Resumen Evaluacion de Desempeño

REFERENCIA + ES QUE ES INFO DEL MODULO
BAZINET, ANDRÉ: “LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO”
Capítulo 1: Las peculiaridades de la organización

Importancia de encuadrar correctamente el sistema de evaluación elegido dentro de su medio ambiente (de la
org)
Necesidad de identificar las características propias de la org antes de emprender la creación de un
sistema de evaluación. Para seleccionar el sistema 3 temas: 1) características relacionadas con las
estructuras y con el funcionamiento de la organización (ejemplos: admin cuyos resultados no son
cuantificables en la práctica, valorización de los movs de personal, distribución de personal etc pag 19) 2)
características relacionadas con las pols, reglas y prácticas establecidas para el des de la carrera del
personal y 3) características relacionadas con los individuos y con el ambiente en el trabajo (no podrían
elegirse como evaluadores a los compañeros de trabajo si las relaciones entre ellos se consideran
insatisfactorias)
fundamental llegar a un mínimo acuerdo sobre las caracts que se consideran + significativas ya que influirá
en la orientación de las opciones posteriores (necesidades, objs y métodos)
PRIMERA CLASIFICACION: NATURALEZA DE LA EVALUACION (FORMAL-INFORMAL)
Capítulo 3: La naturaleza de la evaluación
La preferencia por la evaluación formal ha llegado a ser tan imperativa que ha ocultado la existencia de otra
forma distinta: la informal. Necesidad de hacer una elección con respecto a la naturaleza de la evaluación y
presentar las principales consideraciones que hay que analizar antes de tomar una decisión.
Informal: Se efectúa día a día, sin ningún sistema, sin método ni criterio establecido. Se impone sin necesitar
de ninguna autoridad xq toda persona encargada de supervisar y de controlar el trabajo de los subordinados
llega a formarse un juicio sobre la contribución que hacen a la organización.
-Ventajas: las tareas se efectúan cotidianamente, los probs surgen y deben resolverse día tras día  el
supervisor ejerce sus funciones a toda hs y no una vez al año al hacer balance de su actuación. Algunos la
consideran conveniente porque asegura una regulación continua de la actividad administrativa + es continua y
proporciona una retroalimentación instantánea o cercana en el tiempo al evaluado.
Desventajas: al efectuarse diariamente influyen sobre los acontecimientos (demasiado) x lo tanto no es lo
suficientemente completa. Favorece la subjetividad e injusticia (puede generar discriminación y favoritismo),
Sus componentes se dejan al arbitrio individual no garantiza una base confiable para las decisiones
administrativas y a su vez establece peligrosas comparaciones en el tiempo y entre los # empleados. Genera
incertidumbre en supervisores para justificar la evaluación que hicieron xq carecen de directrices equitativas,
precisas y matizadas para formular sus juicios (justificar sus juicios).
Formal: es sistemática, estructurada y periódica. Se vale de técnicas y métodos. Tiende a unificar/uniformar
el punto de vista de los evaluadores y evaluados y se atiene a un conjunto de reglas conocidas.
-Ventajas: la organización puede obtener datos uniformes sobre el rendimiento de un empleado. Permite
resumir la ev continua del supervisor y comparar los resultados en el tiempo (periodos de referencia) y en el
espacio (comparar resultados de la misma unidad, de # unidades, de toda la organización). Para algunos
autores es un poderoso factor de motivación del personal. Juicio explicito, racional y coherente tiene un efecto
positivo, pues incita el esfuerzo y la serenidad + proporciona datos que quedan documentados, permitiendo
comparaciones tanto en el tiempo como entre sectores o trabajadores. Permite información más precisa y
ordenada que satisfaga una necesidad organizacional en materia de gestión.
-Desventajas: resistencia de los mandos intermedios; que si se les dejara elegir libremente, rechazarían la ev
formal (+ cómodos con la informal que llevan a cabo los compañeros en quienes confían). Si no hay vigilancia
constante se corre el riesgo de que la importancia atribuida al procedimiento y a los formularios llegue a
convertirse en la preocupación fundamental dejando de lado las necesidades y los objs primarios de la ev.
Ev formal y sistemática= superior, recomendaciones se dirigen a manera de llevarla a cabo.
Evaluadores deben elegir: formal o informal: una de las 2 alternativas.
SEGUNDA CLASIFICACION: ENFOQUE DE LA EVALUACION (HACIA LAS PERSONAS- HACIA LOS
RESULTADOS)
Capítulo 4: Los enfoques de la evaluación del rendimiento
Enfoques: # maneras de abordar el análisis de una materia. NO un solo punto de vista valido. El hecho de
escoger un enfoque equivale a situar todo el proceso en una perspectiva particular. 2 POLOS DE
OBSERVACION: resultados del trabajo o persona que efectúa el trabajo.
Evaluación de las personas/ Enfoque hacia las personas: COMO. Los que proponen esta ev están a favor
de un enfoque orientado principalmente hacia el individuo, su personalidad, su conducta, su potencial.
Combinación de criterios: conoc y experiencia, apariencia y actitud, juicio, capacidad para desenvolverse,
espíritu de decisión, aptitud para la dirección... Pone el acento en las capacidades y no en sus
realizaciones concretas. En la medida en que el evaluado utilice correctamente sus aptitudes, llevará a cabo
las acts apropiadas y alcanzará el mejor rendimiento.
-Argumentos favorables: los partidarios del método dudan de que la suma de los resultados proporcione una
imagen justa y global de la contribución del trabajador a la organización. Autores señalan que este enfoque es
más indicado para tomar en consideración cualidades suplementarias, intangibles y no cuantificables que
marcan la diferencia entre una actuación satisfactoria y otra insatisfactoria. Se toman en cuenta los esfuerzos
del individuo y las condiciones en las que trabaja.
-Argumentos desfavorables: muchos autores ponen en duda su eficacia. El defecto de este enfoque es que
obliga al evaluador a desempeñar el papel de psicólogo, lo cual engendra inseguridad en el evaluador y
desconfianza en el evaluado. Este tipo de evaluación no lograría su objetivo de evaluar la actuación (pag 43)
+ algunos académicos como McGregor señalan la obligación del evaluador a hacer el papel de psicólogo,
además engendra inseguridad en el evaluador y desconfianza en el evaluado porque se suele considerar
como una evaluación más subjetiva. También puede señalarse que el contar con determinadas cualidades
personales o el desempeño individual de las conductas esperadas por parte del trabajador, no
necesariamente se traducen en una mejora del desempeño organizacional.
Evaluación de los resultados/ Enfoque hacia los resultados: QUE. Partiendo de la base de que lo
importante es la función que desempeña el empleado propone evaluar la calidad y el grado de realización del
cometido asignado. El objetivo se desplaza: del empleado pasa a sus realizaciones, de la evaluación de la
personalidad al análisis del trabajo, control de las personas al control de las operaciones. Evalúa la calidad y
el grado de realización de un cometido asignado, sin importar cómo se llega a dicho logro.
-Argumentos favorables: el evaluador no tiene que desempeñar un papel de psicólogo ya que se limita a
examinar las realizaciones del evaluado basándose en hechos concretos que cualquiera puede verificar, (el
trabajo realizado es + importante que la personalidad del empleado) también evita comparar la personalidad
de los compañeros de trabajo. Este enfoque permitiría llegar a la única medición verdadera de la actuación
ósea verificar si se han alcanzado los resultados + Evaluador evalúa en términos de resultados concretos.
*reservas: en algunos escritos se expresan reservas ante una evaluación que valora exclusivamente el
examen de los resultados. Algunos de ellos señalan que al utilizar únicamente esta medida se corre el riesgo
de ser injusto o equivocarse xq no todas las acts son cuantificables. Otros subrayan que la ev también debe
considerar otros factores que no están directamente relacionados con las realizaciones concretas:
ambiciones, motivaciones o intereses del empleado*
-Desventajas: hay otros autores que consideran que es insuficiente para apreciar la contribución del
empleado a la organización + no todas las actividades son cuantificables y objetivamente medibles. Otra
desventaja es que este enfoque no tiene en cuenta el aspecto intangible, como motivaciones, intereses,
conocimientos y calificación que también hacen al valor de un trabajador para una organización, aunque no
se traduzcan necesariamente de manera inmediata en el cumplimiento de objetivos de desempeño
previamente establecidos. Por otra parte, un trabajador puede incluso llegar a embarcarse en
comportamientos que impliquen un riesgo o detrimento para la organización con tal de conseguir los
resultados esperados por ésta.
-Posiciones Intermedias: Evaluación partiendo de ambos puntos de vista a la vez (se aclaran las #
dimensiones de la actuación). Algunas posiciones sugieren que es necesario ir más allá de los resultados
para apreciar el conjunto de la persona; otros señalan que es preferible comenzar por la ev de los resultados
para evaluar después sus causas, tanto las que dependen de factores individuales, como las que se refieren
a factores externos y de la organización.
preferencias de las empresas: orgs divididas como autores cuando tienen que escoger un enfoque.
opciones relacionadas con el enfoque: al escoger uno de los enfoques, los creadores del sistema darán
una orientación fundamental a al ev que repercutirá en la elección de criterios y métodos. Debemos optar x
el enfoque que nos ofrezca mayores garantías para la realización de los objetivos asignados al
sistema y que pueda adaptarse mejor a las peculiaridades de la org.
+Dado que ambos enfoques tienen sus fortalezas y sus debilidades, algunas organizaciones encaran
evaluaciones de desempeño con un enfoque mixto, es decir, en parte ponen el acento en cómo es el
trabajador y cómo hace su trabajo (independientemente de si obtiene o no los resultados esperados), y en
parte en qué logros ha alcanzado (independientemente de cómo o por qué los ha alcanzado, o no). Decisión
deberá tener en consideración tanto las características de la organización en la que estamos actuando
como las finalidades que esperamos satisfacer con la información proveniente de la evaluación de
desempeño.
TERCERA CLASIFICACION: PARAMETRO QUE SE TOMA PARA JUZGAR EL DESEMPEÑO DE UN
TRABAJADOR (ABSOLUTAS-RELATIVAS)
CUARTA CLASIFICACION: ASPECTOS DEL DESEMPEÑO QUE SE VAN A EVALUAR (GLOBALES-
FACTOREADAS)
Globales: se evalúa el desempeño como un todo, sin realizar un análisis de # aspectos predeterminados de
dicho desempeño.
Factoreadas: la organización define de antemano qué aspectos del desempeño serán evaluados. Cada uno
de estos aspectos se denominan factores o criterios y los evaluadores deberán emitir sus juicios
exclusivamente basándose en dichos aspectos, sin tener en cuenta el desempeño global del evaluado
(modulo)
Capítulo 5: Los criterios de la evaluación
Ante la imposibilidad de percibir de una vez el conjunto de las contribuciones que el individuo es capaz de
aportar a la organización hay que examinar en primer lugar y por separado, los distintos aspectos que forman
parte de la actuación. Los elementos básicos de la actuación se llaman criterios: son los puntos de partida
para llegar a apreciar el rendimiento y para percibirlo en su totalidad y al mismo tiempo tienen un valor
normativo porque son principios para llegar a formular un juicio sobre la actuación. Son las guías para la
apreciación de la actuación y deben ser capaces de proporcionar una medida significativa, por lo cual
deberán elegirse en forma muy cuidadosa y sensata. En parte la elección de los criterios está en función del
enfoque de la evaluación, el cual trae consigo ciertos tipos de criterios . La intervención de los cds (creadores
del sistema) no se limitará a la elección de una serie de criterios, tendrán que enfrentarse a: el hecho de si
todos los individuos deberán ser evaluados de acuerdo con los mismos criterios (uniformidad o ausencia) y la
determinación de cuál es el medio adecuado para ponderar los criterios de evaluación (ponderación). Pag 48
lista de criterios.
Criterios relacionados con la evaluación de las personas: Estos criterios consisten en una serie de aptitudes,
capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que sirven para examinar las características
personales del individuo que cumple una función dentro de la organización.
Diversidad y abundancia de los criterios: Abundancia de conceptos que deben cubrirse para abarcar la
compleja realidad que es la persona. Salvo excepciones a un evaluado no se le aplican nunca + de 20
criterios (10 a 15 es suficiente). Debe haber una mínima definición de los ellos para evitar la libre
interpretación, no demasiado compleja o abarcativa. La multiplicidad de criterios muestra la complejidad del
enfoque de la ev de las personas, en el cual se plantean fundamentalmente los problemas de la elección y
definición de los criterios más significativos para medir la actuación del individuo.
Reglas para selección de este tipo de Procedimientos para identificar este tipo
criterios de criterios
Los criterios deben: - Criterios que se inspiran en el perfil del

empleado ideal: enunciado teórico de
- medir aquello que se desea medir; criterios que se basa en los conocimientos
- elegirse en función de los objetivos de la y las experiencia de los cds. Actúan bajo la
empresa; convicción de que los criterios elegidos
- ser observables; cubren las dimensiones esenciales y los
- tener universalidad; aspectos principales a considerar en la
- prestar atención a las diferencias regionales, evaluación del individuo. Generalmente la
territoriales y sociológicas que pudieran dar org añade a esta lista algunos criterios
definiciones diferentes a ciertos términos; particulares que se desprenden de la
- tener rasgos distintivos, evitando las misión de la empresa, de sus prioridades y
superposiciones; de su estilo de gestión.
- ser pertinentes al empleo; - Estudio empírico: análisis empírico que
- ser precisos; parte de la realidad de la empresa (en un
- evitar las definiciones demasiado ambiciosas momento dado) para determinar las
- eliminar las ambigüedades; características básicas de la eficacia del
- no restringir exageradamente su número; personal dentro del conjunto de las
funciones que investiga el sistema de
evaluación. Estas características que
pueden significar el éxito o el fracaso en un
determinado puesto pasan a formar parte
de los criterios. Requiere el empleo de
técnicas de investigación que solo pueden
aplicar personas con conocimientos en
psicología y en análisis estadístico.
Criterios relacionados con la evaluación de los resultados: El enfoque que consiste en evaluar los resultados
recurre a criterios de otro orden, menos subjetivos, para medir el trabajo del individuo y no los rasgos de su
personalidad. Hay dos tipos: criterios cuantitativos y objetivos de trabajo.
 Criterios Cuantitativos: se basan principalmente en los productos que salen de la unidad

administrativa. En términos monetarios o de dimensión física, en medidas de volumen o peso, en unidades
producidas o en calidad de producción (porcentajes de errores, de piezas rechazadas, de correcciones
necesarias) o en tiempos de producción. Problema de la determinación del rendimiento correcto.
 Criterios que se expresan bajo la forma de objetivos de trabajo: Comparación entre los
resultados previstos (que se convierten en criterios) y los realmente obtenidos. Este tipo de criterios resulta
eficaz para medir el rendimiento de los mandos superiores. Al ser específicos los criterios de cada evaluado,
los cds no tendrán que seleccionarlos al comienzo y de una vez para todas. Al comienzo de cada periodo de
evaluación se definirán en forma local e individual.
 Reglas a seguir para la selección de este tipo de criterios: ser realistas en cuanto a la meta
que proponen; ser funcionales (términos concretos, mensurables, norma de rendimiento); referirse a acciones
específicas a corto plazo; cubrir todo el espectro de responsabilidades del evaluado; ser susceptibles de
realización bajo la sola responsabilidad del evaluado; estar de acuerdo con los objetivos generales de la
organización y deben someterse a revisiones periódicas para adaptarlos a las diversas situaciones
cambiantes.
*identificación y formulación de objetivos de trabajo es exigente para la organización
Modulo: Características de los factores – Uniformidad de criterios
Presencia de uniformidad en los criterios de evaluación: Ventajas de cada una de las opciones: algunos
autores recomiendan el empleo de criterios uniformes para evaluar a todos los individuos, esto permite la
aplicación de normas uniformes en toda la organización, facilita las comparaciones de los evaluados y
hace posible el análisis estadístico de los resultados con fines de control + permite a su vez dejar en claro
qué aspectos son importantes para la organización en cuanto al desempeño de sus empleados
independientemente de qué puesto ocupen. El sistema que aboga por la no uniformidad de criterios puede
considerarse más apto para apreciar las exigencias propias de cada puesto y toda la gama de aptitudes,
posibilidades y tipos de personalidad que forman parte de la organización. (ev x objetivos rechaza la
uniformidad por definición)
Uniformidad de los criterios relacionados con la ev de las personas: la naturaleza de las funciones y las
exigencias para la realización de los objetivos varían considerablemente de una categoría personal a otra
dentro de la misma organización, de tal manera que se acepta generalmente la imposibilidad de utilizar los
mismos criterios para evaluar a todas las categorías de personal de una empresa. Con una rígida uniformidad
en los criterios resultará imposible apreciar las peculiaridades (funciones, estilos de gestión o prioridades) de
las diferentes unidades en la evaluación de rendimiento. La no uniformidad de los criterios relacionados con la
evaluación de las personas: esta decisión permitirá una evaluación más personalizada y más adecuada con
las peculiaridades del puesto pero no con la aplicación de normas uniformes en toda la organización, ni
tampoco la realización de un análisis estadístico de los resultados de la evaluación a fines de control y por lo
tanto dificultará la comparación de las evaluaciones. Fórmula mixta: para evaluar a todas las cat de personal
(pag 58)
Ponderación de los criterios: Papel de la ponderación en la evaluación: todos los criterios no tienen la misma
importancia en la evaluación del rendimiento. La necesidad de conocer la importancia relativa de cada uno
de ellos se impone en la medida en la que se quiera pasar de la apreciación fragmentada del rendimiento
(criterio por criterio) a una apreciación global de la contribución del individuo a la organización de tal manera
que pueda concederse a cada uno de los elementos del análisis un peso igual al grado de relación que tenga
con el rendimiento. al hacerlo se da por sentado que la actuación del evaluado con respecto a los criterios
más importantes debe tener una influencia decisiva en la apreciación global de su rendimiento.
+ Cuando uno no pondera los factores seleccionados, se asume que todos participan de la misma medida del
éxito en el desempeño de una función # que los factores seleccionados, aun siendo todos pertinentes y
relevantes, no tengan el mismo impacto en el éxito del desempeño en la función.
Ponderación que hay que llevar a cabo...
A) Cuando se elige la no uniformidad de criterios: la ponderación no presenta problemas

técnicos importantes porque se lleva a cabo al evaluar a cada individuo y porque la efectúa el evaluador solo
o de acuerdo con el evaluado.
B) Cuando se elige la uniformidad de criterios: la ponderación tiene que efectuarse
mediante un procedimiento más complejo, porque cada criterio tendrá el mismo peso para todos los
evaluados, cuando la realidad es que no tienen la misma importancia para los distintos puestos. La
ponderación debe ir precedida de un proceso de identificación de los más importantes/significativos.
+ uno puede decidir ponderar o no los factores tanto cuando se trabaja con uniformidad de criterios como
cuando no se aplica dicha uniformidad. Pero en el caso de optar por uniformidad de criterios, la
ponderación es una herramienta de más utilidad ya que nos permite, en cierta medida, ajustar la
apreciación de las exigencias de cada posición.
Opciones relativas a los criterios de evaluación: en el capítulo de los criterios de evaluación las elecciones
solo se efectúan después de que los creadores del sistema hayan optado entre el enfoque de la
evaluación de las personas y el de los resultados. Cada uno de ellos conduce necesariamente a un
determinado tipo de criterios de evaluación de la actuación. La selección que se requiere para determinar los
criterios, el grado de uniformidad de los mismos y el proceso de su ponderación puede presentar diferentes
aspectos (pag 61)
Capítulo 7: La ejecución de la evaluación

Una vez elegido el enfoque, el método y los criterios, los creadores del sistema deberán enfrentarse a
decisiones que se refieren a las partes implicadas en el sistema, la definición de sus funciones, etapas de la
evaluación, emisión de las órdenes correspondientes, frecuencia y momento adecuados para realizarla, así
como a la conservación y consulta posterior de los informes que se hayan confeccionado.
El Evaluador: papel vital en la parte medular del proceso
 Superior inmediato su responsabilidad incluye orientar, controlar y evaluar el trabajo así como el esfuerzo
de los empleados (más indicado para observar la contribución del individuo a la organización- la mayoría
de las empresas lo escogen como evaluador del rendimiento)
 Comité de superiores el comité valora el rendimiento del mando intermedio en su puesto y después evalúa
si su grado de preparación es el adecuando para promoverle a un puesto superior. Después transmite sus
conclusiones al evaluado y a su superior jerárquico y comunica al depto de personal. Inconveniente:
requiere que un personal ya muy ocupado le dedique mucho de su tiempo, lo cual constituye un
impedimento considerable para su utilización regular.
 Especialistas en evaluación recogen todo el material que necesitan en el curso de una entrevista con el
superior del empleado, posteriormente hacen un informe y por ultimo someten el mismo a la consideración
y revisión del supervisor. Confiar la ev a un especialista significa la garantía de la homogeneidad.
 Autoevaluación el empleado es el más capacitado para dar cuenta de su actuación y para detectar sus
puntos fuertes y sus debilidades (muchas dudas en autores de objetividad para que la org solo confie en la
autoevaluación)
 Compañeros de trabajo sus propios compañeros se reúnen con el superior inmediato y exponen sus
puntos de vista motivados sobre su rendimiento. Tiene varias limitaciones: es poco recomendable que los
compas opinen sobre las posibilidades de promoción de un empleado y exige cohesión, madurez y buenas
relaciones. El principio en que se fundamenta es que los compañeros de trabajo se encuentran en mejor
disposición que el jefe para juzgar al evaluado tal como es. Ventaja: ser una apreciación procedente de
múltiples fuentes por tanto, más objetiva y completa.
 Subordinados es una buena fuente de info sobre su labor de dirección y un buen medio para para mejorar
las comunicaciones entre superiores y subordinados. Exige madurez y buenas relaciones.
El revisor:
 Superior jerárquico combinación que reúne al empleado (evaluado), superior inmediato (evaluador) y
superior jerárquico (revisor) que se encarga de garantizar que el procedimiento se ha cumplido.
 Comité de superiores 1) comité de planificación encargado de examinar la ev de las capacidades de
promoción efectuada por el evaluador y de consultar la opinión de la compañía sobre las posibilidades que
cada mando intermedio tiene para ascender. 2) comité la revisión sistemática y examina el contenido de la
evaluación en presencia del superior del evaluado y después determina la evaluación global del
rendimiento de éste y se pronuncia sobre sus posibilidades de ascenso. 3) comité de perfeccionamiento de
los mandos intermedios que debe revisar la ev solo en los casos excepcionales.
Funciones del evaluador: Su función debe definirse con toda claridad y que sepa perfectamente lo que
tiene que hacer: dónde y cuándo intervenir, qué actitudes adoptar, qué errores evitar.
-Función determinada por las necesidades, los objetivos y la filosofía de la organización: Si debe
actuar como guía o consejero o ser juez del rendimiento tomando una posición pasiva o defensiva en el
ámbito de la evaluación.
-Función determinada por el método de evaluación: Ejemplo: elección forzosa limita la labor del evaluador
#evaluación por objetivos ofrece numerosas oportunidades para desplegar su iniciativa y creatividad.
Cualquiera que sea el método elegido, el sistema deberá precisar lo que se espera del evaluador en relación
con la aplicación del método de evaluación, la redacción del informe, la conversación con el evaluado y lo que
deba hacerse después de la evaluación.
-Dificultades de la función del evaluador relacionadas con los métodos de evaluación: Hay ocasiones
en que es oportuno alertar a los evaluadores de las distorsiones que pueden derivarse del efecto de halo
(cuando una característica o un acontecimiento da una determinada tonalidad a toda la evaluación), de
los errores de distribución (tendencias a colocar al evaluado en posiciones intermedias o en los
extremos o a polarizar las evaluaciones), de las distorsiones derivadas por las consecuencias de la
evaluación (aumento de remuneración, promoción, reubicación), de los errores de identificación (evaluar al
empleado como debería ser y no cómo realmente es)  el método de ev x resultados evita al evaluador la
mayor parte de esos problemas.
-Dificultades de la función del evaluador independientemente de los métodos de evaluación: cualquiera

que sea el método de evaluación empleado hay algunos errores en los que puede incurrir el evaluador. Los
más importantes son: los relativos a la frecuencia (renovar incesantemente la evaluación o precipitarla),
establecer hipótesis que falseen la realidad (cuando el evaluador se cree suficientemente cualificado,
informado y seguro de que existe un ambiente laboral adecuado para proceder con confianza a la ev),
dificultar la comunicación de la evaluación al empleado y dejarse influir por presiones externas
(procedentes de un superior, del evaluado o de los compañeros)
Consejos al evaluador: Elegir el enfoque que mejor se adapte mejor a la situación. Mantener una actitud
positiva en la exposición y en la discusión de las deficiencias del evaluado. Dar muestras de madurez y tacto.
No comentar la evaluación del empleado con sus compañeros de trabajo.
La función del evaluado:
-Función determinada por las necesidades, los objetivos, la filosofía de gestión de la organización y el
método de evaluación: Al igual que en caso del evaluador, la elección del método de evaluación influye
sobre la definición del mismo: las evs por clasificación, por distribución predeterminada, por elección forzosa y
por acontecimientos significativos otorgan al evaluado un papel pasivo en lo que se refiere al proceso de
evaluación, en tanto que los restantes métodos son más flexibles.
-Definición de la función en relación con el grado de participación en el proceso de evaluación: El
grado de participación del evaluado puede alcanzar diversos niveles: puede consistir en un comentario de
la totalidad o de un aspecto determinado de la apreciación del evaluador señalando cuáles son sus
aspiraciones profesionales y de perfeccionamiento, en la identificación de sus posibles deficiencias o en la
participación activa para determinar los criterios de evaluación o para efectuar su ponderación. Para que la
evaluación tenga éxito es importante que la función del evaluado se defina con precisión y se comunique sin
ambigüedades a los principales interesados. La organización deberá asegurarse de que el evaluado
comprenda el sistema, además de garantizarle que el proceso será equitativo y rentable.
La función del servicio de personal: realiza siempre, con grados variables de intensidad, tareas de evaluación
(ejemplo: formar a los evaluadores, aconsejarlos o a los evaluados, revisar formularios, participar activamente
en la evaluación, controlar el sistema o coordinarlo con otros sistemas de gestión y pueden contribuir a la
planificación, creación e implantación del sistema de evaluación). Al definir la función del servicio de personal
en la realización del sistema de evaluación los creadores del sistema deben tener en cuenta las necesidades
y objetivos de la organización, la naturaleza de las contribuciones del sistema a los restantes capítulos de la
administración de personal y si la organización ha confiado algún cometido a un comité de coordinación de
las evaluaciones.
El ciclo de la evaluación  los cds estarán en posesión de los elementos necesarios para precisar el proceso
que, independientemente del sistema, se desarrolla en 3 etapas:
1) Preparación de la evaluación: En los sistemas más avanzados se efectúa en 2 tiempos. Al principio del
periodo de evaluación, el evaluador y el evaluado se reúnen para tratar del significado y la importancia
relativa de los criterios y, si fuese necesario, para fijar los mismos. Durante el período de evaluación, el
evaluador recopila los datos que servirán de base para la evaluación, según el método elegido, anotará las
actitudes del evaluado o acumulara datos para evaluar las realizaciones del empleado.
2) Evaluación propiamente dicha: Se realiza generalmente en tres etapas: 1ª: análisis y síntesis de los
datos reunidos y redacción del informe. 2ª: el evaluador comunica al evaluado su opinión con respecto a
cada uno de los temas que figuran en el formulario de evaluación. Esta comunicación puede fraccionarse en
varias etapas.3º: cuando este previsto que se realice, la revisión de la evaluación.
3) Consecuencias de la evaluación: Se pone en relación al sistema de ev del rendimiento con los restantes
sistemas de gestión y el sistema se somete a un test de credibilidad (la puede realizar el servicio de personal,
un comité, el evaluador). Evaluador y evaluado desempeñan un papel clave en esta etapa, porque de acuerdo
con los resultados de la evaluación deberán afinar la puntería y fijar las nuevas metas (con lo cual vuelve a
comenzar el ciclo de evaluación)
El ordenamiento de la evaluación: La mayor parte de las organizaciones no ven la necesidad de establecer
un orden en el cual deban realizarse las evaluaciones.... otras fijan un orden para la evaluación de los
distintos niveles de personal (pag 102)
-La frecuencia y el momento de la evaluación : La frecuencia se refiere al n° de evaluaciones a las que se

someterá el evaluado durante un periodo de evaluación. La mayoría de las empresas inscriben el periodo de
evaluación en un ciclo anual, pero durante este intervalo, la org puede hacer que se realicen evaluaciones
periódicas (cada semestre, trimestre, mes). Algunos sistemas dejan que sea el evaluador el que elija la
frecuencia. Una vez fijada la frecuencia, los cds deberán pronunciarse acerca del momento de la
evaluación. Pueden fijar un plazo fijo a cuyo vencimiento todos los empleados deban haber sido evaluados
o pueden fijar un plazo variable (resulta imposible establecer un orden en las evs)
Consulta y conservación de los informes de evaluación: Los cds deben determinar quiénes tendrán
acceso a las informaciones contenidas en el informe de ev y en qué condiciones.
 Consulta de los informes: en la mayor parte de los sistemas, tanto los evaluadores como los evaluados
tienen la posibilidad de consultar en cualquier momento los informes que les conciernen y, para que
puedan hacerlo se les entrega generalmente una copia de los mismos. En algunos casos, el único
ejemplar que se posee lo tiene el evaluador; el servicio de personal solo recibe una síntesis codificada
de los resultados. Este acceso limitado al contenido del informe es el más adecuado cuando el
sistema persigue objetivos de desarrollo y de motivación y cuando posee otros instrumentos que les
sirven de orientación para adoptar sus decisiones. Otros sistemas están a favor de una difusión del
contenido de los informes de evaluación tan amplia como sea necesaria.
 Conservación de los informes: es preciso tomar dos decisiones: una acerca del lugar y otra sobre el
tiempo que se conservaran los informes (pag 105)
Capítulo 10: La implantación del sistema de evaluación

Debe basarse en la realidad de la organización, valerse de sus propios recursos y recurrir a técnicas de
formación y de perfeccionamiento en plena evolución. Se desarrolla en 3 tiempos:
1) Preparación de la implantación: la finalidad de la preparación de la implantación es programar la puesta
en práctica de las otras fases. Esta fase, decisiva para el éxito de un sistema de evaluación de personal,
puede analizarse en 3 etapas: a) sensibilización de los participantes: Naturaleza del procedimiento: Tiene
como finalidad que los interesados reflexionen sobre la situación en que se encuentra la evaluación en la
empresa. Medios: En la medida en que estén convencidos de su necesidad, los cds pueden programar esta
dase de sensibilización estableciendo un procedimiento formado por un numero variable de etapas, según el
grado de implicación de los participantes en la concepción del sistema de evaluación. Algunos autores creen
que un sistema de evaluación aceptado de buen grado produce resultados superiores que otro impuesto por
la organización. b) formación de los participantes: Naturaleza del procedimiento: Preparar a los participantes
antes de implicarlos en el proceso de evaluación- Acrecienta la fiabilidad de las evaluaciones. Objeto de la
preparación: En los sistemas que tienen un mínimo de complejidad, el contenido del programa de evaluación
puede dividirse en dos fases. La primera, destinada a recoger los conocimientos que los participantes tienen
del sistema de evaluación. La segunda fase del programa está destinada a la preparación de los participantes
en la práctica de la evaluación. Destinatarios: Programa de evaluación destinada a evaluadores ya que
desempeñan un papel clave en el sistema. Pero no son los únicos que requieren una preparación: los
evaluados necesitan conocer también las bases sobre las cuales son valorados, las finalidades del sistema y
su papel especifico en el proceso de evaluación. Medios de preparación: Los cds deben elegir los medios en
función del contenido del programa de formación y de las personas que participarán en él. Integración de los
recién llegados: El programa deberá prever la integración de los recién llegados al sistema de evaluación, una
vez que se haya completado la etapa de implantación. c) estrategia de implantación: Comienzo de la
implantación: Algunos métodos pueden implantarse al mismo tiempo en todos los sectores de una
organización, sin causar grandes problemas. Por el contrario, hay otros que requieren una implantación por
niveles. Existe otra forma que consiste en aplicar el sistema de evaluación a un sector determinado de la
organización, antes de implantarlo en las restantes unidades administrativas. Ritmo de implantación: Cuando
la organización opta por una implantación por etapas, tiene que determinar el ritmo de la implantación. El
tiempo asignado a cada etapa se determinará en función de la capacidad para el cambio de los individuos y
de la organización, así como de las características del método de evaluación (ejemplo ritmo más lento un
método que requiera definición previa de los criterios para cada individuo). Periodo de implantación: Un año
suele ser el apropiado para la mayoría de los métodos de evaluación. Recursos: RH, $ y tiempo. Los costos
variarán considerablemente según se escoja una u otra de estas opciones: comité de implantación, dirección
en su nivel más alto, c/u de las direcciones grales, especialistas de la empresa o de fuera (pag 140).
Procedimiento de la implantación: Los cds tendrán en su poder los elementos necesarios para la elaboración
del proyecto de implantación, que se materializa en un documento, donde aparecen en orden sucesivo las
actividades a realizar, el encargado de su realización y los recursos necesarios.
2) Implantación propiamente dicha: Después de programarla cuidadosamente, se pasa a la fase de
implantación propiamente dicha...
3) Balance de la implantación: Una vez que se ha llegado al final del periodo de implantación los cds harán
un balance del desarrollo del programa; para asegurarse de que esta revisión se realiza con la mayor
objetividad posible, es esencial determinar previamente cuáles serán las pregs que servirán para juzgar la
experiencia. Esta ev tiene 2 aspectos: se procurará apreciar el grado de éxito del procedimiento de
implantación y los cds confrontarán la realidad de la implantación con los objetivos del sistema.
+La implantación de un sistema de evaluación de desempeño en una organización es un proceso que
requiere de muchas acciones y de la toma de decisiones en cada paso del camino. Siempre teniendo
como guía las características de la organización en la que estamos operando y las finalidades o la utilidad
que le daremos a la información que surja de la evaluación, habremos de decidir: El tipo de evaluación- A
quiénes estará dirigida, es decir, quiénes serán los evaluados- Quiénes serán los evaluadores- Con qué
periodicidad se realizará la evaluación- Qué técnica de evaluación de desempeño utilizaremos- Si habrá o no
entrevista de devolución- Cómo se procesarán los resultados y quiénes decidirán las medidas a tomar en
base a los resultados obtenidos en las evaluaciones- Qué aspectos estarán involucrados en la “evaluación de
la evaluación”, es decir, la recolección y análisis de información que permita realizar ajustes para mejorar el
sistema de evaluación de desempeño. En cuanto a las acciones relacionadas con el proceso de
implantación, éstas incluyen: La obtención del compromiso de la alta gerencia con el sistema y las finalidades
que persigue- La evaluación del impacto de la herramienta en el sistema de relaciones laborales intrafirma (a
menos que la finalidad estuviera ligada a este aspecto y, en ese caso, el impacto ya hubiera sido evaluado)-
La definición del ritmo de implantación en los distintos niveles y asignación de recursos- La sensibilización de
los participantes- El diseño de los formularios de evaluación- La formación de los evaluadores- La realización
de pruebas piloto.
ZERILLI, ANDREA: “VALORACIÓN DEL PERSONAL”
Capítulo 1: La valoración del mérito individual
Valoración del personal o valoración del mérito individual  los hombres han sido siempre juzgados por sus
superiores. Hoy se comienza a hablar de la VDP o VMI únicamente para designar un procedimiento
orgánico y sistemático de expresión de los juicios en relación con el personal subordinado.
+ Algunos antecedentes de las evaluaciones de desempeño formales
Por qué se recurre a la VDP? Para sustituir los juicios dispersos, ocasionales y formulados de acuerdo a los
más variados criterios, por un procedimiento sistemático, un lenguaje unificado y basado en parámetros
precisos. Es un inventario del patrimonio humano, de sus cualidades profesionales, de su preparación, de su
rendimiento, de su potencial y tiene carácter periódico. La valoración es un derecho del mismo individuo que,
cuanto mayores son las dimensiones de la org en la que se encuentra insertado, tanto menos está en
condiciones de darse cuenta directamente de la forma en que la org lo juzga y de lo que espera de él.
Definición: La VDP se define como una apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra
(por sus características personales y/o por su prestación) con respecto a la organización de la que
forma parte, expresado periódicamente conforme a un preciso procedimiento por una o más personas
encargadas en tal sentido y que conozcan al individuo y su trabajo  proceso continuo, permanente, que
afecta al sujeto durante todo el tiempo de su pertenencia a la organización y que comienza aun antes de que
se haya insertado definitivamente en ella (ya en fase de selección: juicio sobre las cualidades, características
y calificación del individuo y sobre su idoneidad con los requisitos del trabajo + juicio completado en periodo
de prueba.
+EVALUACIÓN DE PUESTOS # EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: La evaluación de puestos NO emite un

juicio sobre la persona que ejerce las tareas propias de la función, sino que tiene en cuenta las
características del puesto en sí, independientemente de quién lo ocupa, con el objetivo de indicar el
valor relativo de cada uno de los puestos en una organización (un resultado habitual de la evaluación de
puestos es asignar a cada uno de ellos a una categoría salarial de base) # La evaluación de desempeño
permite apreciar el valor que un individuo demuestra, por sus características personales o por su
prestación, en el ejercicio de su función: dos individuos que ejercen la misma función pueden obtener
resultados diferentes en su evaluación de desempeño.
VDP: acto, que consiste en fijar periódicamente por escrito el juicio que sobre el individuo se ha venido
formando. Este proceso no puede examinarse aisladamente, tiene que ser insertado en todo el complejo de la
organización. Constituye por eso una parte integrante e inseparable de la actividad de la org. Eso quiere decir
que es un instrumento de actuación de la política empresarial, instrumento que contribuye, en estrecha
relación con los demás, a la obtención de lo que en todos los campos es el objetivo principal de la org: la
máxima eficiencia, mediante un mejor rendimiento y un menor costo.
Objetivos de la valoración: Las finalidades a satisfacer con la evaluación de desempeño pueden clasificarse
en dos grandes grupos: finalidades administrativas (ascensos, aumentos, traslados, despidos, etc) y
finalidades de mejora.
-Finalidades administrativas: atención puesta en la posibilidad de fundar sobre bases más objetivas y justas
toda una serie de medidas administrativas - orientadas a los aspectos más estructurales de la organización
Compensaciones: Las retribuciones podrán recompensar a los empleados más meritorios a
juicio de la organización, sea a través de aumentos sueldo o bien a través de componentes variables de la
remuneración o incluso de premios o beneficios. Según algunas teorías, las retribuciones variables funcionan
como incentivos para lograr mejoras en el desempeño. Según otras teorías, debilitan los lazos de solidaridad
entre los trabajadores.
Planeamiento de recursos humanos: Se intenta proporcionar información que, junto a la que
proviene de la evaluación de potencial, ayude a la organización seleccionar de manera más justa y eficaz a
los empleados para efectos de promociones y traslados.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO # EVALUACIÓN DE POTENCIAL. Mientras que la evaluación de

desempeño mide cómo una persona ha ejercido su puesto actual hasta la fecha (es decir, mide
comportamientos o resultados obtenidos en el pasado), la evaluación de potencial mide la posibilidad
de que determinados comportamientos o resultados ocurran en el futuro. Implica un juicio sobre el
grado en que el sujeto posee las competencias requeridas para un puesto diferente al que ejerce actualmente
o sus posibilidades de desarrollarlas mediante formación, así como sobre sus ambiciones y aspiraciones 
los datos provenientes de una evaluación de desempeño solamente podrán complementar a la evaluación de
potencial para tomar decisiones sobre ascensos o traslados en la medida que el puesto ocupado por la
persona al momento de la evaluación de desempeño comparta algunas características o requiera de
competencias similares a las del puesto futuro para el que se está considerando al trabajador (una persona
puede ser un excelente obrero y un mal capataz porque, no cuenta con competencias relacionadas con un
liderazgo efectivo)
Desvinculaciones y documentación legal: deben proporcionar una documentación que

justifique las decisiones disciplinarias, los despidos o la no renovación de los contratos.
Análisis organizacional: Como resultado del análisis de los datos agregados de las evaluaciones
de desempeño será posible identificar aspectos que requieran de especial atención.
Finalidades de mejora: desarrollar capacidades de los empleados y corregir sus faltas como de estimularlos
a perfeccionarse y superar sus defectos - orientadas al desarrollo y perfeccionamiento de cada individuo.
Mejoramiento: el proceso debe ayudar tanto al colaborador como a la organización a obtener
mejores resultados, mejorando la eficacia, calidad, la alineación con los valores y cultura organizacional, etc.
Dentro de este marco, por ejemplo, la evaluación de desempeño puede permitir detectar necesidades de
capacitación.
Tutoría y orientación: proporcionar una herramienta y un marco de referencia administrativo para
brindar tutoría, consejería y motivación a los empleados, quienes sentirán que no son juzgados en base a
criterios arbitrarios.
Retroalimentación y comunicación: intentan perfeccionar la comunicación entre el empleado, el
supervisor y otros dentro de la organización, lo cual incluye la retroalimentación sobre el desempeño del
empleado. Condiciones para una retroalimentación eficaz:
(más objetivos pero comprendidos en los 2 de arriba: determinar el mérito individual, suministrar datos para
fundar sobre bases más objetivas las decisiones en relación con las retribuciones y primas y para introducir
justas diferencias retributivas entre individuos encargados de la misma tarea o incluidos en el mismo nivel de
retribución o con idéntica calificación y antigüedad, controlar el grado de correspondencia entre el individuo y
las obligaciones o funciones que le han sido asignadas, suministrar un criterio objetivo en que basar las
promociones y las asignaciones de nuevos cargos tomando como norma el valor real del individuo, justificar
las decisiones relativas a despidos y otras sanciones disciplinarias, conocer las lagunas de los empleados
que requieren una intervención para mejorar su adiestramiento, identificar que empleados necesitan un
ulterior adiestramiento especifico, verificar la eficacia de los adiestramientos llevados a cabo asegurándose de
si han constituido una mejora en los varios aspectos personales, controlar la validez y veracidad de los juicios
emitidos en la selección, mejorar el clima empresarial dando a los trabajadores la sensación de ser juzgados
en forma objetiva y no de acuerdo con criterios arbitrarios, estimular al individuo a superarse, estimular al
empleado haciéndole conocer cuáles son sus cualidades positivas y negativas y dar a conocer a la dirección
la objetividad, equidad, juicios y errores de cada individuo)
+La evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino que es una herramienta que nos brinda
información para poder satisfacer ciertas finalidades organizacionales. Es un medio para obtener información
que satisfaga una necesidad organizacional en materia de gestión.
+Indispensable que seleccionemos para qué vamos a usar la herramienta. De esa decisión, así como de las
características de la organización en la que estemos operando, se desprenderán todas las decisiones
posteriores en el proceso de implementación, diseño y administración del sistema de evaluación de
desempeño.
*En toda organización se evalúa el desempeño, se haga de manera sistemática o no.
Valoración del potencial y de la prestación efectiva: La capacidad demostrada al realizar de manera

satisfactoria sus propias obligaciones no implica que el individuo esté en condiciones de efectuar de la misma
manera satisfactoria un trabajo de nivel superior. Es arriesgado promover una persona o asignarle funciones
de mayor responsabilidad basándose en su prestación anterior. Las dos valoraciones no se excluyen, sino
que se integran y se complementan.
Los resultados de la ED sólo contribuyen a la EP en la medida en que el puesto actual comparta

competencias con el puesto futuro. La EP implica un juicio sobre el grado en que el sujeto posee las
cualidades y capacidades requeridas para el cargo superior, juicio sobre las aptitudes, ambiciones y
aspiraciones; un juicio sobre las acciones que el sujeto ha emprendido o piensa emprender para mejorar su
preparación y sus capacidades profesionales; la indicación de la carrera recorrida por el sujeto hasta el
momento; la indicación de los méritos y de las primas cobradas por el individuo hasta ahora y el juicio sobre
los progresos registrados por el individuo respecto a la última valoración anterior... todo esto permitirá decidir
con suficientes conocimientos de causa sobre el eventual ascenso de la persona. (pag 24 juicio sobre el valor
potencial del empleado)
VMI: consiste en conocer el valor total que un individuo demuestra para con la org de la que es miembro. Este
valor total resulta de una combinación de factores: cuantitativos (medidos por datos de hecho por ejemplo
estadísticas- objetiva) (número de piezas elaboradas durante un día, numero de defectuosas, cant de las
gestiones llevadas a cabo, numero de ausencias y de los retrasos) y cualitativos (medidos por observación de
personas para juzgar- subjetiva) (cuidado en el trabajo efectuado, capacidad de aprender, espíritu de
colaboración)
Límites de la valoración: 1) Incertidumbre: por dos factores: a) la subjetividad del juicio; b) la no absoluta
precisión de los métodos de valoración. 2) No se debe esperar que diga todo sobre el individuo, en
consecuencia no tenemos que basarnos sólo en ella para tomar una decisión que afecte al mismo individuo.
La valoración es considerada como una guía y una base para resolver un problema, no como una solución del
problema.
Critica de la VMI: a) Excesiva complejidad por número importante de factores de juicio; b) Generalidad; c)
Escaso valor práctico de los juicios; d) Valoradores posibilidad de errores y juicios divergentes, e) Dificultad de
interpretación, comparación y sistematización de los juicios expresados por los # valoradores; f) Pérdida de
tiempo.
Errores de aplicación, y validez de la valoración: Tiene que ser programada en función de las necesidades
específicas que la org pretende en ese momento satisfacer...
Capítulo 9: Las escalas de juicio

*técnica de evaluación de desempeño. Es el método de valoración del mérito individual más empleado, en
sus diversas interpretaciones y adaptaciones. El principio fundamental en que el método está basado es el de
juzgar analíticamente en qué medida una persona posee una determinada cualidad o característica y
qué nivel han alcanzado las diversas características de su prestación de trabajo. Por cada factor existe
la posibilidad de expresar no un solo juicio, sino una escala de juicios. El juicio se expresa en sentido absoluto
y no en términos relativos ósea con referencia a él solo y no de acuerdo con una comparación con otros
individuos. Cada valoración en particular, tiene por ello un valor especial y da un cuadro del valor del
empleado por sí mismo. (muchos gráficos)
Ventajas: Diversos aspectos y características del hombre y de la forma en que se porta y trabaja, definición
de estos aspectos y caracts, estimación del grado en que un individuo es capaz, sabe trabajar bien, tiene
iniciativa etc, facilita la compresión (x ejs y descripciones), asignar valores en puntos a cada cualidad y
característica tomada en consideración.
 Escalas lineales, graficas o continuas : Consisten solamente en una línea, trazada al lado de
cada factor, cuyas extremidades corresponden respectivamente al grado max y min en el que cada factor está
presente en el individuo. Facilitan la aparición de errores y divergencias en los juicios ya que no ofrecen al
valorador ninguna indicación de lo que se entiende por ejemplo por nivel mínimo o máximo de iniciativa. Las
escalas lineales se perfeccionan generalmente indicando en la ficha, debajo de la línea continua trazada por
cada factor, algunos términos de referencia para guiar mejor al valorador en la expresión del juicio. Los juicios
emitidos en la escalas lineales pueden expresarse también en cantidades.
*las escalas lineales continuas permiten discriminaciones extremadamente sutiles entre los diversos
individuos, por eso resultan inservibles o peligrosas en manos de personas que no sean altamente expertas o
si los evaluadores no se comprometen fuertemente en el proceso de evaluación*
 Escalas de grados múltiples: Aun partiendo de la misma formulación general de las escalas
lineales, prevén que cada factor de valoración este subdividido en un cierto número de grados. Tiene que
elegir factor por factor el grado que a su juicio representa mejor el rendimiento, el comportamiento,
las cualidades personales del individuo valorado.
Numero de grados: Por cada factor se prevén de 3 a 7 grados de juicio, NO aconsejable pasar los 5 niveles +
aconsejable variar el número de grados para los factores; para ciertos factores son suficientes 3
subdivisiones, para otros hacen falta 4 o 5. El método mejor es el de las frases descriptivas que subrayan con
mayor claridad la envergadura, la amplitud y el sentido de cada grado y reducen en consecuencia los errores
y las divergencias de compresión de interpretación. +Para cada factor se establece un número de grados
predeterminado y el valorador debe elegir entre ellos cuál refleja la medida en que la persona cubre el
aspecto del desempeño indicado en el factor. Los grados a veces se denominan con rótulos, por ejemplo,
Excelente, Muy bueno, Bueno, Regular e Insatisfactorio, o con escalas numéricas o alfabéticas. La cantidad
de grados dependerá, de las características de la organización y de la finalidad para la que usemos los
resultados de la evaluación.
-Inconvenientes de las escalas de juicio: -la puntuación total puede no representar el valor relativo del
individuo para la empresa. Se remedia atribuyendo ponderación # a cada uno de los factores (también existen
riesgos) -rígida división de cada factor en un cierto número prefijado de grados de niveles. -fijación de un
determinado intervalo entre los mismos grados (distorsión del valor real de los sujetos) y -facilidad con la que
el valorador puede ser influido por tendencias negativas (apariencia, indulgencia o concentración de juicios)
 soluciones: invertir factor por factor el orden en que los grados de juicio están dispuestos en la ficha de
valoración (rompe automatismo), reservar a cada factor una cara de la ficha, valorar a todos los sujetos sobre
un solo factor y así sucesivamente, exponer en la ficha las razones por las que se ha atribuido al empleado
una cierta valoración
+ Las escalas de juicio implican un diseño minucioso porque hay que seleccionar y definir los
factores, elegir la cantidad de grados y, definirlos, pero obliga al evaluador a un análisis más detenido.
Permite homogeneizar los estándares contra los que se compara al evaluar, así como dejar de
manifiesto la magnitud de las diferencias entre las prestaciones de los distintos evaluados.
DOUGLAS, MC GREGOR: “DUDAS SOBRE LA APRECIACIÓN DEL RENDIMIENTO”
Prologo: Administradores: Papel de Dios  resistencia a cometer el tipo convencional de ev del rendimiento
de los empleados  aboga por un enfoque mediante el cual el subordinado mismo establece sus metas
personales a corto plazo y hace la evaluación de su rendimiento.
*Se debe estimular a los individuos a que desarrollen sus potenciales dentro del marco organizativo.
-Articulo 2 finalidades: examinar el proyecto convencional de evaluación del rendimiento que requiere que
el administrador evalue la aportación personal de sus subordinados y describir un método alterno que
coloque sobre el subordinado la responsabilidad primaria de establecer metas de rendimiento y evaluar su
propio progreso en lograrlas.
Los programas de evaluación tienden a encontrarse con la resistencia de los administradores que van a
utilizarlos. Se resisten al proceso de implementarlos especialmente en la parte que implica entrevistas.
Como resultado, algunas empresas no comunican al individuo los resultados de la evaluación.
Los programas actuales: Los proyectos de evaluación formal del rendimiento se diseñan para cumplir tres
necesidades, de las cuales una es de la organización y dos son del individuo:
1- Proporcionan criterios sistemáticos para respaldar aumentos de sueldo, ascensos y
traslados y algunas veces remociones o los despidos.
2- Constituyen maneras de decirle al subordinado que tal va, y de sugerir los cambios que
necesita hacer en su comportamiento, sus actitudes, sus capacidades o su conocimiento del trabajo; le
permiten saber “donde está parado” con el jefe.
3- Como base para el entrenamiento y aconsejamiento del individuo por parte de su superior.
El problema de la resistencia: La resistencia del jefe se suele atribuir a las siguientes causas: el disgusto
que normalmente se siente por criticar a un individuo; la carencia de la habilidad necesaria para manejar este
tipo de entrevistas; disgusto por un nuevo procedimiento, con los cambios concomitantes en las maneras de
operar que tal procedimiento implica; desconfianza respecto a la validez del instrumento de evaluación.
*frecuentemente se instituyen controles formales (programas, recordatorios y cosas por el estilo, pero la
experiencia más común es que se llegan a celebrar menos de la mitad de las entrevistas de evaluación sin
ellos)
-cómo los superiores se resistían básicamente al proyecto, habían llevado a cabo las entrevistas en forma tan
superficial que muchos subordinados no se habían dado cuenta de lo que estaba pasando... tampoco puede
resolverse el problema mediante el cambio a un tipo de evaluación por grupos (la incomodidad del superior
queda intensificada cuando tiene que basar su entrevista en los resultados de la discusión por parte de un
grupo respecto a la valía de algún subordinado)
La causa subyacente: A menos que el enfoque convencional se maneje con habilidad y delicadeza
consumadas, constituye algo peligrosamente próximo a una violación de la integridad de la personalidad. Los
gerentes se sienten incómodos cuando se ven colocados en la posición “hacer el papel de Dios”. El respeto
que tenemos por la valía inherente del individuo hace que cargar con la responsabilidad de evaluar el
rendimiento personal de un semejante nos resulte angustioso  el enfoque convencional de la evaluación
del rendimiento nos obliga, no solo a formar tales criterios y a ver como se actúa conforme a ellos, sino
también a comunicarlos a los que hemos juzgado # el énfasis moderno sobre el administrador como líder que
trata de ayudar a sus subordinados a lograr tanto su propia meta como la de su empresa, es muy poco
consistente con el papel judicial que exigen la mayoría de los proyectos de evaluación.
-Los administradores no pueden evitar la formación de criterios respecto de sus subordinados. Sin tales
evaluaciones, no puede hacerse administración inteligente de las políticas respecto a salarios y ascensos.
Un nuevo enfoque: Tenemos que encontrar un proyecto nuevo…Drucker: admin x objs nos ofrece un marco
inusitadamente prometedor, dentro del cual podemos buscar solución.
La responsabilidad sobre el subordinado: Este enfoque se basa en que el subordinado debe establecer sus
propios objetivos de rendimiento a corto plazo. El superior no entra activamente al proceso sino hasta
después que el subordinado ha:
a) reflexionado sobre su trabajo,
b) hecho una evaluación cuidadosa de sus propias fuerzas y habilidades, y
c) formulado algún proyecto específico para cumplir sus metas.
El papel del superior es de ayudar al hombre a establecer relación entre su autoevaluación, sus metas y sus
proyectos para el período siguiente y las realidades de su organización.
El primer paso del proceso es el de llegar a una definición de los rasgos principales del trabajo. Es un
documento que redacta el subordinado, definiendo las áreas más amplias de su responsabilidad, en la forma
que realmente funcionan en la práctica. El subordinado establece sus “metas” para un periodo, estas metas
constituyen actos específicos que se propone llevar a cabo (ejemplo reorganización de la oficina pag 6). Las
metas quedan definidas explícitamente, y se acompañan de relaciones detalladas de los actos que se van a
realizar para alcanzarlas  este documento se comenta con el superior y se modifica hasta que ambos estén
satisfechos con él  A la terminación del periodo, el subordinado efectúa su propia evaluación de lo que ha
logrado en relación a las metas que había fijado... el supervisor tiene derecho a veto en cualquier paso del
proceso; pero pocas veces necesitará ejercer ese derecho porque la mayoría de los subordinados tienden a
subestimar tanto sus potencialidades como sus logros.
Análisis vs Apreciación
*el énfasis ha sido cambiado de la apreciación al análisis, lo que implica que el enfoque será más positivo...
ya no se trata de que el subordinado este siendo examinado por su superior para determinar sus debilidades;
más bien, el hombre se estará examinando a sí mismo, no solo para definir sus debilidades, sino también
para resaltar sus fuerzas y potencialidades.
*1 al 9 son diferencias entre los enfoques…*
diferencias específicas que distinguen este enfoque del convencional:1) Nuevo papel del subordinado
dentro de este proceso; se convierte en “agente activo”, y deja de ser “objeto pasivo”. 2) El desarrollo
efectivo de los administradores no incluye obligarlos a aceptar las metas de la empresa, ni tampoco
significa manipular su comportamiento para adaptarlo a las necesidades de la organización. 3) Creación de
una relación dentro de la cual el hombre puede tomar la responsabilidad del desarrollo de sus propios
potenciales, hacer sus proyectos por sí mismo, y aprender a medida que transforma los proyectos en
hechos.4) Satisfacción, porque estará utilizando sus propias capacidades para lograr simultáneamente sus
objetivos y los de la organización.
¿Quién conoce mejor?: 5) Una de las diferencias principales de este enfoque es que se basa en la suposición
de que el individuo sabe, o es capaz de aprender, más que nadie respecto a sus propias capacidades,
necesidades, fuerzas y debilidades, y metas VS el enfoque convencional hace la suposición de que el
superior es capaz de saber lo suficiente respecto a su subordinado para poder decidir lo que será mejor para
él.
*El papel correcto para el superior es el de ayudar a su subordinado a establecer relación entre la
planeación de su carrera y las necesidades y realidades de su organización. El jefe puede utilizar su
conocimiento de la organización para ayudar a sus subordinados a establecer metas, y métodos para
lograrlas que: conducirán al aumento de sus capacidades y habilidades; contribuirán a las metas de la
organización y servirán de comprobación del avaluó que el subordinado hace de sí mismo. 6) Cuando el
superior acepta este papel no tiene que convertirse en juez. Conduce a que descubra penetraciones
importantes respecto a si mismo y al impacto que tiene sobre los demás
El examen del futuro: 7) El énfasis se hace en el futuro y no en el pasado. La finalidad del proyecto es el
establecimiento de metas realistas, y la búsqueda de las maneras más efectivas de lograrlas; así la
evaluación se convierte en medio para alcanzar una finalidad constructiva.
El Rendimiento vs la Personalidad
8) Se acentúa el rendimiento, los actos que tienen relación con metas. Hay menos tendencia a que la
personalidad misma del subordinado se convierta en el tema bajo discusión. En vez de hallarse en posición
de psicólogo o terapeuta, el superior puede convertirse en entrenador, ayudando así al subordinado a
alcanzar sus propias decisiones respecto a los pasos específicos que le permitirán lograr sus metas.
+Mc Gregor proponga cambiar el foco de la apreciación del desempeño (por parte de un tercero) a un
autoanálisis del desempeño (autoevaluación), e intentar centrarse en criterios cuantitativos antes que
cualitativos o, si se quiere, priorizar el enfoque hacia los resultados respecto del enfoque hacia las personas.
La nueva actitud
Como consecuencia de estas diferencias podemos esperar que surja una actitud diferente hacia la
evaluación, tanto por parte de los superiores como por la de sus subordinados....
9) El superior obtendrá satisfacción verdadera a medida que aprenda a ayudar a sus subordinados a que
integren sus metas personales con las necesidades de su organización. No se requerirá maquina formal
alguna...
Los problemas de criterio: Multiplicidad de probs de criterio que implica la admin de ascensos y salarios, este
enfoque no los resolverá automáticamente. Este método es tan susceptible de fracaso como cualquier otro si
cae en manos torpes de administradores insensitivos, o indiferentes, o hambrientos de poder.
El costo en términos de tiempo: Si hay un costo que es imposible de evitar: el administrador tendrá que
dedicar muchísimo más tiempo a implementar un programa de este tipo.
Conclusión: El enfoque convencional de la evaluación del rendimiento merece ser condenado como
método de administración de personal, porque coloca al administrador en la posición insostenible de tener
que juzgar la valía personal de sus subordinados y actuar conforme a estos juicios. Un enfoque más sano,
que coloca la responsabilidad primordial sobre el subordinado mismo para el establecimiento de metas de
rendimiento y la evaluación del progreso que ha logrado para cumplirlas, evita las debilidades primordiales del
proyecto antiguo, y rinde beneficios para la organización, al estimular el desarrollo del subordinado  es
cierto que se requiere más habilidad administrativa, y la inversión de una cantidad considerable de tiempo,
pero el aumento de la motivación y el desarrollo más efectivo de los subordinados que este método logra, es
ampliamente capaz de justificar estos costos añadidos.
Elegir utilizar un esquema donde el protagonismo sea del evaluado, dependerá también de las finalidades
organizacionales que queramos satisfacer con los resultados de la evaluación de desempeño. A priori,
pareciera que estos esquemas son más eficaces cuando se apunta a finalidades de mejora antes que
administrativas.
MC ADAMS, JERRY: “PREMIAR EL DESEMPEÑO”
+INCENTIVOS: Extrínsecos: son externos al contenido o el proceso de trabajo, muchas veces relacionados
con las condiciones de trabajo en sentido estricto. Los incentivos extrínsecos pueden ser financieros, no
financieros o simbólicos. Los incentivos extrínsecos financieros se traducen en un mayor ingreso monetario
para el trabajador. Los incentivos extrínsecos no financieros constituyen beneficios que, si bien no traen como
consecuencia que el trabajador cuente con más dinero, implican un gasto monetario significativo para la
organización. Los incentivos extrínsecos simbólicos o bien no generan un gasto monetario para la
organización, o bien el costo es mínimo y su valor como recompensa no está relacionado con su valor
monetario.
En contraposición, los incentivos intrínsecos son los que están relacionados con el contenido y/o el proceso
de trabajo.
Capítulo 5: La conducta y el individuo: la modificación de conducta es uno de los elementos fundamentales de
la mejora del desempeño individual pero existen algunas posturas contrarias...
La importancia de la gestión del desempeño: Hay buenas y solidas razones de negocio para recompensar a
la gente como individuos, equipos y organizaciones. Durante años, las organizaciones han creído que la
forma de mejorar el desempeño era conseguir que cada individuo hiciera mejor su trabajo. De un
modo u otro, esta mejora en el desempeño individual se acumularía e influiría sobre los resultados 
El término más común para denominar este esfuerzo es gestión del desempeño: proceso basado en el
individuo que normalmente tiene lugar entre un empleado y su jefe directo. Implica establecer expectativas,
observar el comportamiento, determinar el desempeño, actuar como tutor y proporcionar feedback, todo lo
cual desemboca en un debate de la evaluación del desempeño.
+A esta primera relación causa-efecto no probada entre el desempeño individual y el organizacional, se
suma el hecho de que no hay acuerdo en qué hace que un individuo haga mejor su trabajo  para
algunos, la clave de la mejora del desempeño individual está en otorgar incentivos extrínsecos, y para
otros, solamente los incentivos intrínsecos funcionan.
+Los incentivos extrínsecos (Skinner) son externos al contenido o el proceso de trabajo, muchas veces
están relacionados con las condiciones de trabajo en sentido estricto. Pueden ser financieros, no
financieros o simbólicos. Los incentivos extrínsecos financieros se traducen en un mayor ingreso monetario
para el trabajador . Los incentivos extrínsecos no financieros constituyen beneficios que, si bien no traen
como consecuencia que el trabajador cuente con más dinero, implican un gasto monetario significativo para la
organización. Los incentivos extrínsecos simbólicos o bien no generan un gasto monetario para la
organización, o bien el costo es mínimo y su valor como recompensa no está relacionado con su valor
monetario # los incentivos intrínsecos (Kohn) son los que están relacionados con el contenido y/o el
proceso de trabajo. Por ejemplo posibilidades de avance y crecimiento, autonomía, el trabajo en sí mismo,
logro, reconocimiento y responsabilidad.
Este proceso se está ampliando para incorporar evaluaciones de 360 grados, que aportan info adicional
proveniente de otros empleados, generalmente tamizada por el jefe directo. La idea es que estas
evaluaciones de 360º amplíen la visión y se espera mejoren la exactitud del feedback sobre el desempeño.
*Si se trata a las personas como activos de valor que deben ser desarrollados la organización lo amortiza sin
embargo la vinculación entre la gestión del desempeño y el salario es otro tema... la gestión de desempeño
es habitualmente etiquetada como “salario por desempeño”. La adición de recompensas a la gestión del
desempeño ha deteriorado un proceso importante. Retirando la atención de su aspecto de tutoría y desarrollo
y poniéndola en la justificación de un incremento porcentual del salario base, las organizaciones han sacado
de escena a los gerentes. La medición de la eficacia de los gerentes en la gestión del desempeño se ha
convertido en conseguir llegar a tiempo para realizar las revisiones y evaluaciones individuales de desempeño
y que los incrementos se puedan meter en el ordenador para el nuevo periodo de pago.
+las evaluaciones de desempeño formales son una de las herramientas “menos populares” o más costosas
en términos inmateriales (relacionados con el bienestar y la moral de los empleados). Pero, así y todo, su
utilización está muy extendida.
El modelo de conducta
Skinner es conocido como el padre de la modificación de la conducta. La aplicación de las investigaciones de

Skinner a la gestión del desempeño – conseguir que los individuos hagan lo que queremos que hagan,
comportarse de una determinada manera – puede ilustrarse a través del “modelo de conducta”.
El modelo es una plantilla y una lista de comprobación para asegurar que las recompensas que se utilizan
para cambiar la conducta, la dirección, la consciencia y la responsabilidad funcionan dentro de un sistema
reforzamiento.
El proceso que incluye comunicaciones claras sobre lo que se necesita y por qué, la medida de los
resultados, las consecuencias positivas, un feedback sobre el desempeño y el empleado y una evaluación de
los costos versus los beneficios de todo ello.
Una propuesta ganar – ganar
Skinner realizó la mayor parte de su trabajo con ratas y palomas más que con personas. Regla fundamental:
el comportamiento requerido y los resultados subsecuentes deben estudiarse en el mejor interés tanto del
empleado como de la organización, debe ser una propuesta ganar-ganar.
Conseguir que hagan mejor su trabajo es una función del contenido del puesto, el entorno, las relaciones
en todas las direcciones, su satisfacción intrínseca con el trabajo y las consecuencias extrínsecas
(recompensas) por las mejoras.
Lo que las personas necesitan para cubrir las demandas de su puesto son: capacidad física y mental,
formación, recursos, herramientas, condiciones apropiadas de trabajo, presupuesto suficiente, soporte
técnico, también se ve influido por los comportamientos de otros empleados (pag 82 lo que las personas
necesitan para cubrir las demandas de su puesto capacidad física, intelectual, habilidades, competencia-
conducta lo que las personas hacen- recursos presupuesto, herramientas, sistemas, materiales soporte y
modelado lo que hacen otras personas)
*Trabajo por una meta más elevada, algún tipo de recompensa intrínseca. Hay personas que encuentran
satisfacción e inspiración en su trabajo a pesar del hecho de que no ganen dinero suficiente o carezcan de
recursos para hacer el trabajo en el medio en el que les gustaría hacerlo desafortunadamente eso no es
suficiente a la hora de tener la voluntad de mejorar su desempeño por lo tanto las organizaciones tratan a
menudo de crear entornos en los que puedan animar un comportamiento que sea productivo tanto para el
individuo como para la organización
LO QUE SE NECESITA: Antecedentes, ejemplos : El primer paso en el modelo es indicar a las personas lo
que se necesita y qué es lo que usted quiere que hagan, utilizando antecedentes (descripciones de puestos,
objetivos, mediciones, entrenamiento, políticas, formación, ordenes verbales, etc.) o ejemplos. No es
suficiente decir a la gente lo que tiene que hacer. Los antecedentes señalan que es lo que usted quiere que
hagan y pueden proporcionar la dirección y orientación suficiente incluso si no muestran el comportamiento
deseado.
Y por qué: explicar a las personas qué es lo quieres que hagan y mostrarles cómo encajan sus esfuerzos
dentro del marco general de la organización les ayuda a ser buenos colaboradores, productivos y
contributivos. Esto satisface su necesidad de estar asociados a una compañía de éxito y de estar orgullosos
de ello; por ejemplo una oficinista recién contratado al que se le pide que archive pero al que nunca se le ha
hablado del negocio, de sus objetivos y de cómo encaja él dentro del cuadro simplemente no va a ser tan
eficaz como ese otro al que se le ha dicho todo esto.
La Conducta (lo que las personas hacen)  Y los Resultados (influidos por la conducta) (medición) =
tomados en conjunto pueden considerarse Desempeño: es lo que la gente hace y lo que ocurre como
resultado de lo que hace...
RESULTADOS: Influidos por la conducta: Son cómo se mide el efecto del comportamiento y el grado con el
que impacta sobre el grupo de trabajo o la organización. La medición puede ser algo simple cómo saber si la
gente viene a trabajar o no o tan complejo como el valor del servicio que proveen y casi cualquier cosa entre
los dos extremos.
CONSECUENCIAS: Que me ocurrirá a mí?:Skinner sostenía que la conducta es una función de sus
consecuencias. Las personas incrementaran o disminuirán la frecuencia de comportamientos de acuerdo
con el tipo de refuerzos que se apliquen ósea la consecuencia que traiga aparejada la conducta inicial, se
determinara la conducta subsiguiente. Existen muchas clases de reforzamiento pero uno de los más potentes
es el intrínseco “me siento mejor porque hago esto” (ejemplo la consecuencia en el caso de una enfermera
era simplemente esa)
Hay tres tipos de consecuencias en el trabajo dentro de una organización: refuerzo positivo (incrementa la
frecuencia de aparición de un comportamiento), castigo y extinción (ambos disminuyen la frecuencia del
comportamiento) (modulo dice refuerzos)
Un reforzador se define por su efecto sobre la conducta. Si un comportamiento aumenta, el reforzamiento
es positivo, y si disminuye, será castigo o extinción.
((modulo: refuerzos: cuando el comportamiento tiene como consecuencia la obtención de algo deseado o la
eliminación de algo no deseado por el empleado, tiene más probabilidad de que se repita . Un
reforzador funciona cuando el individuo lo percibe como algo valioso que merece el esfuerzo o el cambio
requerido. El reforzador puede ser positivo o negativo. En el primer caso, ante una conducta que la
empresa desea consolidar, la consecuencia para el empleado es otorgarle algo deseado por éste mientras
que, en el segundo caso, lo que sigue al comportamiento es la eliminación de algo que produce
displacer al trabajador)
Reforzamiento positivo: los conductistas enseñan que si aumenta la frecuencia de un comportamiento el
reforzador es positivo, de los tres tipos de consecuencias el reforzamiento positivo es la manera más eficaz
y eficiente de mejorar el desempeño. Puede tomar dos formas: añadir algo positivo o eliminar algo negativo
como consecuencia de una mejora en el desempeño. La adición de algo positivo puede consistir en conceder
a los miembros de un equipo puntos para obtener productos de un catálogo cuando consiguen alcanzar el
objetivo de reducir costes o eliminar algo negativo podría consistir en excusar a un grupo de trabajo de fichar
en el reloj de control de horario si demuestran tener un registro de puntualidad perfecto.
Para que sea positivamente reforzadora, una consecuencia debe ser positiva e inmediata. El reforzador
debe proporcionar algo que las personas deseen. Debe hacerlo dentro de un marco temporal que lo
vincule a lo que se ha logrado. La certeza es crítica; los empleados deben tener certeza sobre el hecho
de que habrá un refuerzo positivo como consecuencia de un comportamiento o resultado. Un
reforzador es positivo cuando el individuo lo percibe como algo que merece el esfuerzo o el cambio
requerido en el comportamiento para ganárselo (personas a las que no les gusta ni un gracias y otras que
les gustaría una amable palabra de aliento más que un bono). Inmediatez es otro elemento critico de una
consecuencia positiva, significa que la recompensa debe llegar razonablemente pronto después del
comportamiento o terminación del periodo de medición y la certeza es importante en un plan de
recompensa basado en el desempeño diseñado para mejorarlo de forma consistente y medible (haz
esto, obtén aquello) (falta de objetivos medibles mata la certeza) (la discrecionalidad de la dirección deja a los
empleados pensando a quien sirven pag 88)  las organizaciones deberían utilizar la gestión del desempeño
para el desarrollo de capacidades, la medición objetiva debería utilizarse para determinar las recompensas
sino utilice los ajustes por coste de la vida o por el mercado de trabajo)
*Mc Adams con empleados sobresalientes sugiere utilizar ajustes significativos en el salario base,
promociones, asignaciones especiales y bonos puntuales para reconocer un desempeño excelente, a
discreción de la dirección y basado en su juicio, estos reforzadores positivos que no siguen un calendario se
dice que son los más potentes de todos, pero para unos pocos....
La extinción se da cuando no hay respuesta ante el comportamiento. No ocurre nada cuando la gente se
comporta de manera diferente, reduce o mejora su conducta. La extinción es la consecuencia más común,
particularmente en organizaciones jerárquicas, directivas. Si el objetivo es reducir la frecuencia de un
comportamiento no deseado la extinción fue una herramienta eficaz en ciertas situaciones, por ejemplo
ignorar a un niño que está actuando para llamar la atención puede reducir las veces en las que se produce tal
comportamiento en situaciones empresariales es difícil lograr la extinción con eficacia.
+se busca disminuir la frecuencia de un comportamiento (no deseado por la organización) eliminando
cualquier tipo de consecuencia y esperando que el colaborador, al verlo improductivo, tienda a no repetirlo
y que, por ende, esa conducta disminuya su frecuencia hasta desaparecer.
El castigo es también una técnica utiliza con frecuencia para controlar la conducta, es algo intencionado y se
usa para disuadir de realizar determinado comportamiento. Va unido por lo general, a la disciplina. El juego
organizativo tiene reglas claras como asistencia, buena presencia, seguridad, honestidad, etc. y cuando se
rompen, la organización dispone de procedimientos para distribuir castigos. Hay formas claramente
adecuadas de utilizar el castigo, pero no como herramienta de mejora del desempeño. Resultado es el
conformismo (por ejemplo los gerentes ponían sobre la mesa los informes en esos 30 días no eran completos
ni demasiado buenos pero llegaban a tiempo)
+se busca disminuir la frecuencia de un comportamiento (no deseado por la organización) acompañándolo de
una consecuencia no deseada por el empleado. El castigo puede cambiar el comportamiento de forma
bastante rápida. Ese rápido cambio es probablemente una de las razones por las que su uso es tan
significativo en las organizaciones. Pero las organizaciones que accionan mediante el castigo, aunque
pueden ser productivas y obtener beneficios, generalmente no son lugares agradables ni saludables y, en el
largo plazo, no suelen tener éxito. Además, se gasta una enorme cantidad de tiempo en tratar de sorprender
a la gente haciendo algo malo. Uno de los problemas de este tipo de condicionamiento es que, al cesar la
consecuencia, el comportamiento vuelve (ejemplo si una organización aplica sanciones a quienes llegan
tarde, en el momento que estas sanciones dejen de aplicarse, el comportamiento aumentará nuevamente su
frecuencia- es como tratar de inflar un globo que tiene un agujero)
FEEDBACK: ¿Cómo está yendo?: Feedback o evaluación del “cómo están yendo”. Los empleados se han
comportado en cierta forma y han sido medidos y reforzados. La medición y el reforzamiento positivo
constituyen una forma de feedback por derecho propio. El feedback como comunicación de doble vía... se
divide en dos categorías:
- sobre desempeño para empleados y dirección: proceso continuo por el que es posible que todos sepan cómo
lo está haciendo como individuo y conozca el desempeño de la organización en función de objetivos- Debe
ser claro, exacto y frecuente (carteles, revistas de empresa, videos, comunicaciones centradas en el
desempeño les dicen a los empleados que es lo que ha conseguido la organización y que es lo que queda por
hacer- ej bowling sin ver los bolos)
- de los empleados para la dirección: debe haber una fuerte corriente de información de los empleados hacia la
dirección sobre las mediciones de desempeño (sobre qué puede hacerse para que mejoren, lo que no
entienden, sus percepciones de justicia y los obstáculos para la mejora). Debe solicitarse por medio de
encuestas, grupos focalizados y reuniones con los jefes inmediatos y superiores.
¿VALIÓ LA PENA?: Para el empleado; para la organización: La parte final de este circuito de
reforzamiento continuo es la evaluación. El éxito se relaciona de alguna manera con el coste del plan,
siguiendo una lógica que sostiene que si el plan paga mucho es que ha funcionado... Para los perceptores,
las grandes pagas siempre son bienvenidas. Cuando se les recompensa una y otra vez por hacer lo que
siempre han hecho, el plan se convierte en un derecho adquirido. Cuando el vínculo conducta–medición-
recompensa es sólido, la evaluación del empleado se convierte en ‘’trabajé más duro, con más inteligencia,
con los demás, contribuí mis ideas, conseguí mis objetivos, alcancé los de la organización y ésta es mi
recompensa’’
La medida del éxito del plan no puede obtenerse a partir del tamaño del premio. La medida debe ser el valor
obtenido por el tiempo, el dinero y la energía gastados. El valor depende del tipo de medición y de la cantidad
de cambio positivo que se debe al plan Si aquellos que muestran un desempeño excelente continúan
excelentes y la rotación voluntaria es baja, el plan de reforzamiento positivo e inmediato merecerá la pena
tanto para los que trabajan bien como para la organización.
En este punto...el modelo de conducta se recicla comenzado de nuevo con los antecedentes y un mensaje
ligeramente revisado de lo que se necesita.
+este esquema en el que la conducta es función de sus consecuencias, para ser puesto en práctica, requiere
estar constantemente controlando el comportamiento de los empleados. Esta es una de las limitaciones
que tiene, según Mc Adams, aplicar el esquema conductista a la gestión del desempeño de los
trabajadores en las organizaciones. Se requiere un constante micro gerenciamiento de manera de
garantizar que se aplicará un reforzador ante cada comportamiento deseable y un castigo (o
premeditadamente ninguna acción) ante cada comportamiento no deseable, siendo que esas son las
premisas del esquema. Otra limitación que señala McAdams es la tendencia a la naturalización de las
recompensas. Algo que en un primer momento pudo haber sido considerado como un premio, con el paso
del tiempo ya no se lo valora como tal. Se pretende algo más o mejor, lo que genera en el largo plazo una
escalada en el nivel de reforzadores para que éstos funcionen a los efectos de que se mantengan las
conductas deseadas o, eventualmente, aumente la frecuencia de su aparición.
Una perspectiva opuesta a la de modificación de conducta: Uno de los críticos de los planes de
reforzamiento extrínseco es Alfie Kohn quien afirma que si una consecuencia es una recompensa
extrínseca, se convierte en algo contraproducente. Argumenta que las recompensas extrínsecas disminuyen
la motivación interna de los empleados y por tanto su desempeño.
Las recompensas tangibles son casi todo lo que no queremos: des motivantes, castigadoras y destructoras de
las relaciones.
Kohn está de acuerdo con que las recompensas cambian el comportamiento, pero lo hacen por
razones erróneas. La gente debería querer cambiar y mejorar. Las recompensas, por su propia
naturaleza, afectan negativamente la motivación y la autoestima del empleado.
Mi debate con Kohn: Mc Adams está en contra de esta posición extrema de Kohn de afirmar que las
recompensas extrínsecas son malas con independencia de su aplicación y que ningún esfuerzo por afinar el
diseño del plan de recompensas podría convertirse en algo bueno. Él se orienta sólo hacia los problemas
asociados con el comportamiento recompensado.
Según Mc Adams un entorno que recompensa las tareas básicas del puesto y un comportamiento específico
es un entorno micro gerenciado, algo que hace que todas las decisiones y aportaciones intelectuales sean
responsabilidad de la dirección y que toda la responsabilidad sobre el hacer recaiga sobre los empleados no
directivos. Tratar de controlar el comportamiento de los individuos no está en sincronía con las plantillas
actuales ni con la necesidad de las organizaciones sobre la flexibilidad y creatividad. Está de acuerdo con
Kohn en que recompensar a los individuos por realizar las tareas diarias parece algo así como recompensar a
un perro por dar vueltas.
El CCO de la mejora continua
Kohn prioriza la motivación intrínseca, basada en tres elementos centrales (el CCO)
La respuesta de Kohn a la necesidad de mejora continua es el CCO: colaboración (permitir a la gente que
trabaje junta en un entorno de equipo de trabajo), contenido (hacer el trabajo interesante) y opción
(proporcionar mayor libertad/ autonomía en el trabajo a través del enriquecimiento de puestos).
Con el CCO y salarios base justos y competitivos las recompensas nunca se utilizarían, porque no serían
necesarias para lograr la mejora del desempeño. Esta última se daría porque los trabajadores querrán
cambiar y mejorar por sí mismos. Pero el mercado competitivo debería quedarse parado para que esto actúe
a la perfección.
La razón por la cual no cabe esperar que una plantilla funcione solamente en un entorno CCO es porque
existen una tercera y cuarta C – cambio y competitividad – en el mercado. Las demandas son tan grandes,
el mercado es tan competitivo, y las expectativas de los empleados están tan condicionadas, que operar sin
recompensas puede ser la perdición para muchas organizaciones - +esta posición intermedia toma como
base los parámetros del CCO y promueve la utilización complementaria de recompensas extrínsecas,
particularmente a nivel grupal antes que individual.
Orientación individual y micro gerencia
La orientación hacia el empleado individual ha producido una gran cantidad de micro gerencia. Estos micro
gerentes envían mensajes (normalmente sin intención) de falta de confianza hacia sus empleados y de que el
control lo es todo. Los planes de incentivos basados en la capacidad, el reconocimiento y el grupo, añadidos
al salario base y los beneficios, son percibidos como algo poco serio y un gasto. El enfoque individual no tiene
que significar micro gerencia, se pueden calcular salarios justos en función del contenido del puesto o del
valor de la persona. Se pueden establecer objetivos claros de desempeño sobre los que estén de acuerdo
mutuamente el empleado y el jefe directo. Se puede crear un plan de desarrollo para aumentar o afinar
competencias. Todas éstas son formas de que la dirección y los empleados trabajen juntos en beneficio de
todos dentro del marco de un sistema de reforzamiento individual...
+Mc Adams plantea que se pueden establecer objetivos claros de desempeño sobre los que estén de
acuerdo empleado y jefe. De este modo, la gestión del desempeño se centraría explícitamente en los
resultados más que en las conductas, evitándose así el micro gerenciamiento y demostrándose de
este modo una preferencia por los estándares objetivos antes que por los subjetivos. Existen ciertas
ventajas: ayuda a aclarar a los empleados qué es lo que se exige de ellos, logra la aceptación del sistema de
medida, mejora la comunicación, la estructura y operación del sistema de trabajo. Y, la evaluación por
objetivos permite alinear de manera más eficiente los objetivos organizacionales con los de desempeño
individual. Tal vez sea la mejor chance de lograr que, efectivamente, una mejora en el desempeño individual
redunde en una mejora en el desempeño organizacional.
¿Qué puede utilizarse de los campos de la modificación de la conducta y de Kohn?
El lado izquierdo del modelo de reforzamiento –la compensación individual- tiene que ver con pagar con
justicia por el valor recibido de los empleados. Este pago se incrementa de vez en cuando para que
permanezca competitivo en el mercado de trabajo. Los planes de capacidad también tienen que ver con las
oportunidades de desarrollo orientándose hacia el encaje de las personas en un rol organizativo en el que el
empleado tendrá el nivel de contenido (parte del CCO) que desea y que la organización necesita. El estilo de
gestión y la cultura organizativa tienden a determinar la opción (otra parte del CCO).
La motivación puede ser destructiva si el empleado no dispone de la experiencia y las competencias
necesarias para utilizar adecuadamente esa energía. Todo el mundo necesita dirección, es necesario
recordar a la gente que está en el buen camino y decirle lo bien que lo está haciendo. Medición y resultados
son tan críticos como cualquier otro de los componentes del modelo de conducta para dirigir a gente
motivada.
Además del estilo de gestión y la cultura, los planes de recompensa son uno de los agentes de cambio más
potentes para reforzar la colaboración (otra C de Kohn). Los planes de incentivos de grupo, de equipo de
proyecto y los planes de reconocimiento están diseñados para mejorar el desempeño a través de la
colaboración y para celebrarlo.
La tercera y la cuarta C, cambio y competitividad en los negocios, vienen del lado grupal del modelo de
reforzamiento. Mejorar el desempeño en los negocios es un objetivo que requiere acompasar a todos. Tratar
de aplicar el modelo de conducta a los incentivos de grupo, de equipo de proyecto e incluso de

reconocimiento requiere centrarse menos sobre la conducta y más sobre los resultados. Una orientación
hacia el comportamiento individual relacionado con objetivos de mejora del negocio específico conduce
claramente a la micro gerencia y no refuerza el enfoque cultural más importante relativo al trabajo en equipo.
Por el contrario, es necesario que la atención se centre en lo que se consigue, en proporcionar procesos
como planes de calidad y sugerencias para implicar a los empleados en realizar aportaciones, en esperar y
fomentar que los empleados salgan de sus cubículos y piensen como ser hombres y mujeres de negocios y
participes contributivos y en recompensar a los empleados sobre la base de lo que se consigue.
 Alinear a las personas con los objetivos de la organización supone un acto de equilibrio de atraer,
retener, desarrollar y mejorar el desempeño de los individuos mediante la compensación individual y los
planes de capacidad, y mejorar el desempeño de la empresa mediante los planes de recompensa basados en
el grupo.
WILLIAMS, RICHARD: “RENDIMIENTO DEL PERSONAL”
Rendimiento de personal (Capítulo 4) + tablas y cuadros imps
En el seno de la gestión del rendimiento encontramos un ciclo de actividad que comienza con la
definición/planificación de los requisitos de rendimiento del personal, gestión/impulso del rendimiento, revisión
y potenciación del desarrollo y las recompensas. Hay dos perspectivas principales: resultados y conducta.
*gestión del rendimiento se trata de una intervención (o conjunto de intervenciones) dirigida a empleados
individuales con el objetivo de dirigir y fomentar su rendimiento a fin de mejor el rendimiento organizativo...
Expresión de los requisitos de rendimiento: ¿qué ocurre en la práctica?
El enfoque basado en los resultados es la forma más aceptada de expresar los requisitos de rendimiento
en el Reino Unido. El nivel del puesto es un factor importante a la hora de determinar la naturaleza del
método utilizado para expresar los requisitos de rendimiento además de la incidencia de uso. En las
organizaciones con políticas formales de gestión del rendimiento los altos directivos suelen expresar estos
requisitos en parámetros como responsabilidades claras y medibles, objetivos/metas, principales actividades y
tareas de un puesto y listas de competencias. Otros empleados administrativos utilizan menos las
responsabilidades y se inclinan por las principales actividades y tareas y descripciones de un puesto. Hay una
preferencia por los estándares objetivos antes que por los subjetivos, de manera que los indicadores
empleados con más frecuencia son tanto las “medidas basadas en los resultados” como los “objetivos”.
El rendimiento como resultados: algunas definiciones: existe un gran número de términos que se
emplean para hacer referencia al rendimiento como resultados (pag 66) # conceptos de rendimiento como
resultado...
-responsabilidades: la idea de responsabilidades principales debería cubrir todos los aspectos clave del
puesto, que juntos contribuyen a alcanzar un propósito global. -áreas de resultados claves: áreas importantes
de act en las que los logros determinan o indican el éxito. -propósitos u objetivos finales: los objetivos explican
que es lo que se debe conseguir al final de una actividad, un punto al que se debe llegar o un resultado
deseado. -metas: es lo que el empleado intenta lograr con su trabajo, finalidad u objetivo de la acción
(conceptos similares: tarea: un trabajo que debe realizarse, estándar de rendimiento: unidad de medida para
valorar el rendimiento, cuota: cantidad de trabajo o producción asignada, objetivo: finalidad última de una
acción, plazo: límite de tiempo para cumplir con una determinada tarea y presupuesto: límite de gastos para
un individuo, depto de proyectos u organización) -competencias y estándares: el estándar establece en
términos de resultados lo que se espera de un individuo que desempeña una función determinada. Describen
las expectativas a las que el individuo debe responder (se expresa en 2 partes: un elemento de Co y su
criterio de rendimiento asociado)
 Se pueden emplear # terminologías (y enfoques para expresar los requisitos de rendimiento) para # tipos
o niveles de puesto.
-Bernardin y sus colegas explican que el mejor enfoque de la gestión del rendimiento es el centrado en los
resultados puesto que adopta la perspectiva del cliente y permite vincular los esfuerzos individuales a los
objetivos organizativos.
-Pritchard y sus colegas señalan varias ventajas de su enfoque: ayuda a aclarar a los empleados que es lo
que se exige de ellos: los objetivos de su unidad, como se medirán los logros y el nivel de los mismos, el
proceso participativo o integrador también es importante del desarrollo del sistema, otra ventaja es que logra
la aceptación del sistema de medida por parte de aquellos que deben aplicarlo... desarrollaron el sistema de
medición y potenciación de la productividad (proMES). Un elemento de este sistema es la identificación de los
resultados de trabajo importantes llamados productos. Éstos son actividades u objetivos que debe realizar
una unidad organizativa. Ofrece una idea de la acción individual. Otra característica de proMES es la manera
integral en la que opera el sistema.
-Ejemplo: gestión por objetivos sugiere que la participación de los empleados a la hora de fijar los objetivos
redunda en considerables beneficios... mejora de la comunicación y de la estructura y operación del sistema
de trabajo es consistente con los resultados deseados de le gestión del rendimiento.
En las organizaciones con una gestión del rendimiento formal, los empleados suelen participar más en la
fijación de los objetivos de rendimiento que en organizaciones con otro tipo de políticas – en las
organizaciones que gestionan el rendimiento, el enfoque preferido es aquel que enfatice los objetivos, los
resultados, las responsabilidades etc: ósea una filosofía global que se pueda llamar establecimiento de
objs.
Definición del rendimiento mediante la fijación de objetivos
Tradicionalmente se propone un proceso en cascada: suele considerarse como una forma de alinear los
objetivos y metas individuales con los objetivos de la organización. Y son la base para las metas y políticas
organizativas (no son consensuados como mc Gregor)
+Alineados con los objetivos organizacionales: razón por la cual se definen “en cascada”. Primero se definen
los objetivos de la cúpula organizacional (cercanamente emparentados con los objetivos estratégicos de la
organización y su misión), luego los objetivos del nivel gerencial, luego los de los jefes y por último los de los
empleados.
Imagen pag 73: Gestión del rendimiento jerárquicamente descendente: Misión y propósito – Objetivos y
medidas de la compañía – Objetivos de la división o el depto – Áreas de resultados claves – Objetivos y
medidas de la unidad – Criterios de medida – Objetivos individuales y Objetivos personales – Evaluación
regular
+La evaluación por objetivos suele visualizarse como más “objetiva” y, por lo tanto, suele ser más
aceptada. Pero, como desventaja, fomenta un entorno de trabajo donde el qué se logra (o no se logra)
importa más que el cómo. Otros problemas tienen relación con las dificultades para el establecimiento
de objetivos, sobre todo en tareas complejas o funciones cuyos resultados son difíciles de cuantificar,
la falta de alineación, y el conflicto entre los objetivos fijados y un entorno turbulento que obligue a
revisarlos.
*Al establecerse los objetivos, los miembros del departamento, los equipos de trabajo, etc., lo harán de
acuerdo con sus intereses. Por lo tanto, garantizar la consistencia de los objetivos es un desafío para los
sistemas de gestión del rendimiento.
Funciones de los objetivos: proporcionan un estándar de rendimiento, ofrecen una base para la
planificación y el control de la gestión, marcan las líneas generales para la toma de decisiones y la
justificación de las acciones emprendidas, se incluyen en la estructura de la organización y ayudan a

determinar la naturaleza de la tecnología empleada, ayudan a potenciar el compromiso de las personas y de
los grupos con las actividades organizativas, ofrecen un indicador de cómo es realmente la organización,
proporcionan datos acerca de su naturaleza y carácter tanto para sus miembros como para las personas
ajenas a la organización, sirven de base para la evaluación de los cambios y el desarrollo de la organización y
son la base para las metas y políticas organizativas
En general, la fijación de objetivos se presenta y se practica como un proceso jerárquicamente descendente.
En la práctica pareciera que la implicación o participación de los empleados queda limitada a alcanzar
un acuerdo sobre los objetivos específicos de sus puestos de trabajo.
Los acuerdos establecidos suelen expresarse en alguna forma de plan de acción escrito denominado
acuerdo de rendimiento o contrato de rendimiento. Establece el contenido como el nivel de rendimiento.
Define expectativas: el trabajo que se debe realizar, los resultados que se espera obtener y los atributos
(habilidades, conocimientos, apariencia) y las Co requeridas para conseguir dichos resultados + identifica las
medidas utilizadas para controlar, revisar y valorar el rendimiento (pag 75) (consta de dos elementos: la
aclaración de los requisitos de rendimiento y el acuerdo del soporte correspondiente en términos de recursos,
formación y dirección por parte del director)
El término “meta” se define de una forma amplia. Se distinguen diferentes tipos: objetivos de trabajo
(relativos a las áreas de tareas principales del puesto y los resultados esperados) y objetivos de desarrollo
(objetivos de aprendizaje personal para mejorar las propias capacidades y el rendimiento del trabajo-
relacionados con la mejora personal y profesional del trabajador)
+Al inicio del período de evaluación, el evaluador fija los objetivos o los mismos son acordados entre
evaluador y evaluado. Estos constituyen metas en términos de resultados a obtener. Al finalizar el período
de evaluación, el evaluador juzga en qué medida el evaluado ha obtenido los resultados esperados, tal
como estaban indicados en los objetivos.
Características de los objetivos de trabajo
Objetivos de Trabajo: objetivos de mejora/ innovadores/ innovación: hacen referencia a nuevas ideas,
servicios o forma de hacer las cosas- objetivos de resolución de problemas: relacionados con problemas
específicos, y
objetivos rutinarios/ de mantenimiento: deberes y responsabilidades regulares que forman parte del trabajo-
objetivos de desarrollo personal: relativos al desarrollo y crecimiento personal de un individuo – objetivos de
desarrollo organizativo: se refieren al desarrollo de la organización al completo de un depto en concreto.
Las metas y objetivos deben:

- ser específicos,
- deben definirse en términos de resultados medibles,
- los objetivos individuales y organizativos deben estar vinculados unos con otros.
- los objetivos deben revisarse periódicamente,
- debe establecerse un período de tiempo para el cumplimiento,
- el indicador de los resultados debe ser cuantificable siempre que sea posible,
- deben ser flexibles,
- deben ir acompañados de un plan de acción para la consecución de los resultados,
- deben tener asignado un orden de prioridad.
Las funciones de los objetivos de trabajo
-El establecimiento de objetivos tiene un efecto beneficioso en el rendimiento de los empleados.
Los objetivos difíciles y que representan un desafío producen un mayor rendimiento que los fáciles,
siempre que el empleado acepte y se comprometa con dichos objetivos = + duro el obj + rendimiento.
+los objetivos específicos generan mayor rendimiento que los objetivos demasiado generales. Los objetivos
también pueden aumentar el interés por la tarea y eliminar el aburrimiento. Pag 78 objetivos: SMART.
Pag 78: Objetivos SMART: especifico, medible, asequible o realizable, centrado en los resultados y limitado
en el tiempo (Google: los objetivos SMART son un conjunto de metas concretas que cumplen con los
cinco componentes básicos Specific: específico Measurable: medible Achievable: alcanzable Relevant:
relevante Time based: con límite de tiempo  se deberían definir teniendo en cuenta las siguientes
características: Específicos: Un objetivo específico implica tener como meta algo concreto y bien definido.
Para que un objetivo se defina de manera específica, debería dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Quién está involucrado? ¿Qué quiero lograr? ¿Dónde? ¿Cuándo quiero conseguirlo? ¿Cuáles son los
obstáculos y las limitaciones reales para alcanzar el objetivo? ¿Por qué quiero conseguirlo? Medibles:
Cuando un objetivo es medible permite establecer criterios concretos para medir y evaluar el progreso
con el fin de hacer las modificaciones necesarias. Por tanto, los indicadores deben ser cuantificables. En
este sentido, un objetivo medible responderá preguntas como:¿Cuánto cuesta? ¿Cuántos? ¿Cómo sabré que
lo he logrado? Alcanzables: Un objetivo alcanzable es realista. Al establecerlo es posible identificar
oportunidades o recursos que tal vez no se habían considerado. Esto implica que hay que tener en cuenta
tanto las posibilidades como las limitaciones personales y económicas para su definición. Un objetivo
alcanzable responderá a las preguntas: ¿Cómo se puede alcanzar la meta? ¿Cuán posible de lograr es el
objetivo? Relevantes: Un objetivo relevante es aquel que está alineado con otras metas y que, por tanto,
tiene sentido en el conjunto del proyecto. Para ello, es útil responder a estas preguntas: ¿Vale la pena?
¿Es este el momento adecuado? ¿Coincide esto con otros esfuerzos o necesidades? ¿Es aplicable en el
entorno socioeconómico actual? Con límite de tiempo: Es importante establecer objetivos dentro de un
marco de tiempo, fijando una fecha límite, ya que esto ayuda a concentrar todos los esfuerzos en
completar la meta. Un objetivo con límite de tiempo generalmente responderá a las preguntas: ¿Cuándo
deberá estar terminado? ¿Qué puedo hacer hoy, mañana, en seis semanas, en seis meses, etc.?
Objetivos y fijación de objetivos
De acuerdo con la teoría de la fijación de objetivos los objetivos se trabajan mediante diversos
mecanismos:
- dirigiendo la atención y acción del trabajo hacia el resultado final deseado o el nivel de rendimiento
aceptable: suele ser el caso cuando los objetivos son específicos en lugar de vagos.- movilizando esfuerzos,
esto suele ser consecuencia de un objetivo desafiante.- fomentando la persistencia en el tiempo.
Pero el esfuerzo, la acción y la persistencia no siempre son suficientes para lograr los objetivos propuestos. Al
enfrentarse a una tarea nueva o compleja, el individuo deberá desarrollar métodos para alcanzar los
objetivos. El feedback es fundamental y puede servir para mantener a las personas en el buen camino; lanza
la señal de que un objetivo en particular es importante y puede guiar al individuo hacia nuevas formas de
alcanzarlo. Tiene un valor tanto informativo como de aprendizaje. Cuando el objetivo se cumple, el feedback
es una forma de reconocimiento.
Aspectos del proceso de fijación de objetivos
-Conseguir el compromiso
Para que los objetivos tengan los efectos deseados sobre el rendimiento, los empleados deben aceptar y
comprometerse con los mismos. Existen diferentes aspectos sobre el compromiso: la aceptación del objetivo
por parte del empleado; el significado e importancia a ojos del empleado; la posibilidad de lograrlo/ alcanzarlo
y su determinación y perseverancia. Para aumentar el compromiso con los objetivos existen dos pasos
fundamentales: convencer a los empleados que es posible alcanzar los objetivos propuestos y convencerlos
de que el objetivo es importante y apropiado. Autoridad, apoyo y explicación del supervisor: No debe darse
por supuesto que el uso de autoridad garantiza la aceptación y el compromiso. Algunas conductas del
supervisor como ofrecer apoyo, pueden persuadir a los empleados de que el objetivo es importante y
asequible. La explicación de por qué es importante el objetivo/tarea y de cómo puede conseguirse, contribuye
a la consecución de los objetivos. Participación: El papel de la participación del empleado a la hora de fijar los
objetivos sigue siendo controvertido. Algunos autores opinan que no es una condición indispensable. Varios
informes siguen demostrando que los objetivos jerárquicamente descendentes se perciben como
imposiciones y no como algo propio. La participación es importante cuando la tarea es compleja. El valor de la
participación parece estar más relacionado con los posibles beneficios y no con la aceptación de los objetivos.
Influencia de los colegas: El supervisor no es la única fuente de persuasión, los compañeros, al igual que los
supervisores pueden servir como modelo, tienen expectativas acerca de los que un empleado debe hacer.
Incentivos y gratificaciones: El dinero tiene algo que decir siempre que la cantidad sea suficiente y que el
objetivo no sea excesivamente difícil.
-Expectativa, autoeficacia y habilidad
Introduce la idea de expectativa o de probabilidad subjetiva de éxito (PSE)¿espera el individuo alcanzar el

objetivo? Esto depende en general de la dificultad del objetivo. Cuando los objetivos son difíciles hay una
relación entre la PSE y el rendimiento. La expectativa está relacionada con un concepto psicológico
importante: la propia eficacia, que es la percepción que el individuo tiene de su propia habilidad (creer que
uno puede adoptar con éxito la conducta necesaria para generar el tipo de rendimiento designado)  el
proceso de fijación de objetivos debe tener en cuenta las capacidades de los individuos y más en general la
gestión del rendimiento debe estar vinculada a la gestión de la propia eficacia. Otro factor que influye en la
capacidad de rendimiento percibida es la experiencia acumulada. Las experiencias previas pueden modificar
los procesos de fijación de objetivos posteriores. Sí los objetivos anteriores eran demasiado fáciles de
alcanzar los empleados parecen estás preparado para lanzarse a otros más difíciles pero si los objetivos eran
muy difíciles de cumplir tenderán a escoger objetivos más fáciles la próxima vez.
Problemas y dificultades con los objetivos y la fijación de los mismos
1) La idea de que los objetivos individuales deben estar integrados con los objetivos organizativos y de unidad
exige que estos últimos estén ya establecidos. Pero el proceso de fijación de objetivos organizativos tampoco
está libre de problemas. La idea integradora también exige que los objetivos de niveles superiores sean
transmitidos a los empleados; y no todas las organizaciones, incluyendo las que profesan practicar la gestión
del rendimiento, comunican su misión al personal.
2) Se plantea un problema de subjetividad. El proceso de fijar objetivos individuales es muy subjetivo, al igual
que el proceso de interpretar los logros.
3) ¿la fijación conjunta de objetivos entre un director y un subordinado va a convertirse alguna vez en una
posibilidad de práctica?
4) Hay un problema de turbulencia. Donde hay una mayor turbulencia es posible que los objetivos y las
dimensiones del rendimiento no sean aplicables en el futuro.
5) Los efectos de la fijación de objetivos parecen ser más débiles para las tareas complejas que para las
sencillas. El enfoque participativo parecería ser lo más adecuado en el caso de los objetivos complejos, ya
que ayuda a desarrollar estrategias de rendimiento y potencia la autoestima.
6) Existe la tentación de centrase en lo que se mide con facilidad y expresar los niveles de rendimiento
exigidos como estándares mínimos, pero con el riesgo de que éstos se conviertan en los niveles máximos,
que se alcanzan pero no se superan. También puede existir la tentación de concentrase en lo que puede
conseguir fácilmente.
Para implantar con éxito un proceso de fijación de objetivos se requiere mucho trabajo y esfuerzo. Debe
existir una buena coordinación entre las personas y las unidades organizativas, así como entre toda la
jerarquía de la organización. El cumplimiento de los objetivos debe ser controlado con el fin de evaluar el
progreso realizado, y cuando se hayan alcanzado o se hayan hecho progresos, será necesario entregar
feedback, primas y bonificaciones. (pag 84 implicaciones para la práctica).
*el concepto de rendimiento basado en los resultados tiende a ver el trabajo como un conjunto de tareas que
deben completarse con el fin de cumplir unos objetivos/metas.
Recompensa del rendimiento (Capítulo 8) + tablas y cuadros imps

Retribución ligada al rendimiento (RLR)
Como revelan varios informes existen formas distintas de retribución ligada al rendimiento (RLR) y a
principios de los 90 se hicieron cada vez más comunes. En este contexto, la forma más prevalente de RLR es
“el mérito individual” y los sistemas basados en el rendimiento fundamentado en algún tipo de evaluación
del individuo mediante indicadores de input (rasgos, habilidades) o output (objetivos). A menudo integran la
retribución básica. La investigación muestra que la RLR se ha introducido por varias razones: problemas con
los sistemas increméntales, recompensas y motivación, promoción del cambio cultural y organizativo, mejora
de la comunicación, mejora de la contratación y retención.
La remuneración por desempeño, también conocida como remuneración por rendimiento, hace referencia al
pago del salario en base al trabajo realizado, por lo que el objetivo de este tipo de remuneración es premiar la
productividad de los empleados (Google)
-Estudio sobre la RLR
Pruebas a favor de la RLR: Se demuestra que las organizaciones relacionan la RLR al rendimiento pasado, y
en este sentido es posible que la función de recompensa de la RLR se cumpla. Sin embargo, la asociación no
es fuerte, considerando el posible impacto de otros factores que pueden afectar las decisiones relativas a la
retribución por mérito. Además, estos estudios no dicen nada acerca de los efectos de motivación o de
incentivo de la retribución. Con relación a este aspecto de la RLR, la mayor parte de la evidencia parece ser
más negativa que positiva.
Pruebas en contra de la RLR: Tanto la motivación como el rendimiento se ven influidos por muchos factores, y
también se influyen entre sí. Por lo tanto, no debemos esperar una asociación entre una intervención (en este
caso la RLR) y un resultado en particular.
*La opinión de los directores: Numerosos estudios muestran que los directores de personal/RRHH, opinan
que los sistemas de RLR de sus organizaciones han tenido algunos efectos positivos, como el aumento del
rendimiento de los empleados. Estos directores creen que la RLR es más efectiva a la hora de mejorar el
rendimiento organizativo si se utiliza como parte de una política más amplia de gestión del rendimiento.
Aquellos que se encuentran en los niveles alto y medio de una organización tal vez estén actuando
basándose en falsos supuestos sobre el poder motivador del dinero. Discrepancia con directores de línea.
*La opinión de los empleados: Concluyeron que era poco probable que la RLR hubiera aumentado de forma
significativa la motivación de los empleados y que podría haber resultado incluso desmotivadora. La realidad
es que si el programa no aumento la motivación del personal, es difícil pensar que pudo haber aumentado el
rendimiento. No sirve para motivar. Hay pocos indicios que sugieran que la RLR ayude a retener a los buenos
trabajadores y ninguna prueba acerca de los trabajadores mediocres que quieren abandonar la organización.
Los empleados se muestran pesimistas o mayormente neutrales en cuanto a su impacto en la cultura
organizativa incluso en programas que llevan operando 3 años o más no tienen una opinión clara en cuanto a
la justicia de las recompensas de la RLR, los buenos trabajadores tienden a percibirlo como más justo que los
malos trabajadores.
-Dificultades operativas asociadas con la RLR: Un amplio cuerpo de estudios apuntan a muchos problemas
potenciales que pueden surgir en la implantación de la RLR. Muchos factores (del entorno organizativos e
individuales) que influyen en la aplicación de la RLR (pag 173)
Pag 174: Marco de la retribución por méritos: condiciones del entorno (mercado laboral, mercado de
productos, gobierno, sindicatos) condiciones de la organización (estructura, composición del grupo de trabajo,
condiciones de trabajo, política salarial, medición del rendimiento) características del adjudicador
(rendimiento, experiencia aptitud, logros, demografía, paga, valores, objetivos, percepciones de la equidad,
atribuciones) características del receptor (rendimiento, capital humano, demografía, retribución, necesidad,
equidad, influencia) todo apuntaba a... proceso de méritos (decisiones que potencian los méritos,
percepciones de paga por rendimiento)  resultados (motivación rendimiento satisfacción)
Teoría psicológica: Para añadir más complejidad al proceso se añaden las implicaciones de las teorías
psicológicas. La teoría de las expectativas es la más mencionada en relación con la RLR pero hay otras,
como la teoría de la equidad y la del refuerzo. La teoría del refuerzo establece que la gratificación debe ser
sincronizada; un principio básico en el feedback. También apoya el vínculo del proceso del rendimiento-
gratificación de la teoría de la expectativa en la medida en que el incremento de la retribución debe ser
contingente con el rendimiento deseado, ofreciendo mayores aumentos para mayores niveles de rendimiento.
Estos principios dependen de que el rendimiento quede claramente definido lo que es condición previa para la
precisión de la medida.
La teoría de la expectativa y la RLR: el rendimiento debe medirse con precisión, el aumento de la retribución
debe ser un resultado apreciado, la relación entre la retribución y el rendimiento deben estar claramente
definida y las oportunidades para mejorar el rendimiento deben ser reales (pag 175)
*Estudios empíricos indican que no hay una única cifra en la retribución o gratificación. Además si la cantidad
ofrecida es considerada demasiado pequeña puede tomarse como un insulto. Esto implica que donde se
utiliza la RLR, el rendimiento deberá ser superior a lo que las organizaciones pagan actualmente. Además los
empleados pueden no ver la relación entre su esfuerzo y su rendimiento medido, por el programa de
evaluación. De la misma manera, pueden no ver el vínculo entre su rendimiento y la recompensa a través de
la paga. Frente a estas pruebas, es raro pensar que una organización razonable quiera implantar un sistema
de RLR sobre todo si su objetivo es recompensar y motivar a sus trabajadores  frente a las crecientes
evidencias que indican las dificultades operativas de introducir y aplicar la RLR que sugieren que los efectos
tienden a ser más negativos qué positivos parece claro qué lo que se considera una de las piedras
fundamentales de la gestión del rendimiento no está funcionando como se esperaba.
Justicia en la gestión del rendimiento: La percepción de justicia de los empleados suele relacionarse con las
recompensas u otros beneficios que reciben, se otorgan ascensos, se conceden aumentos por mérito o
recompensas, se realizan evaluaciones favorables o desfavorables. Los empleados opinan sobre la justicia de
estas decisiones: la justicia de los resultados o justicia distributiva. Las percepciones sobre la justicia de los
resultados tienen consecuencias significativas en varios aspectos del rendimiento. La percepción de
injusticia puede llevar a un menor rendimiento en el trabajo, a conductas de retraimiento, a una menor
cooperación con los compañeros y a una menor calidad de trabajo.
La justicia de los procesos de la gestión del rendimiento: La recompensa es el resultado de algún tipo de
proceso, a esto se lo llama justicia de procedimiento. Al igual que la justicia de resultados, la justicia de
procedimientos genera resultados positivos para el rendimiento organizativo. 5 factores de procedimiento que
contribuyen a que el proceso sea percibido como justo: se solicita input de los empleados antes de la
evaluación y se utiliza, existe una comunicación bidireccional, durante la entrevista de evaluación los
empleados tienen la posibilidad de desafiar y rebatir la evaluación, el evaluador está familiarizado con el
trabajo del empleado y los estándares se aplican de forma consistente.
 Los estudios demostraron que cuando los procedimientos son justos, los empleados tienden a aceptar
mejor las decisiones y el rendimiento puede mejorar.
En general, los factores de procedimiento se dividen en dos grupos principales: los aspectos estructurales (la
consistencia en la aplicación y la objetividad) y los aspectos sociales (relacionados con la naturaleza y la
calidad de las interacciones personales que tienen lugar). Para potenciar la percepción de justicia es
necesario que tanto las características estructurales como interpersonales de la gestión del rendimiento estén
construidas sobre principios de justicia. El hecho de que exista este aspecto interpersonal de la justicia nos
recuerda que existe una base social en la relación de intercambio entre el empleador y el empleado que
forma parte del contrato psicológico. Sin embargo, los empleados tienen contratos legales y éstos subrayan el
aspecto económico de la relación de intercambio. Esto nos lleva a la paga por mérito. Pag 179 actuar bajo
principios de justicia en la gestión del rendimiento (emplee evaluadores expertos, utilice un formato justo de
puntuación, forme a los empleados para que participen etc)
(la necesidad de $ puede que sea el principal motivo para trabajar pero rara vez es suficiente para garantizar
un trabajo bien hecho)
Considerar las recompensas y su valor como un incentivo de forma más general. Aceptar que la contribución
individual no tiene por qué ser la base para determinar un aumento por méritos. Ha habido cierta reacción en
contra de la RLR individual y cada vez hay un mayor interés en la retribución por equipos (pag 180)
*algunos expertos han abogado por un modelo que permite tanto las conductas como los resultados
obtenidos es decir una retribución basada en la contribución*
Otro tipo de recompensas: Una de las formas de clasificar las recompensas es dividirlas en dos grupos;
intrínsecas y extrínsecas.
-Las extrínsecas incluyen la retribución y otras gratificaciones que pueden tener consecuencias
remunerativas, como un ascenso que a su vez aporta otras compensaciones como un mayor status. Algunas
pueden ser no financieras como el reconocimiento del jefe.
-Las recompensas intrínsecas son aquellas que el individuo obtiene (es decir, sentimiento de satisfacción)
como resultado de la realización de una tarea (oportunidad de control de personal, de demostrar habilidades y
la variedad de tareas)
Uno de los peligros de concentrarse excesivamente en las recompensas extrínsecas (como la RLR), es que
las recompensas intrínsecas no se consideren. Todo ello destaca la importancia del diseño del puesto de
trabajo para garantizar que los factores intrínsecos estén siempre presentes.
Las recompensas motivan y se aplican mejor cuando el receptor aprecia la razón por la cual recibe dicho
premio. Si la intención es potenciar al aprendizaje y el rendimiento en una tarea determinada el superior
debería: especificar los detalles de los logros que se premian, establecer los criterios en los que se basara la
recompensa y acordarlos previamente con el receptor reduciendo en riesgo de que la recompensa se perciba
como un ejercicio de poder, considerar si se han alcanzado o no los objetivos a partir de los niveles del propio
individuo y no de los de sus compañeros, centrar la atención del receptor en la tarea y en sus logros em lugar
de en la recompensa y el superior, asegurarse de que la reacción positiva se atribuya al esfuerzo invertido en
la tarea y que no mine la confianza del empleado en sus propias habilidades... Para que sean eficaces deben
percibirse como genuinas y atenticas no como manipuladoras.
Cómo identificar las recompensas valoradas por los empleados: Las organizaciones deberían buscar el tipo
de cosas que sus empleados encuentran gratificantes, por ejemplo realizar un diagnóstico del sistema de
recompensas de la organización y establecer un instrumento de auditoria para descubrir lo que consideran
gratificante, cómo creen que se obtienen las recompensas, etc.
Cómo premiar lo que queremos premiar
Si bien es importante conocer lo que los empleados consideran gratificante, las recompensas deben utilizarse
para reforzar justamente “lo que queremos premiar”. Los resultados de los estudios sugieren que para
muchas organizaciones la recompensa significa tan sólo la RLR, los estudios sobre la conducta directiva
revela que los directores y supervisores no despliegan conductas relacionadas con la recompensa como sus
subordinados quisieran (por ejemplo, un feedback insuficiente).
Ejemplos de recompensas no financieras: Títulos, elogios formales y premios, menciones favorables en

publicaciones de la compañía, libertad en los deberes del puesto, libertad en las horas de trabajo, tareas que
supongan un reto etc (pag 183)
-Incongruencias habituales en la concesión de recompensas deseamos por ejemplo crecimiento al plazo y

responsabilidad ante el entorno pero a menudo recompensamos ganancias trimestrales (pag 184)
-Obstáculos para solucionar las incongruencias de las recompensas: la imposibilidad de romper con las viejas
formas de pensar sobre las prácticas de recompensa y reconocimiento; ausencia de una visión general sobre
los factores y resultados del rendimiento y atención continuada en los resultados a corto plazo por parte de
los directores y accionistas (pag 184)
Algunos principios del sistema de recompensas son: para que la recompensa sea poderosa deben ser
visibles; si desea que alguien rinda debe ser recompensado cuando rinden no cuando no lo hace; una buena
recompensa da gracias por el pasado y da fuerzas para el futuro; nunca perjudique a sus mejores
trabajadores; una recompensa aplazada en el tiempo pierde la mayor parte de su atractivo; no subestime el
valor de una recompensa no financiera y haga que sus colegas subordinados y clientes participen en sus
sistemas de medida y recompensas...
Para concluir: considere la recompensa con una mente abierta, es un elemento necesario del sistema de
recompensas pero no el único. El sistema de recompensas no es independiente de los demás sistemas sino
que interacciona con ellos. Prevea las dificultades. Tenga en cuenta las opiniones de los empleados. La
percepción de injusticia en la gestión de rendimiento supondrá serios costes para la organización.
COENS, T. Y JENKINS, M.: “EVALUACIONES DE DESEMPEÑO, POR QUÉ NO FUNCIONAN Y CÓMO

REEMPLAZARLAS”
*Primera parte: Por qué son perjudiciales las evaluaciones – los defectos fatales
Las Ev. representan el saber tradicional. Al dejarlas se siente como si estuviéramos optando por abandonar a
las personas y sus necesidades. Pero al abandonarlas no se trata de abandonar sus buenas intenciones, sino
de hallar sendas que logren buenos resultados, sin que surjan los eternos problemas de las evaluaciones.
¿Qué entendemos por Ev. De desempeño?

Desempeño: “la manera como algo o alguien funciona”
Evaluar: “señalar el valor de una cosa”
Evaluación es el proceso mediante el cual estimamos, apreciamos, o calculamos el valor de algo.
Ev. De desempeño es el proceso de señalar el valor o juzgar la manera como alguien funciona- es el
proceso por el cual se juzga el rendimiento individual y no el rendimiento de una organización o unidad
empresarial.
Sus características se describen a continuación, si carecen de algunos de estos rasgos, no se consideran

como un a práctica de evaluación sistemática, sino como alguna otra herramienta de comunicación, de
desarrollo personal u organizacional.
1. El desempeño, el comportamiento o los rasgos individuales de los empleados se valoran, juzgan y/o
describen por parte de alguien distinto del empleado (por ej. compañeros de trabajo, subalternos, clientes,
proveedores o evaluadores profesionales). Una herramienta en la cual el empleado es el único juez, sería una
herramienta de desarrollo antes que una ev. de des.
2. Tales valoraciones, juicios y descripciones, se relacionan con un período de tiempo específico, antes que
con un producto o proyecto de trabajo particulares.
3. El proceso se aplica sistemáticamente a todos los empleados o a una clase de empleados (las evaluaciones
selectivas son una forma de intervención individual y no ev.).
4. El proceso es obligatorio o inducido por un incentivo extrínseco (por ej. aumento de salario), por oposición a
un proceso voluntario o electivo (en cambio, un empleado que voluntariamente busca retroalimentación, sin
coerción o incentivo extrínseco, se halla en un proceso de desarrollo de personal).
5. Los resultados o la documentación, los guarda alguien de la organización distinto del empleado evaluado.
Si, por razones legales o de otro orden, los resultados del proceso de evaluación se conservan como
constancia por parte de la org., esto concordaría con una evaluación  pero, si el propósito de la valoración
es proporcionar información para el uso propio del empleado y no hay exigencia de archivar la evidencia
documentada de la ev. dentro de la org., se trata de una herramienta de comunicación o desarrollo.
*La práctica de evaluación de rendimiento es un proceso obligatorio en el cual, durante un período específico
de tiempo, el desempeño en el trabajo, los comportamientos o rasgos de todos o de un grupo de empleados
se valoran, juzgan o describen de manera individual por una persona distinta del empleado evaluado, y los
resultados los conserva la organización.
Intenciones y propósitos de las evaluaciones (6 propósitos de las evaluaciones comúnmente identificados

distribuidos en categorías funcionales)
1. Mejoramiento. El proceso debe ayudar tanto al empleado como a la organización a obtener mejores
resultados, mejorando la calidad, eficiencia, eficacia, alineación, etc.
2. Tutoría y orientación. Las ev. proporcionan una herr. y un marco de referencia administrativo para brindar
tutoría, consejería y motivación a los empleados.
3. Retroalimentación y comunicación. Perfeccionan la comunicación entre el empleado, el supervisor y otros
dentro de la organización, lo que incluye la retroalimentación sobre el desempeño del empleado.
4. Compensación. Al vincularse la evaluación con la compensación, se supone que los individuos van a
trabajar más. El salario, va a ser también más justo, recompensándose a los empleados más meritorios.
5. Decisiones sobre personal y desarrollo profesional. Proporcionan información que permite a la
organización seleccionar de manera justa y eficaz a los empleados para afectos de promoción, suspensión o
reducción de planta. También, para identificar las necesidades en cuanto al personal y capacitación y ayudar
al desarrollo de sus carreras.
6. Despidos y documentación legal. Deben proporcionar una documentación objetiva e imparcial necesaria en
las decisiones disciplinarias o en los despidos. Estas pueden ser puestas en entredicho por parte de las
autoridades del trabajo, las organizaciones de derechos civiles o por representantes del sindicato.
No se incluye el proceso de valoración como función de las evaluaciones, ya que no es una función, sino una
herramienta que se utiliza en funciones de evaluación como la remuneración, el avance de carrera, la
promoción y la determinación de las necesidades de capacitación.
¿Funcionan las evaluaciones?
No funcionan porque…. Obstaculizan la recepción de retroalimentación y no existe evidencia sólida de

que motiven a las personas o conduzcan a un mejoramiento significativo. Por defectos de diseño,
producen datos distorsionados y poco confiables con respecto a la contribución de los empleados. La
documentación resultante no es útil para las decisiones relativas al personal, y a menudo, no se sustentan en
tribunales.
¿Por qué nos aferramos a un procedimiento que no funciona?

Las personas desean las evaluaciones porque sus propósitos son valiosos y la idea de desecharlas
parecería suponer que se abandonan dichos propósitos. Piensan que si no hay ev. no hay
retroalimentación, y no se brindará ayuda en cuanto a los problemas de carrera y desempeño. Creen que
la inexistencia de ev. supone la toma de decisiones arbitrarias sobre ajustes salariales y avance de la
carrera, además tienen la ilusión de que necesitan de la evaluación para saber en qué situación se
encuentran.
Toda organización tiene dos opciones frente al procedimiento de las ev.

La primera es mantener su práctica, sin que le importen sus dañinos efectos secundarios; la segunda, es
educar a toda la org. haciéndoles entender por qué fracasan y entre todos tratar de diseñar estrategias para
reemplazarlas, buscando formas de satisfacer las expectativas puestas en ellas.
¿Por qué las evaluaciones no sirven: supuestos subyacentes?

Cuando las org. reconocen la falta de eficacia de los sist. de ev., las rectifican: tratan de mejorar el diseño
del proceso (nuevos criterios, escalas, mayor interacción, más evaluadores, evaluaciones más frecuentes), o
mejorar su aplicación (mejor capacitación, reglas escritas para garantizar su ejecución oportuna, vigilar a los
evaluadores en cuanto a su coherencia o inclinaciones)
 Estas iniciativas de mejoramiento ayudan poco, ya que los problemas de las ev. se encuentran bajo la
forma de supuestos subyacentes (ss), que son las premisas básicas y las creencias sobre las cuales se
levantan las evaluaciones. Son creencias o premisas que no aparecen en la superficie y que tomamos como
dadas o verdaderas aunque no las expresamos. Están presentes siempre que ponemos en práctica una
política o una norma de trabajo. No son necesariamente ciertos, pero sin evidencia o cuestionamiento alguno
los damos por ciertos. Reflejan las creencias y valores tácitos de una org. Estas creencias forman una
constelación de supuestos relacionados centrados en las personas y en el trabajo: la naturaleza de las
personas como dignas o no de confianza, aquello que las motiva e influye en su comportamiento, como debe
administrarse a los individuos, como trabaja, las creencias en cuanto a cómo tienen lugar la comunicación, el
mejoramiento y el cambio.
+Los autores consideran que las finalidades que se intenta satisfacer con la evaluación de desempeño son
valiosas pero que esa herramienta no es el camino correcto. El problema normalmente no se basa en el
diseño o en la aplicación de la herramienta en sí, sino que se halla bajo la superficie, en la forma de
supuestos subyacentes, premisas básicas y creencias sobre las cuales se construyen las evaluaciones. Estos
supuestos, si bien no están explicitados, se hallan presentes siempre que ponemos en práctica una política o
señalamos una directriz. Y se aceptan sin prueba o demostración empírica, reflejando creencias y valores
tácitos de una organización. Son inevitables y subyacen a todas las prácticas de gestión.
Para diseñar prácticas y sistemas eficaces de RR. HH., los supuestos deben hacerse explícitos, de
manera que puedan ponerse a prueba y evaluarse su confiabilidad y conveniencia. La meta es adoptar
supuestos realistas y confiables y utilizar supuestos coherentes con la cultura deseada para la
organización  Cuando salen a la luz estas creencias, las personas ven porque los resultados de la ev. son
decepcionantes y tiene efectos perjudiciales.
Para diseñar de manera eficaz alternativas para las evaluaciones de desempeño, se deben poner al
descubierto y examinar los supuestos del sistema que se están reemplazando. Por eso, para diseñar
sistemas eficaces de gestión de personal estos supuestos deberían hacerse explícitos, de manera que
puedan ponerse a prueba y evaluarse en cuanto a su confiabilidad y conveniencia, y construirse

alternativas sobre la base de presupuestos nuevos y prometedores. Los falsos supuestos
subyacentes a las evaluaciones de desempeño y los que para Coens y Jenkins son los supuestos
alternativos válidos en que deberían basarse las prácticas de gestión del desempeño se detallan en el
cuadro del módulo.
Es importante primero analizar los supuestos que se van a eliminar porque:

-En nuestro pensamiento están arraigados supuestos perjudiciales sobre las personas y el trabajo. Si no los
vemos con claridad, corremos el riesgo de que resurjan en el diseño del nuevo sistema, de esta forma,
generamos una integración entre lo q decimos y lo q creemos.
-sacarlos a la superficie y examinarlos, servirá de inspiración necesaria para diseñar con eficacia sistemas
alternativos. Son fuentes de ideas para los supuestos más sanos que se necesitan para impulsar una nueva
cultura.
Supuestos de las evaluaciones generalmente aplicados
“Un procedimiento de evaluación puede servir de manera efectiva a varias funciones a la vez”
Las evaluaciones cumplen simultáneamente diversas funciones: motiva, estimula la comunicación y la
retroalimentación, vehículo para tutoría, datos confiables para decisiones sobre remuneración, promoción y
suspensión.
Idea de que si tenemos que sentarnos con una persona 1 o 2 veces al año podríamos encargarnos a la vez
de la tutoría, la alineación, la retroalimentación, la consejería de carrera y el desarrollo de personal.
Superficialmente, integrar todas estas funciones dentro de un solo procedimiento por motivos de eficiencia
parecería tener sentido.
Sin embargo, como se asocian tantas funciones con la ev su propósito es confuso y ambiguo para
evaluadores y evaluados . El fin y el propósito se distorsionan, lo cual da como resultado diversas
interpretaciones y énfasis. Se envían mensajes mezclados, se obstaculiza el aprendizaje, y crea
impedimentos y conflictos en los cuales la prosecución de un propósito menoscaba la del otro.
“Las personas desean y necesitan conocer su posición y las evaluaciones se la indican”

En un congreso un director ejecutivo dijo “pensamos que es una deuda nuestra con las personas permitirles
saber en dónde se encuentran”, si bien sabemos que la mayoría de las personas necesita saberlo, esto tiene
profundas implicaciones y se vincula con supuestos relacionados y dependientes que deben sacarse a la luz.
El “saber dónde se encuentran” supone distintas cosas para distintas personas. Pero más importante que ello
es preguntarse por qué tantas personas tienen tantas personas tienen la necesidad de saberlo.
A cierto nivel, los individuos saben que hay residuos ocultos de control dentro de su org. Que afectan los
salarios, la promoción, el avance de carrera, los nombramientos favorables, etc. A cierto nivel, también
reconocen que dichos residuos, están en gran medida, desconectados de la ev y no tardan en reconocer que
las ev son injustas, políticas y parcializadas.
Paradójicamente, dichas personas mantienen la creencia de que necesitan las ev. para saber en donde se
encuentran. Sería como una adicción extraña, ya que pocas veces las ev. indican en realidad a las personas
cuál es su situación. En realidad, lo que las personas desean es el acceso al conocimiento y a la info
que influyen sobre los sistemas de salarios, promoción, y categorización de la org y la manera como
las afecta a ellas. La ev. no es el sistema que orienta el salario, la carrera, la categoría, sino es el papeleo
por el cual se santifican decisiones ya tomadas.
En muchas org. la pregunta ¿Cuál es mi situación? Indica mucho más que ambigüedad y angustia para las
personas, es signo de paternalismo y de que la planta de personal esta desprovista de poder.
Las personas se dan cuenta de que su situación depende de la opinión de una persona, por lo que la meta se
convierte en estar en gracia con el jefe. Se debe optar por una cultura de trabajo radicalmente distinta, la
meta sería la de crear una cultura en la cual los sistemas y procesos relacionados con las personas, si bien
son en parte subjetivos, sean comprendidos con claridad por todos los miembros de la org. El
interrogante de donde se encuentra el individuo sería necesario por cuanto la persona dispondría de las
herramientas, la información, el conocimiento y la comprensión necesarios para responderlo por sí misma.
“La org. y el supervisor son responsables de la moral individual de los empleados, de su desempeño y
desarrollo”
Perpetúa la idea de que otra persona está a cargo de uno y establece las condiciones para el paternalismo y
la dependencia. Las personas no pueden asumir la propiedad de su trabajo hasta tanto abandonen la ilusión
de que la “compañía se hará cargo de nosotros”. La meta es ayudar a las personas a lograr un compromiso
auténtico con la org. y con su propósito de suministrar de manera eficiente servicios y productos de calidad.
Conclusión
No podremos efectuar el cambio transformador que deseamos mientras no entendamos nuestro
pensamiento. Debemos alejarnos de la ev., sacar nuestros supuestos a la superficie y construir alternativas
sobre las base de supuestos nuevos y más prometedores.
*Segunda parte: Qué hacer en su lugar – Cinco funciones de las evaluaciones.
Tutoría de los empleados en el nuevo sitio de trabajo

Casi todos los diseños de ev. promueven la idea de que constituyen una herramienta eficaz de tutoría.
Mediante el uso supuesto de alternativos, ofrecemos sugerencias para satisfacer las necesidades de tutoría
sin evaluaciones sistemáticas.
¿Qué entendemos por tutoría?
-Proporcionar y aclarar la direccional
-Estimular el desarrollo de metas de desempeño
-Proporcionar retroalimentación y escucharla
-Servir de fuente de orientación y asesoría expertas
-Hacer sugerencias para el mejoramiento
-Ayudar a las personas con su trabajo
-Proporcionar estímulo y aumentar la confianza en sí mismo
-Motivar y mantener la moral en alto
-Eliminar barreras y proporcionar recursos
-Proporcionar capacitación técnica
-Asistir y orientar en el desarrollo de carrera
-Apoyar a las personas en su desarrollo personal
La lista puede reducirse a cinco tareas primordiales: guía y dirección, establecimiento de metas,
retroalimentación, desarrollo y capacitación y asistencia.
Resumiéndolas en 3 categorías:
Alineación. Que se cumpla con las tareas, que los objetivos y prioridades sean claros, y que el trabajo se
correlacione y concuerde con las demás labores.
Motivación. Aumentar la confianza, proporcionar estímulo, animar a las personas a dar lo mejor de sí y lograr
un compromiso con la ejecución del trabajo.
Aumento de capacidad. Estimular y ayudar a los empleados a desarrollar conocimiento, las destrezas, las
habilidades, las competencias y la sana actitud mental necesarias ahora y en el futuro.
La meta u objetivo último de la tutoría es el desempeño mejorado, dar a las personas la capacidad de
aumentar la contribución o el valor netos de su trabajo.
El cambiante papel de los supervisores

Es necesario reconfigurar el papel del supervisor. Tratamos de asegurar que el supervisor cubra sus bases en
la satisfacción de las necesidades de los empleados.
Qué hacer en su lugar: nuevas perspectivas sobre tutoría

La tutoría no puede ser eficaz dentro del contexto de un proceso de evaluación que cubra todo el sistema.
Los métodos alternativos de tutoría deben comenzar con supuestos alternativos. Con los nuevos supuestos,
el papel de los supervisores y los métodos de consejería y orientación cambian radicalmente.
Abandone las valoraciones y las evaluaciones ordenadas por la organización. Utilícelas solo cuando se
necesiten, y limite el alcance del juicio al propósito y a la obtención de información útil.
*No aplique juicios numéricos arbitrarios cuando solo sea suficiente una declaración de si el empleado aprobó
o fracasó.
¿Tienen algún sentido las valoraciones y evaluaciones? Si, en algunos casos:

Empleados en período de prueba o a quienes necesitan capacitación en el trabajo, para comprobar que
los individuos recién contratados o promovidos tienen la capacidad o las aptitudes básicas para desempeñar
su labor exitosamente. Si bien pueden necesitar valoración, las evaluaciones de los períodos de prueba son
subjetivas y sufren los mismos males que las valoraciones en gral. Es mejor saber si la persona aprueba o no,
que señalar una escala de nivel exacto.
Requerimiento legal, por ej en el servicio de salud y en algunas agencias gubernamentales, la ley exige
algún tipo de ev.
Necesidades especiales de tutoría y consejería, hay casos en que se necesita una retroalimentación
escrita que describa como se desempeña un individuo en la totalidad de sus deberes principales.
Fomente la adopción de nuevas funciones por parte de los supervisores: Los supervisores deben dejar que
las personas dirijan y controlen su propia labor. Hay prácticas y estructuras de RR. HH que fomentan un
ambiente de aprendizaje. La org. debe ayudar a los supervisores y empleados a aceptar y entender que el
empleado es ante todo responsable de su desarrollo y del éxito de su desempeño. Esto no significa que
el supervisor se torne pasivo. Las personas deben estar comprometidas con la org. Trasladar la
responsabilidad no es dejarlos solos a los empleados, sino darles el espacio necesario para elegir y permitir
que su propio espíritu dirija su trabajo. Es un cambio difícil, los empleados sentirán abandono y los
supervisores incomodidad y dificultad. Por ello, no es suficiente capacitar a los supervisores, todos
necesitaran orientación, educación, y asistencia.
Cree una diversidad de sistemas de ejecución de libre elección

Cultura de elección. Considerar nuevos recursos y maneras de ejecución para satisfacer las necesidades de
tutoría y desarrollo. Diseñe alternativas para las evaluaciones que acepten la libertad de elección y
reconozcan la variabilidad de las situaciones de trabajo, las necesidades cambiantes de los empleados y las
preferencias divergentes de los supervisores en cuanto a estilo. Pueden proporcionar herramienta de tutoría,
guía y desarrollo preelaboradas, que estén al alcance de supervisores y empleados.
Las herramientas serán escogidas antes que impuestas como exigencia de la org.
Los documentos resultantes de estas herr. no terminarán en los archivos de personal, sino que pertenecerán
a las personas que los utilizan. Los supervisores aplican y los empleados aceptan las herr. con mayor
seriedad si las eligieron ellos mismos. La intervención involuntaria de herr. debe emplearse con moderación y
debe trabajarse a partir de la colaboración del empleado afectado.
Emplee el establecimiento de metas cuando sea eficaz

Metas de conjunto. Suelen ser necesarias y beneficiosas. Son útiles para mejorar el desempeño de la org. y
de los individuos. Son eficaces cuando están asociadas a un espíritu de propósito común, una misión clara y
valores con los cuales haya auténtica adhesión. Las metas de la organización por sí solas, no son suficientes
para su mejoramiento. Rediseñar los sistemas y perfeccionar los procesos generará mejoramiento. Se puede
suscitar entusiasmo en todos, pero si el sistema no cambia, lo mismo sucederá con los productos de ese
sistema.
Metas de la unidad de trabajo. Entre el individuo y la org. media la unidad de trabajo. Las metas de
unidades de trabajo o de los departamentos pueden crear alineación y vigorizar esfuerzos más cohesivos.
Motivan a los individuos, cuando se comunican con eficacia, conectan entre sí a todos los miembros del
departamento y a ellos con una visión común. Pese a estas ventajas, sin planes o sin nuevos métodos de
trabajo para lograrlas será poco lo que se gane con el establecimiento de metas. Las metas numéricas
arbitrarias no inspiran ni son de utilidad. Deben integrarse plenamente con la organización y beneficiarla en su
conjunto (mejorar las partes no mejora el todo). La buena comunicación tanto en el interior como hacia el
exterior de la unidad es un paso adelante en la dirección correcta.
Metas individuales, pueden ser eficaces en algunas situaciones:
-Promueva el establecimiento individual de metas solo cuando sea eficaz desde el punto de vista de la
situación. Algunos empleos o situaciones exigen el establecimiento de metas específicas. También, hay
variabilidad en las necesidades y preferencias de los empleados y supervisores en cuanto a la estructuración
del trabajo. Algunos individuos tiene una preferencia personal de las metas indiv., y algunos otros necesitan
metas indiv: deben adoptar metas y la org. y los supervisores pueden apoyar este proceso. Otros no
necesitan ni les gustan estas metas: no les haga perder el tiempo. En lugar de exigir sistemáticamente metas
individuales mediante la ev., o de cualquier otra manera, capacite a todos sus empleados, y no solo a los
supervisores., en el empleo eficaz de las metas en relación con la situación y sus beneficios. Proporcióneles
herramientas y método útiles de establecimiento de metas. Las org. que eliminan las ev. suelen no abandonar
el establecimiento estructurado de metas. El riesgo de la suboptimización: cuando una parte del sistema
busca mejorarse sin determinar el efecto sobre el sistema en su conjunto. Un cambio en cualquier parte del
sist. afecta a las demás partes.
Las metas indiv y de unidad, pueden ser útiles, pero el riesgo de suboptimización nos obliga a mirar otras
partes del sist. y el sist. en su conjunto.
-Evitar las metas cuantitativas arbitrarias. Se debe utilizar cuando una meta numérica precisa significa algo y
es útil al permitir a los empleados saber que a su logro debe darse la mayor prioridad. Caso contrario,
desaliente su utilización, cuando solo se trata de tener un objetivo “motivador”.
-Fomente el compromiso individual. Sólo cuando el individuo tome la iniciativa para fijarlas. Esto exige
paciencia y supone dar espacio a las personas y posibilidades de elección.
-Inclínese por las metas únicas. Estas son más eficaces para los individuos que las múltiples. Unas pocas
metas funcionan mejor que gran cantidad de ellas.
*Retroalimentación con una gran diferencia

Hay muchas ideas falsas sobre la naturaleza de la retroalimentación. Para los académicos la
retroalimentación no es comunicación sobre el desempeño de alguien, sino un término técnico para el
mensaje que el receptor de una comunicación devuelve al emisor, manifestando que el mensaje fue
comprendido o que logró el efecto deseado. En este libro, retroalimentación se utiliza para transmitir el
significado cotidiano en el trabajo, la información evaluadora que una persona da a otra sobre cómo ésta
se ha desempeñado en el trabajo, un proyecto, etc.
La retroalimentación positiva, es cuando se dice a otra persona que ha hecho algo correctamente, la
negativa trata de transmitir la información de que algo se hizo de manera incorrecta.
Examinaremos la retroalimentación en el contexto de la ev., y demostraremos porque la ev. no es un

vehículo eficaz de retroalimentación.
Abogamos por un tipo nuevo de ambiente de trabajo, una cultura en la cual los empleados son responsables
de obtener su propia retroalimentación, y donde ésta no es un evento anual, sino que forma parte indivisible
de las interacciones y el aprendizaje humanos.
*Condiciones para una retroalimentación eficaz

Hay siete elementos para que la retroalimentación y el aprendizaje tengan lugar en el receptor:
1. El emisor de retroalimentación en una fuente creíble. El emisor tiene experiencia y conocimiento, o el receptor
es una fuente de información válida.
2. El emisor de la retroalimentación es confiable. El emisor es sincero y digno de confianza y respeto.
3. La retroalimentación se transmite con buenas intenciones. O bien el emisor se preocupa por el receptor, o
bien es evidente que la retroalimentación busca servir un propósito valioso (que no sirve exclusivamente a los
intereses del emisor).
4. El momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuados. La retroalimentación es eficaz
cuando es oportuna y se transmite bajo condiciones conducentes al aprendizaje.
5. La retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva. La retroalimentación se ofrece en persona; el
receptor puede escuchar la entonación del emisor, observar su expresión facial, su lenguaje corporal y el
receptor puede hacer preguntas y aclarar su mensaje.
6. El mensaje de retroalimentación es claro. Comunica exitosamente un mensaje claro o nueva información con
respecto a algo que el receptor ha hecho, dejado de hacer o debe hacer.
7. La retroalimentación es útil para el receptor. El mensaje contiene información adecuada o sugerencias
nuevas, útiles y esclarecedoras. Los consejos adicionales bien intencionados pueden ser útiles o no, pero la
información transmitida se considera válida y permite al receptor aprender.
*Supuestos de la retroalimentación en las evaluaciones

Para tener éxito, la retroalimentación exige que el emisor envíen un mensaje y que el receptor lo reciba. Para
mejorar la calidad de la retroalimentación, invertimos tiempo y dinero en capacitar a los supervisores para
proporcionar retroalimentación, pero casi nunca capacitamos a los empleados para recibirla. El receptor debe
saber cómo demostrar apertura hacia la retroalimentación, necesita poseer la habilidad de hacer preguntas
para asegurarse de que la retroalimentación es específica. Debe entender, además el valor de repetir y
expresar en otros términos el mensaje del emisor, con el fin de comprobar que aquel se entendió con
claridad. Parte de la habilidad de recibir retroalimentación es saber qué hacer con ella y como distinguir entre
lo que es útil y lo que no lo es.
*La falta de capacitación reduce la posibilidad de una retroalimentación exitosa. Subraya el papel pasivo y
dependiente del empleado. Una persona sin habilidad y sin capacitación solo puede asumir un papel
secundario en el proceso, y no obtiene una sensación de responsabilidad.
*Efecto de ruido en la retroalimentación
Las evaluaciones obstaculizan la retroalimentación: el ruido en el proceso de comunicación. El ruido es

cualquier cosa que obstaculice o perturbe la transmisión eficaz del mensaje. El diseño de ev. tradicional,
incorpora una serie de emisores de ruido que no permiten comunicación significativa.
Las evaluaciones:
-Están relacionadas con despidos y disciplina
-Determinan salarios y bonificaciones
-Miden las oportunidades de avance de carrera y promoción el empleado
-Son una herr. de responsabilidad en que las metas se fijan y miden, y el éxito o el fracaso en alcanzarlas
produce consecuencias favorables o desfavorables.
-Es una herr. de planeamiento del desarrollo, la capacitación y el crecimiento.
-Es una “tarjeta de informe” que señala al empleado su nivel de valoración bajo la forma de calificaciones,
clasificaciones o palabras descriptivas (serian finalidades)
Estos temas son de importancia para la vida de trabajo de una persona, ponen en juego la autoestima, el
sustento y el futuro de la persona.
El vínculo de las evaluaciones con el salario y la disciplina, precipita una audición defensiva, bloquea la
capacidad del empleado de escuchar con seriedad, no aceptará la retroalimentación bien intencionada ni
estará abierto al cambio.
Las características de diseño comunes de las evaluaciones también crean ruido:

-El empleado sabe que el resultado de la retroalimentación estará en su expediente personal.
-Se exige al empleado firmar el documento.
-La retroalimentación la transmite una persona de con una posición de poder formal, el supervisor o el
administrador, una persona con influencia sobre todos los aspectos de trabajo del individuo. Esto crea un
ambiente que suprime la posibilidad de una conversación abierta y franca.
*Inconvenientes de la retroalimentación como estrategia de mejoramiento

No debe dependerse de la retroalimentación como motor del mejoramiento por tres razones:
-Una estrategia de bajo rendimiento: el mejoramiento individual es una estrategia de bajo rendimiento. El
supuesto es que mejorar el desempeño individual genera mejoramiento de toda la organización, pero si no
hay cambio en los métodos, materiales, equipo y otros elementos del sistema, el mensaje para los empleados
es que las deficiencias son producto de su descuido. Una estrategia organizacional centrada en la
retroalimentación individual sugiere que mejorar las partes mejora el todo, percepción incorrecta.
-Promoción de una cultura laboral malsana: Si propugnamos una cultura de trabajo adulta, con redistribución
de poder y orientada hacia el trabajo en equipo, nuestros mensajes deben ser coherentes. Las iniciativas de
mejoramiento basadas en el ofrecimiento de retroalimentación a los individuos sobre sus fortalezas y
debilidades es incongruente con esta cultura y transmite mensajes erróneos. Crea un modo de pensar
dependiente que niega la obligación del empleado de salir a buscar retroalimentación cuando se necesita.
Debemos fomentar e inculcar las oportunidades de aprendizaje en colaboración como eje de mejoramiento.
-Impacto negativo sobre el desempeño: la retroalimentación no suele ser la mejor herr de tutoría . Si bien es
con frecuencia necesaria, los supervisores deben tener presentes los enfoques que no suponen
retroalimentación para la tutoría de los empleados descarriados. Por ej., en lugar de la retroalimentación
negativa, un supervisor puede pedir al empleado que manifieste su percepción sobre una comisión o tarea
regular. Si bien las personas pueden tener una visión exagerada de sí mismas, cuando las preguntas se
refieren al trabajo cotidiano suelen ser más críticas que el supervisor. Si el empleado identifica la deficiencia,
se reduce la necesidad de retroalimentación negativa, y le permite al supervisor hablar con el empleado para
obtener mejores resultados.
*Retroalimentación obligatoria: una alternativa con demasiadas desventajas
Un proceso periódico y estructurado de retroalimentación puede constituir una excelente estrategia de

transición para las organizaciones que eliminan la evaluación tradicional, pero a largo plazo obstaculiza el
desarrollo de una cultura laboral verdaderamente sana. La insatisfacción con la evaluación tradicional, generó
un movimiento a favor de la retroalimentación de evaluadores múltiples o de 360º como nueva forma de
evaluación.
La evaluación 360º proporciona al receptor retroalimentación de todos cuantos trabajan con él o ella
(subalternos, directos, pares, superiores, compañeros de trabajo, clientes, proveedores y otros).
La ev. tradicional fracasó porque el supervisor, como evaluador, no es objetivo o suficientemente conocedor
como para proporcionar retroalimentación precisa. Según la teoría de 360º, si participan otros la retro es más
objetiva y ofrece más información.
El anonimato de los 360º promueve una retro más sincera, pero no es un sistema eficaz ya que posee varias
desventajas.
Desventaja 1: No posee libertad de elección de parte del empleado. Si un supervisor o una persona
distinta al empleado son fundamentalmente responsables de iniciar, armar o interpretar, o se impone otro
esfuerzo conjunto (en lugar de dejar que el empleado de participación a otros según su criterio), se promueve
la idea de que alguien distinto del empleado es responsable de su desarrollo y mejoramiento.
Desventaja 2: No hay retro eficaz. El receptor de la retro debe respetar la fuente por su sinceridad,
conocimiento y experiencia. Con el anonimato de la retro de 360º, las personas no reconocen si estas
características son aplicables. La comunicación es limitada. En la mayoría de los diseños, no hay oportunidad
de que el receptor aclare el mensaje o para que las partes, juntas, lleguen a un mejor entendimiento sobre el
problema de retro. Esta falta de intercambio reduce la posibilidad de aprendizaje. Si bien el anonimato tiene
sus ventajas, desconocer la fuente hace más fácil que las personas adopten una actitud defensiva y rechacen
la retro, en el caso de ser negativa por ej. Esta retro es útil, por ej., en situaciones en las cuales las personas
pueden sentirse incómodas a proporcionar retro cara a cara.
Desventaja 3: Vínculo con el salario y la promoción. La transmisión de retro se distorsiona por su vínculo
con las consecuencias sobre el salario y el avance, por su colocación en el archivo de personal, etc. La
calidad de la retro se verá afectada si los evaluadores saben que los resultados se utilizaran en la toma de
decisiones sobre personal. La retro 360º proporciona a las personas formas anónimas de indicar a la
administración lo que no está bien, sin aceptar responsabilidad alguna en el mejoramiento de la situación.
*Retroalimentación sin evaluación: Qué hacer en su lugar

Los miembros de su organización utilizaran la retroalimentación de manera eficaz cuando reconozcan,
comprendan y valoren la importancia de la buena comunicación y la difusión de la información. Esto no
puede lograrse sólo eliminando las ev.
Se puede alcanzar mediante la adopción de cuatro medidas:
Cree una visión clara de la cultura que desea su organización: Adoptar la creencia común de que es
responsabilidad de todos compartir continuamente y buscar información útil. Que las personas vean que
ganaran poder cuando cada una de ellas, no el supervisor o la org., se responsabilice de buscar la retro que
necesite. Valores como la franqueza, y la apertura, la libertad de expresión y el predominio del supuesto de
que la personas tiene buenas intenciones al proporcionar retro. Ver a la retro como una subparte de un
sistema de información y aprendizaje.
Ilustre, eduque y capacite a los individuos en cuanto a la retroalimentación útil: Ayudar a las personas a
comprender que es la retroalimentación, cómo funciona, cuándo es más útil y el valor que agrega. Que
comprendan que el receptor tienen tanta responsabilidad como el emisor. La org. debe ayudar a las personas
a desarrollar destrezas básicas relacionadas con dar y recibir retro. Así entenderán que si en un momento no
la obtiene es principalmente por culpa suya; se halla disponible para ellas permanentemente, solo deben
saber solicitarla. La capacitación al empleado debe incluir educación sobre las distintas herr. de retro y sobre
las ventajas y desventajas de utilizar sist. de retro de fuentes múltiples. Se debe capacitar a los gerentes de
personal en el reconocimiento de que, cuando se hacen necesarias las medidas correctivas, existen opciones
distintas a la retro negativa, así como medidas formales cuando los problemas de desempeño son graves.
Establezca estructuras que promuevan y apoyen la retroalimentación individual: Fomentar un ambiente
en el cual la retro informal forme parte del trabajo cotidiano, debe ser la meta primaria de toda iniciativa de
mejoramiento mediante la retroalimentación. Las personas prefieren las conversaciones informales con el
supervisor en el medio de trabajo, que las entrevistas formales con aquel, esto no significa que no se empleen
herr. y formatos electivos de retroalimentación. Su organización debe ofrecer un conjunto de formatos, herr. y
procesos de retro, así como la capacitación correspondiente a emisores y receptores.
*No reemplace las evaluaciones por el desarrollo de un proceso estructurado de retro y su imposición a todos
los miembros de la org, a menos que tal estructura sea exigencia legal o se trate de un proceso provisional y
de transición al alejarse de las evaluaciones*
Cree conciencia sobre las herramientas de comunicación no relacionadas con la retroalimentación y
su uso: Resalta la importancia de la utilización de enfoques como el diálogo, el espacio abierto y la
búsqueda futura.
Conclusión:
La eliminación de las evaluaciones no es la meta, es sólo un obstáculo que se opone a su logro. La verdadera
meta es construir una cultura que haga esta posible. Debemos rediseñar nuestras estructuras y prácticas
sobre la base de un nuevo conjunto de supuestos que complementen nuestra visión de las personas y el
trabajo.
No podemos decir con exactitud que hacer en lugar de las evaluaciones, sólo pueden surgir alternativas
válidas para las evaluaciones dentro del contexto de cada organización individual, con su peculiar
historia, tradiciones, sistemas, valores y visión. La alternativa para las ev., es una visión nueva del mundo
del trabajo y del mundo en gral. Es posible que la nueva ev, no sea perfecta, pero ningún sistema que la
reemplace sería perfecto tampoco. Las ev. de rendimiento no funcionan y no pueden funcionar.

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REFERENCIA + ES QUE ES INFO DEL MODULO

BAZINET, ANDRÉ: “LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO”

Capítulo 1: Las peculiaridades de la organización

Los criterios deben: - Criterios que se inspiran en el perfil del

 Criterios Cuantitativos: se basan principalmente en los productos que salen de la unidad

*identificación y formulación de objetivos de trabajo es exigente para la organización

Modulo: Características de los factores – Uniformidad de criterios

Ponderación que hay que llevar a cabo...

A) Cuando se elige la no uniformidad de criterios: la ponderación no presenta problemas

Capítulo 7: La ejecución de la evaluación

-Dificultades de la función del evaluador independientemente de los métodos de evaluación: cualquiera

La función del evaluado:

-La frecuencia y el momento de la evaluación : La frecuencia se refiere al n° de evaluaciones a las que se

Capítulo 10: La implantación del sistema de evaluación

ZERILLI, ANDREA: “VALORACIÓN DEL PERSONAL”

Capítulo 1: La valoración del mérito individual

+ Algunos antecedentes de las evaluaciones de desempeño formales

+EVALUACIÓN DE PUESTOS # EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: La evaluación de puestos NO emite un

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO # EVALUACIÓN DE POTENCIAL. Mientras que la evaluación de

Desvinculaciones y documentación legal: deben proporcionar una documentación que

*En toda organización se evalúa el desempeño, se haga de manera sistemática o no.

Valoración del potencial y de la prestación efectiva: La capacidad demostrada al realizar de manera

Los resultados de la ED sólo contribuyen a la EP en la medida en que el puesto actual comparta

Capítulo 9: Las escalas de juicio

DOUGLAS, MC GREGOR: “DUDAS SOBRE LA APRECIACIÓN DEL RENDIMIENTO”

*1 al 9 son diferencias entre los enfoques…*

importantes respecto a si mismo y al impacto que tiene sobre los demás

MC ADAMS, JERRY: “PREMIAR EL DESEMPEÑO”

Skinner es conocido como el padre de la modificación de la conducta. La aplicación de las investigaciones de

de aplicar el modelo de conducta a los incentivos de grupo, de equipo de proyecto e incluso de

WILLIAMS, RICHARD: “RENDIMIENTO DEL PERSONAL”

Rendimiento de personal (Capítulo 4) + tablas y cuadros imps

Expresión de los requisitos de rendimiento: ¿qué ocurre en la práctica?

Definición del rendimiento mediante la fijación de objetivos

justificación de las acciones emprendidas, se incluyen en la estructura de la organización y ayudan a

En general, la fijación de objetivos se presenta y se practica como un proceso jerárquicamente descendente.

Características de los objetivos de trabajo

Las metas y objetivos deben:

Las funciones de los objetivos de trabajo

-El establecimiento de objetivos tiene un efecto beneficioso en el rendimiento de los empleados.

Objetivos y fijación de objetivos

Aspectos del proceso de fijación de objetivos

-Expectativa, autoeficacia y habilidad

Introduce la idea de expectativa o de probabilidad subjetiva de éxito (PSE)¿espera el individuo alcanzar el

Problemas y dificultades con los objetivos y la fijación de los mismos

Recompensa del rendimiento (Capítulo 8) + tablas y cuadros imps

Retribución ligada al rendimiento (RLR)

-Estudio sobre la RLR

percepciones de paga por rendimiento)  resultados (motivación rendimiento satisfacción)

Cómo premiar lo que queremos premiar

Ejemplos de recompensas no financieras: Títulos, elogios formales y premios, menciones favorables en

-Incongruencias habituales en la concesión de recompensas deseamos por ejemplo crecimiento al plazo y

COENS, T. Y JENKINS, M.: “EVALUACIONES DE DESEMPEÑO, POR QUÉ NO FUNCIONAN Y CÓMO

¿Qué entendemos por Ev. De desempeño?

Sus características se describen a continuación, si carecen de algunos de estos rasgos, no se consideran

Intenciones y propósitos de las evaluaciones (6 propósitos de las evaluaciones comúnmente identificados

¿Funcionan las evaluaciones?

No funcionan porque…. Obstaculizan la recepción de retroalimentación y no existe evidencia sólida de

¿Por qué nos aferramos a un procedimiento que no funciona?

Toda organización tiene dos opciones frente al procedimiento de las ev.

¿Por qué las evaluaciones no sirven: supuestos subyacentes?

puedan ponerse a prueba y evaluarse en cuanto a su confiabilidad y conveniencia, y construirse

Es importante primero analizar los supuestos que se van a eliminar porque:

1 al 9 son diferencias entre los enfoques…