y LA EMPRESA RED

Las nuevas trayectorias organizativas descriptas anteriormente no fueron una consecuencia

mecánica del cambio tecnológico. Algunas de ellas precedieron al desarrollo de las nuevas
tecnologías de la información.

Así pues, el cambio organizativo se dio, independientemente del cambio tecnológico, como una
respuesta a la necesidad de afrontar un entorno operativo en evolución constante. No obstante,
una vez que comenzó a producirse, su factibilidad aumentó mucho gracias a las nuevas
tecnologías de la información. La capacidad de las empresas pequeñas y medianas para
vincularse en redes entre sí y con las empresas mayores también pasó a depender de la
disponibilidad de las nuevas tecnologías, una vez que el horizonte de las redes hizo global.

La complejidad de la trama de las alianzas estratégicas, de los acuerdos de subcontratación y de

la toma de decisiones descentralizada de las grandes firmas habría sido sencillamente imposible
de manejar sin el desarrollo de las redes informáticas.

Es decir que el cambio organizativo indujo hasta cierto punto la trayectoria tecnológica. Fue
debido a las necesidades de interconexión de las nuevas organizaciones, grandes y pequeñas,
por lo que los ordenadores personales y las redes informáticas sufrieron una difusión explosiva,
y debido a la necesidad masiva de manejar de forma flexible e interactiva los ordenadores, el
software se convirtió en el segmento más dinámico de la industria y en la actividad productora
de información que probablemente configurará los procesos de producción y gestión en el
futuro. Por otra parte, fue debido a la disponibilidad de estas tecnologías por lo que la
interconexión se convirtió en la clave de la flexibilidad organizativa y la actividad empresarial.

La tecnología de la información en redes dio un salto cuántico a comienzos de los años noventa
por la convergencia de tres tendencias: la digitalización de la red de telecomunicaciones, el
desarrollo de la transmisión en banda ancha y el aumento espectacular del rendimiento de los
ordenadores conectados por la red, rendimiento que a su vez estuvo determinado por los
avances tecnológicos de la microelectrónica y el software.

A finales de los noventa, el rápido desarrollo de las tecnologías de red y el software avanzado
eran esenciales para la aplicación y difusión de lo que he denominado el modelo Cisco.
Con la generalización de Internet, Intranets y Extranets, basadas en redes rápidas de
comunicaciones de banda ancha, las empresas, grandes y pequeñas, pueden relacionarse
fácilmente entre sí y con sus clientes de forma flexible e interactiva. Como resultado, todo el
mundo fue tecnológicamente capaz de adoptar la forma de organización en red siempre que la
empresa lograra innovarse desde el punto de vista de la gestión.

En las condiciones de rápido cambio tecnológico, las redes, no las firmas, se han convertido en
la unidad de operación real. En otras palabras, la interacción entre la crisis organizativa y las
nuevas tecnologías de la información ha dado lugar a una nueva forma organizativa que es
característica de la economía informacional/global: la empresa red.

La empresa red es aquella forma específica de empresa cuyo sistema de medios está
constituido por la intersección de segmentos de sistemas autónomos de fines. Por
consiguiente, los componentes de la red son tanto autónomos como dependientes de ella y
pueden ser partes de otras redes y, por ello, de otros sistemas de recursos dirigidos a otros
objetivos. Luego la actuación de una red determinada dependerá de dos atributos
fundamentales: su capacidad de conexión (capacidad estructural para facilitar la comunicación
libre de ruidos entre sus componentes) y su consistencia (el grado hasta el cual se comparten
intereses entre los fines de la red y los de sus componentes).

La empresa red es la forma organizativa de la economía informacional/global porque las

organizaciones de éxito son aquellas capaces de generar conocimiento y procesar información
con eficacia; de adaptarse a la geometría variable de la economía global; de ser lo bastante
flexibles como para cambiar sus medios con tanta rapidez como cambian los fines, bajo el
impacto del rápido cambio cultural, tecnológico e institucional; y de innovar, cuando la
innovación se convierte en el arma clave de la competencia. En este sentido, la empresa red
materializa la cultura de la economía informacional global: transforma señales en bienes
mediante el procesamiento del conocimiento.

CULTURA, INSTITUCIONES Y ORGANIZACIÓN ECONÓMICA:

LAS REDES EMPRESARIALES DEL ESTE ASIÁTICO

Las formas de organización económica no se desarrollan en un vacío social: tienen sus raíces en
las culturas y las instituciones. Cada sociedad tiende a generar sus propios mecanismos
organizativos. Cuanto más distinta es una sociedad por su historia, más evoluciona en
aislamiento de otras sociedades y más específicas son sus formas de organización. Sin embargo,
cuando la tecnología amplía el alcance de la actividad económica y cuando los sistemas
empresariales interactúan a escala global, las formas de organización se difunden, toman rasgos
unas de otras y crean una mezcla que responde a modelos de producción y competencia en
buena parte comunes, a la vez que se adaptan a los entornos sociales específicos en los que
operan.

Los mecanismos del mercado cambian a lo largo de la historia y funcionan mediante diversas
formas de organización. Una importante corriente de investigación en la teoría de la
organización comparada ha expuesto las diferencias fundamentales que existen en la
organización y conducta de las firmas en contextos muy diferentes del modelo anglosajón
tradicional, plasmado en los derechos de propiedad, el individualismo y la separación entre
Estado y empresas. El centro de buena parte de esta investigación han sido las economías del
este asiático.

Los modelos de organización empresarial en las sociedades del este asiático han sido producidos
por la interacción de la cultura, la historia y las instituciones, siendo las últimas el factor
fundamental para la formación de sistemas comerciales específicos. Además, la tendencia
común fundamental de los sistemas empresariales de Asia oriental es que se basan en redes, si
bien de formas diferentes. El componente básico de esos sistemas no es la firma o el empresario
individual, sino las redes o grupos de empresas de diferentes clases, en un modelo que, con
todas sus variaciones, tiende a encajar con la forma de organización que he caracterizado como
la empresa red.

Tipología de las redes empresariales del Este asiático

Existen tres tipos básicos y distintos de redes, cada uno de los cuales es característico de las
empresas japonesas, coreanas y chinas.

Cultura, organizaciones e instituciones: las redes empresariales asiáticas y el Estado

desarrollista

Un Estado es desarrollista cuando establece como principio de legitimidad su capacidad para

promover y sostener el desarrollo, entendiendo por éste la combinación de altas tasas de
crecimiento económico constante y cambio estructural en el sistema económico, tanto interno
como en su relación con la economía internacional. Sin embargo, esta definición es engañosa a
menos que especifiquemos el significado de legitimidad en un contexto histórico determinado.

Para el Estado desarrollista, el desarrollo económico no es un fin, sino un medio: el medio de

poner en práctica un proyecto nacionalista, superando una situación de destrucción material y
derrota política tras una guerra importante.

LAS EMPRESAS MULTINACIONALES, LAS GRANDES EMPRESAS TRANSNACIONALES Y LAS

REDES INTERNACIONALES

Dieter Ernst ha reunido una cantidad considerable de estudios y datos sobre la formación de
redes interfirmas en la economía global y considera que la mayor parte de la actividad
económica en las principales industrias se organiza en torno a cinco tipos de redes:

1. Las redes de proveedores, definidas para incluir acuerdos de subcontratación,

manufactura de equipo original (OEM) y manufactura de diseño original (ODM) entre
un cliente (la «compañía central) y sus proveedores de insumos intermedios de
producción.
2. Las redes de productores, definidas para incluir todos los acuerdos de coproducción
que permiten a los productores en competencia unir sus capacidades de producción y
sus recursos humanos y financieros para ampliar su cartera de productos y su cobertura
geográfica.
3. Las redes de clientes, definidas como la previsión de vínculos entre las compañías
fabricantes y los distribuidores, los canales de mercado, los revendedores de valor
añadido y los usuarios finales, ya sea en los principales mercados de exportación o en
los internos.
4. Las coaliciones de normalización, iniciadas por los fijadores potenciales de las normas
globales con el propósito explícito de encerrar cuantas más firmas sea posible en su
producto patentado o normas de interfaz.
5. Las redes de cooperación tecnológica, que facilitan la adquisición del diseño de un
producto y la tecnología de producción, permiten una producción y proceso de
desarrollo conjuntos, y que se comparta el conocimiento científico genérico y el I+D

Sin embargo, la formación de estas redes no implica la desaparición de la empresa multinacional.

Ernst, coincidiendo con diversos observadores del tema, considera que las redes se concentran
alrededor de una empresa multinacional importante o se forman en virtud de las alianzas y la
colaboración entre esas empresas. Existen redes de colaboración de empresas medianas y
pequeñas (por ejemplo, en Italia y el este asiático),
pero desempeñan un papel secundario en la economía global, al menos en las industrias clave.

Las empresas multinacionales parecen seguir dependiendo mucho de sus bases nacionales. La
idea de que las compañías transnacionales son «ciudadanas del mundo de la economía» no
parece sostenerse. No obstante, las redes que forman transcienden las fronteras, las
identidades y los intereses nacionales. Mi hipótesis es que, a medida que el proceso de
globalización progresa, las formas organizativas evolucionan de las empresas multinacionales a
las redes internacionales, pasando por encima de las denominadas «transnacionales», que
pertenecen más al mundo de la representación mítica que a las realidades limitadas por las
instituciones de la economía mundial.

Las empresas multinacionales no sólo funcionan en interconexión, sino que se organizan cada
vez más en redes descentralizadas. Ghoshal y Bartlett, tras analizar los datos sobre su
transformación, definen las empresas multinacionales como «una red interorganizativa» o, de
forma más precisa, como «una red inserta en una red externa». Este planteamiento es
fundamental para nuestra comprensión, porque las características de los entornos
institucionales donde se ubican los diversos componentes de la compañía son las que realmente
moldean la estructura y la dinámica de su red interna. Así, las empresas multinacionales son las
poderosas poseedoras de la riqueza y la tecnología en la economía global, ya que la mayoría de
las redes están estructuradas a su alrededor. Pero, al mismo tiempo, se diferencian en su interior
en redes descentralizadas y dependen en el exterior de sus miembros en una estructura
compleja y cambiante de redes entrelazadas, redes transfronterizas en la formulación de Imai.
Además, cada uno de los componentes de esas redes, internos o externos, está incorporado a
entornos culturales/institucionales específicos (naciones, regiones, locales) que las afectan en
diferentes grados. En general, las redes son asimétricas, pero cada elemento particular apenas
puede sobrevivir por sí mismo o imponer su dictado. La lógica de la red es más poderosa que los
poderes de la red. La gestión de la incertidumbre se vuelve crítica en una situación de
interdependencia asimétrica.

¿Por qué las redes tienen un carácter central en la nueva competencia económica? Ernst sostiene
que dos factores son las fuentes más importantes en este proceso de transformación
organizativa: la globalización de los mercados y los insumos; y el espectacular cambio
tecnológico que vuelve al equipo constantemente obsoleto y obliga a las firmas a ponerse
constantemente al día en información sobre procesos y productos. En semejante contexto, la
colaboración no es sólo un medio de compartir costos y recursos, sino también una póliza de
seguros contra una decisión tecnológica desacertada: las consecuencias de tal decisión también
serán sufridas por los competidores, ya que las redes son ubicuas y están entrelazadas.

La globalización y la informacionalización parecen relacionarse estructuralmente con el

funcionamiento en red y la flexibilidad.

Las culturas y las instituciones continúan definiendo los requerimientos organizativos de la

nueva empresa, en interacción con la lógica de producción, las bases tecnológicas cambiantes y
los rasgos institucionales del entorno social. La arquitectura y composición de las redes
empresariales que se están formando por todo el mundo resultan influidas por las características
nacionales de las sociedades en las que se insertan.

En otras palabras, la empresa red cada vez es más internacional (no transnacional) y su conducta
será el resultado de la interacción de la estrategia global de la red y los intereses de raíces
nacionales/regionales de sus componentes. Puesto que la mayoría de las firmas multinacionales
participan en diversas redes según los productos, procesos y países, ya no puede decirse de la
nueva economía que se caracterice por centrarse en las compañías multinacionales, aunque
continúen ejerciendo conjuntamente el control oligopólico sobre la mayoría de los mercados. y
es así porque las empresas se han transformado en una telaraña de múltiples redes insertas en
múltiples entornos institucionales.

EL ESPÍRITU DEL INFORMACIONALISMO

¿Cuáles son los elementos de la realidad histórica que hemos descubierto asociados al nuevo
paradigma organizativo? ¿y cómo podemos unirlos en un todo conceptual de significado
histórico? En primer lugar, existen redes empresariales, bajo diferentes formas, en diferentes
contextos y de expresiones culturales diferentes.

Redes empresariales constituidas por clientes y proveedores de una determinada compañía,

insertas en una red más amplia de redes constituida alrededor de otras compañías
interconectadas en red; y redes transnacionales resultantes de alianzas estratégicas entre firmas
y sus redes de apoyo auxiliares. También existen herramientas tecnológicas: nuevas redes de
telecomunicaciones; nuevos y potentes ordenadores personales; un software nuevo y auto
evolutivo; nuevos aparatos de comunicación portátiles que extienden los vínculos en línea a
cualquier espacio y tiempo; nuevos trabajadores y gestores, conectados entre sí en torno a las
tareas y resultados, capaces de hablar la misma lengua, el lenguaje digital.

Existe competencia global, que obliga a la redefinición constante de productos, procesos,

mercados e insumos económicos, incluidos capital e información.

Y existe, como siempre, el Estado. Todos estos elementos confluyen en la creación de la empresa
red.

¿Cuál es la base ética del informacionalismo? Y, después de todo, ¿necesita una base ética?
Debo recordar al paciente lector que en el periodo histórico del ascenso del informacionalismo,
el capitalismo, si bien en formas nuevas profundamente modificadas respecto a la época en que
escribió Weber, sigue operando como la forma económica dominante. Así, el ethos empresarial
de la acumulación y el atractivo renovado del consumismo, son las formas culturales impulsoras
en las organizaciones del informacionalismo. Además, el Estado y la afirmación de la identidad
colectiva nacional/cultural han mostrado que reúnen una fuerza decisiva en la arena de la
competencia global. Las familias, en su complejidad, continúan prosperando y reproduciéndose
mediante la competencia económica, la acumulación y la herencia. Pero, aunque todos estos
elementos parecen explicar en su conjunto el mantenimiento cultural de la competencia
capitalista renovada, no dan la impresión de ser lo suficientemente específicos como para
distinguir al nuevo agente de esa competencia capitalista: la empresa red.

Por primera vez en la historia, la unidad básica de la organización económica no es un sujeto,

sea individual (como el empresario o la familia empresarial) o colectivo (como la clase capitalista,
la empresa, el Estado). Como he tratado de exponer, la unidad es la red, compuesta por diversos
sujetos y organizaciones, que se modifica constantemente a medida que se adapta a los
entornos que la respaldan ya las estructuras del mercado. ¿Qué une a esas redes? ¿Son alianzas
puramente instrumentales y accidentales? Puede ser el caso de redes particulares, pero la forma
organizativa de su funcionamiento ha de tener su propia dimensión cultural. Si no fuera así, la
actividad económica se realizaría en un vacío cultural/social, afirmación que pueden sostener
algunos economistas ultrarracionalistas, pero plenamente rechazada por los datos históricos.
¿Qué es, entonces, esta base ética de la empresa red, este espíritu del informacionalismo?
No es una nueva cultura, sin duda alguna, en el sentido tradicional de un sistema de valores,
porque la multiplicidad de sujetos que hay en la red y su diversidad rechazan «una cultura red»
tan unificante. Tampoco es un conjunto de instituciones, porque hemos observado el desarrollo
diverso de la empresa red en una variedad de entomos institucionales y sabemos que dichos
entomos la moldean en un espectro amplio de formas.

Es una cultura, en efecto, pero una cultura de lo efímero, una cultura de cada decisión
estratégica, un mosaico de experiencias e intereses, más que una carta de derechos y
obligaciones. Es una cultura multifacética y virtual, como las experiencias visuales creadas por
los ordenadores en el ciberespacio mediante el reordenamiento de la realidad. No es una
fantasía, sino una fuerza material, porque informa las decisiones económicas –y las hace
cumplir en todo momento de la vida de la red. La empresa red aprende a vivir dentro de esta
cultura virtual. Todo intento de cristalizar la posición en la red como código cultural en un
tiempo y espacio particulares. El «espíritu del informacionalismo» es la cultura de la
«destrucción creativa», acelerada a la velocidad de los circuitos optoelectrónicos que procesan
sus señales.

Unidad 2

 CHIAVENATTO.CAPÍTULO 2: LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UN

AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO

La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios del mundo moderno. Las
empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de su sistema nervioso,
que introduce la inteligencia a los negocios y la racionalidad a las decisiones. Actualmente se
proporciona una nueva visión de las personas  ya no como meros trabajadores que son
remunerados en función del tiempo que destinan a la organización, sino más bien como
asociados y colaboradores del negocio de la empresa; hoy en día ya no se habla de recursos
humanos, sino de gestión del talento humano.
El concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolución Industrial. Ahora, conforme
transcurre el siglo XXI, este concepto adopta una nueva definición.

Durante el siglo XX podemos encontrar tres eras organizacionales distintas: la era industrial
clásica, la era industrial neoclásica y la era del conocimiento. Las características de cada una de
ellas permiten comprender las filosofías y prácticas para lidiar con las personas que participan
en las organizaciones.

 ¿Cuáles son las características organizacionales de la era de la administración clásica?

¿Cómo era la administración del personal en esa época?

 Era de la industrialización clásica

El periodo que se presentó justo después de la Revolución Industrial se extendió hasta mediados
de la década de 1950. Su principal característica fue intensificar el fenómeno de la
industrialización en el mundo entero, y provocó el surgimiento de los países desarrollados o
industrializados.
- Las empresas optaron por una estructura organizacional burocrática, que se caracterizó
por el formato piramidal y centralizador que daba importancia a la
departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cúspide de la
 jerarquía y el establecimiento de reglas y reglamentos internos para disciplinar y
estandarizar el comportamiento de las personas.
El ambiente que envolvía a las organizaciones era conservador y se orientaba a mantener el
status quo. El ambiente no ofrecía desafíos debido al relativo grado de certidumbre de los
cambios externos, lo que permitía a las organizaciones mirar hacia su interior y preocuparse por
los problemas internos de producción.
- La eficiencia era la preocupación básica y, para alcanzarla, se requerían medidas para la
estandarización y la simplificación, así como la especialización de la mano de obra que
permitiera mayores escalas de producción y menores costos. El modelo organizacional
partía de un diseño mecanicista, típico de la lógica de un sistema cerrado.
En este contexto, para la cultura organizacional las personas eran recursos para la producción,
al igual que las máquinas, el equipo y el capital.
- Bajo esta perspectiva, la administración de recursos humanos recibía el nombre de
relaciones industriales eran unidades destinadas a cumplir con las exigencias legales
relativas al empleo.
Los departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y
conciliadores entre la organización y las personas (el capital y el trabajo). Los puestos se
diseñaban para ser fijos y definitivos y así obtener la máxima eficiencia del trabajo. Todo tenía
el objeto de servir a la tecnología y a la organización.
- El hombre era un apéndice de la máquina y debía, tal como ella, tener un
funcionamiento estándar, en la medida de lo posible.
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 ¿Cuáles son las características organizacionales de la era de la administración
neoclásica? ¿Cómo era la administración del personal en esa época?
 Era de la industrialización neoclásica
Periodo que se extiende entre la década de 1950 y 1990; época en donde el mundo comenzó a
cambiar con más rapidez e intensidad.
- A la teoría clásica la sustituyó la teoría de la administración neoclásica.
- La teoría de las relaciones humanas, fue sustituida por la teoría conductual.
- La visión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo dan cuenta de la teoría
administrativa.
- El viejo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal se hizo demasiado
lento y rígido para seguir el ritmo de los cambios y las transformaciones del ambiente.
- Las organizaciones intentaron nuevos modelos estructurales para incentivar la
innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes.
- La respuesta de las organizaciones fue la estructura matricial, una especie de
ramificaciones del tronco, esto implica:
 Coordinación descentralizada con una doble subordinación, a la autoridad funcional y a
la autoridad del proyecto (producto/servicio)
 Normas dobles de interacción en puestos cambiantes e innovadores
 Aumento de capacidad para el procesamiento de información
 Puestos adecuados para tareas más complejas e innovadoras
 Ideal para el ambiente inestable y la tecnología cambiante
 Capacidad razonable para el cambio y la innovación

La vieja concepción de las relaciones industriales se sustituyó por una nueva manera de
administrar al personal, la cual recibió el nombre de administración de recursos humanos. Los
departamentos de recursos humanos (DRH) empezaron a ver a las personas como recursos vivos
e inteligentes, y ya no como factores inertes de producción.
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  ¿Cuáles son las características organizacionales de la era del conocimiento? ¿Cómo se
administra el personal en esta época?
 Era del conocimiento
Periodo que comenzó al inicio de la década de 1990. Es la época que estamos viviendo en la
actualidad. La característica principal de esta nueva era son los cambios, que se han vuelto
rápidos, imprevistos y turbulentos. La tecnología de la información trajo desarrollos
imprevisibles y convirtió al mundo en una verdadera aldea global.
- La tecnología de la información sentó las condiciones básicas para la globalización de la
economía, la economía internacional se transformó en una economía mundial y global.
- La competencia entre las organizaciones se volvió intensa y compleja.
- En una época en que todo el mundo dispone de información en tiempo real, las
organizaciones capaces de tomar la información y de transformarla, sin tardanza, en la
oportunidad de un nuevo producto o servicio tendrán más éxito.
- El capital financiero deja de ser el recurso más importante y cede su lugar al
conocimiento  ahora usar y aplicar el conocimiento de manera rentable es más
importante que el dinero; ha llegado el turno del conocimiento, del capital humano y
del capital intelectual. El conocimiento ahora es básico y el mayor desafío está en lograr
su productividad.
- El diseño orgánico típico de la era del conocimiento implica:
 Importancia en los equipos autónomos
 Elevada independencia entre las redes internas de equipos
 Organización ágil, flexible, fluida e innovadora
 Puestos flexibles y variados para tareas complejas y variadas
 Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación
- Los procesos organizacionales (los aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que
los órganos (los aspectos estáticos) que entrelazan a la organización; los productos y los
servicios se deben ajustar continuamente a las demandas y las necesidades de los
clientes.
- Las oficinas en forma de cuartos cerrados se convierten en lugares de trabajo colectivo,
mientras que las funciones de oficina se desempeñan en las casas de los trabajadores,
con una organización virtual de interconexión electrónica y sin papeleo, quienes
trabajan mejor, de manera más inteligente y más cerca del cliente.

 ¿Cuáles son las enormes tendencias que rompen paradigmas?

Kiernan señala que las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad y
turbulencia debido al efecto de las siguientes tendencias globales extremas que rompen viejos
paradigmas, a saber:
1. La influencia de las tecnologías de la información y las comunicaciones, TIC que eliminan
fronteras políticas y organizacionales.
2. La globalización de los mercados, la competencia, las asociaciones, el capital financiero y la
innovación administrativa traen una nueva visión cosmopolita del mercado global.
3. La sustitución de una economía sustentada en la manufactura y la exploración de recursos
naturales por una economía basada en el valor del conocimiento, la información y la innovación.
4. La convergencia sectorial e industrial; es decir, el creciente “tercer sector”, que forman la
sociedad civil y la amplia variedad de ciudadanos, con base en la cooperación y en las fusiones,
dificulta la posibilidad de distinguir al sector público del privado.
5. El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial, dentro y entre empresas, con
equipos interdisciplinarios no jerárquicos, la proliferación de alianzas estratégicas, las
organizaciones virtuales y la enorme competencia entre alianzas rivales de industrias como la
automotriz, la aeroespacial y la de chips de computadoras.
6. El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social del ambiente y la
creciente preocupación ecológica.

 ¿Cuáles son las preocupaciones de las organizaciones respecto del futuro?

Preocupaciones de las organizaciones por el futuro: las organizaciones que se orientan hacia
el futuro y se ocupan de su destino están en sintonía con los siguientes desafíos:

a. Globalización. Implica una preocupación por la visión global del negocio, por analizar a
los competidores y evaluar la posición relativa de los productos y los servicios. Lo que
vale es la comparación entre aquello que la organización hace y lo mejor que existe en
el mundo entero.
b. Personas. Implica una preocupación por educar, formar, motivar, liderar a las personas
que trabajan en la organización para inculcarles el espíritu emprendedor y ofrecerles
una cultura participativa, así como oportunidades para su plena realización personal. A
las personas se les considera asociados y colaboradores, no trabajadores que perforan
su tarjeta en un reloj.
c. Cliente. Implica la capacidad para conquistar, mantener y ampliar la clientela.
d. Productos/servicios. Implica la necesidad de diferenciar los productos y los servicios
en términos de calidad y atención.
La ventaja competitiva consiste en agregar elementos adicionales, como calidad y
atención, para diferenciarlos frente a los competidores.
e. Conocimiento: El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información
disponible para todos y transformarla rápidamente en una oportunidad de nuevos
productos o servicios, antes de que los competidores consigan hacerlo.
f. Resultados. Implica la necesidad de fijar objetivos y de perseguir resultados, reducir los
costos y aumentar los ingresos. Es imprescindible tener visión del futuro y enfocarse en
las metas a lograr.
g. Tecnología. Implica la necesidad de evaluar y de actualizar a la organización para seguir
y aprovechar los avances tecnológicos. Las organizaciones excelentes son aquellas que
saben extraer el máximo provecho de sus tecnologías actuales. La preparación y la
capacitación de las personas están detrás de ello.
 ¿Cuáles son los desafíos del tercer milenio? ¿Qué relación existe entre la ARH y ellos?
 El tercer milenio:
Apunta hacia cambios cada vez más veloces e intensos en el ambiente, en las organizaciones y
en las personas. El mundo moderno se caracteriza por tendencias que involucran: la
globalización, la tecnología, la información, el conocimiento, los servicios, la importancia del
cliente, la calidad, la productividad, la competitividad. Todas esas tendencias afectan la forma
en que las organizaciones emplean a las personas.

Todas esas fuertes tendencias influyen poderosamente en las organizaciones y en su estilo de

administrar. El mundo de los negocios ahora es enteramente diferente, exigente, dinámico,
cambiante e incierto. Así, las personas sienten el efecto de esas influencias y necesitan que sus
líderes y administradores les brinden apoyo. Por su parte, ellos requieren el apoyo de la ARH.

Con todas las transformaciones y cambios en el mundo entero, el área de RH atraviesa por
cambios profundos. Y no podría ser de otra manera. En tiempos recientes, el área pasó por una
fuerte transición. Los papeles que hoy asumen los profesionales de los RH son múltiples: ellos
deben desempeñar roles operativos y, al mismo tiempo, estratégico. En otros términos, para
que el área de RH pueda agregar valor a la organización, servir a sus objetivos y crear ventajas
competitivas, debe desempeñar funciones cada vez más versátiles y complejas.

Cuatro funciones principales de la ARH, a saber:

1. Administración de estrategias de recursos humanos. La manera en que RH ayuda a impulsar
la estrategia de la organización.

2. Administración de la infraestructura de la empresa. La manera en que RH ofrece una base de

servicios a la organización para ayudarla a ser eficiente y eficaz.

3. Administración de la contribución de los trabajadores. La manera en que RH ayuda a la

participación y el compromiso de los trabajadores, los transforma en agentes emprendedores,
asociados y proveedores de la organización.

4. Administración de la transformación y el cambio. La manera en que RH ayuda a la creación de

una organización creativa e innovadora.

 ¿Por qué se habla de la nueva era del capital intelectual?

Es uno de los conceptos de mayor polémica recientemente. El capital intelectual es totalmente

invisible e intangible. De ahí la dificultad de administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada.
El capital intelectual está compuesto por capital interno, capital externo y capital humano.
Ahora más que nunca, la ARH se enfoca en el capital humano y en sus consecuencias para el
capital intelectual de la organización. Así, el campo de influencia de la ARH se extiende no sólo
a “nuestras personas”, sino también a “nuestra organización” y a “nuestros clientes”.

El capital intelectual: implica las inversiones en personas. Lejos de estar separado de las
herramientas y del fruto de su trabajo, el trabajador del conocimiento los carga dentro de su
cabeza. El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas: la fuente de las
innovaciones. El dinero habla, pero no piensa. Las máquinas trabajan, muchas veces mucho
mejor de lo que cualquier ser humano podría trabajar, pero no crean. Mientras tanto, pensar y
crear son los activos fijos de los que dependen las empresas del conocimiento.

 “PSICOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN” (Schein)

 Definición tradicional de organización:

Una organización es la coordinación racional de las actividades de varias personas para lograr
un objetivo común y específico, a través de la división de trabajo y bajo una jerarquía de
autoridad.

 Coordinación
Primero es importante reconocer que la sola idea de organizarse parte del hecho de que el
hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos. Particularmente en la
sociedad moderna, el hombre descubre que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o la
resistencia necesaria para poder satisfacer sus necesidades básicas de alimento, techo y
seguridad. Sin embargo, en la medida que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren
que juntos pueden hacer más que cada uno de ellos por sí solo. La idea básica que subyace al
concepto de organización es la idea del esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.

 Objetivos comunes
Para que la coordinación tenga utilidad, algunos objetivos tienen que existir y alguien tiene que
estar de acuerdo con ellos. Por tanto, la segunda idea básica en la que el concepto de
organización está basado es la de lograr objetivos comunes a través de la coordinación de
actividades.
  División del Trabajo
Unida al concepto de coordinación y al logro de objetivos comunes esta idea de que los objetivos
se pueden lograr más fácilmente si cada persona hace algo diferente, pero en forma coordinada.
La sociedad ha descubierto que los objetivos se pueden lograr más fácilmente si lo que hay que
hacer se reparte entre todos sus miembros. La idea de división del trabajo está ligada a la idea
de diferenciación de funciones.

 Integración
El cuarto y último concepto que se necesita para comprender la organización está muy
relacionado con la idea de diferenciación y la división del trabajo: si diferentes partes están
haciendo diferentes cosas, necesitan entonces una función integradora que asegure que todos
los elementos están buscando lo mismos objetivos comunes  la forma más típica de
integración, es la jerarquía de autoridad, algún sistema selecto de subgrupo o individuos que
asegure que hay coordinación entre las partes guiando, limitando, controlando, informando, y
en general, dirigiendo las actividades de cada una de las partes.
La idea de coordinación implica que cada unidad se somete a algún tipo de autoridad para el
logro de un objetivo común. La coordinación se acaba cuando cada unidad decide actuar en
interés propio e ignore la actividad de las demás unidades.

 Una definición preliminar de la Organización:

Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para

procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo
y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
Un aspecto importante de esta definición es que el objeto de la coordinación son las actividades
y no la gente.

La organización está caracterizada por roles y por un manual para su coordinación, por lo tanto,
ésta existe independientemente de quien esté en ella y puede subsistir aunque se revele a todos
sus miembros. Si los roles que la organización requiere se conservan en documentos o en las
memorias de dirigentes, padres, familias o maestros, la organización puede seguir existiendo de
generación en generación con solo asignarle esos roles a los nuevos miembros. En principio la
organización solo cambia cuando se cambia el manual de roles y actividades. LA GENTE CAMBIA
LOS ROLES PERMANECEN INTACTOS

Una organización es lo que los sociólogos llaman organización formal, para distinguirlos de
otros dos tipos de organización: organización social y otro informal. Las organizaciones sociales
son patrones de coordinación que surgen espontáneamente o implícitamente de la interacción
humana sin que ésta implique coordinación racional alguna para el logro de objetivos comunes
explícitos. Por ejemplo, la familia, clubes, pandillas, que deben distinguir de las organizaciones
formales como hospitales, iglesias, prisiones.
El término organización informal se refiere a patrones de coordinación que surgen de los
miembros de una organización formal y que no están estipulados en el manual de roles y
actividades. El manual de la organización requiere la coordinación de sólo ciertas actividades.

 El modelo de las organizaciones formales:

Schein habla de tres dimensiones básicas de una organización:

 La dimensión jerárquica, que muestra niveles relativos en la misma forma que aparecen
en el organigrama.
  Una dimensión funcional, que muestra los diferentes tipos de trabajo que se tienen que
realizar, ilustrados en el dibujo como diferentes porciones de torta en el diagrama
cónico.
 Una dimensión de inclusión o centralidad, dada por la medida en que cada persona se
acerca o se aleja de la columna vertebral de la organización.

Algo que es cierto en la vida de una organización es el hecho de que uno no sólo tiene algo
determinado que hacer y en un nivel jerárquico o estatus formal sino que también puede uno
variar en la medida en que le den confianza y le permitan tener algo que ver con la toma de
decisiones importantes aún desde un nivel jerárquico relativamente bajo.

 ¿Cómo surge una organización?

Una organización surge primero como una idea de una o varias personas.
Si la organización tiene éxito en lograr el objetivo de conseguir adeptos o crear demanda para
un nuevo producto o servicio, podrá entonces existir, crecer y establecerse como tal. Los
fundadores de esa organización pueden abandonarla, morir o ser reemplazados por otros
dirigentes que tengan una visión diferente de cómo debe funcionar la organización. Si la
organización sigue teniendo éxito podrá sobrevivir el liderazgo de diversos dirigentes y tener su
propia vida  esta estabilidad surge cuando la organización va más allá de lograr los objetivos
originalmente propuestos y asume otras funciones, se convierte en organización empleadora,
brinda sentido de pertenencia e identidad a sus empleados, juega un papel dentro de la
comunidad, etc.
Por otra parte, cuando una organización no puede mantener su función primaria o básica de
proveer un producto o un servicio con una ganancia razonable para sus dueños, entra en quiebra
y deja de existir como organización a pesar de que sus miembros se puedan reorganizar como
una nueva entidad.

Como la organización es un hecho dado, uno de los procesos más importantes es el de recluir,
entrenar y contratar nuevos empleados. Para el empleado ese proceso es uno en el que él tiene
que aprender a funcionar en la organización, entrar en la cultura de la organización, adaptarse
a ella.

 Reclutamiento, selección, entrenamiento, socialización y asignación de personas a

cargo:

La organización es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se

hayan reclutado las personas que van a desempeñar los diversos roles o a realizar las actividades
previstas. El primer problema humano en cualquier organización, es cómo reclutar empleados,
seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos.
- Por entrenamiento, en este contexto se entiende enseñarle al empleado las habilidades
técnicas que necesita para desempeñar eficientemente su trabajo;
- Por socialización se entiende el proceso de enseñarle cómo funcionar en la
organización, cuáles son las normas y las reglas de conducta y cómo comportarse con
otros miembros de la organización.

El problema de incorporar gente a una organización se puede dividir en dos subproblemas:

 Primero hay que anotar que una política de reclutamiento, selección entrenamiento,
socialización y asignación de cargos diseñada para lograr la mayor eficacia por parte de
cada empleado no asegura automáticamente que las necesidades y expectativas que
cada uno trae consigo se puedan satisfacer.
 Segundo, la asignación de personas a cargos y la utilización eficiente del recurso humano
se puede lograr con dos estrategias fundamentales: una de ellas, identificada con la
 psicología de personal, hace énfasis en seleccionar la persona para el cargo. El cargo es
una constante mientras que a la persona se le considera una variable. A una persona se
la puede seleccionar y se la puede entrenar. La otra estrategia identificada
originalmente con la psicología industrial, hace énfasis en rediseñar el cargo y su medio
físico de tal manera que se adecúen a las capacidades y limitaciones de la persona. A
esta se la considera constante y al cargo una variable.

 Utilización y manejo del recurso humano:

El contrato psicológico
Cuando ya la organización ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado la gente que
necesita a sus cargos respectivos, debe preocuparse entonces por crear condiciones que
permitan mantener por bastante tiempo un nivel de eficacia y que le permita también a cada
empleado por el solo hecho de pertenecer a la organización y trabajar en ella, satisfacer sus
necesidades.
La noción de contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no
escritas en ninguna parte, pero que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros
miembros y dirigentes de la organización. Esta idea está implícita en el concepto de rol
organizacional, en el sentido de que cada rol es básicamente un conjunto de expectativas
conductuales.
El contrato psicológico implica que cada persona que desempeña un rol tiene también
expectativas sobre cosas como el salario, jornada laboral, prestaciones y ventajas del empleo,
garantía de que no lo van a despedir inesperadamente, etc.
La organización por su parte tiene también expectativas más implícitas y sutiles por ejemplo que
el empleado dé una buena imagen de la organización, que sea leal etc. El contrato psicológico
cambia con el tiempo a medida que cambia las necesidades de la organización y las del individuo.
Lo que ese empleado espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente
diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, la organización
espera de una persona durante ese período de tiempo acelerado de crecimiento puede ser
completamente diferente de lo que esa misma organización espera cuando alcanza cierta
estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico.
Las expectativas tanto del empleado como del administrador surgen de sus necesidades más
apremiantes, de lo que han aprendido de otras personas, de las tradiciones y normas que estén
ejerciendo alguna influencia, de su propia experiencia. En la medida que las necesidades y
fuerzas externas cambian, cambian también estas expectativas convirtiendo al contrato
psicológico en un contrato dinámico que debe renegociarse constantemente. El contrato
psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones a pesar de que no
aparece escrita en parte alguna.

 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO Y COMPLEJO

Las organizaciones son sistemas sociotécnicos complejos en los que los factores sociales,
tecnológicos y ambientales interactúan en forma compleja con factores que tienen que ver con
el logro de la tarea y con las relaciones interpersonales.

 Fuentes de complejidad
 Una de las dificultades más grandes es definir apropiadamente el alcance de cualquier
organización y determinar su medio más pertinente. Si queremos entender las fuerzas
que actúan sobre la organización, vista como sistema, tenemos que especificar el medio
de donde surgen esas fuerzas.
 Segundo, las organizaciones, por lo general, persiguen varios fines y desempeñan
muchas funciones. Algunas de estas funciones son primarias mientras que otra son
 secundarias; algunas se manifiestan, otras permanecen latentes. La función primaria
manifiesta de una empresa es hacer un producto o prestar un servicio con ánimo de
lucro. Una función secundaria manifiesta es ofrecerle seguridad y razón de ser a los
miembros de una comunidad, generando empleo.
 Tercero, la organización tiene dentro de ella, representantes del medio exterior. Los
empleados no sólo son miembros de la organización que les da empleo, sino que son
también parte de la sociedad, de otras organizaciones. Del desempeño de todos esos
otros roles surgen exigencias, expectativas y normas culturales que a menudo entran en
conflicto con las normas internas de la organización para la cual trabaja la persona.
 Cuarto, la naturaleza del medio también está cambiando muy rápidamente. Esto lo
podemos observar en el tremendo crecimiento que ha sufrido la tecnología, pero se
puede observar también en el sector económico gracias a la expansión de los mercados
de todo el mundo. Buena parte del medio ha pasado a ser un medio turbulento, las
exigencias de este medio requieren que la organización tenga una capacidad diferente
para responder a ellas.

 Organización como sistema abierto:

 Desarrolla interacciones
 Modifica y es modificado por el contexto
 Con un paradigma subyacente adaptativo.

 Organización como sistema cerrado:

 Preservación de la autonomía bajo el paradigma de la autoorganización.

 Dominios y procesos organizacionales:

 Relaciones
 Propósitos
 Capacidades existentes

Las organizaciones como sistemas sociales son unidades sociales (o agrupaciones humanas)
intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Construye una
organización social, viva y cambiante. Pueden dividirse con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro.

Empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humano
para poder autosostenerse mediante la producción y comercialización de bienes o servicios.

La racionalidad de las organizaciones implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos
que se desea alcanzar. Es escoger los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados.
Se logra mediante normas y reglamentos que regulan el comportamiento de los participantes
en la búsqueda de la eficacia.
 La eficiencia es el resultado de la racionalidad.
 La racionalidad está ligada a los medios, procedimientos, métodos, procesos sean
coherentes con el logro de los objetivos deseados.
 Toda organización debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultánea.

Eficacia:
 Es el logro de los objetivos mediante los recursos disponibles y vuelve la atención a los
aspectos externos de la organización.
 La eficacia empresarial implica como hacer óptimas las formas de rendimiento.
 La eficiencia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se
reúne tres condiciones:
 Alcance de objetivos empresariales.
  Mantenimiento de sistema interno
 Adaptación al ambiente externo.

Eficiencia:
 Enfocado hacia la búsqueda de mejor manera de hacer las tareas (métodos) con el fin
de que los recursos se utilicen del modo más racional posible.
 Utilización adecuada de los recursos disponibles.
 Se concentran en las operaciones y tienen puesta la atención en los aspectos internos.
 No se preocupa por los fines, sino que por los medios.

Diferencia entre ambas

Eficacia: Eficiencia:
 Énfasis en los resultados  Énfasis en los medios
 Hacer las cosas correctas  Hacer las cosas correctamente
 Lograr objetivos  Resolver problemas
 Utilizar recursos de manera óptima  Salvaguardar los recursos
 Obtener resultados  Cumplir las tareas y obligaciones
 Proporcionar eficacia a los  Capacitar los subordinados
subordinados  Conservar las máquinas
 Máquinas disponibles

 GRACIELA FILIPPI – CAP. 3: “LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO EN EL FUTURO. EL MUNDO

DE LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES”
Para poder hablar de la psicología del trabajo en el futuro necesitamos imaginarnos cómo será
ese futuro, y para ello el único recurso que tenemos es el de analizar la realidad desde lo que
sabemos y conocemos hasta ahora.
Debemos tener en cuenta variables provenientes de distintas áreas temáticas:
A. Desde el contexto externo
En este fin de siglo las informaciones, los capitales y las mercancías atraviesan las fronteras. Lo
que estaba alejado se acerca, el pasado se convierte rápidamente en presente, el desarrollo ya
no será en términos de etapas a través de las cuales una sociedad sale del subdesarrollo. La
modernidad ya no siga a la tradición, todo se mezcla, el espacio y el tiempo se comprimen.
Ya la frontera entre lo normal y lo patológico, lo permitido y lo sancionado va perdiendo nitidez,
es gris y confusa. Vivimos en una sociedad globalizada, los mundos lejanos entran en nuestro
mundo, nosotros también entramos en los mundos lejanos, todo invade las vidas privadas y
públicas de la mayoría de las personas.
Pero ¿estamos juntos? Pues si bien tenemos la tentación de decir que ya vivimos juntos, porque
vemos los mismos programas de televisión, tomamos las mismas bebidas, usamos la misma ropa
y hasta hacemos el esfuerzo de aprender otros idiomas, no por ello pertenecemos a la misma
cultura, ni tampoco podemos decir que estamos juntos.
Nosotros vivimos ahora y por lo tanto somos los protagonistas de este cambio inexorable que
nos toca vivir y por lo tanto nos toca, (si somos capaces de transformar la crisis en una
oportunidad oculta), de concebir nuevas formas de vida de cultura y de organización del trabajo,
que apunten a lograr un mayor bienestar.
 B. Desde la física
La ruptura paradigmática qué significó el advenimiento de los físicos para la cultura occidental,
nos hizo cambiar radicalmente la percepción que tenemos de nosotros mismos y del mundo
social en el que deseamos vivir.
Así, descubrimos la pérdida de lo que los sociólogos llaman el dar por sentado de la realidad
social y debimos y debemos cada día, volver a experimentar esa realidad como un todo integral.
Una realidad que se nos comenzó a presentar con otras condiciones, a saber:
 Holísticas
 El concepto del todo integrado, mayor que la suma de las partes, es el que subyace al
enfoque sistémico con que comenzamos a entender ahora nuestras organizaciones y
también el concepto de aldea global.
 Que nos impide que aprendamos a superar las dicotomías individuales versus colectivo,
que apunta a satisfacer nuestra creciente necesidad de vernos a nosotros mismos como
individuos creativos, dentro de un conjunto más amplio y significativo.
 Aceptar otros puntos de vista, debemos aprender a vivir con muchos puntos de vista,
con formas diferentes de experimentar la realidad
Otro concepto fuerte que aparece junto con el principio de complementariedad y el de
incertidumbre de donde se sustenta los cambios y el movimiento constante dónde nos hallamos
inmersos según Prigogine, es el concepto del contextualismo: la realidad cambia, su naturaleza
de acuerdo con su entorno, y así el contexto ayuda a la realidad a expresarse. Estamos en manos
del contexto externo, y debemos vivir escuchándolo.

C. Desde la organización
También estamos en un momento de mutación. Ellas venían siendo sistemas cerrados,
centradas en sí mismas, ajenas a lo que pasaba afuera porque el medio era estático, estable y
previsible por lo tanto no era necesario tenerlo en cuenta.
Pero estos cambios también han impactado sobre ellas, y en principio, ya han pasado a ser
sistemas abiertos, para dejar pasar los mensajes de ese contexto del que hablamos.
Cuando se definían las organizaciones, hasta no hace mucho tiempo, una de las características
que se destacaban era el que compartían un espacio en común. Ahora, habría que hacer un
pequeño agregado. Ahora podemos decir que comparten también un espacio virtual.
La mutación tecnológica va llevando de la mano cambios mucho más profundos a nivel sujeto,
a nivel relaciones humanas, y estamos en proceso de construcción de un sujeto totalmente
diferente. Un sujeto que ya se está relacionando, paso a paso de una manera totalmente
distinta, es decir, sus vínculos empiezan a redefinirse y cambiar.
No es lo mismo el cara a cara del mundo de lo real, que la relación a través de los elementos que
nos ofrecen los avances tecnológicos, Qué día tras día nos ofrecen elementos cada vez más
sofisticados; son relaciones que se juegan en el ámbito de lo virtual, nos escuchamos, nos vemos
y nos relacionamos a través de los aparatos.
La gran pregunta que viene de la mano es: la motivación, el liderazgo y el poder, que son
conceptos relacionales, qué se basan en el intercambio vincular que los sujetos se establecen
entre ellos, ¿Cómo deberán reconvertirse ahora, en este mundo donde los vínculos han
empezado a jugarse de una manera totalmente diferente? ¿Cómo se hará, por ejemplo, para
dirigir a personas que no se ven?
La respuesta directa que surge es: confiando en ellas. Pero esta aparente simplicidad encubre
un cambio radical en el pensamiento organizacional. Las reglas de la confianza son obvias y están
bien establecidas, pero no son demasiado compatibles con una tradición gerencial que cree que
eficacia y control van de la mano y que no se puede tener uno sin el otro.
Pero no todo es maravilloso, la sensación de tener un lugar es casi tan importante para la
mayoría de nosotros como la sensación de tener un propósito. El correo electrónico y el correo
por voz pueden ser muy atractivos, incluso por la sensación de proximidad que producen, pero
no es lo mismo que sentarse frente a otro y mirarlo a los ojos. Con la virtualidad el trabajo es lo
que hacemos y no el lugar al que vamos.
Las organizaciones deberán ser dirigidas sin reuniones, deberemos acostumbrarnos a trabajar
con personas a las que no vemos y también a dirigirlas, por lo tanto, tendremos que redescubrir
cómo dirigir organizaciones que se basan más en la confianza que en el control. Para que la
virtualidad funcione hace falta la confianza.
Si confiar es igual a creer en el otro, es creer en la idoneidad de alguien y en el compromiso que
tiene con nuestra causa. Por lo tanto, una tarea sumamente importante será definir bien los
objetivos, dejar que el sujeto o su grupo los lleven adelante y luego de evaluar los resultados.
Para ello las unidades deberán ser autónomas y tener la capacidad de resolver sus propios
problemas.
Un gran desafío para la psicología del trabajo será encontrar las formas de elegir las personas
que forman estos grupos pertenecientes a este nuevo modelo. Su selección y ubicación será un
factor clave, de la misma manera que lo será la detección de los líderes del grupo.
Pero como la confianza también es un concepto relacional, necesita del contacto entre las
personas, por ello cuanto más virtual sea la organización, más necesitaría reunirse en persona.
Lo que cambiará será la forma de reunirse, serán reuniones que tengan como objetivo que la
gente se conozca personalmente, y serán reuniones que tendrán que ver más con los procesos
que con las tareas, para eso están las videoconferencias. A pesar de la imagen en la pantalla,
está comprobado que todo se allana y se hace mucho más simple cuando los individuos no sólo
se conocen por la voz o por la imagen sino también personalmente.
En las organizaciones virtuales surge un nuevo contrato psicológico: estará basado en un
sentimiento de lealtad recíproca entre el trabajador y la organización a la que pertenece,
basados en derechos y responsabilidades conjuntas.
Si la psicología del trabajo es una ciencia aplicada, de carácter social que, haciendo eje en el
hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se
desencadenan en la interdependencia espiralada; sujeta a relaciones de invariancia y cambio,
podemos decir que el concepto que une esta definición y que la sustenta, es el concepto de
vínculo, pues eso es lo que une al sujeto consigo mismo y con los demás de ese mundo externo
laboral.

 Y desde ese lugar, el psicólogo laboral, a quien nosotros le hemos dado la misión de ser
un articulador del contrato psicológico, un articulador de vínculos, deberá articular este
nuevo contrato del que hablamos más arriba, y tendrá entonces que colaborar en la
generación de confianza desde la organización al sujeto, y el desarrollo desde el
trabajador del nuevo concepto de pertenencia a un intangible, que es como tal, que
hemos definido a las organizaciones virtuales.

Este mundo globalizado impacta sobre el sujeto, es decir, sobre nosotros mismos, a los que
también nos caben las generales de la ley. Y en medio del cambio incontrolable y permanente,
no pareciera haber otro punto de apoyo, que el esfuerzo para transformar las experiencias
vividas en la construcción de sí mismo como actor, como sujeto, que no tiene otro contenido
que la producción de sí mismo.
Podemos afirmar entonces, que nos encontramos en proceso de creación de un hombre
diferente que se relaciona de manera diferente:
 Consigo mismo  Con los lugares
 Con los otros hombres  Con la organización ´
 Con su trabajo  Con las cosas
 Con las personas  Con las ideas y la información.
 Para finalizar podemos decir que el gran desafío para la psicología del trabajo en el
mundo virtual será:
 Cómo detectar personas confiables.  Como redefinir el contrato
 Cómo enseñar a detectar, psicológico basado en un
mantener y aceptar la confianza. sentimiento de lealtad recíproca.
 Cómo redefinir el concepto de líder  Cómo generar pertenencia en este
en la virtualidad. contexto.
 Cómo motivar a personas que no  Cómo articular vínculos virtuales.
vemos y hasta no conocemos.  Cómo acompañar el proceso de
mutación organizacional y
subjetiva.

 “LA ORGANIZACIÓN COMO OBJETO: SIETE DIMENSIONES PARA SU ANALISIS” -

CAPITULO 6 (Schlemenson)
Va haciendo un recorrido por diferentes autores de cómo definen la organización. Encuentra
como un elemento común de todos estos conceptos que las organizaciones son
deliberadamente construidas ya que apunta a la intencionalidad consciente y hay conceptos
que dan la idea de fundación, de pacto o contrato social voluntario. Si bien la organización se
configura a través de la acción intersubjetiva, constituye una externalización de acuerdos que
instaura un orden concreto.

Weber remarca que el orden existente en la organización se conforma por la acción de un

individuo cuya función es la de regular la organización, funciona como jefe que generalmente
cuenta con un staff que lo acompaña.

 Definición de organización de Schlemenson:

La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal deliberadamente creado
para la realización de fines específicos configurados alrededor de un proyecto concreto
tendiente a satisfacer las necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una
audiencia externa. Mantiene su cohesión y eficacia mediante un sistema de autoridad basado
en la diferenciaciación de responsabilidades y en las capacidades diferentes de sus miembros.

En su seno se despliega un conflicto social que se origina por la existencia de grupos de poder
que pugnan por realizar sus intereses. La organización se haya inserta en un medio o contexto
externo con el cual guarda una relación interdependiente significativa.
  Dimensiones:
1. Proyecto
2. La tarea y la tecnología
3. La estructura organizativa
4. Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial
5. Recursos humanos
6. Los grupos internos de poder
7. El contexto

1. Proyecto:
En la génesis de una organización el proyecto siempre está primero, constituye el soporte
básico de la organización; se trata de un proyecto creativo que contiene elementos de
innovación y propuesta de cambio  en este sentido forma parte de un aspecto dinámico que
concentra las principales intenciones del sistema, las metas referidas a un futuro deseable.

Un proyecto coherente consiste en una serie de regularidades, definiciones de conductas que

se van repitiendo en forma estable y es este elemento rutinario el que permite que el proyecto
vaya desplegándose en el mundo externo  la audiencia externa constituye un protagonista
fundamental y por ende ocupa un lugar central en la configuración de un proyecto; la
recepción favorable del proyecto en la audiencia externa significa haber dado en el blanco y de
este hecho se derivan gratificaciones personales para el empresario (ganancia económica,
poder, reputación, etc.). La capacidad de conexión de un empresario con su audiencia
potencial y la sensibilidad para percibir sus necesidades constituyen las aptitudes básicas para
asegurar el éxito del proyecto; el cual no puede formularse de manera definitiva desde el
comienzo. (Falta las etapas del Proyecto)

2. La tarea y la tecnología:
Del proyecto de la organización se desprende un objetivo que representa los resultados
esperados. Este, a su vez, supone una tarea primaria, la actividad central de la organización. La
actividad central se desglosa en tareas que luego se integran y compatibilizan en unidades
incluyentes de sentido. Las tareas involucran problemas que deben resolverse. La principal
fuente de dificultad de un problema radica en su complejidad, es así que los problemas
pueden ordenarse en categorías según su diverso grado de complejidad y conformar una
escala en la que las categorías superiores representan una complejidad cualitativamente
mayor.

El componente tecnológico está básicamente conformado por los medios materiales, equipos
y un ambiente territorial determinado. Esta dimensión corresponde enteramente a la
organización interna y, una vez incorporada, puede ser controlada desde adentro.

3. La estructura:
Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema. Definir la
estructura de roles, en forma explícita, permite que la organización sea independiente de las
personas que circunstancialmente la conforman. Las personas pasan o rotan, los roles
permanecen. El término estructura supone:

a- El organigrama
 b- Las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo
c- La descripción de las tareas
d- Las comunicaciones formales
e- Los distintos tipos y niveles y autoridad
f- Las relaciones entre departamentos y sectores
 Jaques y Brown definen cuatro formas organizativas que implícitamente existen en una
situación determinada:
a) La estructura formal u oficial, frecuentemente escrita, graficada en el organigrama y expuesta
en el manual de funciones.
b) La estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real.
c) La estructura existente, que es la que efectivamente opera y puede inferirse mediante el
análisis sistemático.
d) La estructura requerida que es la que se conviene consensualmente a partir de considerar
todos los componentes de la situación.

4. Las relaciones interpersonales:

Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. Configura un sistema
vincular movilizador de una particular dinámica interna.
Los individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio de roles institucionales, por lo
tanto, la interacción se ve teñida emocionalmente.
En Psicología de las masas y análisis del yo, Freud señaló el papel central que en el sistema grupal
de relaciones interpersonales ocupa la figura del jefe. La relación con la autoridad esta signada
con lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes ambivalentes. Siguiendo a Freud
podemos reconocer dos ejes ordenadores de las relaciones interpersonales:
a) Un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es de naturaleza
asimétrica.
b) Un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza simétrica. El segundo
proviene de la existencia del primero.

5. Aprovechamiento de los recursos humanos:

Tener en cuenta a la gente constituye una intención aparentemente muy difundida pero difícil
de concretar.
Los individuos que forman parte de una organización son particularmente sensibles al trato que
reciben en ellas. Aspiran a una retribución justa, acorde con lo que sienten que aportan, y
también a ocupar un lugar significativo que permita que sus opiniones, intereses y motivaciones
sean tenidos en cuenta. Este trato tiene un efecto incentivador que fortalece un vínculo solido
de identificación positiva, de satisfacción con el trabajo y de estímulo a la productividad.
Esto hace que sea necesario revisar en forma periódica la adecuación entre la responsabilidad
que la organización adjudica, el salario que provee y el estado actual del desarrollo individual, a
fin de producir los ajustes necesarios. El desafío de la conducción consiste en proveer un
equilibrio continuo entre tres variables: capacidad, trabajo y retribución.
Factores que contribuyen a configurar la buena relación entre los individuos con su trabajo
a- Salario: en este punto persiste la preocupación por lo que se percibe como justo; el
sentimiento de lo que es equitativo en términos de salarios y estructura en función de
comparaciones. Lo que se considera justo no es el valor absoluto, sino que surge de
cotejos que se realizan con los pares, los superiores y los que están en los niveles
inferiores de la escala laboral. Estas comparaciones incluyen consideraciones tales
como: cuál es el aporte que se está dando el grado de responsabilidad que la
organización delega, la capacidad personal que se despliega en el trabajo, etc. Se supone
que, de acuerdo con esto, en la organización se estructura una escala diferencial de
niveles de capacidad, tarea y pagos, si estas escalas coinciden con el ordenamiento
 externo que provee la organización, se produce una sensación de tranquilidad y
sentimiento de equidad.
b- Carrera: en el trabajo es posible suponer que cada individuo sigue un patrón propio de
maduración y puede desplegar sus potencialidades de desarrollo; las posibilidades de
crecimiento que una organización provee deben estar en consonancias con el patrón de
desarrollo individual, esto facilita el planeamiento de la carrera y también permite hacer
provisiones futuras referentes al conjunto de empleados de una organización
determinada.
c- Tarea: en si misma ofrece potencialmente una motivación fundamental; pero cuando es
monótona, repetitiva, rutinaria se incrementa la tendencia al aburrimiento como una
manifestación de alienación en el trabajo.
d- El confort y la salubridad en el trabajo: los estímulos ambientales conforman un
conjunto potenciador del desarrollo o, en su defecto, del deterioro de la salud individual
en un sentido muy amplio.

6. Los grupos internos de poder:

Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, conforman una variedad
amplia de grupos significativos de poder que interactúan en una misma realidad social. Dichos
grupos son proclives a entrar en conflicto. Los distintos sectores, niveles ejecutivo-jerárquicos
o grupos de individuos se organizan a través de un sistema de redes de influencia para apoyar
o ejercer resistencias a las propuestas e innovaciones que emanan de la autoridad legítima.

Para enfocar la problemática del poder se hace necesario introducir la diferencia conceptual
entre “sistema ejecutivo” y “sistema representativo”  el sistema ejecutivo está compuesto
por el conjunto de roles sancionados e institucionalizados que procesan la información y las
actividades tendientes a la realización de la tarea primaria de la organización; El sistema
representativo está compuesto por un conjunto, implícito o explicito, de grupos significativos
de poder. Los representantes de dichos grupos tienen como misión interactuar con el sistema
ejecutivo para ejercer presión en favor de los intereses que le son propios.

7. El contexto:
La organización empieza a ser vista desde la perspectiva del contexto y en virtud de los efectos
que el ámbito externo cambiante ejerce sobre ella. Él concepto de Emery y Trist de “contextos
turbulentos” conduce a la consideración de las complejas interrelaciones que se establecen
con el ambiente y que son determinantes de restricciones o limitaciones nuevas para la
organización. El contexto marcadamente inestable introduce una cuota de incertidumbre que
amenaza desbordar la capacidad de contención.

 LA PERSPECTIVA ÉTICA EN EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL (SCHLEMENSON)

Capítulo I – Introducción

La ética gira en torno a la necesidad de normatizar la conducta para que ésta se sustente en
valores que posibiliten la convivencia, facilitando el desarrollo de los individuos que interactúan
en un sistema social determinado. Los valores que sustentan la ética tienen un carácter moral
en su esencia, pero no se trata sólo de una moral represiva ligada a la prohibición, sino de una
moral constructiva, que apunta a las condiciones que potencian la continuidad de la especie.
Desde el inicio, la temática ética responde a un compromiso con la acción.
En la práctica del análisis organizacional es importante contar con un bagaje de ideas y
conceptos que hacen a la ética, que deben ponerse a disposición del cliente, en tanto se trata
de normas que contemplan sus derechos y que, por lo tanto, configuran un sistema de garantías
y un marco de referencia protector que da sentido y significado a una determinada intervención.
Sin una propuesta clara desde el punto de vista ético, no hay abordaje posible.
El análisis organizacional constituye un proceso de cambio pactado contractualmente entre los
miembros de un sistema organizacional determinado y un analista independiente, (considerado
como un “agente de cambio externo”), para encarar problemas que obstaculizan el desarrollo
de los componentes del sistema. El contrato legitima una relación de colaboración voluntaria
que compromete la exploración conjunta de todos los implicados, tendiente a desarrollar la
comprensión de los aspectos interpersonales, organizativos, productivos, políticos,
contextuales, que afectan el desarrollo de la organización y la realización de sus miembros. Todo
ello involucra y compromete un sistema de valores.

 Las características esenciales del rol del analista organizacional, son:

a) Independencia profesional: se debe a que no forma parte del sistema interno de autoridad, y
a que posee autonomía limitada para fijar ciertos objetivos y establecer los estándares de su
intervención. El analista no está involucrado en los problemas organizacionales internos, y por
lo tanto, puede desarrollar respecto de su cliente cierta “distancia óptima” para ubicarse en un
rol observador y para regular las condiciones que encuadran contractualmente la relación.

b) Carácter analítico de la función: permite desentrañar y decodificar significados, y favorecer

un conocimiento a través de un proceso mayéutico (diálogo en que las personas descubran las
verdades por sí mismas). Los comentarios del analista tienden a sacar a luz los conflictos, señalar
inconsistencias o contradicciones, revelar principios o conceptos que están más allá de lo
aparente, y realizar síntesis que suponen una nueva conceptualización de la situación.

c) Relación colaborativa entre analista y cliente: implica participación voluntaria y coloca la

responsabilidad del proyecto en las personas involucradas. El analista y los miembros de la
organización, en forma conjunta, negocian acuerdos que incluyen el establecimiento de las
condiciones de trabajo y la elaboración conjunta de la información, que se cumple con la
formulación de los cambios deseados.

d) Neutralidad: alude al complejo sistema de intereses en juego en una organización, derivados

de la existencia inevitable de grupos significativos de poder que ejercen una influencia recíproca,
determinando una dinámica particular. El tema del poder es central en el análisis organizacional
y la neutralidad se refiere esencialmente a él. Para favorecer el flujo de información relevante
entre analista y cliente, es necesario establecer ciertas normas que enmarcan la relación. Estas
garantías afianzan la relación y permiten el acceso a hechos y fenómenos verdaderamente
significativos, cuya consideración es fundamental para permitir auténticos cambios.
Pero no todo es cuestión de procedimientos, sino también de enfoque y posición frente al
objeto, ya que en el caso también están comprometidos valores. Estas cuestiones son de una
profunda significación ética, y no pueden ser relegadas a una mera cuestión de conciencia
individual.
La separación (y divergencia) de teoría y práctica en el campo del análisis organizacional, ha sido
discutida como un dilema ético. Muchas veces se ubica lo teórico fuera de la realidad, pero la
conceptualización de la práctica permite una visión estratégica de los problemas, adquirir una
perspectiva que permite analizar el problema desde distintos vértices, e integrar estas diversas
visiones en unidades significativas superiores. La teoría nutre la práctica y ella sustenta el
desarrollo de la teoría.
Por eso, la “buena” intervención no es aquella que genera resultados eficientes en lo
inmediato y satisface la necesidad de un contrato particular, sino que se completa sólo cuando
está seguida, o acompañada, de la investigación, que implica un diseño especial para el
tratamiento de los datos que surgen de la indagación. Dado que no existe desarrollo de la
disciplina sin desarrollo de la investigación y del conocimiento, hay un compromiso en los
valores e intereses de la comunidad profesional a la que pertenece el analista.

 ¿Y por qué hablar de ética?

1. Empresas y organizaciones como promotores de bienestar social: creciente preocupación por

la ética en los negocios.
Las cuestiones de la “responsabilidad social” cobran importancia en la década de los 70 y 80.
Hasta entonces, la tendencia al crecimiento exponencial de las organizaciones no parecía tener
límites en la aspiración de organizadores y conductores de empresas, y ello a veces tenía efectos
colaterales que representaban costos para la sociedad en su conjunto. Por eso, al ser las
organizaciones intermediarias que regulan las relaciones del individuo con la sociedad, pueden
promover bienestar y paz social, o polución, tensión y conflicto.

2. El progreso de la disciplina: su status científico y el reconocimiento comunitario están

directamente ligados con la preocupación creciente por la ética profesional.
El análisis organizacional debe ocuparse de formular los principios éticos específicos que
incumben a su labor y a su tipo particular de cliente.

3. Sobre la orientación marketinera del trabajo profesional y de consultoría.

La obtención y conservación del cliente constituye uno de los problemas fundamentales de la
actividad. Esto favorece el desarrollo de prácticas de venta de servicios y de marketing aplicadas
a la consultoría, pero que responden más al concepto de optimización económica de los
resultados que al mantenimiento de los estándares profesionales ligados a la idea de que “el
interés del cliente está primero”.

4. La crisis actual y la turbulencia del contexto

La crisis impone una alteración repentina y brusca de los modelos de interacción con el
ambiente. La necesidad, pero a su vez la imposibilidad, de adaptarse a los cambios representa
una amenaza, y los límites corren el riesgo de ser desbordados. Impulsa a la defensa de intereses
individuales, sectoriales. Si la crisis no logra contenerse, es en parte por la falta de figuras de
autoridad capaces de suscitar confianza. El analista organizacional, también una figura de
autoridad, necesita de la credibilidad del cliente para que su intervención tenga las chances de
arribar a buen puerto. Es, por ende, indispensable que el analista se dedique en forma explícita
y planificada a conocer y trabajar las expectativas. El conocimiento, la experiencia, la honestidad
y la vocación de servicio configuran valores básicos en los que se sustenta la confianza.
  Capítulo 4 – El análisis organizacional como método y modelo de abordaje

De la descripción del modelo profesional-cliente derivan requisitos éticos fundamentales para

garantizar su viabilidad. En el modelo de análisis organizacional, la dimensión ética plantea el
problema de los valores como un aspecto instrumental necesario para definir la aproximación
al objeto. Para que la relación analista organizacional–cliente pueda establecerse en forma
duradera, y conducir al análisis y a la profundización de los problemas en juego, deben mediar
compromisos específicos que permitan desarrollar las expectativas recíprocas. Por eso lo ético
coincide con lo práctico, porque ese proceder permite el abordaje más cómodo, saludable, y
no alienante para el investigador o analista y para el cliente.

A veces el problema radica en que las expectativas organizacionales no están claramente

formuladas y el vacío se cubre con el despliegue personal de los individuos desde los roles que
ocupan (siendo sus expectativas modeladas por propias motivaciones, intereses, anhelos, etc.),
llevando a que se produzca una lucha de individualidades. Así, cada una de las situaciones que
llevan a la demanda de un analista organizacional, suele ser vista como una amenaza de quiebre
en la negociación de expectativas entre roles o entre individuos que ocupan roles. Por eso se
trata de dar asistencia a un proceso de crisis en el que hay intereses en conflicto, lo cual requiere
una figura neutral con capacidad de contención, con perspectiva frente a los intereses en juego,
una figura capaz de administrar criterio y equidad.

Una de las condiciones fundamentales del método es la participación voluntaria. Es decir, que
quien intervenga en el proceso debe aceptarlo voluntariamente (que puede no ser la disposición
inicial, sino algo a desarrollar). Respetar la iniciativa del cliente constituye una posición ética
porque para cumplirla el analista tendrá que discriminar sus aspiraciones personales.
Pero para aceptar formar parte de un proceso, se necesita confiar, credibilidad que se desarrolla
con el tiempo, y esperanza en relación con los cambios propuestos. Se trata de asegurarse de
que la expresión genuina de sus opiniones y motivaciones no va a acarrear perjuicio en el
desarrollo de su contrato de trabajo o de su carrera en la organización. Y deben estar
convencidos de que en las autoridades de la organización predomina la buena fe y no una
intención manipuladora o tendiente a desfigurar los conflictos.
Esto también implica que para participar en la consulta se requiere el acuerdo de los
subordinados y de la dirección. La mayoría de las demandas sólo son factibles si media el
consentimiento y la colaboración de aquellos que ocupan roles significativos desde el punto de
vista de los problemas en cuestión.

 ¿Quién es el cliente?

Es importante definir quién es el cliente  para el analista organizacional que toma contacto
con un caso específico no existe un solo cliente, sino que el cliente es un concepto genérico que
abarca la multiplicidad de los intereses y actores sociales, y de los roles que interactúan para el
cumplimiento de objetivos manifiestos y latentes. El cliente, entonces, es la totalidad de la
organización y no un pequeño sector. Una solución verdadera representa un nivel de
integración superior, donde sea posible pensar en términos de “ganar-ganar”, para lo cual el
consultor debe concebir unitariamente la situación.
Para lograr la ampliación de la consulta, todo lo que el analista puede hacer es mantenerse a
disposición de quien quiera consultarlo, lo que implica no dejarse capturar por ningún sector en
particular.

 El secreto. El cliente en situación de riesgo: la confidencialidad como norma

protectora

La confidencialidad constituye una norma protectora que garantiza la preservación de

informaciones consideradas íntimas o secretas. Así, los secretos constituyen una información
privilegiada con la cual el analista opera, porque de ella podrán derivarse las soluciones
requeridas. De esto depende el bloqueo o apertura del cliente a brindar información relevante.
Sería riesgoso que el portador de estos secretos (consultor) los divulgara, porque ello debilitaría
su posición de poder en situaciones de conflicto o choque de intereses.
Las informaciones pertinentes son las que se refieren a los aspectos organizacionales con
incidencia en el rendimiento general ello origina una responsabilidad y un compromiso
particular, porque su divulgación en un ámbito en que tiene poder de influir en la carrera o en
la estabilidad de un individuo en su trabajo, puede llegar a liberar ansiedades persecutorias,
produciendo efectos desintegradores en los sistemas sociales.

En esto se juega lo que Schein denomina el “contrato psicológico con la organización”, porque
quien viene a trabajar es la persona “total”; eso significa que están comprometidas sus
motivaciones y expectativas. Por eso, la ruptura de este contrato ocasiona una crisis individual
profunda, equivalente al duelo ante una pérdida.

La neutralidad significa mantener una posición no valorativa de las posturas que se presentan,
supone adoptar una postura ética frente a una dinámica interna, aceptar y respetar que cada
grupo posee una identidad propia que tiende a autoafirmarse, y aceptar que el conflicto existe
como fenómeno propio de la realidad de cada organización. Todo esto permite al consultor ser
percibido como interlocutor válido y representativo de los distintos sectores. Pero ser neutral
no significa ser neutro, porque es imposible y contraproducente no evaluar y no valorar lo que
acontece, y no extraer de eso consecuencias para la trayectoria de la institución. El rol del
analista no es pasivo: por momentos, alerta; por momentos, asume una perspectiva más amplia.
El rol del analista se trata de actuar facilitando el proceso comunicativo, ser un buen traductor
que ayude a evitar los riesgos de una comunicación perturbada.

A su vez, es importante que el analista organizacional reserve la identidad de los clientes, para
evitar todo tipo de especulaciones. El anonimato del cliente debe ser protegido, aunque en la
práctica esto no es común, porque la “lista de clientes” suele utilizarse como técnica
fundamental de “marketing”.

Unidad 3:

 SCHLEMENSON: ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y EMPRESA UNIPERSONAL

Introducción

Entiendo por análisis organizacional una disciplina teórica, metodológica y científica. Este
ofrece un modelo de abordaje de casos; permite lograr cambios en los componentes de un
sistema organizativo, haciendo lo más adecuado de acuerdo con la naturaleza de las personas,
el trabajo, el contexto externo, etcétera.

Las características del método llevan a la profundización del análisis de una determinada
situación organizacional dentro de un encuadre de larga duración, permitiendo en consecuencia
una progresiva inclusión de roles, sectores, niveles jerárquicos y grupos significativos de poder
que van aceptando entablar una relación de colaboración para resolver problemas entre sí y con
la ayuda de un consultor externo.

 Capítulo 1: el análisis organizacional desarrollo teórico metodológico

Por mi parte utilizaré en este libro la denominación análisis organizacional para definirlo como:

a) Un campo del quehacer o trabajo profesional;

b) Un método de investigación o de estudios de casos en profundidad;
c) Una teoría que se construye a partir de la existencia de un objeto que le es propio y
que intenta definir;
d) Una estrategia de cambio de sistema micro – sociales.
Todas ellas se valen del modelo de consulta, considerando al consultor como un “agente de
cambio”, con independencia del sistema cliente, que utiliza esta posición estratégica como un
medio de preservación de los estándares profesionales, los valores de la investigación y de la
teoría.

 Capítulo 3: el análisis organizacional como estrategia de cambio

El análisis organizacional compromete un proceso de cambio pactado contractualmente entre

los miembros de un sistema organizacional y un analista independiente, considerado como un
“agente de cambio externo”, para encarar problemas que obstaculizan el desarrollo de los
componentes del sistema. El contrato legítima una relación de colaboración voluntaria que
comprende una exploración conjunta por parte de todos los implicados, tendiente a desarrollar
la comprensión de los aspectos intrapersonales, interpersonales, organizativos, tecnológicos,
axiológicos y contextuales que afectan el desarrollo de la organización y la relación de sus
miembros.

El analista no ofrece soluciones estandarizadas, ni implementa modelos ideales, sino que pone
en marcha un proceso de estudio de la realidad particular de la organización y de sus relaciones
con el contexto. Se vale de una actitud reflexiva en la que trata de involucrar progresivamente
a la mayor parte posible de integrantes de la organización.

El enfoque del Análisis organizacional es, simultáneamente:

A. Histórico genético,
B. Situacional y
C. Prospectivo.
Esto es a) se indaga el origen de los problemas, entendiendo la importancia de los determinantes
históricos particulares, b) se los estudia en el aquí y ahora de la situación de consulta y c) se
incluye la perspectiva intencional, el análisis de los fines, los objetivos y las metas.

 Rol del analista organizacional

Hay cuatro aspectos esenciales que caracterizan el rol del analista organizacional:

1) Independencia y autonomía
2) Carácter analítico de la función.
 3) Relación de colaboración.
4) Neutralidad.
El carácter independiente del rol deviene del hecho de que éste no forma parte del sistema de
autoridad de la organización. El analista no es empleado de la misma y por ende no tiene jefes
ni subordinados dentro de ella. No recibe ni da instrucciones u órdenes. El concepto de
Independencia está reforzado por el de “autonomía profesional”, según el cual el analista tiene
amplia libertad para operar dentro de ciertos límites, qué le es conferida por su condición de
profesional experto.

Autonomía profesional implica también el uso de la propia discrecionalidad en la administración

de un programa de acción, libertad para dar un diagnóstico, y recomendaciones o prescripciones
en función de tal diagnóstico.

Para poder operar, analista y cliente necesitan negociar acuerdos que comienzan con el
establecimiento de condiciones y objetivos de trabajo, pasan por la elaboración conjunta de la
información y de las conclusiones y terminan en la definición de los cambios que se quieren
lograr.

Independencia y colaboración van unidos. El analista necesita ayuda para poder ayudar;
compromiso compartido. Si no hay interés y voluntad en participar, no se puede realizar una
indagación útil puesto que los datos, conductas o problemas significativos no pueden ser
conocidos por parte de un observador externo si los miembros de la organización no le
suministran información fidedigna, qué es generalmente confidencial y por ende reservada. Para
que esto ocurra debe mediar una importante dosis de confianza.

El carácter asesor y analítico del rol se refiere al hecho de que el analista no da indicaciones ni
consejos, sino que cumple con una función analítica  la actitud analítica consiste en escuchar
los principios y conceptos que están detrás de las palabras. Esta actitud promueve un
entendimiento que cuando es comparado con los puntos de vista de otros miembros
comprometidos en el proyecto, puede conducir a una conceptualización nueva del problema.

A las condiciones anteriormente descritas debemos agregar el carácter neutral del rol del
analista organizacional. En toda organización existen distintos grupos o niveles que responden
a intereses diferentes y que ejercen diversos grados de poder e influencia en la dinámica
organizacional.

La problemática del poder constituyente dimensión privilegiada del análisis. Para operar en
forma simultánea con todos los grupos significativos de poder se requiere que el analista sea
neutral respecto de los intereses en juego, los que acepta no jugando ni evaluando sino como
datos de una realidad multifacética de partes en conflicto. El hecho de que el analista sea
externo al grupo garantiza su no adscripción ni lealtad particular con ninguno de los grupos que
forma el sistema de poder interno. Su independencia económica garantiza su libertad.

La posición privilegiada que otorga el “ser de afuera” se traduce en cierta distancia emocional y
una visión objetiva de los hechos.

 Etapas en el proceso de cambio

El análisis organizacional supone un proceso que se va dando a través de sucesivas etapas.

Todo proyecto de análisis organizacional se inicia con un pedido de consulta de un cliente que
solicita la colaboración experta de un profesional o de un equipo para encarar un problema o
conflicto organizacional, enfrentar una crisis, promover un desarrollo tomando en cuenta
aspectos humanos y organizativos.

A los fines del diseño propuesto señaló los pasos siguientes:

1. Entrevistas y contactos preliminares

2. Comienzo de la relación de consulta.
2.1. Establecimiento de la relación.
2.2. Acuerdos básicos plan de trabajo y contrato.
3. Trabajo de campo.
3.1análisis y definición del problema.

3.2 recopilación de información.

3.3 análisis de la información recogida.

4. Evolución de la información y definición de los cambios requeridos con el cliente.

5. Evaluación y cierre de la etapa.

6. Nuevas perspectivas.

Este proceso vuelve a repetirse cada vez que se aborda un nuevo problema. Cada etapa supone
un cierre, que la hace útil en sí misma y que da lugar a nuevas aperturas y nuevos
cuestionamientos.

El desarrollo del proceso de cambio:

1- Primera etapa entrevista y contactos preliminares

La primera actividad se deriva del hecho de la respuesta a un requerimiento de un servicio

profesional. El llamado representa la aceptación activa de una necesidad de ayuda.

Los contactos preliminares pueden comenzar siendo informales, casuales. El requerimiento

puede no estar claramente formulado o las expectativas frente a la consulta pueden resultar
confusas. Por este motivo resulta conveniente la realización de un número predeterminado de
entrevistas para lograr un mayor esclarecimiento de la demanda y determinará si su factibilidad.

Los objetivos de las entrevistas preliminares son:

a. Lograr una descripción del caso.

b. Entender la naturaleza del pedido.
c. Realizar un diagnóstico de necesidades, que a esta altura es parcial.
d. Discriminar entre lo que el demandante dice que desea o quiere y lo que a mi entender
se necesita realmente.
e. Apreciar el grado de representatividad del o los entrevistados para iniciar un proyecto,
así como el grado de consenso o disposición para la participación del resto de los
miembros de la organización.
La búsqueda de consenso entre los miembros de la organización constituye una condición muy
importante que facilita el desarrollo de colaboración y la posición neutral del analista externo.

Acuerdos básicos plan de trabajo contrato

Un segundo objetivo propio de las primeras etapas lo constituye la fijación de acuerdos

generales relacionados con la intervención: la determinación de normas de funcionamiento y el
esbozo de un plan para la realización del trabajo profesional encomendado.
Como lo señala Bleger, el establecimiento de relaciones explícitas y claras en todo lo que atañe
a la función profesional abarca: tiempo de dedicación, Independencia profesional, honorarios,
forma en la que se transmitirán los resultados, destinatarios de los mismos, compromisos éticos,
secreto profesional, limitación de contactos extraprofesionales, tarea que se considera
pertinente, tipo de responsabilidad asumida, etc.

Todos estos son asuntos que deben ser explicitados y aclarados en las etapas iniciales, pudiendo
formar parte del contrato.

 “CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO DEL ESTRÉS” – CAP. 14 (Robbins)

Cada vez más organizaciones actuales enfrentan un ambiente dinámico y cambiante que las
obliga a adaptarse, por ello se proponen 6 fuerzas que estimulan el cambio:

1. La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo: por ejemplo, casi todas las

organizaciones tienen que adaptase a un entorno multicultural.
2. La tecnología: la misma está cambiando los trabajos y las organizaciones. Por ejemplo,
las computadoras son un lugar común dentro de todas las organizaciones y un
segmento grande considera una necesidad de teléfonos celulares y asistentes
personales digitales.
3. Crisis económicas: vivimos en una era de discontinuidad. En las décadas de 1950 y
1960 el pasado era un prólogo bastante razonable del futuro. El mañana era en
esencia una línea que se extendía del ayer. Pero ya no ocurre así, a partir de los
comienzos de la década de 1970 se han sucedido diversas crisis económicas que
imponen cambios a las organizaciones.
4. La competencia: la competencia cambia, en la economía global los competidores están
en la misma ciudad o al otro lado de océano. Esta mayor competencia también obliga
a las organizaciones a defenderse frente a cualquier tipo de competidor sea grande o
pequeño. En este contexto las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan
cambiar en respuesta a la competencia, las que pueden ser flexibles requiriendo de
una fuerza laboral igualmente flexible y sensible que se adapte a las condiciones
rápidamente cambiantes.
5. Las tendencias sociales: las mismas no son estáticas, por ejemplo a diferencia de lo que
pasaba hace 10 años, en la actualidad las personas se reúnen e intercambian
información en salas de platica en internet (chat rooms)
6. La política mundial: los cambios en la política mundial han producido cambios en las
prácticas de negocios.

 Administración del cambio planeado:

De define que el cambio implica hacer las cosas de otra manera; y por otro lado, el cambio
planeado implica actividades de cambio que son intencionales y orientadas a la consecución
de una meta. Las metas del cambio planeado básicamente son dos: la primera busca mejorar
la capacidad de la organización de adaptarse a las alteraciones del entorno; la segunda
consiste en modificar el comportamiento de los empleados. Para que una organización
sobreviva siempre tiene que poder responder a los cambios del entorno.

Como el éxito o el fracaso de una organización se debe mas que nada a lo que sus empleados
hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también abarca la modificación del
comportamiento de individuos y grupos de la organización. Los responsables de dirigir las
actividades de cambio en las organizaciones son los agentes de cambio, estos agentes son
personas que se desempeñan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las
actividades de cambio; pueden ser gerentes o no, empleados de la organización o consultores
externos.

 Resistencia al cambio:

La resistencia al cambio no siempre tiene que ser visto como algo negativo, porque muchas
veces, oponer cierta resistencia da a la organización un grado de estabilidad y previsión en el
comportamiento, ésta es mala cuando se opone al desarrollo y a la adaptación. Por otro lado,
la resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma forma. La resistencia
puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida.

Las fuentes de la resistencia pueden ser individuales u organizacionales, en el mundo real

muchas veces se entremezclan.

 Resistencia individual: las fuentes individuales de resistencia al cambio

residen en características humanas básicas como percepciones personalidad y
necesidades. Este tipo de resistencia comprende los siguientes factores:
- Hábitos: como seres humanos, somos criaturas de hábitos, pero cuando enfrentamos
un cambio, la inclinación a responder de una manera determinada, da origen a una
resistencia.
- Seguridad: las personas con mas necesidad de seguridad se resisten más al cambio
porque amenaza su sentimiento de estar a salvo.
- Factores económicos: otra fuente de resistencia de los individuos es la preocupación
de que los cambios traigan una reducción de los ingresos.
- Miedo a lo desconocido: los cambios reemplazan lo conocido con ambigüedad e
incertidumbre.
- Procesamiento selectivo de la información: los individuos dan forma a su mundo
mediante sus percepciones. Una vez erigido este mundo, se resiste a cambiar. Por lo
tanto, los individuos son culpables de procesar selectivamente la información para
dejar intactas sus percepciones.
 Resistencia organizacional: por su propia naturaleza, las organizaciones son
conservadoras. Se resisten activamente a los cambios. Se pueden encontrar 6
fuentes de resistencia organizacional:
- Inercia estructural: las organizaciones incorporan mecanismos para producir
estabilidad. En este sentido, las personas contratadas en una organización fueron
elegidas para que se ajustaran y son moldeadas y dirigida para que se conduzcan de
cierta manera, esto hace que cuando la organización enfrenta un cambio, la inercia
estructural actúe como contrapeso para conservar la estabilidad.
- Enfoque limitado en el cambio: las organizaciones están compuestas por varios
subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros. Por
ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al mismo
tiempo su estructura, es poco probable que se acepte el cambio tecnológico. Por
tanto, los cambios que se limitan a subsistemas quedan nulificados por el sistema
general.
- Inercia de los grupos: en este factor se pone en juego el hecho de que muchas veces,
aunque los individuos quieran modificar sus comportamientos, las normas de los
grupos actúan como restricciones ante esas posibilidades.
- Amenaza a la destreza: los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden
plantear una amenaza a la destreza de grupos especializados.
 - Amenaza a las relaciones establecidas de poder: cualquier redistribución de la
autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder
establecidas en la organización. La introducción de la toma participativa de decisiones
o de equipos autodirigidos es la clase de cambio que supervisores y gerentes ven como
una amenaza.
- Amenaza a la asignación establecida de recursos: los grupos de la organización que
controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar
contentos con el estado actual de las cosas. Por ejemplo, ¿el cambio significará una
reducción de su presupuesto o un recorte de su personal?

 Cómo superar la resistencia al cambio:

Se han propuesto 6 tácticas para que los agentes del cambio manejen la resistencia al cambio:

1. Educación y comunicación: en esta táctica se presume que el origen de la resistencia

está en la desinformación. Si se informa a los empleados de todos los hechos y se
aclaran los malos entendidos  la resistencia se reduce comunicándose con los
empleados para que vean las razones del cambio.
2. Participación: antes de emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de
decisión a quienes se oponen. Suponiendo que los participantes cuentan con la
capacidad de dar una aportación significativa, su participación aminora la resistencia
se gana su compromiso y aumenta la calidad de la decisión del cambio  es difícil que
los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que tomaron parte.
3. Facilitación y apoyo: los agentes del cambio pueden ofrecer una gama de medidas de
apoyo para vencer las resistencias. Cuando el miedo y la angustia de los empleados
son intensos, para facilitar su ajuste se recurre a asesoramiento y terapia, capacitación
en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia pagada.
4. Negociación: otra forma de que los agentes de cambio manejen las posibles
resistencias es canjear algo de valor por una reducción en la oposición. La negociación
como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una fuente
poderosa.
5. Manipulación y cooptación: la manipulación atañe a los intentos de ejercer una
influencia encubierta. Torcer o distorsionar los hechos para hacerlos parecer más
atractivos, esconder información indeseada y crear rumores falsos para que los
empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulación. Por su parte, la
cooptación es una forma de manipulación y participación. Se trata de “compra” a los
cabecillas de los focos de resistencias dándoles un papel importante en la decisión del
cambio. Se busca su consejo, no para tomar una mejor decisión, sino para obtener su
apoyo. Manipulación y cooptación son formas relativamente baratas y fáciles de
ganarse el respaldo de los adversarios.
6. Coerción: la coerción implica la aplicación directa de amenazas o fuerza sobre quienes
se resisten.

 La política del cambio:

Como el cambio amenaza el statu quo, implica necesariamente una actividad política  la
política sugiere que es mas probable que el impulso del cambio venga de agentes externos,
empleados nuevos en la organización o de gerentes ligeramente desplazados de la principal
estructura del poder. Las luchas por el poder de la organización determinaran en buena
medida el ritmo y el alcance del cambio. Hay que anticipar que los ejecutivos con una carrera
de muchos años originen resistencias.

 El manejo del cambio siempre va a estar vinculado a la cultura tanto de la organización

como a todas las culturas que se entrecruzan en ella.

 Enfoque sobre la administración del cambio organizacional:

Se han desarrollado tres modelos populares del manejo del cambio:

1. Modelo de tres etapas de Lewin:

Kurt Lewin aseveraba que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres
etapas: descongelamiento del estado de cosas, movimiento a un nuevo estado y
recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. El descongelamiento implica
todos los esfuerzos de cambio para superar las presiones de la resistencia de los individuos y la
conformidad de los grupos, y el recongelamiento se conduce a estabilizar el cambio mediante
el equilibrio de las fuerzas impulsoras y restrictivas del cambio.

2. Investigación de la acción:

La investigación de la acción se refiere al proceso de cambio basado en el acopio sistemático

de datos y la selección de una acción de cambio fundada en lo que indica el análisis de los
datos. Su importancia radica en que proporciona una metodología científica para manejar un
cambio planeado. El proceso de investigación de la acción consta de cinco etapas: diagnostico,
análisis, retroalimentación, acción y evaluación  estas etapas son muy semejantes a las del
método científico.

3. Desarrollo organizacional:

Ninguna exposición del manejo del cambio estaría completa sin incluir el desarrollo
organizacional, dicha expresión abarca un conjunto de intervenciones de cambio planeado,
fundadas en valores humanistas y democráticos, para mejorar la eficacia de la organización y
el bienestar de los empleados.

El paradigma del desarrollo organizacional valora el crecimiento de los individuos y la

organización, los procesos de colaboración y participación y un espíritu de indagación. El
agente de cambio puede ser impositivo en el Desarrollo organizacional, pero pone un acento
fuerte en la colaboración. Los siguientes puntos sintetizan los valores en que se fundan las
iniciativas del desarrollo organizacional:

- Respeto por las personas: se considera que los individuos son responsables,
conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto.
- Confianza y apoyo: la organización eficaz y saludable se caracteriza por su ambiente de
confianza, autenticidad, franqueza y apoyo.
- Distribución del poder: las organizaciones eficaces restan importancia al control y la
autoridad jerárquica
- Confrontación: los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que deben ser
enfrentados abiertamente.
- Participación: cuanto más participen los afectados por un cambio en las decisiones que
lo rodean, más se comprometerán con las mismas.

Para producir los cambios, los agentes de cambio pueden tener en cuenta 6 tipos de técnicas:
 1. Entrenamiento en sensibilización: son grupos de entrenamiento que pretenden
cambiar la conducta mediante una interacción no estructurada  los grupos se
reúnen en un ambiente libre y abierto en el que ellos mismos hablan de sus procesos
de interacción, moderados por un profesional.
2. Retroalimentación por encuestas: se refiere al uso de cuestionarios para identificar
discrepancias entre las percepciones de los miembros, a esto le sigue un análisis y se
proponen las soluciones.
3. Consultoría de procesos: ninguna organización opera a la perfección. Los
administradores piensan que el desempeño de su unidad puede mejorar, pero no
consiguen identificar qué ni cómo; el objetivo de la consultoría de procesos es ofrecer
al cliente (por ejemplo, al gerente) conocimientos sobre lo que pasa en su entorno,
dentro de la empresa y entre la empresa y otras entidades; el consultor diagnostica
junto con el cliente qué procesos se necesitan mejorar, operan como guías que
aconsejan sobre un problema.
4. Construcción de equipos: las organizaciones recurren cada vez mas a los equipos para
realizar sus tareas. La construcción de equipos utiliza actividades de alta integración de
grupo para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros.

 El estrés en el trabajo y su manejo:

Todos sabemos que el estrés laboral es un problema creciente en las organizaciones  el

estrés es una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad,
restricción o exigencia relacionada con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto
e importante; es una definición complicada.

El estrés en sí no necesariamente es malo. Aunque por lo regular se trata en un contexto

negativo, también tiene un valor. Es una oportunidad cuando ofrece una ganancia potencial.
Por ejemplo, cuando un individuo tiene un desempeño superior bajo una situación
apremiante.

En general, el estrés se asocia con restricciones y demandas  las primeras son fuerzas que
impiden que los individuos hagan lo que quieren; las segundas se refieren a la carencia de algo
que uno quiere. Cualesquiera que sean las condiciones, el estrés solo se manifiesta cando hay
incertidumbre sobre si será posible aprovechar la oportunidad, vencer las restricciones o evitar
la carencia. Cuando un individuo sufre de estrés, sus síntomas se manifiestas en lo fisiológico,
lo psicológico o lo conductual.

Por otro lado, se reconocen tres categorías causantes de estrés:

- Factores ambientales: así como la incertidumbre del ambiente influye en el diseño de

la estructura de una organización, también ejerce una influencia en los niveles de
estrés de los empleados. Dentro de estos factores se encuentran las incertidumbres
económicas, políticas y la incertidumbre tecnológica.
- Factores organizacionales: no son pocos los factores de la organización que causan
estrés  estos factores están clasificados por:
 Las exigencias de las tareas
 Las exigencias del rol
 Exigencias interpersonales
 La estructura de la organización
 El liderazgo organizacional
 - Factores individuales: abarca los factores de la vida privada del empleado.
Principalmente, estos factores son los asuntos familiares, problemas económicos
personales y características propias de la personalidad. A las personas les importa
mucho la familia y las relaciones personales. Las dificultades matrimoniales, la ruptura
de una relación y las dificultades de la conducta de un hijo son ejemplos de problemas
de relaciones que causan en los empleados un estrés que no pueden dejar en la puerta
cuando llegan al trabajo.

Los factores estresantes se acumulan  un hecho que se pasa por alto cuando se examinan los
factores estresantes uno por uno es que el estrés es un fenómeno de acumulación; cada factor
estresante nuevo y persistente se suma al grado de estrés que maneja una persona. Por lo
tanto, un factor estresante podría ser poco importante por sí mismo, pero si se añade a niveles
muy elevados de estrés, puede ser la gota que derrame el vaso.

Un estrés elevado o incluso uno bajo sostenido en el tiempo puede reducir el desempeño de
los empleados y así, exige la intervención de la administración. Es así como surgen distintos
métodos individuales y organizacionales para el manejo del estrés: entre los métodos
individuales encontramos las estrategias para adoptar técnicas de administración del tiempo,
aumentar el ejercicio, aprender a relajarse y extender la red de apoyo social; entre los
métodos organizacionales, se reconoce que es la administración quien controla varios de los
factores que producen estrés, particularmente las demandas de tareas y roles y la estructura
de la organización y, como tales, puede modificarlos o cambiarlos. Entre las estrategias se
consideran: mejorar la selección de personal, capacitación, fijación de metas realistas,
rediseñar los puestos de trabajo, aumentar la participación de los empleados y establecer
programas corporativos de bienestar.

 UNIDAD IV:

Robinns Cap 6 y 7:

Capitulo 6: Toma de decisiones.

Decisión: Elección entre dos o más alternativas.

El proceso de toma de decisiones: Serie de 8 etapas para identificar un problema y

los criterios de decisión y ponderarlos.

Trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema.

Implementar la alternativa elegida.

Evaluar la eficacia de la decisión.

1) Identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de uno o más

problemas, es decir:

Discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.

Gerentes deben de tener cuidado de no confundir los problemas con sus señales.
Esta etapa es subjetiva, lo que gerente ve como un problema, otro puede no verlo
así. El gerente que por equivocación resuelve el problema erróneo tiene un
desempeño tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni
hace nada.

Características de los problemas:

Un problema se transforma en problema cuando;

- Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual

de las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran.

- Se siente presionado para resolver el problema. (Presiones pueden venir de

políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia,
quejas de los clientes, etc.).

- El gerente debe tener la autoridad, información y recursos necesarios para

resolverlo. Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede
posponerse. No es probable que los gerentes señalen algo como problema si les
parece que no tienen la autoridad, la información o los recursos para actuar.

2) Identificar los criterios de decisión

Una vez identificado el problema, hay que identificar los Criterios de Decisión:
Criterios que definen lo que es pertinente en una decisión.

Son explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones:

- Costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasa de fracasos, potencial de

crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes, riesgos y calificaciones
financieras.

3) Asignar pesos a los criterios

No todos los criterios de decisión tienen la misma importancia

Quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles
la prioridad correcta en la decisión.

Una forma muy fácil es punteando al criterio de mayor peso con 10, y al resto del 1
al 10, en comparación con el mismo.

4) Desarrollar las alternativas

Preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema, sin
evaluar, sólo enumerarlas.

5) Analizar las alternativas

Analizar críticamente las distintas alternativas.

Se evalúan de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2.

Comparándolas se revelan las ventajas y desventajas.

6) Seleccionar una alternativa

Elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.

Se escoge aquella que generó el total mayor en la etapa 5.

7) Implementar una alternativa

Puesta en marcha de la decisión.

Comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.

Si las personas que deben implantar la decisión participan en el proceso, es más

probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que
deben hacer.

8) Evaluar eficacia de la decisión

Evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema.

¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y

puesta en marcha en la etapa 7?

Si el problema persiste se debe examinar qué salió mal:

-Si se definió mal el problema.

-Si se cometieron errores en la evaluación de las alternativas.

-O elegida correctamente la alternativa se implantó mal.

Las respuestas llevarán de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores,

incluso es posible que deba repetir todo el proceso.

El gerente es quien decide

La toma de decisiones es una parte de las 4 funciones gerenciales. Por esta razón
los gerentes (cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se definen como
quienes toman las decisiones.

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD, RACIONALIDAD ACOTADA E

INTUICIÓN

Toma racional de decisiones: Descripción de las opciones congruentes y de

máximo valor para el contexto de restricciones específicas.

Premisas de la racionalidad

• El problema es claro y directo.

• Hay que alcanzar una sola meta bien definida

• Se conocen todas las alternativas y consecuencias

• Las preferencias están claras y son constantes y estables.

• No hay restricciones ni de tiempo ni de costos.

• La elección final trae el mejor resultado.

• Quien decide maximiza los intereses de la organización, no los propios.

La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen estos
requisitos.

Racionalidad acotada

Toma de decisiones que es racional pero limitada (acotada) por la capacidad del
individuo para procesar la información.

Como es imposible que analicen toda la información sobre todas las alternativas,
los gerentes llegan a una solución satisfactoria, en vez de una óptima:

Solución aceptada como “suficientemente buena” (Como la madre en Winnicott xd)

Los gerentes son racionales dentro de los límites (cotas) de su capacidad de

procesamiento de la información.

La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes, siguen el método de la
racionalidad acotada, es decir que los gerentes toman sus decisiones de acuerdo
con alternativas satisfactorias.

Sin embargo, la toma de decisiones también sufre la influencia de la organización:

su cultura, políticas internas, consideraciones de poder, y un fenómeno llamado
Intensificación del Compromiso, que es una dedicación redoblada a decisiones
anteriores aunque haya pruebas de que están equivocadas.

Papel de la intuición, toma de decisiones intuitiva

Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio

acumulado.

No tiene que ser independiente del análisis racional sino complementario.

CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES

1-Problemas estructurados y decisiones programadas

Problemas estructurados: Problemas sencillos, familiares y fáciles de definir.

La meta es clara. La información al respecto se define y reúne fácilmente.

Cuando se define un problema estructurado, su solución es evidente o por lo

menos se reduce a unas pocas alternativas conocidas y que se ha probado que
funcionan, por lo que la etapa de encontrar alternativas del proceso no existe o se
le presta poca atención.

Decisiones programadas: Decisión repetida que se maneja rutinariamente.

Existen 3 versiones de decisiones programadas:

Procedimiento.
Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema
estructurado.

Regla.

Declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes. Son

frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes.

Política.

Norma para tomar decisiones sobre problemas estructurados.

A diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales para quien
decide, más que declarar explícitamente que debe o no debe hacerse.

Procedimiento.

Seguir el procedimiento establecido para comprar un producto.

Regla.

Reglas sobre retardos y faltas que permiten tomar decisiones disciplinarias.

Política.

El cliente siempre está en primer lugar y siempre debe quedar satisfecho.

Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible.

Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la comunidad.

2- Problemas sin estructurar y decisiones sin programar

Problemas sin estructurar: Problemas que son nuevos o inusitados y para los
cuales la información es ambigua o incompleta.

Requieren soluciones a medida.

Decisiones sin programar: Decisiones que son únicas, no se repiten y requieren

soluciones a medida.

Integración

Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos en

general recurren a decisiones programadas como procedimientos, reglas y
políticas.

Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a

medida que ascienden por la jerarquía de la organización, porque los gerentes de
niveles inferiores se ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los gerentes
de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas o
difíciles. Del mismo modo, los gerentes de nivel superior delegan las decisiones de
rutina en sus subordinados para concentrarse en los problemas más difíciles.

La mayor parte de las decisiones se encuentran en el medio. Una decisión es

principalmente programada o principalmente sin programar.

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Certeza

Situación ideal en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque

conoce los resultados de todas las alternativas.

Riesgo

Situación en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos

resultados.

Existen datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas.

Incertidumbre

Situación en la cual quien decide no tiene la certeza ni cuenta con cálculos de

probabilidades. La elección de una alternativa está influida por el hecho de que
quien decide cuenta con poca información, así como por la psicología de esta
persona.

Maximax: el gerente optimista maximiza el máximo resultado posible.

Maximin: el gerente pesimista maximiza el mínimo resultado posible.

Minimax: para el gerente que quiere minimizar su máximo arrepentimiento.

Estilo de tomas de decisión

Dos dimensiones en las cuales varía el estilo de toma de decisiones de un gerente:

Forma de pensar

Racional: Estudia la información en orden y se asegura que sea lógica y

congruente

Intuitiva: Creativa y con la información analizada en conjunto

Tolerancia a la ambigüedad

Baja Tolerancia: Requiere constancia y orden en la forma en que estructuran la

información.

Alta Tolerancia: Puede procesar muchas ideas al mismo tiempo.

Cuando se diagraman las 2 dimensiones, se revelan 4 estilos de toma de

decisiones:

Estilo directivo
Poca tolerancia a la ambigüedad y una forma racional de pensar: toma decisiones
rápidas y se centran en el corto plazo. Son eficientes y lógicos. Evalúan pocas
alternativas y toman la decisión con poca información.

Estilo analítico

Tolerancia a la ambigüedad y forma racional de pensar: capacidad para adaptarse

o enfrentar situaciones únicas. Quieren más información antes de tomar la decisión
y consideran más alternativas que en el estilo directivo.

Estilo conceptual

Tolerancia a la ambigüedad y forma intuitiva de pensar: se enfocan en el largo

plazo y encuentran soluciones creativas. Tienen miras muy amplias y buscan
muchas alternativas.

Estilo conductual

Poca tolerancia a la ambigüedad y forma intuitiva de pensar: se interesan en los

logros de los otros y aceptan sugerencias. Trabajan bien con los demás. Convocan
juntas para comunicarse, y tratan de evitar conflictos. La aceptación de los demás
es muy importante.

Aunque todos estos estilos son diferentes, casi todos los gerentes tienen
características de más de un estilo. Lo más realista es pensar en el estilo
dominante de un gerente y sus estilos secundarios.

Los gerentes también deben aceptar que sus empleados tienen diferentes estilos
para decidir.

PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Métodos heurísticos: Reglas prácticas con las que los gerentes simplifican la
toma de decisiones, pero esto no quiere decir que las reglas sean confiables.
Pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la información como:

Error del exceso de confianza

Los que deciden tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su

desempeño, y piensan que saben más de lo que en realidad saben.

Error de la satisfacción inmediata

Gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos.
Las opciones que tienen resultados rápidos son más atractivas que otras.

Efecto del ancla

Cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial y no se adaptan

a la información siguiente.

Prejuicio de percepción selectiva

Los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de

acuerdo con sus impresiones tergiversadas.
Prejuicio de confirmación

Se busca información que reafirma las elecciones anteriores y se ignora la que

contradice los juicios anteriores. Estas personas aceptan sin más la información
que confirma sus ideas preconcebidas y se muestran críticos y escépticos de la
información que arroja dudas sobre esas ideas.

Error de la contextualización

Se elige y subraya ciertos aspectos de una situación al tiempo que se excluye

otros.

Prejuicio de la disponibilidad

Quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que están más
frescos en su memoria. Se altera la capacidad de recordar objetivamente y hacen
estimaciones y juicios distorsionados.

Error de la representación

Evaluación de la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su

semejanza con otros sucesos. Trazan analogías y ven situaciones idénticas donde
no las hay.

Error de la casualidad

Los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.

Error de los costos incurridos

Se olvida de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.

Prejuicio Egoísta

Apresuramiento para asignarse el mérito por los éxitos y culpar de sus fracasos a
factores externos.

Error de la percepción retrospectiva

Tendencia a creer falsamente, después de conocer un resultado, que lo habrían

pronosticado correctamente.

Para evitar los efectos negativos de estos errores y prejuicios, los gerentes deben
estar conscientes de ellos y tratar de no cometerlos.

RESÚMEN DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL

Influyen en el proceso de toma de decisiones 4 factores: Método de decisión,

Condiciones de la decisión, Tipo de problema y Estilo de decisión del responsable.
Además, ciertos errores y prejuicios repercuten en el proceso.

TOMA DE DECISIONES EN EL MUNDO DE HOY

El mundo de las empresas actuales gira en torno de las decisiones, a menudo

riesgosas, por lo regular con información incompleta o inadecuada y con intensas
presiones de tiempo.
 Guía para tomar decisiones efectivas:

Sepa cuándo es hora de rendirse, no hay que temer a aceptar que llego la hora
de moverse.

Practique los cinco porqués. Este método consiste en que los empleados
aprendan a preguntar por qué, 5 veces. En la primera vez se obtendrá una
explicación superficial del problema, en los siguientes porqués se obligará a
quienes deciden a sondear más hondo en las causas del problema y las posibles
soluciones.

Tome buenas decisiones. Karl Weick, psicólogo organizacional, dice que la mejor
manera en que los gerentes responden a la ambigüedad y la incertidumbre es
construir una organización que detecte con destreza lo inesperado en cuanto surja,
y que se adapte rápidamente al cambio del ambiente. Llama a estas instituciones
Organizaciones muy Confiables y dice que comparten 5 hábitos.

Hábitos de las organizaciones muy confiables:

No se dejan engañar por sus éxitos. Se preocupan por sus fracasos. Están
alertas a mínimas desviaciones, y reaccionan pronto y de prisa a lo que no
concuerde con sus expectativas.

Se someten a los expertos del frente. Los empleados del frente, que se
relacionan con los clientes, los proveedores, etc. poseen un conocimiento de
primera mano de lo que puede o no hacerse, de lo que va a funcionar y lo que no.
Les piden sus comentarios y los dejan participar en la toma de decisiones.

Dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la solución.

Aceptan la complejidad. Se requiere complejidad para entender la complejidad.

Anticipan sus límites. Tratan de prever cuanto sea posible, pero saben que no
pueden adelantarse a todo. No piensan y luego actúan, sino que piensan al actuar.
Al hacer las cosas, uno averigua que funciona y que no funciona.

Capitulo 7: Motivación: de los conceptos a las aplicaciones.

 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

¿Qué es la APO? En la administración por objetivos se insiste en fijar de manera participativa

metas que sean tangibles, verificables y mesurables. La idea no es nueva fue propuesta hace 50
años como medio de aprovechar las metas para motivar a las personas más que para
controlarlas. En la actualidad, ninguna introducción a los conceptos básicos de la administración
estaría completa sin una exposición de la APO. Lo atractivo de la APO radica en que pretende
convertir todos los objetivos generales de la organización en objetivos específicos para sus
unidades e integrantes  los objetivos generales se convierten en objetivos específicos para
cada nivel sucesivo (es decir, divisional, departamental, individual) dentro de la organización.
Funciona de manera descendente y ascendente.

En cuanto a los empleados en lo individual, la APO provee objetivos específicos de desempeño

personal. Hay cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: especificidad de las
metas, toma participativa de decisiones, plazo explícito y retroalimentación sobre el
desempeño. Éstos son ejemplos de objetivos específicos: recortar siete por ciento los costos del
departamento, mejorar el servicio de modo que todos los pedidos por teléfono se procesen en
el plazo de 24 horas de recibidos o aumentar la calidad manteniendo las devoluciones en menos
de uno por ciento de las ventas. Los objetivos de la APO no los decide unilateralmente el jefe y
luego los impone a los empleados. La APO sustituye las metas impuestas con otras determinadas
en forma colectiva. El gerente y los empleados las escogen juntos y se ponen de acuerdo sobre
cómo van a medirlas.

Cada objetivo debe alcanzarse en un plazo definido, que por lo regular es de un trimestre, un
semestre o un año. Así, gerentes y empleados tienen objetivos específicos y plazos estipulados
para cumplirlos. El último ingrediente de un programa de APO es la retroalimentación sobre el
desempeño. La APO pretende dar una retroalimentación continua acerca del progreso hacia las
metas. En términos ideales, se consigue haciendo comentarios constantes a los individuos para
que vigilen y corrijan sus propios actos. Como complemento, los administradores hacen
evaluaciones periódicas, cuando se revisan los avances.

 APO y teoría de la fijación de metas.

La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan por resultado un nivel
más alto de desempeño individual que las metas fáciles, que las metas difíciles específicas traen
un mayor desempeño que la falta de metas o la meta generalizada de “hacer el mejor papel” y
que la retroalimentación sobre el desempeño propio hace que éste sea más alto. Comparemos
estos resultados con la APO.

La APO propone fijar metas específicas y dar retroalimentación. La APO implica que las metas
deben parecer asequibles. En concordancia con la teoría de la fijación de metas, la APO será más
eficaz si las metas tienen una dificultad tal que obligan a la persona a esforzarse.

El principal beneficio de la participación es que estimula a los individuos para que establezcan
metas más difíciles.

 ¿Qué son los programas de reconocimiento a los empleados?

Los programas de reconocimiento a los empleados consisten en atención personal, manifestar

interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Adoptan numerosas formas.

Los programas de reconocimiento en la práctica.

En la economía global tan competida de la actualidad, la mayoría de las organizaciones están

sometidas a presiones intensas de costos, lo que hace particularmente atractivos los programas
de reconocimientos. A diferencia de los demás motivadores, reconocer el desempeño superior
de un empleado cuesta poco o nada. Uno de los más conocidos y usados medios de
reconocimiento es el sistema de sugerencias: Los empleados ofrecen ideas para mejorar los
procesos o recortar los costos y son premiados con pequeñas recompensas en efectivo.

 PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS:

¿Qué se entiende en concreto por participación de los empleados?

La definimos como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los

empleados y está destinado a fomentar el compromiso con el éxito de la organización. El
razonamiento es que al hacer participar a los trabajadores en las decisiones que los afectan y
al incrementar su autonomía y control sobre su vida laboral, los empleados estarán más
motivados y más comprometidos con la organización, serán más productivos y se sentirán más
satisfechos con su trabajo. Todas las formas de compromiso con la organización comprenden
alguna clase de participación de los empleados, aunque el concepto de participación, por sí
mismo, es más estrecho y limitado.

Cuatro formas de participación de los empleados : administración participativa, participación

representativa, círculos de calidad y planes de propiedad de acciones para los empleados.

-Administración participativa: favorece la toma conjunta de decisiones. Es decir, los

subordinados comparten una medida significativa del poder de decidir con sus superiores
inmediatos. Se promueve la administración participativa como una forma de levantar la
satisfacción y aumentar la productividad. Para que funcione, los temas en los que participan
los empleados deben ser relevantes para sus intereses, los empleados deben ser competentes
y tener conocimientos de modo que hagan contribuciones útiles y debe haber confianza entre
todas las partes.

-Participación representativa: En lugar de que los trabajadores participen directamente en la

toma de decisiones, son representados por un grupo pequeño de empleados que son los que
participan. Se dice que la participación representativa es “la forma más legislada de
participación de los empleados en todo el mundo”. La finalidad de la participación
representativa es redistribuir el poder dentro de una organización de modo que los
trabajadores estén en pie de igualdad con los intereses de la dirección y los accionistas.

Las dos formas más comunes de participación representativa son: los consejos laborales y los
consejos de representantes. Los consejos laborales sirven de enlace entre los trabajadores y la
administración. Se eligen o nombran grupos de empleados a los que la administración debe
consultar cuando toma decisiones que atañen al personal. Los consejos de representantes:
están formados por empleados que tienen un lugar en el consejo de directivos y representan
los intereses de los trabajadores.

-Círculos de calidad: ¿Qué es un círculo de calidad? Es un grupo de ocho a diez empleados y

supervisores que comparten una responsabilidad. Se reúnen periódicamente para discutir los
problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones
correctivas. Asumen la responsabilidad de resolver estos problemas y generan y evalúan su
propia retroalimentación.

El último método de participación que abordaremos lo constituyen los planes de propiedad

de acciones para los empleados (PPAE). La propiedad de los empleados puede significar
muchas cosas, desde que los trabajadores posean acciones de la compañía para la que
trabajan hasta que los individuos que laburan en la empresa sean sus dueños y la dirijan
personalmente. Los planes de propiedad de acciones son prestaciones establecidas por la
organización y consisten en que los empleados adquieren acciones como parte de sus
prestaciones.

En un PPAE característico, se crea un fideicomiso de propiedad de acciones para los

empleados. La compañía aporta al fideicomiso acciones o dinero para comprarlas y las entrega
a los trabajadores. Los empleados son dueños de las acciones de su compañía, pero no pueden
tomar posesión física de su participación ni venderla mientras trabajen para la empresa.

Los PPAE tienen el potencial de aumentar la satisfacción laboral y la motivación de los

empleados. Además de tener una participación económica en la empresa, los trabajadores
deben ser informados regularmente del estado de los negocios y deben tener también la
posibilidad de ejercer una influencia en ellos.

 El vínculo entre los programas de participación de empleados y las teorías de la

motivación.

La participación de los empleados se funda en varias de las teorías de la motivación que

estudiamos en el capítulo anterior. Por ejemplo, la teoría Y corresponde a la administración
participativa, en tanto que la teoría X concuerda con un estilo más autocrático de manejar a
los empleados. En términos de la teoría de los dos factores, los programas de participación de
los empleados pueden darles una motivación intrínseca al aumentar sus posibilidades de
crecimiento, responsabilidades y participación en el trabajo en sí. Del mismo modo, la
posibilidad de tomar y ejecutar decisiones y luego verlas en funciones satisface necesidades de
responsabilidad, logros, reconocimiento, crecimiento y mayor autoestima. Por tanto, la
participación de los empleados es compatible con la teoría ERC y los esfuerzos por estimular la
necesidad de logro. Los programas extensos de participación tienen sin duda el potencial de
aumentar la motivación intrínseca de los trabajadores en las faenas del trabajo y de crear una
experiencia de flujo.

PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE.

¿Qué son los programas de pago variable?

Los planes a destajo, incentivos salariales, participación de utilidades, bonos y utilidades

compartidas son formas de programas de pago variable (también conocidos como programas
de compensación flexible). Lo que distingue a estas formas de compensación de los programas
más tradicionales es que en lugar de pagar por tiempo o por antigüedad, una parte del sueldo
se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeño. Con el pago variable, las
ganancias suben y bajan con la medición del desempeño. Es precisamente la fluctuación del
pago variable lo que hace que estos programas sean atractivos para la administración.

Cuatro programas de pago variable muy usados son: pago a destajo, bonos, participación de
utilidades y ganancias compartidas.

El pago a destajo: en los planes de pago a destajo, se paga a los trabajadores una suma fija por
cada unidad de producción terminada. Cuando un empleado no recibe un salario base y cobra
sólo por lo que produce, es un plan a destajo puro.

Los bonos: pueden pagarse exclusivamente a los ejecutivos o a todos los empleados. Los
planes de bonos extienden una red cada vez más larga en las organizaciones para incluir
empleados de nivel inferior. Ahora, muchas compañías recompensan de rutina a los
empleados de producción con bonos por miles de dólares cuando mejoran sus utilidades.

Los planes de participación de utilidades: son programas de toda la organización que

distribuyen las compensaciones de acuerdo con una fórmula establecida que gira en torno de
las ganancias de la compañía. Consisten en desembolsos directos en efectivo o, sobre todo en
el caso de los directivos, distribución de opciones accionarias.

El programa de pago variable que más ha llamado la atención en los últimos años es sin duda
el de ganancias compartidas: un plan de incentivos definidos por una fórmula, en el que las
mejoras en la productividad del grupo (de un periodo a otro) determinan la cantidad total de
dinero que será asignada. La repartición de los ahorros por productividad entre la compañía y
los empleados puede hacerse de varias maneras, pero lo más común es dividir en mitades.

Los programas de pago variable en la práctica.

El concepto de pago variable sustituye rápidamente al aumento anual por costo de la vida. Una
razón que ya citamos es su poder de motivación, pero no olvidemos las implicaciones para los
costos. Bonos, ganancias compartidas y otros programas de compensación variables evitan el
gasto fijo de aumentos salariales permanentes.

PLANES DE PAGO BASADOS EN LAS CAPACIDADES.

Las organizaciones contratan a las personas por sus capacidades, las colocan en puestos y les
pagan de acuerdo con el título o la jerarquía del trabajo. Pero si las organizaciones contratan a
las personas por sus capacidades, ¿por qué no les pagan también de acuerdo a ellas? Algunas
empresas lo hacen.

¿Qué son los planes de pago basados en las capacidades?

El pago por capacidades es una alternativa al pago por puesto. En lugar de que el puesto de un
individuo defina su categoría salarial, el pago según las capacidades (también llamado pago
por competencias o pago por conocimientos) fija los niveles de pago de acuerdo con las
capacidades que poseen los empleados o cuántas tareas pueden realizar.

¿En qué radica el atractivo de los planes de pago según las capacidades?

Desde la perspectiva de la administración, en la flexibilidad. Es más fácil cubrir las necesidades

del personal si las habilidades de los empleados son intercambiables. Esto es cierto sobre todo
hoy, cuando tantas organizaciones reducen el tamaño de su fuerza de trabajo. Las
organizaciones reducidas necesitan más generalistas y menos especialistas. El pago según las
capacidades estimula a los empleados para que aprendan una gama más amplia de destrezas,
además de que trae otros beneficios. Facilita la comunicación en la organización porque las
personas entienden mejor el trabajo de los demás. Disminuye el comportamiento anómalo de
“protección del territorio”. Si hay un plan de pago según las capacidades, es menos probable
que los empleados aleguen que cierta tarea no es parte de su trabajo. Asimismo, satisface
necesidades de empleados ambiciosos que tienen pocas oportunidades de ascender y que
pueden aumentar sus ganancias y conocimientos sin un ascenso en el título de su puesto. Por
último, el pago según capacidades produce mejoras en el desempeño.

¿Qué puede decirse de los inconvenientes del pago según capacidades?

Las personas pueden llegar al tope y aprender todas las habilidades que el programa les pide
que adquieran. Esto puede frustrar a empleados que han sido puestos a prueba por un
ambiente de aprendizaje, crecimiento y aumentos de sueldo continuos. Las habilidades
pueden volverse obsoletas. Cuando esto ocurre, ¿qué debe hacer la administración? ¿Reducir
el pago de los empleados o seguir pagando por habilidades que ya no son relevantes? También
está el problema creado al pagar a las personas por adquirir destrezas que quizá no necesiten.

Por último, los planes basados en las capacidades no se ocupan del nivel de desempeño, sino
sólo del tema de si alguien puede o no puede ejercer una destreza. En algunas tareas, como
verificar la calidad o dirigir un equipo, el nivel de desempeño puede ser equívoco. Aunque es
posible evaluar cómo ejercen los empleados sus destrezas y combinarlo en un plan de pago
según las capacidades, no es ésta una parte inherente del sistema.
El vínculo entre los planes de pago basados en las capacidades y las teorías de la motivación.

Los planes de pago según las capacidades concuerdan con varias teorías de la motivación.
Como estimulan a los empleados para que aprendan, amplíen sus capacidades y crezcan, son
congruentes con la teoría ERC. Entre los empleados cuyas necesidades de orden inferior están
satisfechas en lo sustancial, la oportunidad de crecer puede ser un motivador. Pagar a las
personas para que amplíen sus habilidades también es congruente con las investigaciones
sobre la necesidad de logro. Los grandes realizadores tienen el impulso irresistible por hacer
las cosas mejor o con más eficiencia. Al aprender nuevas habilidades o mejorar las que ya
poseen, los grandes realizadores encuentran más estimulante su trabajo. También hay una
relación entre la teoría del reforzamiento y el pago por capacidades, pues incita a los
empleados a fomentar su flexibilidad, a continuar aprendiendo, a capacitarse en otras áreas, a
ser generalistas más que especialistas y a colaborar con los demás miembros de la
organización. En la medida en que la administración quiera que los empleados manifiesten
estas conductas, el pago según las capacidades debe actuar como reforzador.

Además, el pago por capacidades puede tener implicaciones en los temas de la equidad.
Cuando los empleados comparan sus aportaciones con sus resultados, las habilidades son un
criterio de contribución más justo para determinar el pago que factores como la antigüedad o
la escolaridad. En cuanto los empleados consideren que las capacidades son la variable crucial
del desempeño laboral, el recurso al pago por destrezas aumentará la impresión de equidad y
hará óptima la motivación de los empleados.

 PRESTACIONES FLEXIBLES.

¿Qué son las prestaciones flexibles?

Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger las que correspondan mejor a sus
necesidades. La idea es que cada trabajador seleccione un paquete adaptado a sus
necesidades y situación. Los programas de prestaciones tradicionales estaban diseñados para
el empleado característico de la década de 1950: un hombre con esposa en casa y dos hijos en
la situación actual, los programas tradicionales ya no satisfacen las necesidades de una fuerza
laboral más diversificada, como hacen los programas flexibles, que pueden adaptarse de
acuerdo con las diferentes necesidades basadas en edad, estado civil, condición de
prestaciones del cónyuge, número y edad de los dependientes, etcétera.

Los tres planes más populares son: modular, básico más opciones y cuenta de gastos flexible.

-Los planes modulares son: paquetes de prestaciones prediseñados en los que cada módulo
pretende satisfacer las necesidades de un grupo de empleados. Así, un módulo para
trabajadores solteros sin dependientes incluiría sólo prestaciones esenciales. Otro, para
madres y padres solteros, tendría seguro de vida y de incapacidad, así como mayor cobertura
médica.

-Los planes básicos más opciones: constan de un grupo esencial de prestaciones y una especie
de menú con opciones para que los empleados escojan y añadan al básico. Por lo regular, se da
a los empleados “créditos de prestaciones” para que “compren” las opciones que satisfagan
sus necesidades.

-Los planes de gastos flexibles: permiten a los empleados reservar cierta suma hasta un tope y
aplicarla al pago de servicios particulares. Son planes convenientes, por ejemplo, para que los
empleados paguen primas de atención médica o dental. Las cuentas de gastos flexibles
aumentan el dinero que se embolsan los trabajadores, porque no generan impuestos por los
pagos que realizan con ellas.

El vínculo entre las prestaciones flexibles y la teoría de las expectativas.

Dar a todos los empleados las mismas prestaciones presupone que tienen las mismas
necesidades. Desde luego, sabemos que no es así. Por tanto, los gastos en las prestaciones
flexibles se convierten en un motivador. De acuerdo con la tesis de la teoría de las expectativas
de que las recompensas de la organización deben vincularse a las metas de cada individuo, las
prestaciones flexibles individualizan las recompensas puesto que el trabajador escoge el
paquete que satisface mejor sus necesidades actuales. El hecho de que las prestaciones
flexibles convierten un programa tradicional uniforme en un motivador, se demostró en una
compañía cuando 80 por ciento de los empleados cambiaron su paquete único por un plan
flexible en cuanto entró en vigor.

 TEMAS ESPECIALES DE LA MOTIVACIÓN:

Motivación de los profesionistas.

A diferencia de lo que ocurría hace una generación, el empleado actual es más probable que
sea un profesionista muy capaz con un título universitario que un obrero de planta. Estos
profesionistas obtienen mucha satisfacción intrínseca de su trabajo y están bien pagados.
Entonces, ¿de qué debemos preocuparnos al tratar de motivar a un equipo de ingenieros de
Intel, un diseñador de software en Microsoft o un grupo de contadores en Price Water House
Coopers?

Los profesionistas son diferentes. Están comprometidos de manera intensa y a largo plazo con
su especialidad. Su lealtad es más con su profesión que con su patrón. Para mantenerse al día,
actualizan periódicamente sus conocimientos y su compromiso con la profesión significa que
rara vez definen su semana laboral en términos de cinco días de ocho a cinco.

¿Qué motiva a los profesionistas? prefieren un trabajo estimulante. Les gusta enfrentar
problemas y encontrar soluciones. Su principal recompensa es el trabajo en sí mismo. También
valoran el apoyo. Quieren que los demás piensen que lo que hacen es importante.

De la descripción precedente se desprenden algunos lineamientos que hay que tener

presentes cuando se quiere motivar a los profesionistas. Hay que darles proyectos
estimulantes continuos, con la autonomía para seguir sus propios intereses y estructurar su
trabajo de la manera que les parezca redituable. Hay que recompensarlos con oportunidades
de educación: capacitación, talleres, conferencias, con las que se actualicen en su campo.
También hay que premiarlos con reconocimientos, hacerles preguntas y otras acciones que
demuestren un interés sincero en lo que hacen.

Cada vez más compañías crean alternativas de carrera para sus profesionistas y técnicos, de
modo que ganen más dinero y estatus sin tener que asumir responsabilidades administrativas.

 MOTIVACION
 Diferentes conceptos
  CHIAVENATO: Es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo
rodea. Dependiendo de la situación que viva el individuo en ese momento y de cómo la
viva, habrá una interacción entre él y la situación que motivará o no al individuo.
 ABRAHAM MASLOW: La motivación es el impulso que tiene el ser humano de satisfacer
sus necesidades.

 FREDERICK HERZBERG: La motivación es el resultado influenciado por dos factores:

factores de motivación y factores de higiene.

 Mc CLELLAND: La motivación de un individuo se debe a la búsqueda de satisfacción de

tres necesidades: de logro, de poder y de afiliación.

 Supuestos sobre la naturaleza humana

 supuestos racionales economicos: aquellos sujetos que se movilizan por lo

material.
 supuestos sociales: lugar del hombre desde el trabajo, brinda al sujeto un status –
reconocimiento.
 supuestos de auto-actualización: posibilidad de resginificar la identidad –
desarrollo personal.
 supuestos complejos: se entremezclan todos los supuestos.

 Dimensiones de la motivación

 INTENSIDAD O FUERZA: cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realización

de una tarea.
 DIRECCIÓN U ORIENTACIÓN: es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una
meta específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo centrará
su esfuerzo para alcanzar dicha meta.
 PERSISTENCIA O PERSEVERANCIA: hace que el individuo supere los obstáculos que
encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.

 Teorías motivacionales

Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow)

Maslow, el autor de esta teoría, propone la existencia de 5 tipos de necesidades humanas

básicas que se encuentran jerarquizadas de abajo hacia arriba 🡪 necesidades fisiológicas, de
seguridad, sociales, de auto estima-estimación y de autorrealización; cada una de estas funciona
como un agente motivacional porque producen un desequilibrio físico o psicológico (necesidad)
que lleva a la persona a cubrir dicha necesidad, y esto se traduce en la motivación

● Necesidades básicas: salario base, condiciones laborales, etc.

● Necesidades de seguridad: seguridad y estabilidad laboral, así como prestaciones
laborales.
 ● Necesidad de amor y pertenencia: la integración con el grupo laboral e identificación
con la organización.
● Necesidad de estimación: reconocimientos, responsabilidades e importancia del
trabajo.
● Necesidad de autorrealización. Desarrollo de la creatividad, restos y demandas
laborales.

Una necesidad satisfecha no es un motivador de conducta; lo es aquella necesidad que aún no

se satisface debido a que el hombre actúa para satisfacer carencias. De ahí que una vez
satisfecho nivel inferior de la pirámide el hombre se esfuerza por satisfacer las necesidades
correspondientes al nivel superior.

- Dentro de cada ser humano existe una jerarquía de 5 necesidades.

- En cuanto se satisface cada una de estas necesidades, la siguiente se vuelve dominante.
- Si bien ninguna necesidad se satisface por completo, aquella que cubre lo sustancial deja
de motivar.
- Las necesidades de orden inferior (fisiológicas y de seguridad) se satisfacen en el
exterior, a través del salario, contratos sindicales, tener definitividad).
- Las necesidades de orden superior (sociales, de estima y auto realización) se satisface
internamente.

LAS TEORIAS “X” – “Y” – MC GREGOR

TEORIA X TEORIA Y

A los empleados les disgusta de modo inherente el Los empleados consideran al trabajo
trabajo por lo que deben ser dirigidos, incluso como algo natural como el descanso
forzados a realizarlo.
 o el juego por lo que aceptan u
buscan la responsabilidad.

Son perezosos Les gusta el trabajo.

No les gusta la responsabilidad. Son creativos. Buscan la responsabilidad.

Hay que obligarlos a trabajar. Practican la autorregulación.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES – HERZBERG

PREMISA: “la relación individuo-trabajo es fundamental y la actitud de esta hacia el suyo puede
determinar el éxito o el fracaso”.

- ¿Qué espera la gente de su trabajo?

Ciertas características tienden a relacionarse con la satisfacción en el trabajo y otras con la

insatisfacción.

Lo opuesto a la Satisfacción no es la Insatisfacción sino la falta de satisfacción.

Lo contrario de Insatisfacción es la ausencia de satisfacción.

Factores Intrínsecos - Satisfacción: LOGRO – RECONOCIMIENTO – TRABAJO EN SI –

RESPONSABILIDAD AVANCE – CRECIMIENTO (FACTORES MOTIVADORES)

Factores Extrínsecos – Insatisfacción: POLITICAS – SUPERVISION – RELACION CON

AUTORIDAD/PARES/SUBORDINADOS - CONDICIONES DE TRABAJO – SALARIO – VIDA PERSONAL
– STATUS – SEGURIDAD (FACTORES HIGIENICOS)

 Dichos factores tranquilizan cuando son adecuados y no causarán insatisfacción.

Herzberg y sus colaboradores examinaron la relación entre satisfacción en el trabajo y

productividad encontrando que existen dos conjuntos de factores que despiertan la motivación:

Factores motivadores: estos están asociados con los sentimientos positivos hacia el trabajo
mismo, como responsabilidad avance y crecimiento. Otra característica de estos factores es que
además de motivar al trabajador, le generan satisfacción. Así son generadores de la actividad y
mejoramiento del empleado; por ejemplo, los reconocimientos, aumento de responsabilidades
y premios económicos Estos factores se identifican usualmente con los niveles de
reconocimiento y la autorrealización propuesta por Maslow.

Factores de higiene: estos no generan satisfacción, simplemente se encargan de activar la

insatisfacción y son externos al trabajador propiamente dicho; por ejemplo, en las normas de la
compañía, como supervisión relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salarios base y
la prevención de accidentes, favorecen que el trabajo se realice, no de perfeccionamiento. Estos
factores se identifican usualmente con los niveles fisiológicos de seguridad, amor y pertenencia
propuesta por Maslow.

Gráficamente para Herzberg las tres necesidades básicas de Maslow integran el factor de higiene
(tienes un trabajador que cuida su puesto, pero nada garantiza que busque su autorrealización).
El factor motivador estaría aunado a los dos últimos niveles de Maslow.

Factores extrínsecos:

● Satisfacción con el salario: se vincula con factores de remuneración usualmente

económica.
● Satisfacción con las promociones: se relaciona con oportunidades de formación o
también la satisfacción con el criterio adoptado por las promociones.
● Satisfacción con los beneficios: hace referencia a las pensiones, vacaciones.
● Satisfacción con las condiciones de trabajo: ventilación, ruido.

Factores intrínsecos:

● Satisfacción con el trabajo: referida a factores que vinculan específicamente con el

trabajo, como la cantidad, el éxito.
● Satisfacción con el reconocimiento: hace referencia a los elogios en el trabajo.
● Satisfacción con la supervisión: con el estilo de supervisión.
● Satisfacción con los compañeros: hace referencia tanto a la relación como al apoyo y la
competencia entre ellos.

Entonces la satisfacción de una persona puede ser general o específica asimismo queda claro
que las fuentes de satisfacción al no ser cubierta se convierten en fuentes de insatisfacción.

TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND

Fue enunciada por McClelland que reconoció la existencia de 2 tipos de motivos que sirven para
explicar la conducta motivada:

1. Motivos primarios: se encuentran directamente involucrados en la supervivencia del

individuo.
2. Motivos secundarios: son aquellos que se van adquiriendo y modificando con las
experiencias de interacción de cada persona. Se dividen en tres:
- Motivación de logro: es la tendencia a buscar el éxito en tareas que implican la evaluación de
rendimiento.
o Orientación hacia la excelencia
o Al logro de un conjunto de estándares
 o A luchar por el triunfo

- Motivación de poder: es el deseo de controlar o dominar el comportamiento de los demás

(poder personal) o de ganar una votación (poder socializado)
o Hacer que otros se comporten de una forma que de otro modo no harían.

- Motivación de afiliación: se trata del interés por establecer, mantener o restaurar una relación
afectiva positiva con una o varias personas.

o Necesidades de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas

 Tiene más apoyo que las restantes.

 Las necesidades son difíciles de medir por las mismas son INCONSCIENTES
 Tiene menos efecto práctico.
Teoría de la expectativa – Víctor Vroom
Teoría contemporánea

“La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la
expectativa de que el acto irá seguido por un resultado dado que es atractivo para el individuo”.

1. Relación esfuerzo- desempeño

2. Relación desempeño – recompensa

3. Relación recompensas – metas personales

“Lo que nos motiva es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto de sí mismo y un

concepto bueno de sí mismo”. Schein

“El deseo es el vector que une al sujeto con sus propias motivaciones: lo que quiere hacer, lo
que desea, dentro de la organización, es la energía, el impulso que lo dirige – hacia la
organización debería ser una articulación de deseos”. Filippi

 EL CONTRATO PSICOLÓGICO

Implica la existencia de un conjunto de expectativas no escritas en parte alguna, que operan a

toda hora en cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la Organización.

 Este concepto lleva implícito en concepto de rol.

 Supone:

 Desde la persona que desempeña un rol: que tiene expectativas sobre

- El salario
- La formación laboral
- Las prestaciones
- Las ventajas del empleo
- La garantía de su trabajo, etc.
  Esperamos de la Organización que nos trate como seres humanos:
- Que nos brinde trabajo y beneficios
- Que suplan nuestras necesidades en lugar de crearnos otras
- Que nos brinde oportunidades de crecer y aprender más
- Que nos deje saber cómo estamos haciendo las cosas, etc.
 Desde la Organización, esta tiene expectativas más implícitas y sutiles:
- Que el empleado dé una buena imagen
- Que sea leal
- Que guarde los secretos
- Que lo que haga sea por el bien de ella

La Organización tiene sus expectativas de desarrollo y cada uno de sus miembros tiene las suyas
propias. El éxito se da cuando ambas

compatibilizan.

A partir de los cambios en las necesidades y las fuerzas externas, se modifican estas expectativas,
convirtiendo al contrato psicológico como algo dinámico que debe renegociarse
constantemente.

 CLIMA LABORAL
 Concepto de clima organizacional

 Es un concepto multidimensional.
 Remite a diferentes aspectos propios de la organización.
 Se conforma a partir de una configuración de características de la organización.
Es el conjunto de percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en
torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.

 Variables consideradas en el concepto de clima

 Referentes al ambiente físico: espacio físico; condiciones de ruido, calor y

contaminación; instalaciones; máquinas, etc.
 Referentes a la estructura: tamaño de la organización; estructura formal; estilo de
dirección, etc.
 Referentes al ambiente social: compañerismo; conflictos interpersonales o
interdepartamentales; comunicaciones, etc.
 Referentes a lo personal: aptitudes; actitudes; motivaciones; expectativas, etc.
 Referentes al comportamiento organizacional: productividad; ausentismo; rotación de
personal; satisfacción laboral; tensiones y estrés, etc.
El clima debe entenderse como el conjunto de apreciaciones que los miembros de una
organización tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional. Son una explicación
valorativa de la experiencia de los miembros del sistema

 Características del clima organizacional

  Hace referencia con la situación
 Las variables que lo constituyen se relacionan con el ambiente laboral.
 Tiene una cierta permanencia a pesar de experimentar cambios.
 Tiene un fuerte impacto sobre el comportamiento de los miembros de una empresa.
 Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de una organización
con esta.
 A la vez, es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización.

- Cierta permanencia: puede contar con una cierta estabilidad, aunque sus cambios son
relativamente graduales.
- Impacto sobre los comportamientos: afecta a la conducción de la organización y a la
coordinación de las tareas, y es afectado por los comportamientos de sus miembros.
- Grado de compromiso e identificación de los miembros con la organización: un buen clima
tiene un impacto significativo en estos aspectos.
- Afectado por las variables: (las descriptas anteriormente) y las afecta también.
- Ausentismo y rotación externa excesiva: esto generalmente indica un muy mal clima laboral,
e insatisfacción laboral.

 Tipos de sistemas organizacionales y climas:

Likert establece cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno con un clima particular.

 Sistema I: Autoritario: las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y

desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular.
El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad
generalizados.

 Power: Decisiones tomadas en la cumbre. Burocracia. Control centralizado y

formalizado. Desconfianza, temor e inseguridad.

 Sistema II: Paternal: las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores
de la organización, pero hay una mayor delegación. El tipo de relaciones característico
de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero
conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de
relativa flexibilidad.

El clima se basa en relaciones de confianza desde la cumbre hacia la base y de

dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima
parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en
la medida que se respeten las reglas del juego establecidas.

 Power: Decisiones tomadas en la cumbre. Control centralizado, pero con mayor

delegación.
 Relaciones de poder, relativamente flexibles. Confianza condescendiente de la
cumbre a la base y dependiente de la base a la cúspide. Clima estable y
 estructurado y necesidades sociales cubiertas respetando las reglas de la
cumbre.

 Sistema III: Consultivo: existe mucho mayor grado de descentralización y delegación de

las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son
adoptadas por escalones medios e inferiores, y control es delegado a estos últimos. El
clima es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.

 Power: Mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones.

Esquema jerárquico, pero toma de decisión especifica en medios. Control
descentralizado, Confianza y altos niveles de responsabilidad

 Sistema IV: Participativo: el proceso de toma de decisiones no se encuentra

centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las
comunicaciones son tanto verticales como horizontales. El clima es de confianza y se
logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus
objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas.

 Toma de decisiones distribuida en diferentes lugares de la organización.

Comunicación vertical y horizontal. Participación grupal. Confianza y alto nivel
de compromiso.

 DEJOURS, CHRISTOPHE, PSICODINÁMICA DEL TRABAJO Y EL VÍNCULO SOCIAL

El trabajo es ambivalente, puede generar lo peor o puede generar lo mejor.
Si la psicopatología del trabajo cambó, es porque el trabajo ha cambiado y mucho. El trabajo
cambió y también la clínica psicopatológica: clínica del desempleo, de la precariedad, y
aparición de nuevas patologías mentales.

El centro de gravedad de la clínica se ha desplazado progresivamente desde el análisis de las

enfermedades mentales en el trabajo hacia la investigación de las condiciones subjetivas de la
normalidad. Entendiendo la normalidad como el resultado de una lucha, y no como un estado
natural; la normalidad se revela como una conquista difícil, como un compromiso construido
por cada uno entre el sufrimiento que empuja al sujeto hacia la descompensación y las
defensas.
Este cambio de orientación condujo en 1992 a proponer el termino psicodinámica del trabajo
para denominar el ‘’análisis de los procesos psíquicos intra e intersubjetivos movilizados por
las presiones del trabajo’’. La psicopatología del trabajo se plantea entonces como un capitulo
particular de la psicodinámica del trabajo, el de las descompensaciones que marcan el fracaso
de las defensas contra el sufrimiento en relación con el trabajo.

¿En qué medida la psicodinámica del trabajo puede aportar una contribución al análisis del
vínculo social cuyo campo está reservado tradicionalmente a una investigación sociológica,
análisis histórico? ¿El vínculo social es un dato totalmente exterior al sujeto?
Hay que considerar los hechos históricos y sociales como construcciones humanas.
El trabajo tiene un rol central como mediador de la subjetividad sobre el orden social, un lugar
esencial e irremplazable de la subversión ordinaria del orden establecido. Subversión y no
destrucción.
Los vínculos sociales en el trabajo no son neutros o igualitarios, están atravesados por
relaciones de desigualdad entre los sujetos o por relaciones de dominación.

La clínica del trabajo es una especie de ‘’laboratorio’’ de análisis de la formación y evolución

del vínculo social o de las relaciones sociales. Desde siempre, el trabajo es una apuesta mayor
de la dominación, una apuesta que no es otra más que de producción y apropiación de
riquezas. Pero si el trabajo es ante todo una relación de dominación, es también una relación
negociada, a partir del momento en que fue abolida la esclavitud. Aun en casos extremos, el
trabajo puede jugar un ‘’rol’’ en la evolución de las relaciones sociales y participar en su
trastrocamiento

II ¿Qué ES EL TRABAJO DESDE EL PUNTO DE VISTA PSICOLOGICO?

El trabajo subjetivo
El trabajo es ante todo una relación de uno consigo mismo. Trabajar es enfrentarse a la prueba
del trabajo frente a la resistencia del mundo, es lo que se llama ‘’lo real del trabajo’’ es decir,
aquello que se hace conocer al sujeto por su resistencia, pongo a prueba mis propios límites,
tomo conocimiento de las capacidades, de la sensibilidad y torpezas de mi cuerpo.
El trabajo es la prueba capital por la que aumenta mi subjetividad, cuando una maquina se
resiste, se tiene la experiencia de la resistencia del mundo a la voluntad y el sufrimiento por
ello. Cuando se encuentra el medio para superar esa resistencia, no es solamente el mundo el
que cede y se transforma, sino que uno mismo se transforma porque ha adquirido una
habilidad nueva.

El trabajo intersubjetivo
El trabajo no es solamente una relación intrasubjetiva, en la situación común de trabajo, se
trabaja siempre para alguien. Por ese motivo el trabajo proyecta al sujeto en el vínculo social,
en el sentido de que lo que espero del otro no es el amor, sino algo diferenciado: el
reconocimiento.

Trabajo y sufrimiento
Trabajar es sufrir. Pero el sufrimiento no es solo una consecuencia desgraciada del trabajo, es
solo el final de un proceso que va desde el trabajo hacia el funcionamiento psíquico, en el
mejor de los casos, para reflejarse en él y transformarse, y eventualmente, acrecentar la
subjetividad.
El sufrimiento es también un punto de partida, porque desde el trabajo se refleja la ira, se
piensa, se imagina, se intenta dar soluciones a lo real. La inteligencia en el trabajo es hija del
sufrimiento.

III TRABAJO Y RECONOCIMIENTO

Trabajar supone un compromiso en profundidad de la subjetividad y la libertad y de la
responsabilidad. Trabajar es, aportar una contribución a la organización del trabajo.
A cambio de esta contribución subversiva y arriesgada, el sujeto espera retribución: una
retribución básicamente en el plano simbólico y no material, se espera el reconocimiento. Este
reconocimiento debe ser distinguido del amor, porque el amor alcanza a la persona, al sujeto
mismo, mientras que el reconocimiento alcanza no a la persona que trabaja sino a su trabajo.
Fundamentalmente, el reconocimiento solo tiene poder simbólico si se dirige al hacer y no al
ser.

El reconocimiento en el trabajo pasa por dos tipos de juicios:

El juicio de utilidad: se encara la dimensión utilitarista del trabajo, lo que califica a un trabajo
en diferencia con el ocio. La utilidad es de naturaleza económica, social o técnica. Se reconoce
el trabajo como evolución de la empresa. Este juicio lo dictan los superiores.
El juicio de belleza: enunciado con referencia a la belleza. Connota la conformidad del trabajo
con las reglas del arte y el despojamiento de los medios. Este juicio lo profieren los pares.
El reconocimiento se dirige al trabajo, su utilidad y su cualidad.

La apuesta del reconocimiento es una apuesta a la salud mental, en la medida que mi

identidad no la sostengo solo sino a través de la mirada del otro. Por ello el trabajo es el medio
para hacer un aporte social y a cambio recibir reconocimiento. Esta es la razón por la que
aquellos que están privados del trabajo sufren una tal ‘’morbilidad’’ psicopatológica, están
privados del derecho de aportar una contribución a la sociedad, y de la posibilidad de una
construcción social.

Condiciones de reconocimiento: para que el juicio de reconocimiento sea posible, es necesario

y condición una comunidad de pares, una comunidad de pertenencia. Una comunidad de
pertenencia es una formación social extremadamente sutil y frágil.
Trabajar es convivir y formar reglas de oficio, las cuales no son regalo de la naturaleza, sino
que es necesario construirlas y ser capaces de hacerlas evolucionar.
Las reglas de trabajo u oficio son también reglas de convivencia que tienen un componente
ético y social. Y cuando estas reglas se disuelven o son sistemáticamente violadas, la
convivencia se borra y abre la puerta a la violencia, incluidos los vínculos en el trabajo.
Para que las reglas en el trabajo puedan ser construidas es necesario un ‘’espacio de
discusión’’ donde la gente pueda confrontar diferentes puntos de vista, asociando elementos
heterogéneos de orden ético, político, social, etc. Esto lleva el nombre de actividad deóntica
emparentada con el ejercicio democrático

Trabajar ocupa un lugar central en la formación del vínculo social. Puede generar lo mejor o lo
peor. Actualmente produce prácticas perversas, se aprende a cometer injusticias, a
desestructurar el vínculo social, las pertenencias. Se aprende en nombre de la competitividad,
de la guerra económica. Pero como también puede generar lo mejor, permite que esas
condiciones se resuelvan.

 ROBBINS. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. CAP 6 Y 7

 CAPITULO VI:
La motivación es el resultado de la interacción de los individuos con la situación. Se define
motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección, y persistencia del
esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo. Se refiere al esfuerzo
para lograr cualquier objetivo. Los 3 elementos clave de la definición son: intensidad, dirección
y persistencia. La intensidad se refiere a lo enérgico del intento en una persona, la cual tiene
que canalizarse en una dirección que beneficie a la organización. La persistencia es la medida
del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo.
TEORIAS CLASICAS: TEORÍA DE LOS DOS FACTORES O TEORÍA DE MOTIVACIÓN E HIGIENE
(Frederick Herzberg): Esta teoría es la que relaciona factores intrínsecos (el avance,
reconocimiento, responsabilidad y el logro) con la satisfacción en el trabajo, y factores
extrínsecos (supervisión, política salarial y condiciones de trabajo) con la insatisfacción; a estos
últimos también se les llama factores de higiene, estos si son adecuados para un puesto
tranquilizan a los trabajadores y por ser apropiados, las personas no estarán insatisfechas.
TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

(TEORIAS CONTEMPORANEAS)

TEORIA DE LA EXPECTATIVA: es la teoría de VICTOR VROOM, es una de las teorías más

aceptadas actualmente. Esta teoría afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de
cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un
resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para el individuo. Plantea que a los
empleados los motivara desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevara a
obtener una buena evaluación de su desempeño: que ésta conducirá a premios
organizacionales como un bono por ejemplo, aumento de salario o ascenso, y que estos
premios satisfarán las metas personales de los empleados.
La teoría se centra en 3 relaciones:

● Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que

desarrollar cierta cantidad de esfuerzos conducirá al desempeño.
● Relación desempeño-recompensa: grado en que el individuo cree que el desempeño a
un nivel particular llevara a la obtención del resultado deseado.
● Relación recompensa-metas personales: grado en que las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien y el
atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.

La teoría de las expectativas ayuda a explicar porque muchos trabajadores no están motivados
por sus trabajos y solo hacen el mínimo necesario para consérvalos.
Preguntas que los empleados necesitan responder en forma afirmativa si su motivación ha de
maximizarse.
En primer lugar: si doy mi máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño?
Para muchos empleados la respuesta es no. Las razones pueden ser que el nivel de aptitud de
los empleados sea deficiente, lo más seguro en este caso es que no destaquen, tal vez porque
la evaluación de desempeño de la organización evalué otros factores como el ánimo, la
iniciativa, la lealtad, etc. Otra razón puede ser que crean que no le agradan a su jefe, esperan
una evaluación deficiente sin importar el esfuerzo. Estos ejemplos serian una convicción de
que no importa lo fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan buena evaluación es
baja.

En segundo lugar, si obtengo una evaluación de desempeño buena ¿obtengo recompensas

organizacionales? Muchos perciben como bajo el nivel de relación desempeño-recompensa y
esto aplaca la motivación.
 En tercer lugar, si me dan recompensas ¿son las que me resultan atractiva en lo personal? El
empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero solo obtiene un pago. O
bien, quiere un trabajo más interesante, o busca otro puesto, etc. esto demuestra que las
recompensas se tienen que adecuar a los factores personales de cada empleado.

Esta teoría se centra en las variables del desempeño, suponiendo que los empleados tienen
restricciones para elegir sus decisiones, explicando que para desarrollar muchos
comportamientos las personas consideran los resultados esperados.

 RODRIGUEZ. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL. CAP 3 Y 9

 CAPITULO III: MODELOS DE ANALISIS

 De la organización al caos y del caos a la organización:

Los sistemas organizacionales son creados en forma deliberada y se pretende, mediante su
creación, solucionar racionalmente el problema de adecuar medios afines.
Las organizaciones son la expresión del intento de conseguir un acuerdo razonable entre los
medios destinados al logro de objetivo.
En cuanto al diagnóstico, la organización desea tener el diagnostico con extrema rapidez,
especialmente si de eso se desprenden decisiones importantes. El analista, por su parte,
necesita de un periodo de tiempo más extenso, que le permita profundizar en su conocimiento
de la organización y sus problemas.
El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad
de la información que podría ser recolectada. Por ende, la organización deviene en confusión,
en la profusión de datos posibles, en el exceso de posibilidades de información y en la
incapacidad de procesamiento, análisis e interpretación de esa información.
Ante esta situación caótica, solo es posible reaccionar en forma selectiva. La selectividad no
solo hace relevantes ciertas características de lo conocido, dejando otras ignoradas, sino que
más bien constituye el objeto conocido de tal manera que las opciones que se escojan serán
determinantes tanto en la construcción del problema como en la de posibles soluciones.
Con esto se produce una nueva organización. El caos se ha logrado elaborar en términos de un
ordenamiento que ha surgido al seleccionar el analista, mediante sus propios criterios, los
datos que considerara en su diagnóstico y la forma en que los configurara, para encontrar el
sentido de la organización estudiada. Esto quiere decir que las selecciones que haga el
consultor influirán determinantemente en su diagnóstico. Las elecciones no son hechas al azar,
sino que reflejan los modos en el que el investigador configura su mundo.
Los criterios con los cuales el investigador configura lo observado, no son hechos aislados ni al
azar. Estos criterios solo pueden tener utilidad si se encuentran relacionados entre sí de forma
sistemática.
 Criterios Y Modelos:
Las perspectivas del analista lo ayudan a estructurar en forma significativa la organización
estudiada. En alguna medida, el consultor realiza una visión del funcionamiento de la
organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre esos elementos. Esta
imagen, si es suficientemente elaborada, explicita, precisa y coherente, puede convertirse en
un modelo útil para el diagnóstico organizacional. Un modelo se encuentra formado por un
conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar explicación
coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción, constituye un
marco conceptual que tiene un valor ordenador e interpretativo.
Los modelos de análisis organizacional implican variables consideradas claves para la mejor
comprensión del quehacer organizacional. Tratan de develar la operación de las organizaciones,
para develar las eventuales fallas que pudieran encontrarse.
El DESARROLLO ORGANIZACIONAL se ha impuesto una comprensión de las organizaciones
como sistemas, todos los modelos de análisis de las organizaciones tienen una forma sistémica.
● Son modelos de funcionamiento organizacional
● Representan a las organizaciones como sistemas sociales o socio-técnicos
● Constituyen una abstracción
● Son extremadamente selectivos, no consideran todas las variables del funcionamiento
de una organización, sino las más relevantes
● Sirven de criterio orientador del análisis
● Permiten llamar la atención sobre algunos procesos de la organización.
● Constituyen un parámetro del funcionamiento eficiente de una organización, razón
por la cual permiten detectar mal funcionamiento y fallas, y potencialidades.
● Ofrecen una explicación, una interpretación del devenir organizacional.
● Hacen explícitos las variables y supuestos considerados por el analista en su
diagnostico.
● Son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger varios.

 CAPITULO 9: DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El concepto de clima organizacional se trata de un concepto multidimensional, sería como la
‘’personalidad’’ de la organización, porque contiene las características de ésta.

Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:

● Variables del ambiente físico: espacio físico

● Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de
dirección.
● Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos, etc.
● Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones.
● Variables propias del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo,
rotación, satisfacción, etc.

El clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, ambiente físico, relaciones interpersonales, y diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo.

Seria entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de una organización
tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional.

 CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:

Como el clima es un autorreflexión de los miembros de la organización acerca de su vinculación
entre sí y con el sistema organizacional. Las características serian:
 ● Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relación con el ambiente
laboral.
● El clima de una organización tiene cierta permanencia, se puede contar con cierta
estabilidad organizacional a pesar de perturbaciones derivadas de decisiones que
afecten en forma relevante el equilibrio.
● El clima tiene impacto sobre los comportamientos de los miembros, tanto si es bueno
como si no.
● Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros con la organización.
Una organización con buen clima incrementa la pertenencia.
● El clima es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros y a su vez,
afecta dichos comportamientos.
● El clima es afectado por diversas variables estructurales, tales como estilo de
dirección, políticas, planes de gestión, etc. ellas también pueden ser afectadas por el
clima, tanto si se dan direcciones autoritarias con exceso de control como demasiado
endebles.
● El ausentismo y la rotación excesiva serian indicadores de mal clima laboral.
● El cambio en el clima es siempre posible, pero se requieren cambios es más de una
variable para que sea duradero.

 FORMAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

● VARIABLES CAUSALES: estructura de la organización, administración, reglas y normas,
toma de decisiones
● VARIABLES INTERVINIENTES: motivación, actitudes, comunicación.
● VARIABLES FINALES: dependientes de las anteriores y se refieren a los resultados
obtenidos por la organización. Se incluye productividad, ganancias, perdidas.
Estas 3 variables influyen en el clima organizacional y la percepción de los miembros.

 SISTEMAS ORGANIZACIONALES:
- SISTEMA AUTORITARIO: se caracteriza por la desconfianza, decisiones unitarias de
arriba hacia abajo, altamente burocráticas, procesos de control centralizados y
formalizados.
- SISTEMA PATERNALISTA: decisiones de arriba abajo. Centralización de control pero
con mayor delegación. Las autoridades tienen todo el poder pero conceden ciertas
facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de ciertos límites de flexibilidad. Se
basa en relaciones de confianza desde la base a la cúspide. Los miembros satisfacen
sus necesidades en tanto sigan las reglas de juego.
- SISTEMA CONSULTIVO: mayor grado de descentralización y delegación de decisiones.
Se mantiene un esquema jerárquico pero las decisiones son adoptadas por escalones
medios e inferiores. También se delega el control a estratos inferiores, hay base de
confianza y responsabilidad.
- SISTEMA PARTICIPATIVO: no hay centralización del proceso de toma de decisiones
sino que está distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones
son tanto verticales como horizontales, generándose participación. Clima de confianza
con altos niveles de compromiso.
 PARTICIPACION Y CLIMA: se emparenta con las necesidades de MASLOW. Teoría de la
jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow)
Planteo la hipótesis que dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:
* Fisiológicas (hambre, sed, sexo y otras necesidades corporales)
* Seguridad (protección contra daños físicos y emocionales)
* Sociales (afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad)
* Estima (respeto de si, autonomía, logro, status, reconocimiento y atención)
* Autorrealización (impulso para convertirse en aquello que uno es capaz)

Las clasifico en necesidades de orden inferior que son las que se satisfacen en forma externa
(fisiológicas y seguridad) y necesidades de orden superior que son las que satisfacen
internamente (sociales, estima y autorrealización).

-AUTORREALIZACION= PARTICIPACION RESOLUTIVA: tener mayor injerencia en la toma de

decisiones, se busca mayor compromiso, responsabilidad e involucramiento en el sistema
-ESTIMA Y AUTOESTIMA=PARTIPACION CONSULTIVA: surge en las organizaciones que brindan
acceso a la información adecuada a sus miembros, que les pida sugerencias.
-PERTENENCIA = PARTICIPACION INFORMATIVA: la persona quiere estar informada de lo que
ocurre en la organización, sentirse como un miembro con derecho propio a ser considerado
parte de ese lugar.
-SEGURIDAD = TRABAJO SEGURO Y ESTABLE: tranquilidad respecto al futuro cercano.
-NECESIDADES FISIOLOGICAS = NIVEL DE SALARIO ACEPTABLE: asegurar necesidades básicas

 TECNICAS PARA EL DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Es un constructo donde intervienen diversas variables, todas deben ser consideradas desde
una perspectiva global. Los instrumentos de medición del clima organizacional son:

● ESTILO DE AUTORIDAD: como se aplica el poder

● ESQUEMAS MOTIVACIONALES: métodos de motivación
● COMUNICACIONES: la forma que adopta la comunicación y los estilos
● PROCESOS DE INFLUENCIA: métodos para que se adhieran a metas y objetivos
● PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES: criterios de pertenencia, criterios de decisión,
distribución de tareas decisionales y de ejecución.
● PROCESOS DE PLANIFICACION: modos de determinar objetivos y pasos para lograrlo
● PROCESOS DE CONTROL: como se distribuye el control
● OBJETIVOS DE RENDIMIENTO Y PERFECCIONAMIENTO: métodos para definir objetivos
y grados de adecuación entre lo que se busca y lo deseado por los miembros

El cuestionario de LITWIN Y STRINGER mide seis dimensiones:

● ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: reglamentos, deberes y normas que se establecen

● REMUNERACIONES: sistemas de recompensas y la relación entre recompensa y tarea
● RESPONSABILIDAD: como se otorga responsabilidad y autonomía a los miembros
● RIESGOS Y TOMA DE DECISIONES: grado en que las situaciones laborales permiten
asumir riesgos
● APOYO: percepciones de los miembros de sentirse apoyados
● CONFLICTO: nivel de tolerancia al conflicto.
 La experiencia demuestra que es necesario combinar diferentes cuestionarios con entrevistas
individuales, grupales y seminarios de diagnóstico.

 CAPITULO VII:
 Recompensas intrínsecas: Programas de reconocimiento a los empleados
Las recompensas para los empleados son tanto intrínsecas como extrínsecas. Las intrínsecas
tienen que ver con el reconocimiento al empleado y las extrínsecas con programas de
recompensa.
 QUE DEBEN TENER EN CUENTA LAS AUTORIDADES PARA LA MOTIVACION:
Reconocer las diferencias individuales: Los gerentes deben ser sensibles a las diferencias
individuales. Los trabajadores tienen necesidades diferentes. No los trate igual a todos.
Además, destine el tiempo necesario para entender lo que es importante para cada empleado.
Esto permitirá individualizar sus metas, el nivel de involucramiento y las recompensas, con el
fin de que coincidan con las necesidades del individuo. Asimismo, diseñe los trabajos para que
satisfagan las necesidades de la persona y de ese modo se maximice el potencial de motivación
del puesto
Utilice las metas y la retroalimentación: Los empleados deben tener metas difíciles y
específicas, así como retroalimentación sobre lo bien que se esfuerzan para lograrlas.
Permita que los empleados participen en las decisiones que los afectan: Los empleados
pueden contribuir en ciertas decisiones que los afectan: establecer metas de trabajo, elegir sus
propios paquetes de prestaciones, resolver problemas de productividad y calidad, entre otros.
Esto incrementa la productividad del trabajador, su compromiso con las metas, la motivación y
la satisfacción con su trabajo.
Vincule las recompensas con el desempeño: Las recompensas deben ser contingentes al
rendimiento. Es importante que los empleados perciban un vínculo claro. Sin importar lo bien
que se correlacionen en realidad las recompensas con los criterios de desempeño, si los
individuos perciben que la relación es baja, los resultados serán un desempeño malo,
disminución de la satisfacción con el trabajo y un aumento de la rotación y el ausentismo.
Compruebe la equidad del sistema: Las recompensas también deben ser percibidas por los
empleados como igualitarias, de acuerdo con las aportaciones que hagan a su trabajo. En un
nivel simplista, esto debe significar que la experiencia, aptitudes, capacidades, esfuerzo y otros
aportes obvios deben explicar las diferencias en el desempeño y, por ello en el pago,
asignaciones laborales y otras recompensas obvias
  UNIDAD V:
 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
(PALACÍ)
 Introducción
La comunicación es un proceso básico que impregna todos los aspectos de la vida de las
organizaciones. De hecho, resulta imposible imaginar una organización sin comunicación.
Cuando surgen conflictos y disputas dentro de un grupo o entre distintos grupos de la misma
organización resulta común que en el trasfondo se encuentre un problema de comunicación; si
analizamos las quejas de los miembros de la organización es muy común encontrarnos con las
siguientes expresiones: nadie me dijo nada, aquí la información no se difunde.
Hoy en día las organizaciones dependen cada vez más de los denominados trabajadores del
conocimiento, quienes transforman la información en productos o servicios y, por lo tanto,
necesitan gran cantidad de información para realizar su trabajo adecuadamente. Por
consiguiente, en la actualidad, resulta necesario una mayor y mejor comunicación entre todos
los niveles de la organización.
Como señala Bartoli, la comunicación en las organizaciones alberga una clara paradoja: por un
lado, parece un proceso evidente y natural, por otro lado, resulta de gran complejidad.

 Perspectiva en la comunicación organizacional

En general, cuatro perspectivas han dominado el campo del estudio de la comunicación
organizacional. Estas cuatro perspectivas son las siguientes: conducto, lente, enlace y símbolo.
 La perspectiva del conducto de la comunicación considera que las organizaciones
contienen una gran cantidad de información que deben transmitir eficazmente entre
sus miembros para lograr los fines organizacionales. Por lo que la comunicación se
concibe como un proceso organizacional básico que se encarga de promover la
información precisa para facilitar la realización de las tareas y servir a las funciones
organizacionales.
 En la perspectiva de la lente la comunicación se concibe como un filtro que se centra en
la búsqueda, recogida y canalización de la información. Desde esta perspectiva, las
organizaciones no son simples contenedores para la organización, sino que son sistemas
procesadores de información.
 Otra área, la perspectiva del enlace, que considera a la organización como una red de
relaciones interconectadas. La investigación sobre las redes, su estructura y sus roles
tienden a identificar a la comunicación como productora de la organización.
 Por último, la perspectiva del símbolo en la comunicación organizacional centra su
análisis en la creación, mantenimiento y transformación del significado. Desde este
punto de vista, la comunicación está directamente relacionada con la cultura de la
organización y la identidad de sus miembros.

 La comunicación como fuente de identidad social

Desde la teoría de la identidad social, propuesta por Turner, se considera que la percepción de
una identidad social compartida (por ejemplo organización) proporciona a las personas
múltiples motivaciones para comunicarse: saber qué hacer, aclarar el significado de la
información que han recibido, comprobar que están realizando bien sus tareas, asegurar que
están trabajando para lograr un objetivo común o simplemente para relacionarse con los demás.
Por el contrario, donde los individuos no se perciben a sí mismos como miembros de una
categoría social compartida, entonces tendrán muy pocas razones para comunicarse entre ellos
y se dará un mayor número de malentendidos. De esta forma la comunicación no es sólo un
medio para intercambiar información, sino también una propiedad emergente del propio grupo.
Así los grupos desarrollan formas de comunicación distintivas y compartidas por todos sus
miembros. En cualquier organización se puede comprobar que las personas tienen un lenguaje
y una manera de comunicarse específica de su grupo.
Las formas de comunicación codificadas por el grupo se consideran importantes marcas de
identidad que permiten a los miembros de los grupos:
1. Demostrar su propia pertenencia a un particular grupo social.
2. Indicar a los receptores potenciales sus estatus como miembros del grupo del
comunicador o el exogrupo.
3. Restringir potencialmente el acceso al significado de la comunicación a sólo otros
miembros del endogrupo.

A nivel organizacional, la identidad puede concebirse como el ADN de la organización. Según

Costa la identidad surge de forma objetiva a partir de lo que es la organización (su estructura,
su estado legal, etc) y lo que hace (su actividad, sus productos).
No obstante, la identidad tiene otra cara, más emocional y subjetiva que procede de lo que la
organización dice que es y hace (y lo que da a entender sin decirlo). Por lo tanto, todo aquello
que ha sido manifestado, tanto de forma explícita como implícita a través del flujo de mensajes
relacionados con lo que la organización es objetivamente y lo que hace conforma su identidad.

 La comunicación como un proceso organizacional

La comunicación suele considerarse como un proceso dinámico mediante el cual dos o más
personas intercambian información, conocimientos o sentimientos. Se define como un proceso
porque no se trata de algo puntual, sino que la comunicación contiene diferentes elementos y
en su realización se van dando una serie de pasos o etapas. A su vez, este proceso se califica de
dinámico porque cualquier modificación en alguno de sus elementos afecta a todos los demás y
produce variaciones en el resultado final de la comunicación.
Dentro del ámbito de la organización, la comunicación se puede considerar un proceso esencial
porque interviene en las cinco características fundamentales del concepto de organización.
1. Las organizaciones están compuestas por individuos o grupos. Resulta necesario algún
tipo de comunicación para que las personas se puedan relacionar y trabajar en grupo.
2. Las organizaciones se orientan hacia fines y objetivos. La comunicación permite a los
miembros de la organización conocer y compartir en alguna medida estos fines y
objetivos.
3. Las organizaciones requieren una diferenciación de funciones. A través de la
comunicación cada individuo conoce su rol, su lugar y las tareas dentro de la
organización.
4. Las organizaciones deben procurar que las funciones estén racionalmente coordinadas
y dirigidas. La comunicación es el proceso que permite a los miembros de la
organización trabajar de forma coordinada y al líder dar las instrucciones necesarias
para que el trabajo sea efectivo.
5. La organización debe tener una continuidad a través del tiempo. La comunicación
juega un papel fundamental, ya que permite la transmisión los elementos culturales que
mantienen la identidad de la organización.

 La comunicación se considera un proceso esencial de la organización hasta el punto de

que las organizaciones no pueden existir sin comunicación.

 Los elementos del proceso de comunicación

Los primeros modelos de la comunicación eran de naturaleza lineal e implicaban el trazado en
una sola dirección del mensaje que era codificado por el emisor y enviado hasta el receptor a
través de uno o varios canales.
Las limitaciones de los modelos de carácter lineal dieron lugar al desarrollo de modelos que
entienden la comunicación como una interacción, pasando de una concepción lineal a una
circular, en la cual, la fuente y el destinatario pasan a ser alternativamente, emisores y
receptores. Además, se recoge la función del contexto como el conjunto de condiciones en las
que se desarrolla la comunicación, es decir, el espacio, el tiempo, las circunstancias
socioculturales y los mensajes posteriores y anteriores.

 El emisor
En el contexto de las organizaciones, el emisor sería cualquier individuo, dentro o fuera de la
organización, que desea transmitir un pensamiento o idea a otro y otros. Podría ser cualquier
persona que necesita transmitir una determinada información relacionada con algún aspecto
del trabajo.
El papel principal del emisor es codificar (cifrar) el mensaje en signos lingüísticos, símbolos o
señales para enviarlo a través de un canal al receptor. Si el emisor no codifica adecuadamente
el mensaje para que sea entendido por el receptor, entonces la comunicación no será eficaz. Por
lo tanto, parte del éxito en la comunicación dependerá de las habilidades, actitudes y
conocimientos del emisor.
Además, se debe tener en cuenta que cada sector, profesión o grupo desarrolla su propio
vocabulario, jerga como parte de su identidad social compartida, esto puede hacer de la
comunicación más fácil dentro del propio grupo (endogrupo), aunque también crea una
importante barrera de comunicación para aquellos que se encuentran fuera del grupo
(exogrupo). El emisor debe utilizar la empatía, la capacidad de ponerse en el lugar del receptor,
para codificar el mensaje utilizando un lenguaje compartido para ambos. De esta forma los
miembros de la organización van desarrollando una identidad social compartida, creando un
significado común de las palabras y prácticas usadas dentro del mismo.
 El mensaje
El mensaje evoca la creación de significados en el receptor y le provee de información para
interpretar y dirigir sus acciones de forma más segura, por lo que el mensaje se considera el
objeto de la comunicación.
Resulta importante diferenciar entre los mensajes rutinarios o programados y los mensajes no
rutinarios  los mensajes rutinarios son mensajes comunes y frecuentes como por ej, una
orden de pedidos que un empleado recibe cada día al principio de su jornada. Por el contrario,
los mensajes no rutinarios son más específicos y menos frecuentes, y se caracterizan por una
mayor ambigüedad, falta de tiempo y sorpresa. Normalmente se dan en situaciones de
innovación o donde las decisiones tienen que ser tomadas rápidamente.
Por otra parte, es necesario distinguir entre los mensajes verbales y no verbales. Los mensajes
verbales se refieren al uso de las palabras y del idioma, tanto hablado como escrito, mientras
que los mensajes no verbales incluyen una amplia variedad de mensajes sin palabras, desde los
movimientos corporales hasta las señales del entorno. Normalmente los mensajes verbales se
utilizan para transmitir información técnica y compleja como por ej ideas, datos. Por el contrario,
los mensajes no verbales representan directamente las actitudes y emociones del comunicador.
Función de los mensajes no verbales:
 Repetición: Reforzamiento verbal del mensaje con conductas no verbales. Por ej un
supervisor que indica con su mano un lugar a la vez que está dando la siguiente
instrucción: colócalo en la estantería.
 Sustitución: utilización de la comunicación no verbal en lugar de la verbal. Por ej, asentir
con la cabeza.
 Acentuación: La comunicación no verbal se usa para enfatizar. Por ej, el tono de voz.
 Regulación: uso de los mensajes no verbales para iniciar, continuar o interrumpir. Por ej
contacto ocular, asentir o negar con la cabeza.
  Complementación: Los mensajes no verbales amplía o detallan los mensajes verbales.
Por ejemplo, enumerar con los dedos los aspectos que se están citando de manera
verbal.

 El canal
Es el medio a través del cual se produce la comunicación y se podría decir que constituye el
soporte físico a través del cual viaja el mensaje. En una organización existe una gran variedad de
canales y el emisor debe seleccionar el más adecuado para el propósito. Algunos de los canales
más comunes son los siguientes: interacción cara a cara, teléfono, correo electrónico, cartas,
fax, etc. Sin embargo, no todos los canales permiten transmitir la misma cantidad de
información.
Como regla general podemos decir: cuanto más pobre es el canal, mayor es la probabilidad de
que el mensaje sea mal interpretado. Por lo tanto, cuando el emisor selecciona el canal no debe
hacerlo por comodidad, hábito, rapidez, sino teniendo en cuenta la riqueza del mismo según la
naturaleza del mensaje.
Por otra parte, las organizaciones tienen que hacer frente a problemas y situaciones cuya
complejidad puede variar desde baja a alta. Las situaciones de baja complejidad se caracterizan
por ser repetitivas y predecibles, por lo tanto, los problemas se solucionan aplicando
procedimientos normalizados. Por el contrario, las situaciones de alta complejidad son
ambiguas, impredecibles y difíciles de analizar, estas situaciones suelen estar cargadas de
emotividad.
La comunicación resulta ineficaz cuando se produce alguna de las siguientes condiciones:
 Sobrecarga: la riqueza del medio es demasiado alta para la complejidad del problema.
Por ej, realizar una reunión cara a cara para informar sobre el número total de ventas
realizadas durante el último trimestre.
 Sobresimplificación: la complejidad del problema o situación es superior a la riqueza del
canal. Por ej enviar una carta a todos los empleados para comunicar que la organización
va a sufrir una gran reestructuración debido a una fusión.

 El receptor
Todo mensaje está dirigido a uno o varios destinatarios. El rol fundamental del destinatario o
receptor es decodificar las señales recibidas y atribuirles un significado. Por lo tanto, la
comprensión del auténtico significado del mensaje dependerá de las características de la
persona que lo interpreta, como su experiencia, el lugar que ocupa en la organización y la jerga
que utiliza.
Por otra parte, la capacidad de escucha del emisor va a afectar a la afectividad de la
comunicación. Escuchar es un proceso que integra informa física, emocional e intelectual en la
búsqueda de significado y comprensión.
El siguiente paso después de la interpretación del mensaje lo constituye su aceptación o rechazo.
Lógicamente la intención del emisor es que el mensaje sea aceptado. Sin embargo, la aceptación
es una decisión que toma quien recibe el mensaje. De esta forma, el receptor puede admitir el
mensaje en diferentes grados (aceptación total o parcial) según la percepción que tenga sobre
la exactitud del mensaje, la autoridad del emisor y las implicaciones del mensaje.

 El ruido
Hace referencia a la perturbación o interferencia que se introduce dentro del proceso de
comunicación y altera los efectos que el emisor esperaba obtener a través de transmisión del
mensaje.
En general, el ruido puede ser clasificado en dos tipos:
 Mecánico. Este concepto se deriva del campo de la electrónica donde pueden darse
interferencias en el sonido, la imagen o la señal a las que se denomina ruido.
  Comunicación. Proviene de deficiencias en el mensaje a nivel a nivel de significantes
(elementos materiales expresivos), significados (contenidos informativos del mensaje)
o código (deficiencias morfológicas o sintácticas).

Por lo tanto, los ruidos actúan como barrera de la comunicación. Estas barreras serían las
siguientes:
 Físicas. Son las interferencias que se producen en el ambiente en el que la comunicación
tiene lugar. Por ej la distancia entre las personas o interferencias en una conversación
telefónicas.
 Semánticas. Son las que que se derivan de la interpretación incorrecta del significado
del mensaje, produciéndose de esta forma confusión y malentendidos. El emisor debe
tener la habilidad de situarse en el papel del receptor y codificar el mensaje de tal
manera que el receptor no tenga ningún problema en entenderlo.
 Personales. son aquellas interferencias de la comunicación que provienen de las
emociones, los malos hábitos de escucha y la personalidad de los participantes. Las
emociones actúan como filtros en todo acto de comunicación.
Se presta atención a aquellos aspectos con los cuales estamos emocionalmente sintonizado.
Asimismo, transmitimos nuestra interpretación de la realidad y no realidad propiamente dicha.

 La retroalimentación
El último paso de comunicación lo constituye la retroalimentación o feed-back. De hecho, no se
puede hablar de comunicación bilateral si el receptor no tiene la posibilidad de dar una
respuesta al emisor. Por lo tanto, la retroalimentación completa el circuito de la comunicación,
ya que permite al emisor verificar que el mensaje ha sido recibido y comprendido. De esta forma
el receptor original se convierte en emisor y el emisor que inició la comunicación en receptor.
En general, la retroalimentación puede ser positiva o negativa. La retroalimentación positiva
tiene como objetivo el mantenimiento del sistema y se podría representar como un mensaje OK,
mientras que la retroalimentación negativa es una llamada para cambiar o modificar la forma
en la cual el sistema está operando. Por ej los alumnos permanecen atentos y asienten con la
cabeza para que el profesor continúe con su explicación (feed-back positivo), mientras que
fruncen el ceño cuando no entienden algo y quieren que el profesor lo vuelva a explicar (feed-
back negativo).

 El contexto
El contexto es el conjunto de condiciones en las que se desarrolla la comunicación, es decir, el
espacio, el tiempo, el clima y la cultura de la organización. El emisor y el receptor deben formar
parte del mismo contexto para que el mensaje sea comprendido de igual forma por ambos.
Dentro del proceso de comunicación el contexto recoge aquellas convenciones que describen
los estándares culturales para la comunicación verbal y no verbal. Cada organización e incluso
cada grupo desarrolla una serie de reglas no escritas sobre cómo debe ser la comunicación entre
sus miembros, qué aspectos son apropiados y cuáles resultan intolerables.
Por lo tanto, el desconocimiento del contexto cultural en el que se desarrolla la comunicación
puede dar lugar a numerosos malentendidos.
Por otro lado, el contexto también hace referencia al clima organizacional en el que se desarrolla
la comunicación. De esta forma, si el clima es bueno, la comunicación será abierta, amistosa y
de apoyo. Por el contrario, si el clima de la organización es malo entonces la comunicación podría
ser defensiva, cerrada y poco amistosa.

 Las redes de comunicación en la organización

La circulación de la información en la organización se puede realizar de múltiples formas. La
disposición de los canales por los que debe fluir la información hasta llegar a sus destinatarios
conforma las redes de comunicación. Estas redes son sistemas de interacciones, formales o
informales, que se usan dentro de la organización y entre organizaciones.
Las redes cumplen múltiples funciones dentro de la organización, permitiendo a sus miembros
no sólo comunicarse, sino también relacionarse con diferentes grupos, obtener recursos para
realizar su trabajo o aprender de la experiencia de los demás. Por lo tanto, las redes permiten la
realización de importantes tareas de la organización porque conectan gente.

Tipos de redes
Se describen tipos de redes considerando sus dos dimensiones fundamentales centralidad y
formalización.
 Redes centralizadas y descentralizadas
Las redes centralizadas son aquellas en las que una o varias personas controlan y distribuyen la
comunicación. La red en rueda es la más centralizada, porque toda la comunicación fluye hacia
uno de los miembros. Por el contrario en las redes descentralizadas la comunicación fluye
libremente entre sus miembros. De esta forma la red de todos los canales es la más
descentralizada, porque cualquier miembro es capaz de comunicarse con todos los demás.

 Redes formales e informales

Las redes de comunicación formal son aquellas establecidas oficialmente por la organización,
con el propósito de hacer llegar la información necesaria en el momento preciso y a la persona
apropiada. Normalmente estas redes están representadas por el organigrama y permiten
coordinar eficazmente la realización de las tareas.
Las redes de comunicación informal surgen espontáneamente de las relaciones sociales que se
establecen entre los miembros para satisfacer la necesidad de comunicarse cuando no hay
ningún canal formal disponible o si lo que existen no son adecuados. Estas redes aumentan el
interés y la satisfacción de los miembros, transmiten la información de una forma más rápida y
permite difundir sentimientos, actitudes dentro de la organización.
Desde la teoría de la identidad social, la comunicación con otros resulta esencial para el
desarrollo de una identidad social compartida.
Una de las características de las redes de comunicación informal es su capacidad para transmitir
rumores. Esta transmisión no se produce linealmente, sino en forma de parra o racimo, donde
diferentes individuos, que hacen de enlaces, comunican rápidamente a través del boca a boca y
de manera clandestina informaciones más o menos fieles al mensaje original.
Los rumores no son necesariamente contraproducentes, una adecuada utilización la
rumorología puede ayudar a todos los miembros de la organización a lograr los objetivos
deseados.
Las redes de comunicación formales e informales tienen que complementarse para satisfacer
tanto los objetivos de la organización como las necesidades de sus miembros.

Los roles de la red

Los roles que normalmente se identifican en una red de comunicación son los siguientes.
 Los porteros controlan el flujo de la información que circulan entre los miembros de la
organización. Por ej las secretarias de la dirección suelen actuar como porteros al filtrar
la información que llega a sus directores y selecciona quién puede comunicarse con
ellos.
 Los enlaces e intermediarios son los miembros de la organización que conectan dos o
más grupos dentro de la red de comunicación. Su función es clave para el
mantenimiento de la red y la coordinación intergrupal. Por ej los mandos intermedios
suelen coordinar el trabajo de sus subordinados según las directrices de la organización,
así como canalizar la comunicación entre ambos grupos.
  Los líderes de opinión tienen la capacidad de influir informalmente en las decisiones y
guiar el comportamiento de los miembros de la organización.
 Los cosmopolitas son individuos que conectan la organización con su entorno. Estos
individuos ocupan posiciones limítrofes en la red que le permite recolectar información
del entorno y además proporcionar información acerca de la organización a otras
organizaciones.
 Los aislados son los miembros de la organización que prácticamente no tienen contacto
con los demás.

 Las direcciones de la comunicación

Dentro de la organización la comunicación puede tomar diferentes sentidos: vertical
ascendente, vertical descendente y horizontal.
 La comunicación vertical descendente. En ésta, la información fluye hacia abajo a través
de la estructura jerárquica de las organizaciones. Comúnmente, esta comunicación
utiliza las líneas del organigrama para transmitir información, principalmente de
carácter formal, referentes a políticas y estrategias que en cada nivel de la organización
se irán transformando en directrices, procedimientos, tácticas, etc.
 La comunicación vertical ascendente. Es aquella que fluye a través de la estructura
jerárquica de la organización. En general, esta comunicación proporciona
retroalimentación a los niveles jerárquicos más altos, permite conocer las necesidades
de los miembros de la organización y facilita información para tomar decisiones
adecuadas. Este tipo de comunicación tiene un gran valor para la organización, porque
permite corregir ideas y conocer los sentimientos de sus miembros. Por lo que este tipo
de comunicación es la mejor manera y la más fiable de tomar el pulso a la organización,
ya que es fiel reflejo de lo que piensa el empleado respecto a su trabajo y a la
organización.
 La comunicación horizontal. Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del
mismo grupo o que están en el mismo nivel jerárquico dentro de la organización. Este
tipo de comunicación se caracteriza por una riqueza, dado que los miembros de una
organización se comunican con mayor sinceridad y libertad con sus iguales que con sus
superiores. Asimismo, la rapidez es su otra característica esencial, ya que se evita la
pérdida de tiempo que supone transmitir la información al mando superior para que
luego baje al destinatario original.

 ROBBINS. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. CAP 11: COMUNICACIÓN

 Funciones de la comunicación
- Control: Actos de comunicación formal e informal para controlar el comportamiento
de los individuos en las organizaciones
- Motivación: La comunicación aclara a los empleados lo que han hecho, qué tan bien lo
han hecho y qué pueden hacer para mejorar el desempeño.
- Expresión emocional: Interacción social en la forma de comunicación de un grupo de
trabajo; ofrece una vía para que los empleados se expresen.
- Información: Los individuos y los grupos de trabajo necesitan información para tomar
decisiones o hacer su trabajo.

 Barreras para una comunicación interpersonal efectiva

- Filtrado: La manipulación deliberada de la información para hacerla aparecer más
favorable para el receptor.
- Emociones: Ignorar los procesos de pensamiento racional y objetivo y la sustitución de
juicios emocionales cuando se interpretan los mensajes.
 - Sobrecarga de información: Ser confrontado con una cantidad de información que
excede la capacidad individual para procesarla.
- Defensiva: Cuando es amenazado, reacciona en una forma que reduce la habilidad
para alcanzar un entendimiento mutuo.
- Lenguaje: Los diferentes significados y formas especializadas en las cuales los emisores
usan palabras que pueden causar una mala interpretación de sus mensajes en los
receptores.
- Cultura nacional: La cultura influye la forma, la formalidad, la apertura, los modelos y
usos de la información en la comunicación.

 Tipos de redes de comunicación

Red de cadena: Comunicación que fluye de acuerdo con la cadena de mando formal, tanto
ascendente como descendente.
Red de rueda: Todas las comunicaciones fluyen dentro y fuera a través del líder (eje) hacia
otros en el grupo.
Red de todos los canales: Comunicación que fluye libremente entre todos los miembros de un
equipo de trabajo.

 El rumor
Una red de comunicación informal que se encuentra activa en casi todas las organizaciones.
Ofrece un canal para asuntos no apropiados para los canales de comunicación formal
El impacto de la información transmitida a través del rumor puede ser encarado mediante una
comunicación abierta y honesta con los empleados.

 Tecnología de la información: Beneficios de la tecnología de información (IT)

● Incrementa la habilidad para supervisar el desempeño individual y de equipo
● Mejora la toma de decisiones basada en una información más completa
● Mayor colaboración y forma de compartir información
● Mayor accesibilidad a los trabajadores

 Cómo afecta la tecnología de la información a la organización

● Elimina limitaciones de tiempo y distancia.
● Permite una amplia dispersión para que los empleados trabajen juntos.
● Permite compartir la información.
● Incrementa la eficacia y la eficiencia.
● Integra el trabajo y la toma de decisiones.
● Ofrece información más completa y participación para mejores decisiones
● Crea problemas de constante accesibilidad para los empleados.
● Diluye la línea entre el trabajo y las vidas personales.
  UNIDAD VI:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL – STEPHEN ROBBINS

CAP. 14 – NEGOCIACION Y CONFLICTO
 Definición de conflicto
Los conflictos deben ser percibidos por las partes; que haya o no haya un conflicto, es cuestión
de impresiones. Si nadie piensa que hay un conflicto, entonces se acepta que no hay conflictos.

Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que
otra afectó o va a afectar algo que le interesa. Abarca una gama extensa de conflictos que
tienen las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, diferencias en la
interpretación de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etc.

 TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS

Una corriente afirma que los conflictos deben ser evitados, puesto que son indicadores de un
mal funcionamiento en el grupo. Es la que llamamos teoría tradicional. Otra corriente, la
teoría de las relaciones humanas, afirma que los conflictos son naturales e inevitables en
cualquier grupo y que no tienen que ser malos, sino que tienen el potencial de ser una fuerza
positiva que determine el desempeño del grupo. La tercera postura, la más reciente, postula
que los conflictos no sólo pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que algunos son
absolutamente necesarios para que el grupo se desempeñe eficazmente. Llamamos a esta
tercera escuela teoría interaccionista.
Se consideraban negativos y servían como sinónimos de violencia, destrucción e irracionalidad
para reforzar su connotación negativa. Por definición, los conflictos eran dañinos y había que
evitarlos.

- La teoría tradicional
La teoría tradicional prevalecía en las décadas de 1930 y 1940. Los conflictos se calificaban
como resultados disfuncionales producto de la mala comunicación, falta de franqueza y
confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y
aspiraciones de sus empleados.
Ofrece una forma simple de abordar el examen del comportamiento de quienes generan
conflictos. Puesto que hay que evitar todos los conflictos, basta dirigir nuestra atención a las
causas de los conflictos para corregir lo que funciona mal de modo que mejore el desempeño
del grupo y de la organización.
- La teoría de las relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos
los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por
aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta hay
ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeño del grupo. La postura de las
relaciones humanas dominó las teorías de los conflictos desde finales de la década de 1940
hasta mediados de la de 1970.
- La teoría interaccionista
Así como la teoría de las relaciones humanas acepta los conflictos, la teoría interaccionista los
alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacífico, callado y cooperador tiende a
volverse estático, apático e insensible a las necesidades de cambio e innovación. Por tanto, la
mayor aportación de la teoría interaccionista es que incita a los líderes a mantener un estado
mínimo y continuo de conflictos, apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y
autocrítico.
Decir que un conflicto es bueno o malo en su totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo
bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo.
  CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES
Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño; conflictos
funcionales que son formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el
desempeño del grupo, los disfuncionales, que son formas destructivas de conflictos.
Hay tres tipos: de tareas, de relaciones y por los procesos.
Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo. Los conflictos
de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. Los conflictos por los procesos se
relacionan con la forma de hacer el trabajo.

 EL PROCESO DEL CONFLICTO

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposición o incompatibilidad
potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.
Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial
Es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto.
Se han condensado en tres categorías generales: variables de comunicación, estructura y
personales.
Comunicación: se observa que diferentes connotaciones de las palabras, jerga, intercambio
insuficiente de información y ruido en el canal son barreras para la comunicación y condiciones
antecedentes potenciales de conflictos.
También el potencial de los conflictos aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicación.
Al parecer, un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto, luego del cual
es posible excederse, lo que incrementa la viabilidad de los conflictos. Demasiada información,
tanto como muy poca, tienden las bases para los conflictos. Más aún, el canal elegido para
comunicarse puede tener una influencia que estimule la oposición.
Estructura: con el término estructura comprendemos variables como el tamaño del grupo,
grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros, límites claros, compatibilidad
de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de
dependencia entre los grupos. Cuanto mayor sea el grupo y más especializadas sus actividades,
mayor la probabilidad de que haya un conflicto. Se ha descubierto que la antigüedad guarda
una relación inversa con los conflictos. El potencial de conflictos es mayor cuando los
integrantes son jóvenes y la rotación elevada. Cuanto mayor sea la ambigüedad en la
definición de quién tiene la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que surjan
conflictos. La ambigüedad sobre los límites aumenta las luchas entre grupos por el control de
los recursos y el territorio.
En las organizaciones, los grupos tienen metas diversas, por lo tanto, cuando los grupos siguen
fines distintos hay mayores probabilidades de que surjan conflictos. Hay algunos indicios de
que un estilo de liderazgo estricto aumenta la posibilidad de que surjan conflictos, pero las
pruebas no son muy sólidas.
Variables personales: Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las características de
personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.

Etapa II: Cognición y personalización

En la etapa II se materializa el potencial de oposición o incompatibilidad. Estas condiciones
sólo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. Se
requiere de una percepción, en la que, una o más de las partes deben saber que se dan las
condiciones. Sin embargo, el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea
personalizado. Es en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran
emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. Este
acto de “encontrar el sentido” es crucial porque la manera en que se define un conflicto,
indicará la clase de resultados que lo arreglarían, delineará el conjunto de arreglos posibles.
Por otra parte, las emociones cumplen una función muy importante en la conformación de
nuestras percepciones. Por ejemplo, se ha descubierto que las emociones negativas conducen
a una simplificación excesiva de los temas, pérdida de confianza e interpretación desfavorable
del comportamiento de la otra parte. En cambio, los sentimientos positivos aumentan la
tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una
panorámica más amplia de la situación y a concebir soluciones más novedosas.

Etapa III: Intenciones

Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento.
Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. Uno tiene que inferir las
intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos
se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intenciones equivocadas.
Se parte de dos dimensiones: cooperación (el grado al que una parte trata de satisfacer los
intereses de la otra) y egoísmo (el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios
intereses) y se identifican cinco intenciones: competir (egoísta y no cooperador), colaborar
(egoísta y cooperador), evadir (no egoísta y no cooperador), ceder (no egoísta y cooperador) y
llegar a un acuerdo (estadio entre el egoísmo y la cooperación).
Competencia: Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que
sea el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite.
Colaboración: Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente
los intereses mutuos, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso para
todos. Al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias,
en lugar de ceder en varios puntos de vista.
Evasión: Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo.
Cesión: Cuando una parte trata de apaciguar a su oponente, estaría dispuesta a poner los
intereses de éste antes que los suyos propios. En otras palabras, con el fin de mantener la
relación, una parte está dispuesta a sacrificarse. Llamamos ceder a esta intención.
Llegar a un acuerdo: Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega
a un resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un
perdedor declarados, sino la disposición a razonar la causa del conflicto y aceptar una solución
que da una satisfacción incompleta a los intereses de las dos partes.
Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto, pues definen el
objetivo de cada una. Ahora bien, las intenciones de las personas no son fijas. A veces cambian
en el decurso de un conflicto porque vuelven a plantearse los conceptos o por una reacción
emocional al comportamiento de la otra parte.

Etapa IV: Conducta

La etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones.
Pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente de las intenciones.
Como resultado de errores de cálculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se
desvían de sus intenciones originales.
La etapa IV es un proceso dinámico de interacción. Se presenta en distintos modos: los
conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y muy controladas de tensión, la
intensidad de los conflictos se acentúa a medida que se asciende por la gama hasta que se
hace muy destructiva (disfuncionales). Si un conflicto es disfuncional, los lleva a las técnicas de
manejo de conflictos: técnicas de solución y estimulación que permiten a los administradores
controlar los niveles del conflicto.

Etapa V: Resultados
La dialéctica de acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias. Pueden ser
funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales,
si lo obstaculizan.
Resultados funcionales: Es difícil concebir una situación en la que agresiones abiertas o
violentas sean funcionales, pero hay numerosos casos en los que es posible imaginar que
grados bajos o moderados de conflictos mejoran la eficacia de un grupo.
Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad
y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para
airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio.
Las pruebas indican que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al
hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo aquellos
que son inusuales o que defiende una minoría.
Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creación de
ideas nuevas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la
probabilidad de que el grupo responda al cambio.
Resultados disfuncionales: consecuencias destructivas de un conflicto en el desempeño de un
grupo u organización. La oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos
comunes y al final destruyen el grupo. Entre las consecuencias menos deseables están que
retardan la comunicación, se reduce la cohesión del grupo y se subordinan las metas generales
del grupo a las luchas internas de los miembros. En casos extremos, los conflictos paralizan el
funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.
Como crear conflictos disfuncionales: Un ingrediente común de las organizaciones que crean
conflictos funcionales con éxito es que recompensan a los disidentes y castigan a quienes
evitan los conflictos.
Sin embargo, la verdadera dificultad para los gerentes es cuando oyen noticias que no quieren
escuchar. Las noticias pueden hacer que les hierva la sangre y que se derrumben sus
esperanzas, pero no pueden mostrarlo. Tienen que aprender a recibir las malas noticias.

 NEGOCIACIÓN
Las negociaciones filtran las relaciones de prácticamente todos los miembros de grupos y
organizaciones.
Hay las obvias (las negociaciones contractuales con el patrón), las no tan obvias (gerentes que
negocian con empleados, colegas y jefes; vendedores que negocian con clientes; compradores
que negocian con proveedores), y las sutiles (cuando un trabajador acepta contestar el
teléfono de un compañero durante algunos minutos a cambio de algún beneficio pasado o
futuro). En las organizaciones actuales, formadas por equipos y en las que los miembros
trabajan con compañeros sobre los que no tienen autoridad directa y con los que quizá no
compartan ni el jefe, las capacidades de negociar se vuelven cruciales.
Definimos negociación como un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y
servicios y tratan de acordar una tasa de cambio.

Estrategias de negociación
Hay dos métodos generales para negociar: negociación distributiva y negociación integradora.
Negociación distributiva: Negociación con la que se pretende dividir una cantidad fija de
recursos; situación de ganar y perder. Su característica sobresaliente es que opera en
condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la
otra y viceversa.
Negociación integradora: negociación que busca uno o más acuerdos que lleven
a una situación en la que todos ganen. En términos del comportamiento dentro de las
organizaciones, y en igualdad de circunstancias, es preferible la negociación integradora a la
distributiva.
Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboración en el futuro.
Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones con la
sensación de que alcanzaron una victoria, mientras que en la negociación distributiva una de
las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas
tienen que trabajar juntas continuamente.

Proceso de negociación
Se encuentra un modelo simplificado del proceso de negociación, a la que dividimos en cinco
fases: 1) preparación y planeación, 2) definición de las reglas básicas, 3) aclaración y
justificación, 4) negociación y solución de problemas, y 5) conclusión e implantación.
1 Preparación y planeación Antes de comenzar a negociar, hay que hacer la tarea.
¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuáles son los antecedentes que desembocaron en esta
negociación? ¿Quiénes están involucrados y cuál es su impresión del conflicto? ¿Qué quiere
obtener de la negociación? ¿Cuáles son las metas de usted?
2 Definición de las reglas básicas Ya que terminó la planeación y trazó una estrategia, está
listo para definir con la otra parte las reglas y guías básicas para la negociación. ¿Quiénes van a
negociar? ¿En dónde? ¿Qué plazos se fijarán? ¿A qué temas se limitará la negociación? ¿Habrá
un procedimiento para destrabar las pláticas si se estancan? En esta fase las partes también
intercambian sus propuestas y demandas iniciales.
3 Aclaración y justificación Después de declarar las posturas iniciales, usted y la otra parte
explicarán, ampliarán, aclararán, reforzarán y justificarán sus demandas originales. Esta parte
no tiene que ser de confrontación, sino que es una oportunidad para informarse y aprender
uno del otro sobre los asuntos que se están negociando, por qué son importantes y cómo llegó
cada uno a sus demandas iniciales.
4 Negociación y resolución de problemas La esencia del proceso de negociación es él toma y
daca real al discutir a fondo un acuerdo. Es aquí donde ambas partes tienen que hacer las
concesiones.
5 Conclusión e implantación La última fase del proceso de negociación consiste en formalizar
el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en
vigor y supervisarlo.

Temas de la organización
Función de la característica de la personalidad: En las evaluaciones generales de la relación
entre personalidad y negociación se encuentra que las características de personalidad no
tienen un efecto significativo directo ni en el proceso de la negociación ni en sus resultados.
Pues indica que hay que enfocarse en los asuntos y los factores de la situación en cada
negociación y no en la personalidad del oponente.
Diferencia de género en las negociaciones: Un estereotipo muy difundido es que en las
negociaciones las mujeres cooperan más y son más gratas que los hombres, pero las pruebas
no lo confirman. No obstante, se sabe que los hombres negocian mejores resultados que las
mujeres, si bien la diferencia es pequeña. Se ha postulado que esta diferencia se debería a que
hombres y mujeres conceden valores distintos a los resultados. “Es posible que unos cientos
de dólares más en el salario o una oficina más lujosa sean menos importantes para las mujeres
que formar y mantener una relación entre personas.”
La idea de que las mujeres son más “agradables” en las negociaciones obedece quizá a que se
confunde el género con la falta de poder que aqueja a las mujeres en las organizaciones
grandes.
Diferencias culturales en las negociaciones: Aunque no parece que haya una relación directa
significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociación, los antecedentes
culturales son importantes: los estilos de negociar varían claramente con las culturas
nacionales.
El contexto cultural de la negociación influye significativamente en la cantidad y el tipo de
preparación para una negociación, el énfasis relativo en el trabajo o en las relaciones
personales, las tácticas seguidas y hasta en el lugar donde se celebren las negociaciones.
Negociaciones con terceros: ocasionalmente individuos o representantes de grupos llegan a
un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociaciones directas.
En tales casos, acuden a un tercero que los ayude a encontrar una solución. Este tercero
cumple cuatro funciones básicas: mediador, árbitro, conciliador y consultor.
Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución negociada mediante
razonamientos, persuasión, sugerencias de alternativas, etc. La impresión que causa el
mediador es importante: para que funcione, debe ser considerado neutral y no impositivo.
Un árbitro es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser
voluntario (a solicitud) u obligatorio (impuesto a las partes por leyes o contratos).
La autoridad del árbitro varía de acuerdo con las reglas fijadas por los negociadores. La gran
ventaja del arbitraje sobre la mediación es que siempre termina en un arreglo. Que tenga o no
tenga un lado negativo depende de cuán duro parezca el árbitro.
Conciliador: tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre el
negociador y el oponente.
Consultor: tercero imparcial con destrezas de manejo de conflictos que trata de facilitar la
solución creativa de un problema mediante la comunicación y el análisis.

 LIDERAZGO, PODER Y MOTIVACIÓN

Partiremos de la Motivación
El estudio de la motivación se pregunta el porqué, o sea las causas inmediatas del
comportamiento. Y frente a la pregunta del porqué, podemos distinguir dos aspectos:
 ¿Cuáles son los factores que determinan el grado de actividad del organismo?
 ¿Por qué el organismo cumple tal o cual acción bien determinada?
Y a este porqué el sujeto hace tal o cual cosa lo consideramos como la dimensión estrictamente
individual en la vida organizacional, el misterio, lo que hay que descubrir.
Cada empleado es un ser humano complejo, capaz de reaccionar en forma diversa y listo
siempre a estructurar situaciones que tengan sentido subjetivo.
Estos planteos implican una nueva necesidad, ya que estos fines no se observan directamente
en la consciencia, por lo que nos vemos abocados a tratar el problema de la motivación
inconsciente.
El psicoanálisis ha demostrado a menudo que la relación entre un deseo inconsciente y el fin
inconsciente último que subyace no es directa en absoluto. En realidad, la relación puede ser
negativa en la práctica.
Y así llegamos al concepto de deseo en Freud. El deseo existe porque, sea en estado presente o
sea en estado larval, hay un deseando y lo deseado. Y desde esta perspectiva el deseo, es el
vector que une al sujeto con sus propias motivaciones: lo que quiere hacer, lo que desea, es la
energía, el impulso que lo dirige-hacia.
Por lo tanto, ese deseo actuaría en respuesta al estímulo externo, al que en este trabajo
específico lo hemos ubicado en la figura del líder en el ejercicio de su poder.
La valencia de este estímulo que atrae o que desencadena la acción, por una parte, y el estado
del individuo que reacciona, por la otra, deben ser concebidos como propiedades correlativas
de esta unidad funcional que caracteriza al individuo integrado al medio. El concepto de
motivación es desde esta perspectiva un concepto relacional.
La motivación es el deseo individual de emitir una conducta y refleja la voluntad de dedicar un
esfuerzo. En el otro polo están los datos del entorno que estimula la acción y en el centro, la
razón de la elección.
Los líderes
En la bibliografía sobre ciencia social el término liderazgo tiene tres principales significados:
 el atributo de una posición
 la característica de una persona
 y una categoría de conducta
Este también es un concepto relacional, que incluye dos términos: el agente que influye y la
persona influida. Sin seguidores no hay líderes, y estos dependen de la gente a la que guiará.
Se presenta en estructuras formales y todo acto de influencia en cuestiones de índole
organizacional se consideran de liderazgo.
Por lo tanto, la esencia del liderazgo organizacional está en aumentar la influencia por arriba del
nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la organización. Es en suma el
alcance que tiene su influencia.
Y esta influencia proviene de que en las posiciones de autoridad y de poder se encuentran seres
humanos y no computadoras. Se tomará el término de influencia y se relacionará con el poder.
Para ello tomaré a Emilio Bertoni quien nos decía:
Llamaremos poder al conjunto de los recursos que alguna instancia humana como sujeto, grupo,
institución posee y puede articular-para cada momento- con vistas a influir sobre el otro, de
modo tal de lograr su objetivo.
La lógica del poder es tan propia y particular que hace que este se encuentre en los lugares
menos pensados y en su establecimiento estén presentes necesidades personales como la
búsqueda de reconocimiento.
El poder es algo que cada uno de nosotros ejerce y padece, estemos donde estemos. Y necesita
para existir, de una relación vincular: uno que reconoce y otro que necesita ser reconocido. Es
también un concepto relacional, que define un tipo de transacción entre las personas, o una
estructura que aúna a los miembros de un grupo en relaciones de dependencia mutua.
En función de lo dicho anteriormente sabemos entonces que:
1. Estos tres conceptos-motivación, liderazgo y poder- se combinan dialécticamente, ya
que son relacionales, y por lo tanto se dan en un vínculo. Con las relaciones podemos
cambiar lo previsible por lo potencial; nada existe independientemente de su relación
con un otro y no se puede optar por uno de los dos: ambos son necesarios.
2. Desde una de las concepciones posibles de la motivación dijimos que se encuentra
relacionada con el deseo. Y, por otra parte, en el ejercicio del poder del líder sobre su
gente también subyace un deseo: ser reconocido, ser el deseo del deseo del otro, captar
su deseo y concluirlo. En esta instancia particular cuando se ponen en marcha el líder:
los mecanismos de su propia motivación y pasa a ubicarse, en ese instante, en el lugar
del deseante- al mismo tiempo que ejerce poder, desea-. Y es el grupo entonces, el que
en ese momento con su respuesta positiva o negativa pasa a ser quien ejerce el poder
sobre su líder, a través de devolverle o no el reconocimiento tan ansiado por él. Esto
reestimula al líder y le permite, en una relación dinámica, dialéctica y circular, volver a
influir sobre su gente. Es un circuito en espiral, en permanente retroalimentación. Hay
deseos cruzados, influencias cruzadas, y motivaciones que se potencian unas a otras.
  Palaci – Psicología de la Organización (Cap. 8)
 Introducción

La temática del liderazgo ha sido de las que mayor interés han despertado en investigadores y
profesionales del campo de la Psicología de las Organizaciones. Identificar y desarrollar líderes
es una de las principales preocupaciones de las organizaciones hoy en día.

El desarrollo del presente capítulo toma como principal eje el concepto de líder que a través de
los diferentes marcos teóricos se ha venido desarrollando y las consecuencias que tienen las
diferentes formas de entender lo que es un líder. dado que el liderazgo ha generado toda una
diversidad de reflexiones, concepciones y definiciones sobre lo que es o debe ser un líder

 Concepto De Liderazgo

 Aptitud de un individuo para influir en un grupo hacia el logro de una visión o conjunto
de metas.
 La fuente de esta influencia puede ser formal (jerarquía) o informal (interior de los
grupos).
 Es la habilidad de un individuo para influir, motivar y capacitar a otros para que
contribuyan a la efectividad y el éxito de las organizaciones de las que son miembros.
(Chemers)
 El liderazgo es un factor muy importante en la organización y puede oponerse al poder
formal

Para Chemers (2000) el liderazgo es «un proceso de influencia social en el que una persona es
capaz de conseguir la ayuda y apoyo de los otros en la ejecución de una tarea común. Pero no
todas las personas que ejercen influencia pueden ser consideradas «líderes», por lo que se hace
imprescindible determinar qué factores (características, comportamientos y cogniciones de líder
y seguidores, factores contextuales y situacionales, etc.) llevan a atribuir a unas personas como
líderes y a otras como no líderes y cómo se produce esa influencia. El énfasis en uno u otro de
estos factores va a depender del enfoque o marco teórico que adoptemos.
 Enfoques teóricos en el estudio del liderazgo

Las diversas formas de concebir el liderazgo son reflejo de diferentes enfoques teóricos y
metodológicos. La elección de los mismos es una tarea harto delicada por la dificultad que
conlleva intentar ubicar los trabajos en alguno de los enfoques y por la dosis de arbitrariedad,
siempre presente en alguna medida, en dicha elección. Hecha esta consideración, agruparemos
los diferentes enfoques teóricos en:

 enfoques teóricos centrados en el líder;

 enfoques teóricos centrados en los seguidores;
 enfoques teóricos que toman en consideración la interacción líder-seguidores;
 enfoques teóricos que resaltan el papel de la situación y
 enfoques teóricos que intentan integrar todos estos aspectos.
 1. Enfoques centrados en el Líder (TEORIAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO)

Aunque todas las perspectivas teóricas sobre liderazgo toman como objeto de estudio al líder,
hemos reservado esta denominación para aquellos enfoques que se basan exclusivamente en la
figura del líder como tal, analizando sus atributos personales, sus conductas, etc.,
independientemente de la situación o de los seguidores. Por ello aquí incluimos a los enfoques
personalistas y conductuales.

a. Enfoque personalista
La idea básica de este enfoque es que los líderes, por sus cualidades innatas son superiores a
los que no son líderes. Si esto es así, bastaría con encontrar esos rasgos de personalidad que
convertirían a una persona en líder. Stogdill (1948) revisó 124 estudios sobre rasgos realizados
desde 1904 a 1948 y encontró que el patrón de resultados era consistente con la idea de que un
líder es alguien que adquiere estatus por su habilidad para que los miembros del grupo logren
los objetivos. No obstante, no pudo identificar rasgos que fuesen necesarios o suficientes para
asegurar el éxito del liderazgo en cualquier situación, por lo que Stogdill concluyó que «una
persona no puede llegar a ser un líder en virtud de la posesión de cierta combinación de rasgos).
Es decir, aunque las diferencias individuales son ciertamente importantes para identificar líderes
efectivos o emergentes, la gran diversidad de situaciones en las que los líderes funcionaron hace
poco probable que algún rasgo pueda ser un predictor universal.

Las principales limitaciones a este enfoque podemos concretarlas en los siguientes puntos:
a) escaso desarrollo teórico en el ámbito de la psicología de la personalidad aplicado al
estudio del liderazgo;
b) escasez de instrumentos de medida válidos;
c) nula consideración de las situaciones y las exigencias que plantean a líderes y
seguidores; y
d) empleo de muestras no adecuadas a líderes. Ante tales hechos esta perspectiva cayó
pronto en el olvido.

En suma, desde este enfoque se defiende que el líder posee unas características o rasgos que le
distinguen de los demás miembros del grupo. Los rasgos más relevantes de la personalidad que
muestran los directivos en las grandes organizaciones asociadas con un liderazgo eficaz son:

 Motivación de logro: orientación a establecer objetivos desafiantes e invertir los

esfuerzos necesarios para conseguirlos.
 Motivación para influir en los demás: interés por adquirir estatus y poder en el grupo y
ejercer un impacto en los demás.
 Conocimientos relevantes y necesarios para el funcionamiento del grupo.
 Competencia cognitiva: facilidad para integrar e interpretar grandes cantidades de
información; nivel óptimo de complejidad cognitiva.
 Competencia social: habilidades sociales que le permitan ejercer la influencia
interpersonal típica de los procesos de liderazgo.
 Auto-confianza en sus propias competencias.
 Fiabilidad: ser una persona de confianza para sus seguidores.
  Flexibilidad: capacidad de adaptar su comportamiento a diferentes seguidores y
situaciones.

b. Enfoque conductual
Los decepcionantes resultados de los estudios centrados en los rasgos del líder en la década de
los 40, y el auge de la orientación conductual a finales de esa década, determinaron que los
interesados en el tema del liderazgo se centraran en el estudio de la conducta del líder. En
concreto, el interés se centró en los denominados estilos de liderazgo~.

c. El grupo de Ohio
Se centró en desarrollar métodos para determinar lo que hacen los líderes y medir dimensiones
relevantes de su conducta que pudieran relacionarse con el rendimiento del grupo y la
satisfacción de los subordinados. Los investigadores recogieron más de 1.800 muestras de
conductas de líder que luego redujeron a 150. El análisis factorial de las respuestas al
cuestionario indicó que los subordinados percibían la conducta de su supervisor principalmente
en términos de categorías que fueron etiquetadas como:

o iniciación de estructura: es la medida en que los líderes definen y dirigen las actividades
del trabajo de los subordinados para la consecución de los objetivos. (Como define y
estructura su rol y el de los empleados en búsqueda del logro de metas).
o Consideración: es la medida en que los líderes hacen hincapié en respetar a los
subordinados, escuchar sus ideas, prestar atención a sus sentimientos, y en establecer
con ellos una confianza mutua (establecer confianza, escuchar, prestan atención a sus
sentimientos, presta apoyo, etc).

d. El grupo de Michigan
El grupo de investigadores de la Universidad de Michigan (Likert, Katz, Kahn, Seashore, entre
otros) también identificaron dos estilos de conducta: conducta orientada a la producción y
conducta orientada a las relaciones. Los resultados de la investigación comprobaron que los
efectos del grupo bajo el estilo de dirección centrado en las personas es por término medio
mucho más favorable que lo obtenido bajo el estilo de dirección centrado en la producción y
que la dimensión temporal constituye un factor importante. Así, se puso de manifiesto que por
lo general un estilo de dirección centrado en la producción, si se trata de la mera productividad
momentánea y del rendimiento en el trabajo, puede ser muy superior al estilo centrado en las
personas. Pero si se trata de la medición de perspectivas a largo plazo, tales como el rendimiento
continuo, responsabilidad, iniciativa propia, satisfacción en el trabajo y eficacia de las decisiones,
el estilo de dirección centrado en las personas es mucho más eficaz.

2. Enfoques contingentes

En los años 60, ante el desencanto producido por los enfoques de los rasgos y conductuales,
surge toda una serie de teorías que acabaron siendo conocidas como teorías situacionales o de
la contingencia. A diferencia de los enfoques anteriores, las teorías encuadradas en este enfoque
introducen una variable “desconocida” hasta entonces, o al menos poco considerada: la
situación. Aparece, así, la necesidad de una perspectiva interaccionista, puesto que se entiende
que el liderazgo no es una simple «combinación» adecuada de las dos conductas, orientación a
la tarea y orientación a las personas. La mejor combinación parece que depende en gran medida
de la situación, del contexto. A continuación, examinaremos las teorías encuadradas en este
enfoque que han despertado mayor interés.

A. Modelo contingente de Fiedler

Fiedler (1964, 1967) desarrolló su Modelo de Contingencia o modelo interaccionista. La
facilidad con que el líder es capaz de influir en sus seguidores dependerá de lo favorable que
es la situación. Los principales elementos de su modelo son:

a) Para determinar las características del líder, Fiedler desarrolló un instrumento a través
del cual el líder describía o clasificaba al colaborador con el que menos le gustaría
trabajar (instrumento LPC; una escala integrada por 16 a 22 adjetivos bipolares con ocho
calificaciones graduales). De esta forma Fiedler determinaba si los líderes se orientaban
hacia las personas o hacia las tareas. Los líderes con puntuaciones bajas en LPC alcanzan
la satisfacción y la autoestima a través de lograr los objetivos relacionados con la tarea.
Los líderes de alto LPC lo hacían por medio de relaciones positivas con otras personas y
un clima positivo de grupo.
b) Respecto al control situacional, Fiedler propone tres dimensiones para su análisis:
calidad de las relaciones entre el líder y sus seguidores; estructura de la tarea (grado en
que las tareas están bien definidas, con objetivos y procedimientos de trabajo
explícitos); y nivel de autoridad que posee sobre sus seguidores (grado en que el líder
posee una base fuerte y legítima de poder sobre sus subordinados). Las situaciones más
favorables serán aquellas en las que estas tres dimensiones puntúan alto. Lo contrario
para las situaciones más desfavorables.
c) Respecto a la efectividad, Fiedler señala que los líderes motivados por la tarea (LPC bajo)
son más eficaces en situaciones de baja o alta favorabilidad de la situación (malas
relaciones tarea desestructurada, bajo poder y autoridad o buenas relaciones, tarea
bien estructurada, alto poder y autoridad, respectivamente), es decir, los líderes
orientados a la tarea tienen tendencia a sobresalir en situaciones opuestas, cuando la
situación es altamente favorable o cuando es muy desfavorable. Sin embargo, los líderes
motivados por la relación (LPC alto) son más eficaces en situaciones medianamente
favorables (algunos factores son favorables y otros son desfavorables), porque en estas
situaciones se necesitan mayores habilidades interpersonales para hacer frente a la
ambigüedad, a la falta de-poder y a facilitar el buen rendimiento.

La interpretación que hace Fiedler de estos resultados es que en la situación más favorable, lo
único que se necesita es un líder orientado a la tarea, que se haga cargo y asuma la dirección del
grupo, y los subordinados harán el resto; cuando la situación es muy desfavorable también es
necesario un líder fuerte, para crear una estructura para las tareas ambiguas y para establecer
la autoridad sobre los miembros del grupo y, puesto que sus relaciones con los miembros son
malas, su orientación a la tarea no le hará más impopular de lo que ya es.
 B. Teoría del liderazgo situacional o de Ciclo de Vida
Hersey y Blanchard (1969, 1977) en su Teoría del Liderazgo Situacional (inicialmente
denominada Teoría del Ciclo de Vida) parten del supuesto de que no existe un estilo ideal de
conducta del líder que sea adecuado en todas las situaciones y añaden la eficacia del líder a las
dos variables propuestas por Blake y Mouton. El líder eficaz analiza primeramente los
requerimientos de la situación y luego adapta su estilo para satisfacerlos o, en su caso, para
estipular los medios para modificar alguno o todos los elementos de la situación. La aportación
básica de estos autores es que un estilo eficaz de liderazgo se halla vinculado fundamentalmente
al nivel de madurez de los seguidores. Es decir, el nivel de madurez de los seguidores determina
el patrón óptimo de conducta del líder. Estos autores diferencian dos tipos de madurez:
madurez psicológica (compromiso, motivación y voluntad del seguidor para aceptar
responsabilidades) y madurez técnica (experiencia, conocimiento y comprensión de los
requisitos de la tarea). De este modo, los estilos van desde el máximo control por parte del líder
(ordenar) hasta un máximo control por parte de los seguidores (delegar), pasando por
situaciones de control más distribuido (persuadir y participar). A medida que el seguidor
madura, el líder ha de ir reduciendo su control y cambiando su estilo en consonancia. En
definitiva, estos autores nos recuerdan que es esencial tratar a los subordinados de forma
diferente.

C. Teoría de Camino-Meta
House (1971), desarrolló su Teoria del Camino-Meta. El líder ejerce una función motivacional
sobre sus seguidores, clarifica las conductas y los criterios de rendimiento apropiados y elimina
los obstáculos. Las variables situacionales son las características personales de los seguidores y
aquellos factores relacionados con las tareas (naturaleza de la tarea, grado de interés y
estructura). De acuerdo con esta teoría, la influencia de líder sobre sus seguidores depende de
los aspectos de la situación (características de los subordinados y características de la tarea).

 ESTILOS DE LIDERAZGO
 Liderazgo de apoyo: es manifestar preocupación por el bienestar y las necesidades de
los subordinados, ser amable y accesible, ser considerado, crear un clima amistoso y
tratarles como a iguales. Este estilo es semejante a la conducta de consideración del
liderazgo.
 Liderazgo directivo: es decir a los subordinados lo que se espera que hagan, guiarles,
indicarles los niveles de rendimiento y los plazos de ejecución, establecer objetivos y
pedirles que sigan las normas y reglamentos. Este estilo es semejante al de iniciación de
la estructura.
 Liderazgo participativo: es consultar con los subordinados las actividades del trabajo,
los plazos de ejecución, los objetivos del trabajo, pedirles su opinión y sus sugerencias,
permitirles la participación en la toma de decisión y tener en cuenta sus puntos de vista.
 Liderazgo orientado al logro: es establecer objetivos que supongan un reto, buscar la
mejora en el rendimiento, hacer hincapié en conseguir un rendimiento excelente,
mostrar expectativas y confianza en que los subordinados son capaces de alcanzar altos
niveles de rendimiento.
Un aspecto importante de este modelo es que, dependiendo de la situación, se espera del líder
que adopte uno de estos cuatro estilos, que no se consideran rasgos de la personalidad, sino
estrategias seleccionadas conscientemente para ajustarse a las necesidades de los subordinados
y a la disponibilidad de las recompensas.

Dos factores que influyen en qué estilo de liderazgo tendrán el mayor impacto en el rendimiento
de los subordinados son las características del subordinado y las características del ambiente
de trabajo. Los subordinados pueden diferenciarse en la confianza que tienen en sus propias
capacidades (autoeficacia), en el locus de control, -esto es, en si se perciben a sí mismos
teniendo o no el control de lo que sucede- y en las necesidades de estima, de afiliación, de
autonomía o de responsabilidad. Las características del ambiente de trabajo se refieren a la
medida en que las tareas están estructuradas o son mecánicas, al grado de formalización
impuesto por la organización por medio de reglas, procedimientos y descripciones del puesto
de trabajo, y a las relaciones entre los subordinados en el grupo.

Por tanto, según este modelo, la tarea principal de los líderes es analizar la situación (hablar
con los subordinados, conocer sus necesidades, analizar el ambiente de trabajo) y, a
continuación, utilizar el estilo adecuado, ya sea para incrementar la valoración de las
recompensas, ya sea para mostrarles el camino a seguir para alcanzarlas.

D. Teoría de la Decisión Normativa (modelo de decisión normativa)

La teoría de Vroom y Yetton (1973) se centra exclusivamente en un único tipo de actividad
grupal: la de alcanzar una decisión. El modelo supone que cualquiera de los estilos que propone
(autocrático 1; autocrático 2; consultivo 1, consultivo 2, y grupal 2) es posible en determinada
situación.
Para ellos tan eficaz puede ser un estilo basado en un proceso autocrático como en el estilo más
participativo. Que un estilo sea más eficaz que otro depende de cuatro variables:

a) la calidad o racionalidad de la situación;

b) la aceptación de los colaboradores de la decisión;
c) la cantidad de tiempo requerida para tomar decisiones; y
d) las diferencias significativas de resultados obtenidos según estos métodos, ninguno de
los cuales permanece constante de una a otra situación.

3. Enfoques centrados en los seguidores

Aquí podemos encuadrar todas aquellas teorías que consideran la perspectiva de los seguidores
en el sentido de que éstos tienen sus propias concepciones sobre cuáles son las características
propias de un líder, es decir, tienen sus teorías implícitas sobre el liderazgo. De acuerdo con este
enfoque, los seguidores poseen creencias compartidas sobre los rasgos y conductas de los
líderes (prototipos de líder), que van a influir en la percepción, procesamiento de la información
y recuerdo de la información relevante sobre el líder.

Así, se define al líder como el proceso de ser percibido por otros como un líder (Lord y Maher,
1991). En otras palabras, los comportamientos específicos de alguien no le convierten en líder a
menos que sea percibido como tal por otras personas. Se puede decir, por tanto, que los
seguidores construyen al líder, pero esta construcción parece estar influida por la cultura de los
sujetos.

Las teorías implícitas de liderazgo, entonces, definirían los supuestos que las personas
mantienen sobre qué conductas exhiben los líderes y cómo esas conductas están asociadas a
resultados grupales y organizacionales. La investigación, que desde esta perspectiva cognitiva
se ha venido realizando, ha atendido tanto a las percepciones que los líderes tienen de los
seguidores como a las percepciones que los seguidores tienen de los líderes.

Respecto a la percepción que los seguidores tienen de los líderes se ha estudiado desde dos
corrientes:
 La primera corriente “construccionisrno débil” considera que los procesos de liderazgo
están influidos por procesos cognitivos que, por definición, están sujetos a la posibilidad
de sesgo y distorsión. los procesos de liderazgo están influidos por los procesos
cognitivos, que están sujetos a la posibilidad de sesgo y distorsión
 La segunda corriente “construccionismo fuerte” argumenta que el papel del líder en el
funcionamiento del grupo es cuestionable y de dudosa utilidad: las personas identifican
el liderazgo y sus efectos sólo porque esperan verlo. El papel del lider en el
funcionamiento del grupo es dudoso, las personas sólo identifican el liderazgo porque
esperan verlo

4. Enfoques centrados en la interacción líder-seguidores

Las teorías que hemos incluido en este enfoque tienen en común el énfasis otorgado a la
interacción líder y seguidores, considerada como un intercambio recíproco donde ambas partes
permiten una satisfacción mutua de objetivos y necesidades.
La teoría más representativa de estos intercambios o transacciones es la teoría de intercambio
líder-miembro (LMX) (Dansereau, Graen y Haga, 1975;Graen y Cashman, 1975). Esta teoría
describe cómo los líderes desarrollan diferentes relaciones de intercambio a lo largo del tiempo
con diferentes seguidores.

Su premisa básica es que los líderes desarrollan una relación de intercambio independiente con
cada subordinado. De acuerdo con la teoría, muchos líderes establecen una relación de
intercambio especial con un pequeño número de subordinados de confianza (el endo-grupo). La
relación de intercambio con el resto de los seguidores (el «exogrupo») es diferente.

En la relación de intercambio con los subordinados del exogrupo, el nivel de influencia mutua es
relativamente bajo. La principal fuente de influencia del líder es la autoridad legítima en
combinación con el poder coercitivo y un grado limitado de poder de recompensa. Para
satisfacer la relación de intercambio, los subordinados del exogrupo sólo necesitan cumplir con
las exigencias del rol. La relación de intercambio con los subordinados del endogrupo descansa
en el control del líder sobre los resultados que son deseables para los subordinados (tareas
deseables e interesantes, delegación de responsabilidad, información compartida, participación
en algunas decisiones del líder, recompensas tangibles como mejor horario de trabajo, etc.). A
su vez, se espera que los subordinados del endogrupo trabajen más duramente, más
comprometidos con los objetivos, leales al líder, etc. A menos que el ciclo se rompa, es probable
que la relación alcance un punto caracterizado por un alto grado de dependencia mutua, lealtad
y apoyo. Ambos, líder y seguidor, obtienen más poder personal debido al respeto y la confianza
mutua.

a) Hollander (1978), en su modelo transaccional, también considera el liderazgo como el

resultado de la interacción y transacción entre líderes y seguidores y enfatiza el proceso
de influencia mutua que lleva consigo todo intercambio social. En este sentido, los
líderes influyen en los seguidores estructurando el grupo y contribuyendo al desarrollo
de las normas grupales y contribuyendo a su satisfacción. Los seguidores influyen en el
líder concediendo mayor estatus a la posición de liderazgo, dando al líder legitimidad en
su papel, permitiendo la libertad necesaria para ser innovador, dándole la capacidad de
influirles y dándole información sobre su actuación. Visto así, el liderazgo sería un rol y
no un estilo.
En resumen, las teorías transaccionales de liderazgo se centran en cómo los líderes pueden
motivar a los seguidores creando intercambios justos y clarificando beneficios y
responsabilidades mutuas. No obstante, la relación líder y seguidores puede ir más allá y se
pueden crear situaciones en las que los seguidores son estimulados para que trasciendan su
propio interés y lleguen a estar comprometidos con la misión del líder, hablando ya de un
liderazgo «transformacional» y situándonos en lo que se ha dado en denominar nuevas teorías
de liderazgo, que pasamos a analizar a continuación y que nosotros hemos ubicado dentro de
los modelos integradores.

5. Nuevas teorías sobre liderazgo

A partir de la década de los 80 asistimos a un renovado interés por el liderazgo que se tradujo
en la aportación de nuevas teorías o corrientes.

A. Liderazgo Carismático (La teoría de liderazgo carismático de House)

La teoría identifica cómo se comportan los líderes carismáticos, cómo difieren de otras personas
y las condiciones en las que es más probable que surjan. Según House (1977) un líder carismático
tiene efectos profundos e inusuales en los seguidores, por lo que puede ser definido por los
efectos sobre sus seguidores. House extrajo 12 características del liderazgo carismático que
agrupo bajo tres categorías: características personales, conductas y determinantes
situacionales. Las características personales son niveles altos de autoconfianza, dominio sobre
los otros, fuerte convicción en la rectitud moral de sus creencias y una alta necesidad de influir
en los otros.

En cuanto a las conductas, House señaló como más relevantes: modelado de rol (demostración
pública del compromiso con los valores y creencias importantes), construir imagen (crear en los
seguidores la percepción de dotados), visión o misión (articulación de metas); demostrar altas
expectativas en sus seguidores y confianza en su capacidad para lograrlas; inducir estados
emocionales y cognitivos consistentes con las conductas necesarias para lograr la meta.
Respecto a la situación, House señaló dos determinantes situacionales: situaciones muy
estresantes y situaciones que fomenten la expresión de objetivos en términos ideológicos.
Ambas situaciones son extremadamente útiles, aunque no absolutamente
necesarias.
 B. Liderazgo transformacional
Inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien de la
organización y pueden tener un efecto extraordinario sobre ello.

Ponen atención a las necesidades de los seguidores para que esfuercen más en lograr las metas
del grupo.

 Son creativos y alientan a sus seguidores a ser más creativos

 Capaces de aumentar la autoeficiencia
 Crean compromiso en los seguidores e infunden mayor confianza en el líder.

El liderazgo transformacional supone, según estos autores (Bass), estimular a sus iguales y
seguidores para que consideren sus trabajos desde distintas perspectivas; hacerles conscientes
de la misión o visión del equipo y de la organización; facilitar el desarrollo máximo de todo su
potencial y motivarles para que, más allá de sus propios intereses, tengan en cuenta los intereses
que benefician al grupo.

GRUPO EQUIPO
Dos o más individuos, que interactúan, que Grupo en que los esfuerzos individuales dan
son interdependientes y se reúnen para como resultado un desempeño mayor que la
lograr objetivos particulares. suma de las aportaciones por individuo.
 Grupo formal: grupo de trabajo o Equipos para resolver problemas
designado, definido por la estructura o Equipos auto dirigidos
organizacional. o Equipos transfuncionales
 Grupo no formal: aparece como o Equipos virtuales
respuesta a la necesidad de contagio
social
 Grupo de mando: reportan a un
gerente asignado
 Grupo de tarea: quienes trabajan
juntos para realizar un trabajo
 Grupo de interés: quienes trabajan
juntos para alcanzar un objetivo
específico que interesa a cada un
  CAP. 10 – “DIAGNÓSTICO DE PROCESOS” (RODRIGUEZ, D.)

Una organización es un devenir, es dinámica, porque sus elementos son decisiones, y las
decisiones son sucesos atados al tiempo. Por eso, la organización es un cambio permanente, y
lo único que se mantiene constante es la identidad del sistema organizacional. El diagnóstico
organizacional, entonces, es un diagnóstico de procesos, y el modelo de procesos
organizacionales que se trabaja en este texto, es el de los procesos de poder y liderazgo en las
organizaciones.

 El concepto de poder

Max Weber, padre del estudio organizacional, conceptualiza al poder como la capacidad de
conseguir que otra persona haga algo, aún en contra de su voluntad. El poder es un fenómeno
que sólo puede tener lugar en una relación, porque en sí mismo es una relación entre al menos
dos individuos. Además, el poder, en su forma de proceso, es un fenómeno extremadamente
dinámico, que recurre a fuentes diversas y que puede crecer o disminuir, según varíen las
alternativas que puedan disponer las personas involucradas en la relación de poder.

Según Luhmann, el poder es un medio generalizado de comunicación, que tiene lugar en una
situación en que dos personas, que disponen de diversas alternativas de acción, interactúan.
Una de las personas intenta transmitir a la otra su propia selección, para las alternativas de la
segunda, y esta segunda persona probablemente que la primera le imponga su selección para
sus propias alternativas.
A su vez, según este mismo autor, en las organizaciones el poder se ejerce tanto para conseguir
que las personas que pertenecen al sistema organizacional aporten su trabajo, como para
obtener de ellas niveles de rendimiento superiores al mínimo. En el primer caso, se habla de
poder organizacional, pues hace referencia al poder que la organización ejerce al tratar de
conseguir que los miembros se mantengan en las tareas organizacionales cumpliendo sus
obligaciones de acuerdo a los estándares mínimos exigidos. El segundo caso refiere al poder
personal que es aquel que la organización ejerce para lograr incentivar a los miembros a alcanzar
niveles superiores de rendimiento.
El poder organizacional se basa en el atractivo que la pertenencia de la organización pueda tener
para quienes son los miembros y, por tanto, se basa en la capacidad de despido. El límite, sin
embargo, es la escasez de personal utilizable.
El poder personal refiere a los puestos y posiciones deseados dentro de la organización, al
intento de los miembros de hacer carrera, pero el límite se encuentra en la escasez de los
puestos deseados dentro del sistema, y en el grado de deseabilidad de tales puestos.

También el poder hace uso de fuentes cuya utilización real se trata de evitar. El amenazado
intentará evitar que la amenaza se cumpla, haciendo lo que se le está ordenando. Tal es el caso
en que los superiores amenazan con el despido o los subordinados amenazan con la renuncia,
buscando presionar para conseguir algo deseado, sin hacer efectivas sus amenazas.
  Características del poder en las organizaciones.

1- El poder puede experimentar variaciones, derivadas de la relación de la organización con el

entorno, pues la organización se encuentra permanentemente adaptada a su entorno y las
variaciones experimentadas por ambas conllevan modificaciones en la otra.
2- El poder es extremadamente dinámico; se construye y reconstruye de forma constante.
3- El poder formal, delegado y reconocido oficialmente, es sólo una parte del poder en la
organización. Otra parte importante es informal o emergente.
4- El liderazgo, como poder emergente, se encuentra siempre presente en toda organización,
pero rara vez coincide con las posiciones del poder formal. El liderazgo se resiste a ser
planificado, por lo que el diagnóstico de poder debe procurar también un diagnóstico de él.
5- El poder, por su carácter relacional, solo tiene efecto cuando el subordinado se encuentra
dispuesto a obedecer. Por eso para el diagnóstico es importante conocer el grado de
disposición que los subordinados manifiestan respecto a las eventuales demandas que
pudieran hacerles los superiores.
6- Existen diversas fuentes de poder en una organización, y el diagnóstico debe identificarlas.
Es posible que se utilicen combinadamente o en forma alternativa, y que diferentes
personas dentro de la organización hagan uso de distintas fuentes de poder para afianzar
sus posiciones.
7- El poder potencial sólo se hará efectivo si las personas están dispuestas a asumir el rol de
poder. Por eso un diagnóstico del poder debe preocuparse de detectar el estilo de dirección
laissez-faire cuando se presente, como una forma de evitar el desperdicio de ese recurso.
8- El poder que una persona ejerce puede variar de acuerdo a tres dimensiones, que deben
evaluarse en el diagnóstico:
- Número de personas sometidas al poder de esta persona.
- Grado de influencia que tiene el poderoso sobre los demás.
- Ámbito de influencia, porque el poder de un jefe puede restringirse a lo formalmente
establecido, o como líder informal puede tener un ámbito mucho más amplio,
abarcando aspectos personales de los subordinados.

 Diagnóstico del poder y el liderazgo

El poder es evaluado a través de diferentes técnicas:

1) El examen del organigrama: este refleja una distribución del poder formal de la organización,
por lo que sólo debe ser tenido en cuenta como un elemento que permite una visión amplia
de un momento de la vida organizacional, pero sin decir nada respecto a los estilos y las
formas de su ejercicio. Puede arrojar señales sobre bolsones de poder, centralización o
grado de descentralización, tanto a nivel de la organización global como a nivel de los
distintos departamentos. Sin embargo, como el examen del organigrama permite recoger
informaciones parciales, éstas deberán ser complementadas a través de otros medios.
2) Trabajos grupales: permiten detectar los estilos de poder habituales en la organización.
Puede enfrentarse al grupo a una tarea compleja, sin mayores instrucciones, solicitándole
que la resuelva. Así, a partir de la forma que el grupo escoja para estructurarse al enfrentar
 el problema, las dificultades que se presenten, el surgimiento de líderes, el respeto a la
jerarquía organizacional, etc. se obtendrá pistas sobre el poder y sus formas de ejercicio.
3) Entrevistas individuales y grupales: se solicita a los entrevistados que traten de caracterizar
el estilo de autoridad impuesto en la organización, las discrepancias entre jefaturas, etc. Las
entrevistas individuales permiten detectar las dependencias que existen entre los distintos
miembros de la organización. Y la entrevista grupal, cuando la organización es relativamente
pequeña, permite mediante, por ejemplo, solicitud de dibujar sociogramas, que muestren
las formas en que se distribuye el poder emergente y las líneas de relación entre
departamentos o dentro de un departamento dado.
4) Cuestionarios: intentan señalar características del poder que se da en la organización.
Usualmente refiere a los estilos entre los ejecutivos, y muestra las actitudes que los
subordinados tienen frente a la autoridad.

 Otros procesos

Comunicaciones: se puede seguir una determinada información, para observar los canales
utilizados, los puntos en que se detiene o atasca, las posibles interferencias, las alteraciones que
pueda sufrir, etc. Además, debe considerarse los medios utilizados habitualmente en la
organización.

Toma de decisiones: es conveniente fijarse tanto en lo formalmente definido, como en la

percepción que tienen los distintos agentes acerca de su participación efectiva en el decidir de
la organización. El mecanismo habitual para diagnosticar esto, son las entrevistas.

Conflicto: es necesario realizar un análisis histórico de conflictos que hayan tenido lugar en la
organización, las formas de solución, las partes ganadoras o perdedoras, los costos que los
conflictos tuvieron para las partes involucradas, etc. A su vez, es necesario detectar los conflictos
latentes que pudieran estar presentes en la organización y que no han sido reconocidos, para
prevenir situaciones de difícil resolución que pudieran presentarse en el futuro.

Cambio: hacer especial hincapié en las potencialidades de cambio presentes con la organización,
así como las resistencias psicológicas y sociales al cambio.

 FILIPPI. LOS APORTES DE LA PSI DEL TRABAJO A LOS PROCESOS DE MEJORA

ORGANIZACIONAL. APÉNDICE 1
El estudio de la motivación se pregunta el POR QUE, o sea las causas inmediatas del
comportamiento. El estudio de la motivación se ocupa de por qué el sujeto hace tal o cual
cosa, se considera la dimensión estrictamente individual en la vida organizacional.
El deseo es el vector que une al sujeto con sus motivaciones: es el impulso que lo dirige a la
acción. Este deseo actuaría en respuesta al estímulo externo, al que se ubica en la figura del
líder en el ejercicio de su poder. Por tanto, el concepto de motivación es un concepto
relacional.
La motivación es el deseo individual de emitir una conducta y refleja la voluntad de dedicar un
esfuerzo. En el otro polo están los componentes externos que estimulan la acción. Por tanto,
es un concepto dinámico, sujeto a redefiniciones durante la estadía del sujeto en la
 organización.
Así el trabajo se transforma en el mediador privilegiado entre el ICC del sujeto y el campo
social. Una vía de salida favorable a ese deseo y el lugar concreto donde se plasman los
resultados que esta dinámica sujeto-medio produce.

LOS LÍDERES: el término liderazgo tiene 3 principales significados:

● El atributo de una posición
● La característica de una persona
● Y una categoría de conducta
Es un concepto relacional que incluye dos términos: el agente que influye y la persona influida.
Sin seguidores no hay líderes y estos dependen de la gente a la que guiará.
La esencial del liderazgo esta en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia
mecánica a las ordenes rutinarias de la organización. Es el alcance de su influencia, y esta
influencia proviene de que en las posiciones de autoridad y poder se encuentren seres
humanos y no computadoras.

 PODER: conjunto de recursos que alguna instancia humana (sujeto, institución, grupo, etc)
posee y puede articular, para cada momento, con vistas a influir sobre el otro, de modo tal de
lograr su objetivo.
El poder se ejerce en todas las áreas, es inmanente, y necesita para existir de una relación
vincular: uno que reconoce y otro que necesita ser reconocido. En cuanto al reconocimiento, se
habla de que todo deseo humano se ejerce en función del deseo de reconocimiento.
El poder es también relacional, un tipo de transacción entre las personas, o una estructura que
aúna a los miembros de un grupo en relaciones de dependencia mutua.

Motivación, liderazgo y poder se combinan dialécticamente, ya que son relacionales, y por lo

tanto se dan en un vínculo. Un vínculo es un tipo particular de relación de objeto, constituida
por una estructura que funciona de una manera determinada, es una estructura dinámica, en
continuo movimiento, que funciona accionada por factores instintivos, motivaciones
psicológicas. (PICHON RIVIERE).

La motivación se encuentra relacionada con el deseo, y el ejercicio del poder del líder sobre su
gente también subyace en un deseo: ser reconocido, ser el deseo del deseo del otro, captar su
deseo y conducirlo. En esa instancia se ponen en marcha en el líder los mecanismos de su
propia motivación y pasa a ubicarse, en el lugar de deseante, al mismo tiempo que ejerce su
poder, desea. Y es el grupo, el que en ese momento con su respuesta negativa o positiva pasa
a ser quien ejerce el poder sobre su líder, a través de devolverle o no el reconocimiento tan
ansiado por él.
Esto reestímula al líder y le permite, en una relación dinámica, dialéctica y circular, volver a
influir sobre su gente. Es un circuito en espiral, en permanente retroalimentación.

La organización a través de sus líderes deberá ser una articuladora de deseos. Tanto el líder,
los empleados, desean y ambos tienen la expectativa de que, consumado su deseo
(transformado en motivación) accederán a la plenitud y cada uno hará, en su momento,
ejercicio de su poder.
El poder en las organizaciones es la capacidad generada por las relaciones.
 UNIDAD VII

 FILLIPI. APENDICE 3: LA PSI DEL TRABAJO EN EL FUTURO

La sociedad actual es una sociedad globalizada donde todos nos podemos conectar más
allá de la distancia y aunque este no implique estar juntos. Esto sería actualmente una
ALDEA GLOBAL.
Desde la física se dice que hubo una pérdida de lo que los sociólogos llaman el dar por
sentado de la realidad social y debemos experimentar cada día esa realidad como un todo
integrado. Una realidad que ahora es HOLISTICA: un todo integrado que es más que la
suma de sus partes.
El nuevo paradigma es la FLEXIBILIDAD que exige cambios más rápidos, al ritmo de lo
novedoso, mayor flexibilidad y menor jerarquía.
Aparecen conceptos clave como PRINCIPIO DE COMPLEMENTARIEDAD Y DE
INCERTIDUMBRE sumado a CONTEXTUALISMO: la realidad cambia su naturaleza de
acuerdo con su entorno y así el contexto ayuda a la realidad a expresarse.
Desde el lado de las organizaciones también se produjeron cambios, anteriormente eran
sistemas cerrados, centradas en sí mismas, ajenas a lo que pasaba afuera porque el medio
era estático y previsible.
Actualmente son sistemas abiertos que dejan pasar influencias de ese contexto cercano
insertas en un espacio virtual: la gente va a conocer a sus compañeros a través de las
pantallas.
Esto hace que se produzca un proceso de construcción de un sujeto totalmente diferente
donde sus vínculos empiezan a redefinirse y cambiar, lo tangible da paso a lo virtual. Y la
respuesta como sobre como dirigir personas que no se ven es que hay que confiar en ellas.
Los expertos dicen que las oficinas del futuro, de existir, se parecerán más a un club, un
lugar para reunirse, comer y saludarse. Sin embargo, la sensación de no tener un lugar
puede crear caos.
Con la virtualidad trabajo es lo que hacemos y no un lugar al que vamos. Las
organizaciones deberán ser dirigidas sin reuniones, trabajar con personas que no vemos y
también dirigirlas, por tanto tendremos que redescubrir como dirigir organizaciones que se
basen más en la confianza que en el control.
Esta confianza es difícil de lograr con quienes no conocemos, un gran desafío para la psi
del trabajo será encontrar la forma de elegir las personas que formen estos grupos
pertenecientes a un nuevo modelo. El nuevo contrato psicológico estará basado en un
sentimiento de lealtad recíproca entre el trabajador y la organización a la que pertenece,
basado en derechos y responsabilidades conjuntas.
El psicólogo laboral tendrá la misión de ser el articulador de este nuevo contrato
psicológico y tendrá que colaborar en la generación de confianza desde la organización al
sujeto y el desarrollo de pertenencia del empleado a lo intangible.

 Los aportes de la psi del trabajo en el mundo virtual serán:

● Como detectar personas confiables

● Como enseñar a detectar y mantener la confianza
 ● Como redefinir el concepto de líder
● Como motivar a personas que no vemos o conocemos
● Como redefinir el contrato psicológico basado en un sentimiento de lealtad reciproca
● Como generar sentimientos de pertenencia
● Como articular vínculos virtuales.

 AUBERT Y GAULEJAC: EL COSTE DE LA EXCELENCIA

Las empresas tienen la ‘’excelencia’’ como nueva misión. La empresa pasa a ser generadora de
identidad: se habla de ella como ‘’la nueva parroquia’’.
¿Qué precio han de pagar aquellos que se comprometen a la excelencia?
Estos autores exploran la dimensión no visible de la empresa, en donde se presentan los
desajustes ‘’físicos y psíquicos’’, en este lado oculto, es donde la angustia y la depresión se
constituyen en debilidad y vergüenza, inaceptables en la sociedad ‘’managerial’’ pues esta
ignora las ‘’enfermedades indecorosas’’.
La paradigmática experiencia japonesa ha aportado al drama el ‘’KAROSHI’’, la muerte por
exceso de trabajo. Entre los factores se destaca la exigencia (provocadora de angustia y
sobretensiones) de trabajar largas jornadas. En un principio, el trabajo en exceso estaba
asociado al género masculino, ahora se suma el femenino, los jóvenes y la población infantil.
Bajo el supuesto ‘’hacia una sociedad managerial’’ los autores plantean las diferencias entre la
organización managerial, la tecnocrática y la burocrática. Las últimas se distinguen por el
mantenimiento de una estructura piramidal y jerárquica, la managerial reemplaza las ordenes
por reglas, información y comunicación. Mientras que la burocracia es el resultado de la
organización, la gestión managerial se presenta como irradiando la organización. Así, implica,
una ‘’cultura empresarial, proyecto, valores, ética determinada que será la plataforma común
del conjunto de trabajadores de la empresa.
La gestión es la respuesta a los cambios sociales y culturales, económicos y una consecuencia
de la posmodernidad. Se señala la importancia de lo heterogéneo, lo particular y local. ‘’ahora
son las organizaciones las que dan a cada individuo el status social’’.
Respecto a las dimensiones, se destaca el mérito individual, la adhesión, la negociación,
autonomía de cada individuo, movilidad, motivación y la calidad; dimensiones que rebasan las
fronteras de la empresa tocando a la familia, lo privado, lo impenetrable. Las maquinas ya no
ocupan el lugar central, sino el hombre. Es una nueva era donde se produce un ‘’un ser
hibrido, mitad hombre, mitad organización, y el manager es el arquetipo’’.
La historia de las empresas se puede dividir en 1) ‘’imposición’’ fordismo: jerárquico, mucha
presión; 2) ‘’intercambio’’ se destacan ajustes, supuesta igualdad y equilibrio y 3) ‘’animación’’
gestión managerial, nueva forma de gobernar el comportamiento humano apoyándose en una
cultura empresarial aglutinante. El tránsito de las fases es también el del sometimiento del
cuerpo a la estimulación de la mente y la imaginación como bases de la adhesión.
el tránsito de la estimulación a la adhesión se puede apreciar allí la simbiosis individuo-
empresa, donde la adhesión se plasma en el hacer propia la suerte de la empresa, sea por una
cuestión anímica o de beneficios financieros.
Cuando se habla de ‘’filosofía de la excelencia’’ se destaca el papel de la empresa, que se
ocupa de dar contenido a los nuevos sentidos e indeterminaciones que se presentan en lo
social. En esta nueva concepción no alcanza con que ‘’se mueva el cuerpo’’ sino ‘’obtener la
movilización total del individuo’’ articulando lo físico, emocional y lo psíquico.
En el discurso managerial se iguala la excelencia con la fortaleza. La lógica del enfoque plantea
que la ‘’dirección de la empresa’’ está sujeta a 4 leyes: motivación, presión ajustada,
recompensa eficiente y sanción a los que no siguen las reglas del juego.
En el mundo de la excelencia la debilidad está mal vista, la búsqueda del hombre
todopoderoso no tiene límites.
¿Por qué los hombres llegan a comprometerse a tal punto que puede costarles la vida en el
sentido físico o emocional? Los autores plantean que los hombres establecen con la empresa
una especie de relación de amor, donde se le atribuye perfecciones pero no defecto, esto, al
contrario del amor se transforma en obsesión, la obra de los hombres los devora.
Se destaca en ello el peso energético que va desde la necesidad (obligación) al deseo
(aspiración individual).
Se habla de 3 procesos que se articulan en estos casos, el socio-mental propone: el sistema
político de dominación, el ICC de fantasmatizacion y el de inhibición de intercambios
corporales y emocionales. Cada uno de estos procesos es autónomo relativamente pero se
articulan. Así, la organización produce tanto amenaza como placer.
El individuo pone en juego mecanismos defensivos frente a su angustia y estos, dice DEJOURS,
sirven para una mayor explotación en el trabajo, a partir de que se explota la ansiedad. Se
trata de auto-presiones colectivas interiorizadas que atraviesan lo individual.
El sistema psíquico organizacional (espacio intermedio de interacción entre la producción
organizacional y la producción psíquica) se señala que es un sistema producido y productor,
algo co-construido de manera individual y colectiva.

 BERARDI. LA FÁBRICA DE LA INFELICIDAD. INTRODUCCION

En el discurso común la felicidad ya no es una opción, sino una obligación, un MUST, es el valor
esencial de la mercancía que producimos, compramos y consumimos. Esta es la filosofía de la
‘’nueva economía’’ que es vehiculizada por el omnipresente discurso publicitario.
En el discurso común se ve que el ‘’semiocapitalismo’’ es una fábrica de infelicidad. La energía
deseante se ha trasladado por completo al juego competitivo de la economía, no existe ya
relación entre humanos que no sea definible como ‘’BUSINESS’’ cuyo significado es ‘’estar
ocupado’’.
El semiocapitalismo es una fábrica de infelicidad también para los vencedores, para los
participantes de la economía-red, que corren cada vez más rápido para mantener el ritmo,
obligados a dedicar sus energías a competir contra los demás por un premio que no existe.
Vencer es el imperativo del juego económico, y actualmente, de la comunicación. Aunque el
ganador no gane nada.
Mientras en la publicidad se muestra una sociedad empapada de felicidad consumista, en la
vida real se extienden el pánico y la depresión, enfermedades profesionales, etc. la producción
actual paso de mercancías por medio del cuerpo y la mente a la producción directa de cuerpo
y mente. Es decir, la felicidad es la esencia de la mercancía.
La economía es cada vez más inversión de energía deseante. La devastación capitalista del
medio natural y la mediatización de la comunicación reducen casi a la nada la posibilidad de
gozar de la existencia de forma inmediata.
El transito posmoderno ha estado marcado por un desencadenamiento de la libido,
intercambio en el que se renuncia a la seguridad por libertad que se concreta en el plano
económico. Cuando a la libertad se le sustrae el tiempo para poder gozar del propio cuerpo y
del cuerpo de otros, cuando se destruye la posibilidad de disfrutar del medio natural, cuando
los seres humanos pasan a ser competidores, la libertad se reduce a infelicidad.

 DEJOURS. LA BANALIZACION DE LA INJUSTICIA. CAP I Y II

 CAPITULO I: COMO TOLERAR LO INTOLERABLE:
Muchos que se quedan sin empleo o no lo consiguen, sufren. Pero en este sufrimiento no ven
la relación entre sufrimiento e injusticia, es decir, no perciben que es una falta de justicia y no
convoca a la acción colectiva.
Las personas suelen adoptar una postura de resignación. Según esta mirada, no habría
injusticia sino sería un fenómeno económico. Creer que el desempleo y la exclusión son el
resultado de una injusticia, o llegar a la conclusión de que provienen de una crisis en la que
nadie tiene responsabilidad son dos posturas que no dependen de una percepción. La justicia
o la injusticia implican la pregunta por la responsabilidad personal ¿están o no involucradas en
esta situación de infelicidad la responsabilidad de dirigentes y la nuestra propia?-
Las nociones de infelicidad por el desempleo y la exclusión no son una invención personal sino
que vienen dadas al sujeto desde el exterior.
La psicodinámica del trabajo sugiere que la adhesión al discurso economista sería una
manifestación del proceso de ‘’banalización del mal’’, una disociación entre infelicidad e
injusticia, una simple resignación o aceptación de la impotencia frente a un proceso que nos
supera y que funciona como una defensa contra la CC dolorosa de la propia colaboración y
responsabilidad en el desarrollo de la infelicidad social. Es un proceso que favorece la
tolerancia social ante el mal y la injusticia donde se hace pasar por infelicidad algo que tiene
que ver con el ejercicio del mal que algunos cometen contra otros. Sin embargo, este proceso
puede ser contrarrestado, pero implica tomar posición y decisiones que conllevan aceptar la
responsabilidad involucrada. El poder de control sobre él puede acrecentarse si conocemos
como funciona.
La movilización tiene que provenir de la ira contra el sufrimiento cuando llega a ser intolerable.
La acción colectiva sería más una reacción que una acción, reacción volcada al bienestar.
 UNIDAD VIII

 RODRIGUEZ. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL. CAP 2. 4, 5 y 11

CAP 1: Fundamentos del Diagnóstico
-Considerar bases epistemológicas para hacer un diagnóstico (afirmaciones sobre el
funcionamiento de una organización y recomendaciones para el cambio).
-En el diagnóstico organizacional, el consultante es un sistema social: la organización.

-En medicina: Diagnóstico es parte de una práctica profesional, en donde un especialista hace
uso de su conocimiento para interpretar síntomas del interesado; a partir de la información,
pone énfasis en algunos elementos y deja otros como trasfondo; involucra futuras medidas
(solución de problemas experimentados por el solicitante); molestias del paciente son tomadas
como guías e indicadores; especialista actúa como "receptor activo", observador que no
influye en lo observado, pero busca evidencias para afirmar su diagnóstico.

-Al final del proceso el profesional identifica el problema, sus causas e indica la acción
adecuada a seguir.
- Organización se puede entender como un sistema social con la cualidad de condicionar la
pertenencia de sus miembros y de sus miembros potenciales (establecen condiciones, reglas).
-Definición de organización que funciona en la práctica: Resultante del acomodo entre reglas y
comportamiento (reglas no dogmáticamente respetadas y comportamiento no del todo libre).

-Bases epistemológicas:
_Centralidad del observador en la constitución de lo observado.
_Imposibilidad de no comunicar.
_Luhman: Complejidad y Sentido (reducción de la primera mediante la segunda).
El diagnóstico: Evaluación del quehacer humano hecho por humanos. Pero surgen prejuicios,
para evitarlos está el:

Método científico:
_Razón analítica (divisora -división del trabajo como racionalidad científica según Taylor).
_Método debe impedir la interferencia de lo subjetivo. Objeto activo y sujeto pasivo.
_Teoría de sistemas (comprensión de totalidades complejas) produce un cambio en el método
científico, al considerarse a sí misma como objeto de estudio.

Observador toma un papel central, sistema incluye al observador y ya no puede pretender

observar sin ser observado. El sujeto es parte de su objeto y configura al objeto en el acto de
conocer.

Objetividad, nueva visión (ya no reflejo fiel de la realidad): Ciencia y su carácter empírico
(hechos comprobables a partir de la experiencia: positivismo); realidad accesible mediante los
sentidos. Idea de aproximación a la realidad.

- La objetividad entre paréntesis de Maturana, desecha la noción de realidad externa como

criterio de validación. La validación se hace de acuerdo a la experiencia. / Imposibilidad de
distinguir entre ilusión y percepción. Explicación válida según Maturana: Descripción del
fenómeno en términos de lo que el observador debe hacer para tener la experiencia del
fenómeno; Hipótesis explicativa (proposición de un mecanismo que le permita experimentar el
fenómeno a explicar); deducción de otras experiencias que deberían surgir en el dominio del
observador y de las operaciones que el observador debería hacer para experimentarlas "si
ocurre b, debería ocurrir x en tales condiciones"; y por último, la realización de estas
experiencias, mediante la satisfacción de las operaciones del punto anterior.
-Responsabilidad del investigador (por sus errores).
-Objetividad no es adecuación al objeto sino adecuación a un conjunto de criterios de
validación aprobados por la comunidad de observadores. / Una explicación es una
reformulación de la experiencia (no la reemplaza).
-El objeto de estudio de las ciencias sociales es un observador, que observa su mundo, que
observa a otros observadores y que se da explicaciones acerca de su estar en el mundo con
otros observadores.
-Observación concebida como operación en que se aplican esquemas de distinción (cosas
relevantes y cosas de trasfondo). Los observadores no pueden ver sus propios esquemas de
distinción.

Replanteamiento del Diagnóstico de las organizaciones:

-Proceso en que un determinado observador explicarás las experiencias que tiene de una
organización y de su operar, haciendo uso de esquemas de distinción, para destacar algo de su
trasfondo (operación subjetiva, ver lo que se quiere ver); en organización, distinción de niveles
(subsistemas y entorno) y distinción de procesos dentro de la organización (comunicación,
poder, decisiones, etc.). La pregunta clave puede ser acerca de los límites de la organización y
por los criterios de distinción en las observaciones configuradoras de lo observado. /
Observación siempre es una perspectiva, permanecen algunos aspectos invisibles para el
observador, pero que otro observador de la observación podrá ver, pero a su vez, él no será
capaz de ver su propio punto ciego.
-Diagnóstico organizacional: Es una descripción o explicación hecha por el observador, acerca
del operar de una organización determinada. Explicación debe ser capaz de dar cuenta de algo
que otro observador también pueda ver dentro de su propio ámbito de experiencia /
Organizaciones tienen un autodiagnóstico (doble hermenéutica), que forma parte del objeto
de estudio.
-Diagnóstico siempre deberá ser un co-diagnóstico, en el que el consultor externo colabore
con el interno en la determinación conjunta de problemas y las alternativas de una
organización.

 CAPITULO II: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.

El diagnostico organizacional es imprescindible para conocer las diferentes fuerzas y procesos
a que está sometida la organización y ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines de la
misma.
El diagnóstico es un proceso de cambio planificado en la organización, es necesario conocer la
situación por la que atraviesa la empresa y evaluar los resultados de cambio.
-"Las organizaciones resultan de la aplicación de la racionalidad a la actividad social humana"
(ejemplo de la zapatería). / Sistemas caracterizados por su capacidad de unir a una motivación
generalizada (dinero traducido en bienes y servicios deseados por los trabajadores), una gran
especificación de los comportamientos requeridos. (Plata a cambio de trabajos específicos.
Gracias a esta característica se hace posible crear organizaciones, planificarlas, terminarlas
y volverlas a crear.

-Estudio de las organizaciones: Burocráticas (Weber), estudiadas como producto de la

racionalización y secularización experimentadas por el mundo occidental.
- Interés científico por el análisis organizacional. Organizaciones son un instrumento por el cual
se implementan modificaciones e intentos de planificación en las sociedades. / Diagnóstico
encuentra otro interés, además del científico: Las organizaciones necesitan conocer su
situación, ya que en ella participan seres humanos complejos, de modo que su
comportamiento no es predecible y planificable.
-Procesos psicosociales surgidos de las relaciones humanas modifican el devenir organizacional
y constituyen parte de él. El análisis organizacional deberá indicar cuál es la situación de la
organización, cómo se relacionan los individuos y los grupos y qué potencialidades pueden ser
explotadas, y cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional.

-Organización entre otras organizaciones, que obligan a una adaptación.

Organización como sistema vivo se adapta al entorno (pero no siempre de manera óptima).
Capacidad importante: la innovación, para reaccionar al cambio. Cuando falta innovación, no
hay inmovilidad, sino que se va a la deriva. / Importancia de la innovación para las industrias y
para la economía mundial.
-Diagnóstico es imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a
los que está sometida la organización, y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que
la organización haya definido para sí.
-Preguntas del diagnóstico: ¿Qué buscar? ¿Qué describir? ¿Cómo analizar?
- Para ser útil, una evaluación debe describir de manera simple las realidades organizacionales
complejas; debe resaltar algunos aspectos del funcionamiento organizacional y suprimir otros
(conocimiento selectivo). La capacidad que tenga el evaluador para realizar esta última tarea
manteniendo al mismo tiempo una representación fiel del funcionamiento organizacional es el
determinante principal de la calidad en los resultados de la evaluación. / Importancia de estar
conscientes de los modelos que utilizamos, sus supuestos y las variables consideradas y las
que se dejan de lado.

-Desarrollo organizacional: Proceso de cambio planificado, para el cual es necesario evaluar los
resultados de los cambios propuestos e implementados.
Diagnóstico organizacional es el análisis para evaluar la situación de la empresa, sus
problemas, sus potencialidades y vías eventuales de desarrollo.
-Necesidad del diagnóstico surge de:
_Del proceso natural de crecimiento de la organización
_.............................. de deterioro de la organización.
_La empresa decide encarar el problema de la productividad y la calidad
_La organización ha sido o será sometida a cambios de importancia
_Aumento de complejidad en el entorno de la organización
_La organización requiere conocer su propia cultura, para implementar esquemas
organizacionales de alta calidad y productividad
_Desean mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros
_La organización ha sido fundida con otra.
-Luego hay que examinar la situación, detectar causas, evaluar la importancia de
cada una y encontrar soluciones adecuadas. En cada caso, el método a utilizar será diferente.

-El análisis organizacional, aunque proceda de la subdivisión de la organización, debe referirse

finalmente a la globalidad del sistema.
-En términos generales, el problema global es de la eficiencia organizacional; bajo una
perspectiva societal (evaluación de funciones y procesos desde el punto de vista del sistema
mayor que engloba a las organizaciones); perspectiva de ejecutivos (cúpula directiva);
perspectiva de subsistemas dentro de la organización, y sus relaciones; perspectiva de los
grupos informales; perspectiva individual (perspectivas son complementarias).
_Herramientas para la búsqueda de la eficiencia organizacional:
_Herramientas conceptuales (conceptos y teorías)
_Técnicas y procesos de medición (para la recolección de datos)
_Tecnologías de cambio (métodos y procesos para cambiar pautas de comportamiento y
mejorar la eficiencia)
-"El diagnóstico organizacional puede ser definido como un proceso de evaluación focalizado
en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensión, predicción y
control del comportamiento organizacional" (importancia de ver a la organización como un
todo) (como sistemas dinámicos y no como sistemas estáticos).
-Organización como sistema determinado estructuralmente. Cambios se experimentan en la
propia estructura, no por objetos externos. (Ejemplo de crisis económica, afecta de manera
distinta a las organizaciones, según su estructura).
Considerar, eso sí, que la estructura es cambiante, cambio estructural constante.
Cambios son activados por perturbaciones del entorno. Sistema organizacional está en un
proceso de modificación permanente. // Intervenciones externas no determinan cambios en
las organizaciones, por ello es necesario conocer la situación de la organización para gatillar
cambios en su estructura. // Organización como sistema autopoiético de decisiones: "Una
determinada evaluación diagnóstica de la situación del sistema organizacional no tendrá
efecto alguno sobre el devenir de la organización, a menos que sea hecha parte del decidir
organizacional" (Organización tiene que hacer suyo el diagnóstico y adoptar decisiones que lo
consideren como premisa, para que este diagnóstico implique los cambios propuestos por él --
> idea de autodiagnóstico).
-Diagnóstico organizacional: Miembros tienen esquemas de distinción compartidos, con lo cual
no encontrarán salidas novedosas al problema, por ello la importancia del CO-diagnóstico -->
observador externo que colabora con observadores internos en la definición de los problemas
y soluciones.

Capítulo 4
La demanda inicial:
El proceso de desarrollo organizacional comienza antes del diagnóstico. Se produce en el
momento en que el consultor es requerido por algún representante de la organización que
desea encontrar soluciones para algún problema que ha detectado en el sistema
organizacional.
La primera entrevista entre el asesor y la organización, se plantea el problema y el éxito
dependerá en gran medida de la satisfacción final de ambas partes con los resultados que
puedan lograrse durante el proceso.
Es muy importante que en la primera entrevista quede bien en claro cuál es la demanda, que
es lo que el cliente espera del trabajo de consultorio. El consultor deberá dar a conocer las
ventajas y limitaciones de las posibles alternativas de intervención y del diagnóstico.

Por lo tanto es necesario dimensionar el problema, conocer sus alcances, definir la situación en
que se encuentra la organización, etc.
Uno de los cambios más evidentes desatados por un diagnóstico es el hecho de que la
organización sea sometida a una investigación evaluativo, la cual hace que las personas
pertenecientes a la organización se preparen para cambios futuros en ella.
El resultado de todo esto es que la organización diagnosticada no vuelve a ser la misma, luego
del diagnóstico.
Por lo tanto es importante que el consultor deba ser extremadamente claro y franco al
exponer la necesidad de un diagnóstico. Este solo es conveniente si existe en la organización la
voluntad de realizar modificaciones que pudieran desprenderse del diagnóstico.

Es importante que el consultor externo tenga la ayuda de un consultor interno, el cual puede
ayudar a la realización del trabajo de recolección de datos, que pueda hacer aportes
significativos en la interpretación de los resultados y que permita facilitar la disposición de
eventuales entrevistados a responder a las demandas que hace de su tiempo el consultor.
El contrato:
Una vez establecido el vínculo entre ambas partes (el consultor y la organización) es necesario
realizar un contrato (tanto psicológico como formal) en que se dejen en claro las expectativas
de ambas partes, las consecuencias y efectos esperados del diagnóstico y las condiciones de
trabajo y entrega de los informes correspondientes.
El trabajo de diagnóstico puede dificultado por factores propios de la organización que se
encuentran del todo fuera del control del consultor.
El consultor solo podrá realizar el trabajo si existe interés en los altos mandos de la
organización.
En este proceso de establecimiento de las condiciones del contrato, podrá el consultor saber a
qué atenerse respecto a las posibilidades existentes para que su trabajo se lleve a feliz
término. Es el momento en que el consultor deberá decidir si aceptar la misión o esperar otra
ocasión.

El proyecto:
Una vez realizadas las primeras entrevistas y aclarados los distintos intereses, expectativas y
normas de definición de los problemas en lo que hemos llamado contrato psicológico, el
consultor debe poner por escrito los resultados de este contrato, indicando lo que se propone
hacer en la organización, los plazos, los objetivos buscados y la utilidad de los resultados
esperados. La alta gerencia o el directorio de la organización decidirá si se va a realizar el
diagnostico o no teniendo en cuenta lo que ofrece el proyecto.
El proyecto debe ser confeccionado teniendo en cuenta los siguientes datos:
Los objetivos: se refiere en cuanto a los objetivos del diagnóstico. En esta etapa es necesaria
una gran honestidad del consultor consigo mismo y con sus clientes, en el sentido de no
ofrecerles algo distinto a lo que podrá entregarles definitivamente al culminar su trabajo.
La metodología: en el proyecto debe hacerse constar cual será la metodología a seguir. Si se
realizan grupos de diagnóstico es importante explicar las características de estos grupos. Es
conveniente que la metodología sea explicada con detención, para evitar malos entendidos,
que pudieran provocar dificultades en el momento de la puesta en ejecución vean con temor
que van a ser entrevistados diversos miembros de la organización.
Cronogramas y plazos: es conveniente ofrecer en el proyecto un plan de trabajo, que señale
los plazos dentro de los cuales se realizara el diagnóstico y los de sus diversas etapas. Es
recomendable utilizar tiempos medidos en semanas y meses.
Costos y forma de pago: la forma habitual de cobrar por el trabajo consiste en establecer
unos números de horas y un precio por hora. Es necesario establecer otros costos que
pudieran ser de cargo de la organización, tales como los gastos de traslado, de alojamiento y
alimentación del equipo consultor. La forma de pago del trabajo debe ser incluida en el
acuerdo. Generalmente se solicita un 50% del pago al firmarse el acuerdo y el resto al
entregarse el informe final.
Equipo consultor: es necesario indicar en el proyecto quienes conformaran el equipo
consultor y sus especialidades. Debe quedar constancia de quien es el responsable del trabajo.

Metodología:
Para la recolección y análisis de información se pueden utilizar:
Entrevistas semi-estructuradas: es esta actividad se entrevistara a 10 ejecutivos y/o
informantes calificados. La información obtenida con este instrumento servirá de guía para las
etapas sucesivas y deberá ser puesta a prueba en ellas.
Encuesta universal: este instrumento permite obtener información cuantitativamente
analizable acerca de problemas percibidos por el colectivo de personas de la empresa. Es un
cuestionario auto-administrado.

Cap. 11 Conclusión:
-Diagnóstico organizacional fue visto desde una perspectiva teórica sistémica, que ve a la
organización como sistema autopoiético de decisiones.
-Diagnóstico es sólo una etapa de un proceso de mayor envergadura.
-Diagnóstico como proceso permanente: Ya que las organizaciones son dinámicas en el
cambio.
-Diagnóstico como codiagnóstico: Debe ser considerado en el proceso de decisión de la
organización.
-La consultoría de procesos: (Schein) "Es un conjunto de actividades del consultor que ayudan
al cliente a percibir, a comprender y a actuar sobre los procesos que ocurren en el ambiente".
Que pueda sistematizar un problema para ser abordado de manera científica. // La adaptación
como una constante. // Organización y entorno varían coherentemente en una danza
estructural. // No se puede hablar de una mejor o peor adaptación: el sistema organizacional
está adaptado y funciona o no lo está y deja de operar como organización.
-Investigación-acción: Técnica que es una forma de identificación y solución de problemas que
es hecha sistemáticamente por los mismos interesados. Tiene recolección de datos,
interpretación, acción (planificación) y evaluación.
-Balance social: Técnica de autoevaluación. Objetivo: entregar información relevante para la
toma de decisiones, para tener un panorama general acerca del clima organizacional y sus
variaciones, para posteriormente poder implementar cambios coherentes.
-Después del diagnóstico: Existen etapas de implementación y evaluación siguientes.
Diagnóstico como herramienta, para que las personas puedan después orientar sus decisiones
con conocimiento exacto de las fortalezas y debilidades del sistema organizacional. //
Diagnóstico debe ser conocido por todos los integrantes de la organización (feedback al
trabajo realizado por todos), difusión del diagnóstico, comunicación del mismo, a partir de
seminarios o informes. Luego de comunicado el diagnóstico, debe venir rápidamente la
implementación de las modificaciones recomendadas. // Análisis grupal de datos, consultores
deben escuchar opiniones de los participantes. // Importancia de que el jefe directo esté
comprometido con el diagnóstico.

 SCHVARSTEIN. IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES. CAP 7

IDENTIDAD: todo aquello que permita distinguir a la organización como singular y diferente a
las demás, es invariante. La identidad se materializa en una estructura, que es la forma
concreta que asume una organización en un aquí y ahora. Se define por los recursos de los que
dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno,
por los modos que esas relaciones adoptan, los propósitos de las acciones. Frente a
perturbaciones la estructura se modifica pero la identidad permanece.
Los elementos de la estructura se agrupan en 3 dominios:

1) Relaciones: entre los miembros

2) Propósitos: que orientan las acciones de las personas
3) Capacidades existentes: recursos que se desarrollan y emplean para lograr los
propósitos.

Toda organización posee una identidad-esquema: comparte con todas las que pertenecen
a su misma rama y una identidad-construcción que surge y se elabora en su interior, que
permite su singularidad. En el análisis organizacional será esencial distinguir la identidad-
esquema de la otra y analizar la congruencia entre ellas.

DIMENSIONES DE LA IDENTIDAD: tiempo, tamaño, locación, tangibilidad o intangibilidad

del producto o servicio que elabora, ciclo de vida del producto/servicio, relación costo-
beneficio, influencia en su entorno, etc.
Se entiende por dimensiones una condición existencia de la organización en estudio.
AUTONOMIA: son autónomas las organizaciones capaces de sobrevivir aun en condiciones
diferentes para las que fueron diseñadas, hace énfasis en la capacidad de supervivencia,
una auto-determinación interna. Es la capacidad para gobernarse y reorganizarse en
condiciones diferentes de las de origen. En el análisis organizacional este concepto permite
pensar la manera en como el impacto externo afecta al sistema.

RELACIONES DIALOGICAS: la organización está compuesta de relaciones dialógicas: orden-

desorden, estabilidad-inestabilidad, etc. Esto sirve en un análisis para saber que no hay
elementos de permanencia sin pensar en su opuesto, las perturbaciones en un elemento
acarrean lo mismo en el otro.