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INSTITUTO TECNOLGICO DE CHETUMAL

ING. EN ADMINISTRACIN

PROFESOR:
LC. RICARDO AGUILAR Y ANGULO.

EQUIPO: GYS

MATERIA:
CAPITAL HUMANO II.

TRABAJO:
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD 2 EVALUACIN DEL DESEMPEO.

SEMESTRE Y GRUPO:
5 A MARTES 09 / 10 / 2012

NDICE EVALUACIN DEL DESEMPEO. TRABAJO 0 DEFINICIN. RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. OBJETIVOS. BENEFICIOS.

TRABAJO 1 RESUMEN DE LOS MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.

2.3 MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO. 2.3.1 MTODOS DE CARACTERSTICAS. 2.3.1.1 ESCALAS GRAFICAS DE CALIFICACIN. 2.3.1.2. ESCALAS MIXTAS. 2.3.1.3. DE DISTRIBUCIN FORZADA. 2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS. 2.3.2 MTODOS DE COMPORTAMIENTO. 2.3.2.1 DE INCIDENTE CRTICO. 2.3.2.2. DE LISTA DE REVISIN DE CONDUCTAS. 2.3.2.3 ESCALA FUNDAMENTADA PARA LA MEDICIN DEL

COMPORTAMIENTO (BARS). 2.3.2.4. ESCALAS DE OBSERVACIN DE COMPORTAMIENTO. 2.3.3 MTODOS DE RESULTADOS. 2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD. 2.3.3.2 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. 2.4. OTRAS. DE INVESTIGACIN DE CAMPO. MTODO DE COMPARACIN POR PARES. MTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS.
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2.5 LA ENTREVISTA DE EVALUACIN. TRABAJO 2. LA ENTREVISTA DE EVALUACIN Y COMENTARIO.

TRABAJO 3. CLASIFICACIN DE LOS MTODOS DE ACUERDO AL NIVEL QUE SON APLICADOS. TRABAJO 3A. MTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO. TRABAJO 3B. MTODO FUSIONADO PARA NIVEL MANDO MEDIO. TRABAJO 3C. MTODO COMPLEMENTADO PARA NIVEL DIRECTIVO. TRABAJO 4. PROGRAMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO CON BASE A MTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.

UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO. TRABAJO 0: INTRODUCCIN. EVALUACIN DEL DESEMPEO. La evaluacin del desempeo constituye un proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. De esta manera al realizar la evaluacin se procura dar una retroalimentacin a los colaboradores sobre la manera en que cumple sus actividades, para que este mejore en lo posible aqullos aspectos que necesiten reforzarse. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Una evaluacin es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa, etc. RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. La evaluacin del desempeo es responsabilidad de: El gerente. El empleado. El comit de evaluacin.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.
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En la mayora de las organizaciones, la evaluacin del desempeo tiene dos propsitos principales: 1- Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor. 2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeo del colaborador, y fomentar la discusin acerca de la necesidad de superacin.

La evaluacin de desempeo no es por s misma un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo bsico, la evaluacin de desempeo intenta alcanzar diversos objetivos intermedios: 1- Adecuacin del individuo al cargo; 2- Entrenamiento; 3- Promociones; 4- Incentivo salarial por buen desempeo; 5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado; 6- Autoperfeccionamiento del empleado; 7- Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos; 8- Estimacin del potencial de desarrollo de los recursos humanos; 9- Estmulo a la mayor productividad; 10- Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeo de la empresa; 11- Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado; 12- Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo son: 1- Permitir condiciones de medicin del potencial humano. 2- Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente.

3- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad. 1- Beneficios para el jefe Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de evaluacin capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin, y mediante este sistema la manera como est desarrollndose su comportamiento.

2- Beneficios para el colaborador. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus funcionarios. Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe. Sabe que medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeo, y las que el propio colaborador deber tomar por su cuenta. Adquiere condiciones para desarrollo y su autocontrol. hacer autoevaluacin y autocrtica para su

3- Beneficios para la empresa. Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada empleado. Puede identificar los y empleados seleccionar los que que necesitan tienen reciclaje condiciones y/o de

perfeccionamiento,

transferencia o promocin. Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V. CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.


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UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO. TRABAJO 1: RESUMEN DE LOS MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.

2.3.1 MTODOS DE CARACTERSTICAS.


2.3.1.1. MTODO DE LAS ESCALAS GRFICAS. Es el mtodo ms simple y el ms utilizado, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad. Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Primero, se enumera las caractersticas (como calidad y confiabilidad) y un rango de valores para el desempeo (desde insuficiente hasta

sobresaliente) de cada caracterstica. El supervisor califica a cada uno de los subordinados sealando con una marca o crculo la calificacin que describe mejor el desempeo en cada caracterstica y despus se suman los valores asignados a las caractersticas para obtener su total. En lugar de evaluar caractersticas o factores genricos (como calidad y cantidad), muchas empresas especifican las obligaciones que evaluarn. Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuando mejor sea este resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos factores se dimensiona para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimo o excelente. Existen tres alternativas: Escala de graficas continuas: Escala donde slo estn definidos los extremos; la evaluacin del desempeo puede situarse en cualquier punto de la lnea que los une. En este caso existen un lmite mnimo y un lmite mximo de variacin del factor de evaluacin, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud de variacin.
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Cantidad de Produccin Insuficiente. ------------------------------------------------------------

Cantidad de produccin Excedente.

Escala de grficas semicontinuas: Idnticas a las graficas continuas, excepto que se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (lmite mnimo y lmite mximo) para facilitar la evaluacin.

1 Cantidad de produccin Insuficiente

4 Cantidad de produccin Excelente

Escala grficas discontinuas: La posicin de las marcaciones ya est fijada y descrita con anterioridad; el evaluador debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del empleado. 1 Cantidad de produccin Insuficiente Regular Buena __________________________________________ 2 3 4 Cantidad de produccin Excelente

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con asignacin de puntos para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y se le dan valores de acuerdo con su importancia en la evaluacin.

Ventajas del mtodo de las escalas grficas 1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin. 2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin. sea las caractersticas del desempeo. 3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin.

Desventajas del mtodo de las escalas grficas 1- No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe ajustarse al instrumento y no est a las caractersticas del evaluado. 2- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. 3- Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir

distorsiones e influencia personal de los evaluadores. 4- Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los colaboradores.

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EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ESCALA GRFICA. EVALUACIN DEL DESEMPEO Nombre del empleado: _______________________________________ Fecha: __/__/__ Departamento/seccin: _______________________________________ Cargo: ______________________
Desempeo en la funcin: considere solo el desempeo actual del empleado en su funcin. PTIMO BUENO REGULAR DEFICIENTE Produccin volumen y Sobrepasa Con frecuencia Satisface las A veces est por cantidad de trabajo siempre las sobre pasa las exigencias. debajo de las ejecutados experiencias. exigencias. exigencias. normalmente. Muy rpido. Calidad Siempre superior. A veces superior. Siempre es Parcialmente Exactitud, esmero y ExcepcionalEs bastante satisfactorio su satisfactorio. A veces orden en el trabajo mente puntual cuidadoso en el cumplimiento es comete errores. ejecutado. en el trabajo. trabajo. aceptable, tiene
pocas variaciones.

INSUFICIENTE
Siempre por debajo de las exigencias. Muy lento.

Nunca es satisfactorio. Comete numerosos errores.

Conocimiento.

Conoce todo lo necesario y aumenta siempre sus conocimientos.

Conoce lo necesario.

Conocimiento suficiente del trabajo.

Conoce parte del trabajo. Necesita capacitacin.

Tiene poco conocimiento del trabajo.

Cooperacin. Actitud hacia la empresa, la jefatura y los compaeros de trabajo.

Posee excelente espritu de colaboracin. Es diligente.

Se desempea bien en el trabajo de equipo procura colaborar.

Colabora normalmente en el trabajo de equipo.

No demuestra buena voluntad slo colabora cuando es muy necesario.

Se muestra renuente a colaborar.

CARACTERSTCAS INDIVIDUALES: Considere slo las caractersticas individuales del evaluado y su comportamiento funciona dentro y fuera de su cargo.

COMPESACIN DE SITUACIONES. Grado en que capta la esencia de un problema. Capacidad de asociar situaciones y captar hechos. CREATIVIDAD. Ingenio, capacidad de crear ideas y proyectos. CAPACIDAD DE REALIZACIN. Capacidad de llevar a cabo ideas y proyectos.

ptima capacidad de intuicin y percepcin.

Buena capacidad de intuicin y percepcin.

Capacidad de intuicin y percepcin satisfactorias.

Capacidad de intuicin y percepcin.

Nulas capacidades de intuicin y percepcin.

Tiene siempre Ideas excelentes es creativo original. ptima capacidad de concretar ideas nuevas.

Casi siempre tienen buenas ideas y proyectos. Buena capacidad de concretar ideas nuevas.

Algunas veces hace sugerencias.

Levemente rutinario. Tiene pocas ideas propias.

Tipo rutinario carece de ideas propias.

Pone en prctica ideas nuevas con habilidad satisfactoria.

Tiene cierta dificultad para concretar nuevos proyectos.

Incapaz de llevar a cabo una idea o proyecto.

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EVALUACIN DEL DESEMPEO MEDIANTE ESCALA GRFICA QUE UTILIZA PUNTOS.

EVALUACIN DEL EMPLEADO Nombre completo: _______________________________________Fecha: __ / __/___ Departamento / seccin: __________________________________Cargo:__________ Cada factor se divide en un nmero de grados de aplicacin. Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique el valor en puntos en la columna de la derecha.
FACTORES DE EVALUACIN 1.-PRODUCCIN
1-2-3 Produccin inadecuada. 4-5-6 Produccin apenas aceptable.

GRADO
7-8-9 Su produccin satisface pero no tiene nada de especial. 10-11-12 Mantiene siempre una buena produccin. 13-14-15 Siempre da cuenta de un volumen de servicio fuera de lo corriente.

PUNTOS

Evale la produccin del trabajo o la cantidad de servicios.

2.- CALIDAD

Evale la exactitud, la frecuencia de errores, la presentacin, el orden y el esmero que caracterizan el servicio del empleado.
3.RESPONSABILIDAD

1-2-3 Comete demasiados errores y el servicio demuestra desinters y descuido.

4-5-6 En general satisface aunque a veces deja que desear.

7-8-9 En general trabaja con cuidado.

10-11-12 Siempre hace bien su trabajo.

13-14-15 Su trabajo demuestra siempre dedicacin excepcional.

Evale la manera como el empleado se dedica al trabajo y ejecuta el servicio dentro del plazo estipulado. Considere la vigilancia necesaria para conseguir los resultados deseados.

1-2-3 Es imposible confiar en sus servicios por lo cual requiere vigilancia permanente.

4-5-6 No produce siempre resultados deseados, si no se le vigila bastante.

7-8-9 Puede confiarse en l (o ella), si se ejerce una vigilancia normal.

10-11-12 Est dispuesto siempre a colaborar y ayudar a sus compaeros.

13-14-15 Colabora al mximo. Se esfuerza por ayudar a sus compaeros.

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4.- COOPERACIN/ ACTITUD

Mida la intencin de cooperar, la ayuda que presta a los compaeros, la manera como acata rdenes.

1-2-3 Poco dispuesto a cooperar, y constantemente muestra falta de educacin.

4-5-6 A veces es difcil de tratar. Carece de entusiasmo.

7-8-9 En general cumple con buena voluntad lo que se le encarga. Est satisfecho con su trabajo.

10-11-12 Est dispuesto siempre a colaborar y ayudar a sus compaeros.

13-14-15 Colabora al mximo. Se esfuerza por ayudar a sus compaeros.

5.- SENSATEZ E INICIATIVA

Tenga en cuenta la sensatez de las decisiones del empleado cuando no ha recibido instrucciones detalladas o ante situaciones excepcionales.
6.- PRESENTACIN PERSONAL

1-2-3 Siempre toma decisiones incorrectas.

4-5-6 Con frecuencia se equivoca; siempre necesita instrucciones detalladas.

7-8-9 Demuestra sensatez razonable en circunstancias normales.

10-11-12 Resuelve los problemas normalmente, con un alto grado de sensatez.

13-14-15 Piensa rpida y lgicamente en todas las situaciones. Se puede confiar siempre en sus decisiones.

1-2 Negligente Descuidado.

Considere a la impresin causada a los dems por la presentacin personal del empleado, su manera de vestir, de arreglarse, su cabello, su barba, etc. CHIAVENATO,

3-4 A veces descuida su apariencia.

5-6 Normalmente est bien presentado.

7-8 Es cuidadoso en su manera de vestir y presentarse.

9-10 Es sumamente cuidadoso en su presentacin.

IDALBERTO.

(2000).

ADMINISTRACIN

DE

RECURSOS

HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA. DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO. PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.
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2.3.1.2 ESCALAS MIXTAS Las escalas mixtas son una modificacin de la escala de calificacin bsica. En vez de evaluar un rasgo o caracterstica de acuerdo con una escala, se describen 3 comportamientos especficos para cada rasgo. Por ejemplo: Para el factor cooperacin las descripciones pudieran ser de la siguiente forma: a) El empleado es altamente cooperativo. Se puede esperar que sea l quien lidere la cooperacin entre los empleados. Realiza sus tareas con una actitud positiva. b) El empleado generalmente coopera. Sin embargo algunas veces discute cuando se le asignan algunos trabajos. Colabora con otros empleados. c) El empleado normalmente muestra una actitud defensiva hacia los compaeros de trabajo y hacia las tareas del puesto. Las descripciones de los rasgos por evaluar deben reflejar tres tipos de desempeo - superior, promedio o inferior. Una vez que las descripciones para cada rasgo han sido escritas se ordenan al azar para integrar la escala mixta. Entonces los supervisores evalan a los empleados indicando si su desempeo es mejor, igual o peor que el estndar de cada comportamiento.

JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. MXICO. GRUPO EDITORIAL IBEROAMRICANA, S.A. DE C.V.
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2.3.1.3 MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA. Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeo individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del empleado evaluado. Hay dos formas de composicin: Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se elige la frase que ms se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeo del evaluado. Se forman bloque de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase que ms se ajuste al desempeo del evaluado. La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales. Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin. Ventajas del mtodo de eleccin forzada 1- Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencia subjetivas y personales; 2- Su aplicacin es simple y no requiere preparacin extensa o sofisticada. Desventajas del mtodo de eleccin forzada 1- Su elaboracin e implementacin son complejas; 2- Discrimina los empleados en buenos, medios y dbiles sin dar mayor informacin; 3- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informacin acerca de las necesidades de entrenamiento, etc.; 4- Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.
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EVALUACIN DE DESEMPEO EMPLEADO: ______________________________________________________________ CARGO : _________________________________ SECCIN :________________ A continuacin encontrar frases de desempeo combinadas en bloques de cuadros. Escriba X en la columna lateral, bajo, el signo + para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y bajo el signo Para indicar la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces. No. + No. + Slo hace lo que le ordenan. 01 Tiene temor de pedir ayuda. 41 Comportamiento irreprochable. 02 Mantiene su archivo siempre 42 ordenado. Acepta crticas constructivas. 03 Ya presento baja de produccin. 43 No produce cuando sta sometido 04 Es dinmico. 44 a presin. Corts con los dems. 05 Interrumpe constantemente el 45 trabajo. Vacila al tomar decisiones. 06 Nunca es entusiasmado. 46 Merece toda la confianza. 07 Tiene buen potencial por 47 desarrollar. Tiene poca iniciativa. 08 Nunca se muestra desagradable. 48 Se esmera en el servicio. 33 Nunca hace buenas sugerencias. 73 No tiene formacin adecuada. 34 Es evidente que le gusta lo que 74 hace. Tiene buena apariencia personal. 35 Tiene buena memoria. 75 En su servicio siempre hay 36 Le gusta reclamar. 76 errores. Se expresa con dificultad. 37 Tiene criterio para tomar 77 decisiones. Conoce su trabajo. 38 Regularmente debe llamrsele la 78 atencin. Es cuidadoso con las instalaciones 39 Es rpido. 79 de la empresa. Espera siempre una recompensa. 40 Por naturaleza es un poco hostil. 80

CHIAVENATO,

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2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS. Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal. En las evaluaciones narrativas se requiere que el supervisor de la persona: 1) Califique el desempeo del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempeo, como sera el caso de la planeacin y, 2) Anotar ejemplos crticos en un plan para mejorar, este mtodo est diseado para ayudar al empleado a entender dnde tuvo un buen o un mal desempeo y donde tiene que mejorar. DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO. PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

2.3.2 MTODOS DE COMPORTAMIENTO.


2.3.2.1. DE INCIDENTE CRTICO. / MTODO DE REGISTRO DE

ACONTECIMIENTOS CRTICOS. ste mtodo requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora). En este documento, el evaluador consigna las acciones ms destacadas -positivas o negativas- que lleve a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen 2 caractersticas: 1. Se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluacin. De esta forma si el empleado haba llevado acciones notables tanto en sentido negativo como positivo, se evita una evaluacin subjetiva. 2. Se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado.

A continuacin

se presenta un ejemplo en el que un supervisor evala a un

asistente de laboratorio. Los incidentes se registraron tan pronto ocurrieron o poco despus:
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Instrucciones para el evaluador: Registre los incidentes especficos de carcter descollante: -positivos o negativos- que caractericen el desempeo del empleado a su cargo. Nombre del empleado: Guillermo Trujillo (Asistente de laboratorio). Nombre del evaluador: Q.F.B Rosario Sandoval. Periodo de evaluacin: Feb. (1-19) Abr. (30-19)

CONTROL DE RIESGOS Y PREVENCIN DE ACCIDENTES Feb. 16: Advirti que la puerta de emergencia est bloqueada y avis al departamento de mantenimiento. Feb. 24: Ayudo a extinguir un conato de incendio y aunque otras personas se vieron presas del pnico, conserv la calma. Mar. 18: Sali del laboratorio 25 min. Y dejo encendido un mechero, en contra de las normas. Un compaero de trabajo apago el mechero.

CONTROL DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIAL PROCESADO. Feb. 24: Durante el conato de incendio protegi el material inflamable que se encontraba en el laboratorio. Abr. 16: Permiti que un lote completo de materia prima se arruinara por contacto con colorantes que no retir oportunamente. Abr. 13: Un lote completo de material procesado se ech a perder porque el seor Trujillo no lo rotul adecuadamente.

Caractersticas del mtodo de incidentes crticos. El mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica sistmica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados.
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Este mtodo se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeo de las personas. Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos de incidentes crticos o excepcionales.

Los incidentes crticos o excepcionales

Excepciones Negativas Normalidad

Excepciones Positivas

Despus de haber registrado los acontecimientos en la tabla anterior, se puede proceder a vaciar stos, clasificndolos en la tabla que a continuacin se muestra.

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EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE INCIDENTES CRTICOS LADO ROJO Fecha de tem ocurrencia LADO AZUL Fecha de ocurrencia

Incidente crtico negativo

tem

Incidente crtico positivo

Factor de evaluacin: PRODUCTIVIDAD tem: A: Trabaj lentamente B: Perdi tiempo en el periodo de trabajo C: No inici su tarea de inmediato

tem A: Trabaj rpidamente B: Economiz tiempo en el periodo de trabajo C: Comenz de inmediato la nueva tarea

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HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.
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2.3.2.2. LISTA DE REVISIN DE CONDUCTAS. / LISTA DE VERIFICACIN. Este mtodo de lista de verificacin requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. El evaluador puede ser el supervisor inmediato. Ejemplo de una lista de verificacin: Instrucciones: Seale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeo del empleado. Nombre del empleado: ____________________ Nombre del evaluador: ____________________ Valores (6.5) (4.0) (3.9) (4.3) (*) (*) (*) (0.2) 100.00 1. Se queda horas extra si se le pide. 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo. 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan. 4. Planea sus condiciones antes de iniciarlas. ** ** ** 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue. PUNTUACIN TOTAL * * * Departamento: _________ Fecha: _______________ Seale aqu

1. El departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin de acuerdo con la importancia de cada uno. 2. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales. 3. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo empleado. Ventajas: Economa, porque implica precios bajos. La facilidad de administracin.
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La escasa capacitacin que requieren los evaluadores. Su estandarizacin. Desventajas: 1. Posibilidad de distorsiones (debidas a opiniones subjetivas sobre el empleado). 2. Interpretacin equivocada de algunos puntos. 3. Asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal. A pesar de que ste mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico.

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2.3.2.3 ESCALA FUNDAMENTADA PARA LA MEDICIN DEL COMPORTAMIENTO (BARS). Escalas de estimacin ancladas a conductas (BARS) Una escala de estimacin anclada a conductas (Behaviorally Anchored Rating Scale; BARS), combina las narraciones de incidentes crticos y las estimaciones cuantificadas (como las escalas grficas de estimacin) anclado a una escala cuantificada con ejemplos conductuales especficos de desempeo bueno y deficiente. Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos: 1. Generar incidentes crticos.- Se pide a personas que conocen el trabajo que sern evaluados (empleados y/o supervisores) que describan caos especficos (incidentes crticos) de un desempeo eficaz o uno ineficaz. 2. Elaborar las dimensiones del desempeo.- Estas personas agrupan los incidentes en un conjunto ms limitado de dimensiones del desempeo (por ejemplo, 5 o 10). A continuacin definen cada grupo (dimensin), por ejemplo, meticulosidad. 3. Registrar los incidentes.- Otro grupo de personas que tambin conoce el trabajo, reasignan los incidentes crticos originales. Se les proporcionan las definiciones de los grupos y los incidentes crticos y se les pide que reasignen cada incidente al grupo en que, en su opinin, encajen mejor. 4. Hacer una escala con las dimensiones.- Este segundo grupo de personas, por lo general se encargan de estimar la conducta descrita en el incidente, sobre la eficacia o ineficacia con la que representa el desempeo en una dimensin apropiada. 5. Elaborar el instrumento final.- Se usa una sub-serie de incidentes (por lo general seis o siete grupos) como anclas de conducta para cada dimensin.

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2.3.2.4 ESCALAS DE OBSERVACIN DEL COMPORTAMIENTO. Anulado por presentar amplias similitudes con los mtodos de Incidentes crticos y Lista de verificacin.

2.3.3 MTODOS DE RESULTADOS.


2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD. Anulado por que presenta amplia similitud con el mtodo de escalas graficas de calificacin. 2.3.3.2. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. La administracin por objetivos es una filosofa de la administracin propuesta originalmente por PETER DRUCKER EN 1954, busca juzgar el desempeo de los empleados a travs de la consulta con los superiores, este sistema que conlleva un ciclo que inicia al establecer ms metas y objetivos comunes de la

organizacin y en ltima estancia regresa a ese paso. El sistema acta como unos procesos de fijacin de las metas por el que se establecen los objetivos de la organizacin, los departamentos, y los gerentes y empleados. El xito de la administracion por objetivos depende muchsimo de un cambio conductual del superior as como del subordinado, ambos individuos deben estar dispuestos a establecer mutuamente metas y estndares medibles para el desempeo de los empleados. Los gerentes que adoptan la administracion por

objetivos como un sistema de direccin deben estar dispuestos a delegar la responsabilidad de alcanzar los objetivos en sus subordinados. La administracin por objetivos requiere que el gerente establezca metas mensurables especficas con cada empleado, ya que as el colaborador estar ms comprometido en cumplir sus objetivos porque l particip en su formulacin. Para evaluar las metas que se fijan, se siguen seis pasos bsicos:

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1. Establecer las metas de la organizacin.- Establecer un plan, para toda la organizacin, para el ao prximo y establecer las metas. 2. Establecer metas para los departamentos.- En este caso, los jefes de departamento y sus superiores establecen juntos las metas para sus departamentos. 3. Discutir las metas departamentales.- Los jefes del departamento discuten las metas del departamento con todos los subalternos del departamento y les piden que elaboren sus propias metas individuales; es decir, Cmo puede cada colaborador contribuir para que el departamento alcance sus metas? 4. Definir los resultados esperados.- En este caso, los jefes del departamento y sus colaboradores establecen objetivos para el desempeo a corto plazo. 5. Revisiones del desempeo: medir los resultados.- Los jefes del

departamento comparan el desempeo real de cada empleado con los resultados esperados. 6. Proporcionar retroalimentacin.- Los jefes del departamento sostiene juntas peridicas para revisar el desempeo con los subordinados, a efecto de discutir y evaluar cuanto han avanzado, los segundos para alcanzar los resultados esperados.

Es importante mencionar que los objetivos no deben ser excesivamente ambiciosos, ni demasiado cortos. Una de las ventajas principales es que requiere fijar metas establecidas para el desempeo, el cual ha demostrado mejorar el desempeo de los empleados, con ello aumentando la productividad.

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EVALUACIN DEL DESEMPEO CON UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Metas comunes de la organizacin de desempeo de la organizacin Metas especificas de cada departamento 2 Medidas de desempeo del departamento 3 El subordinado propone metas y medidas para su trabajo 1

El supervisor enumera 3 las metas y medidas de desempeo para el subordinado

7 Revisin del desempeo de la organizacin

Acuerdo mutuo sobre las metas y medidas de desempeo subordinado

5a Periodos de revisin peridica proporcionando los resultados de cada intervalo medidos en comparacin con las metas establecidas 5 Informacin nueva 5b Eliminacin de metas no adecuadas

Revisin final de los resultados 6 de los subordinados medidos contra las metas establecidas o revisadas

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EJEMPLO DE UNA HOJA DE TRABAJO PARA FIJAR METAS UNIVERSAL SERVICE CORPORATION Registro de calificaciones del Empleado Nombre ________________________ Puesto _________________________ Evaluado por____________________
RESUMEN DE LA EVALUACIN

Fecha _______________________ Departamento _________________ Fecha de inicio ________________

NECESIDADES DEL DESARROLLO

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y METAS DEL PERIODO Responsabilidad

EVALUACIN DEL LOGRO DE LAS METAS

Meta

Responsabilidad

Meta

Responsabilidad

Meta

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JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. MXICO. GRUPO EDITORIAL IBEROAMRICANA, S.A. DE C.V. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V. DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO. PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

2.4 OTRAS (DE CAMPO, PARES, DESCRIPTIVAS) DE CAMPO. / MTODO DE VERIFICACIN DE CAMPO. Est desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con un supervisor inmediato, mediante el cual se evala el desempeo de sus colaboradores, determinndose la causa, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y de situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio ya que permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Tambin permite acompaar el desempeo del empleado de manera mucha ms dinmica que otros mtodos. Caractersticas del mtodo de investigacin de campo La evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos colaboradores. Ventajas del mtodo de investigacin de campo 1- Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor la visualizacin no slo del

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contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos; 2- El especialista en evaluacin proporciona al supervisor una asesora y entrenamiento en evaluacin de personal; 3- Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas; 4- Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcional mejoramiento del desempeo; 5- Permite un acoplamiento con las distintas reas de administracin de recursos humanos; 6- Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal; 7- Es el mtodo ms completo de evaluacin.

Desventajas del mtodo de investigacin de campo 1- Tiene elevado costo operacional; 2- Hay retardo en el procesamiento.

1. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. 2. El experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. 3. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. 4. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en las formas que la empresa destina al efecto.

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La participacin de personal calificado permiten que aumenten la confiabilidad y la Comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico en muchas compaas. Una variante importante de este mtodo, se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Generalmente, en estos puestos la comprobacin de conocimientos y habilidades es tan esencial que la compaa establece que es necesaria la participacin de uno o ms expertos en el proceso.

GUIA DE ENTREVISTA DEL MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO

RESPUESTA
1. Que podra decirme acerca del desempeo del empleado (nombrar) 2. Fue satisfactorio el desempeo? 2. No fue satisfactorio?

RESPUESTA

(Ms que satisfactorio)

(Menos satisfactorio)

Ok (Satisfactorio)

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E V A L U A C I N

I N I C I A L

4. Porque fue insatisfactorio el desempeo? 5Que motivos pueden justificar ese desempeo? 6. Que responsabilidades, de las descritas en su cargo, dejo de cumplir? Por que? 7Se distribuyen otras responsabilidades de las descritas en su cargo? Dejo de cumplir? Por qu? 8. Por qu el empleado tuvo que asumir estas responsabilidades? 9. Posee cualidades? 10. Que tipo de ayuda recibi el empleado? 11. Cules fueron los resultados? 12. Ya recibi capacitacin? 13. Necesita capacitacin?

4. Por qu fue satisfactorio el desempeo (o muy bueno)? 5. Que motivos justifican ese desempeo? 6. Atendi a todos los tems de su desempeo? Descripcin. Por qu? 7. Se distribuyen otras responsabilidades al empleado? 8. Porque el empleado tuvo que asumir estas responsabilidades? 9. Es deficiente en algn aspecto? 10. Ya cumpli el empleado tareas ms complejas? Ya sustituy a alguien en un cargo ms alto? 11. Cules fueron los resultados? 12. Ya recibi capacitacin? 13. Necesita capacitacin? Demuestra potencial para desarrollarse?

E V A L U A C I N

I N I C I A L

A C N O M L P I L

S E I M S E N T A R I

14. Que otros aspectos le gustara analizar con relacin al desempeo y el potencial del empleado? 15. Que plan de accin recomienda para el empleado? ( el asesor debe leer y explicar al supervisor todas las opciones del plan de accin ) 16. Por qu recomienda este plan? 17Esta seguro de que esta es la mejor recomendacin? 18. Indique, en orden de prioridades, dos probables sustitutos para este desempeo. 19. Hubo cambio de sustitutos con relacin a la evaluacin anterior? Por qu?

A C N O M L P I L

S E I M S E N T A R I

O
P L A N E A C I N S E G U I M I E N T 0

20. Despus de analizar el desempeo, Que evaluacin dar a este empleado? ( el asesor debe pedir al supervisor que lea los conceptos de desempeo en el respaldo del formulario)

P L A N E A C I N

21. El desempeo del empleado ha estado por debajo del estndar? 22. Este desempeo ha sido caracterstica comn del empleado? 23. El empleado fue notificado de sus

21. El desempeo del empleado ha sido realmente superior? 22. Este desempeo es caracterstica tpica del empleado? 23. El empleado ha cumplido tareas ms deficiencias? Recibi una oportunidad para complejas?
mejorar?

S E G U I M I E N T 0

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CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

POR PARES. / MTODO DE COMPARACIN POR PAREJAS. En este mtodo el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificacin que otros. En la figura de abajo se evala cuatro empleados (A, B, C Y D) Mediante el mtodo de evaluacin de pares de lo cual resulta una clasificacin final respecto del factor de evaluacin del desempeo: productividad. La aplicacin de este mtodo se recomienda cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos, porque es un proceso sencillo y poco eficiente.

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EVALUACIN POR EL MTODO DE COMPARACIN POR PARES COMPARACIN DE PRODUCTIVIDAD AyB AyD CyD AyC ByC ByD PUNTUACIN LOS EMPLEADOS EN CUANTO A LA A B X X X X X X 2 3 1 0 C D

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V. CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

MTODOS DE FRASES DESCRIPTIVAS. Es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, slo porque no exige obligatoriedad en la eleccin de las frases. El evaluador seala las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (signo + o S) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeo (signo -o N). Enfocado a mandos medios.

No. 1 2 3

FACTORES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Tiene suficiente grado de escolaridad para desempear el cargo?............................................ Usualmente es alegre y sonriente?...................... Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando?............................................................

SI (+)

NO (-)

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4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas ideas?............................... Conoce informacin y procesos de produccin que no deben conocer terceros?................................................................ Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instrucciones recibidas?............................................................... Demuestra atraccin por el sexo opuesto?................................................................ Tiene inters en aprender cosas nuevas? Su trabajo no exige ms grados de escolaridad?.......................................................... Puede, por s solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas?............................................................. Su apariencia es buena y agradable en el trato general?.................................................................. Demuestra concentracin mental en el trabajo?................................................................. L a atencin en el trabajo exige que se esfuerce la vista?.................................................................. Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden?.............................................. El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio?......................................................... Un curso de especializacin es recomendable para su progreso en el trabajo?.................................................................. Le gusta fumar?.................................................... Es descuidado en su presentacin personal y en el vestir?................................................................. Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el trabajo?.............................................................. Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir ms.? Vigila cuidadosamente el desempeo de las maquinas en que trabaja?...................................... No se desgasta en la ejecucin de las tareas?.................................................................... Su produccin es encomiable?............................. Aunque siempre cumple con la misma funcin, no se incomoda con la repeticin?............................................................. Tiene fama de no llevar nunca dinero en su bolsillo?..................................................................

CHIAVENATO,

IDALBERTO.

(2000).

ADMINISTRACIN

DE

RECURSOS

HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

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2.5 LA ENTREVISTA DE EVALUACIN. Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los colaboradores retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro. Una evaluacin por lo general culmina con una entrevista de evaluacin. Se trata de una entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluacin y hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los puntos fuertes. Las entrevistas de este tipo suelen ser incomodas, porque a casi nadie le gusta proporcionar o recibir retroalimentacin negativa. Por lo mismo, son esenciales la buena preparacin y la instrumentacin eficaz. Hay tres tipos bsicos de entrevistas de evaluacin, cada una con sus propios objetivos: Tipo de Entrevista de Evaluacin 1. El desempeo es satisfactorio: el empleado merece un Objetivo de la entrevista de evaluacin 1. Hacer planes para el

ascenso. 2. Satisfactorio: No merece un ascenso. 3. Insatisfactorio: Debe corregirse.

desarrollo. 2. Mantener el desempeo

3. Hacer planes para corregir.

El desempeo es satisfactorio: merece un ascenso, en este caso la persona tiene un ascenso por delante. Esta es la ms fcil de las tres entrevistas de evaluacin. Su objetivo ser discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan de accin especfico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar al siguiente puesto. El desempeo es satisfactorio: no merece un ascenso. Esta entrevista es para los empleados que tiene un desempeo satisfactorio, pero que no pueden recibir un
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ascenso. Tal vez no hay espacio en la compaa. Algunos empleados estn contentos donde estn y no quieren ascender. En este caso, su objetivo no es mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener un desempeo satisfactorio. Insatisfactorio: debe corregirse. Cuando el desempeo de la persona es insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de la entrevista es plantear un plan de accin, para corregir el desempeo insatisfactorio. Si el empleado no es satisfactorio y la situacin no se puede corregir, por lo general no es necesario tener una entrevista de evaluacin. Las tcnicas de retroalimentacin pueden ser las siguientes: De convencimiento. Esta tcnica se aplica a los empleados de poca antigedad, se analiza el desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta manera. De dilogo. Se insta al colaborador para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas sus quejas. Estas reacciones e pueden superar mediante asesora sobre las formas de lograr un mejor desempeo. De solucin de problemas. Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esta identificacin se solucionan problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin. La entrevista de evaluacin utiliza un enfoque positivo, la intencin de la entrevista es convertir esta en un dialogo positivo que mejore el desempeo. Se hace hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del colaborador. De esta manera el evaluador brinda cierta confianza hacia el colaborador, con respecto a su habilidad para lograr nuevas metas.
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El enfoque positivo evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluacin de su desempeo son completamente negativas. Adems se da una idea global de los aspectos fuertes y dbiles en el desempeo del colaborador. Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran sobre el desempeo observado en el trabajo y no sobre la persona. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar areas en las que su desempeo no es satisfactorio. Cmo conducir una entrevista: 1. Ser directo y concreto.- Hablar en funcin de datos objetivos del trabajo. Usando ejemplos como: faltas, retardos, registros de calidad, informes de inspecciones, desperdicio o desechos, pedidos procesados, registro de productividad, material usado o consumido, puntualidad de las tareas y proyectos, control de reduccin de costos, nmero de errores, costos comparados con presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones del productos, tiempo para procesar pedidos, etc. 2. No realizar comentarios personales.- No decir: tarda demasiado en preparar esos informes. En cambio trate de comparar el desempeo de las personas con una norma (estos informes, por lo general, estn listos en 10 das). De igual manera no compare el desempeo de una persona con el de otra. 3. Estimular a que la persona hable.- Hay que detenerse a escuchar lo que est diciendo la otra persona; hacer preguntas abiertas como en su opinin Qu podra hacerse para mejorar la situacin?. Incluir rdenes como prosiga o hable ms de eso. 4. No andar por las ramas.- Hay que asegurarse de que la persona salga de la junta sabiendo con exactitud que es lo que est haciendo bien y mal.

Presentar ejemplos especficos, asegurndose de que la persona ha entendido, adems, antes de salir, asegurarse de que la persona haya aceptado de cmo y cundo tendr que haber mejorado las cosas.
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DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO. PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

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UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO. TRABAJO 2: LA ENTREVISTA DE EVALUACIN. LA ENTREVISTA DE EVALUACIN. Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los colaboradores retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro. Una evaluacin por lo general culmina con una entrevista de evaluacin. Se trata de una entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluacin y hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los puntos fuertes. Las entrevistas de este tipo suelen ser incomodas, porque a casi nadie le gusta proporcionar o recibir retroalimentacin negativa. Por lo mismo, son esenciales la buena preparacin y la instrumentacin eficaz. Hay tres tipos bsicos de entrevistas de evaluacin, cada una con sus propios objetivos: Tipo de Entrevista de Evaluacin 4. El desempeo es satisfactorio: el empleado merece un Objetivo de la entrevista de evaluacin 4. Hacer planes para el

ascenso. 5. Satisfactorio: No merece un ascenso. 6. Insatisfactorio: Debe corregirse.

desarrollo. 5. Mantener el desempeo

6. Hacer planes para corregir.

El desempeo es satisfactorio: merece un ascenso, en este caso la persona tiene un ascenso por delante. Esta es la ms fcil de las tres entrevistas de evaluacin. Su objetivo ser discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan de accin especfico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar al siguiente puesto.

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El desempeo es satisfactorio: no merece un ascenso. Esta entrevista es para los empleados que tiene un desempeo satisfactorio, pero que no pueden recibir un ascenso. Tal vez no hay espacio en la compaa. Algunos empleados estn contentos donde estn y no quieren ascender. En este caso, su objetivo no es mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener un desempeo satisfactorio. Insatisfactorio: debe corregirse. Cuando el desempeo de la persona es insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de la entrevista es plantear un plan de accin, para corregir el desempeo insatisfactorio. Si el empleado no es satisfactorio y la situacin no se puede corregir, por lo general no es necesario tener una entrevista de evaluacin. Las tcnicas de retroalimentacin pueden ser las siguientes: De convencimiento. Esta tcnica se aplica a los empleados de poca antigedad, se analiza el desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta manera. De dilogo. Se insta al colaborador para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas sus quejas. Estas reacciones e pueden superar mediante asesora sobre las formas de lograr un mejor desempeo. De solucin de problemas. Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esta identificacin se solucionan problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin. La entrevista de evaluacin utiliza un enfoque positivo, la intencin de la entrevista es convertir esta en un dialogo positivo que mejore el desempeo. Se hace hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del colaborador. De
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esta manera el evaluador brinda cierta confianza hacia el colaborador, con respecto a su habilidad para lograr nuevas metas. El enfoque positivo evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluacin de su desempeo son completamente negativas. Adems se da una idea global de los aspectos fuertes y dbiles en el desempeo del colaborador. Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran sobre el desempeo observado en el trabajo y no sobre la persona. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar areas en las que su desempeo no es satisfactorio. Cmo conducir una entrevista: 5. Ser directo y concreto.- Hablar en funcin de datos objetivos del trabajo. Usando ejemplos como: faltas, retardos, registros de calidad, informes de inspecciones, desperdicio o desechos, pedidos procesados, registro de productividad, material usado o consumido, puntualidad de las tareas y proyectos, control de reduccin de costos, nmero de errores, costos comparados con presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones del productos, tiempo para procesar pedidos, etc. 6. No realizar comentarios personales.- No decir: tarda demasiado en preparar esos informes. En cambio trate de comparar el desempeo d e las personas con una norma (estos informes, por lo general, estn listos en 10 das). De igual manera no compare el desempeo de una persona con el de otra. 7. Estimular a que la persona hable.- Hay que detenerse a escuchar lo que est diciendo la otra persona; hacer preguntas abiertas como en su opinin Qu podra hacerse para mejorar la situacin?. Incluir rdenes como prosiga o hable ms de eso. 8. No andar por las ramas.- Hay que asegurarse de que la persona salga de la junta sabiendo con exactitud que es lo que est haciendo bien y mal.
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Presentar ejemplos especficos, asegurndose de que la persona ha entendido, adems, antes de salir, asegurarse de que la persona haya aceptado de cmo y cundo tendr que haber mejorado las cosas. Comentario La Entrevista de Evaluacin del Desempeo es sin lugar a dudas la mejor herramienta o tcnica de la que dispone un directivo para gestionar y desarrollar a su equipo de trabajo, y por ende la mejor igualmente para que un colaborador pueda conocer cmo desarrollarse y mejorar en su trayectoria laboral. El uso de la entrevista de evaluacin prepara a los directivos y le permite formular sus objetivos de la evaluacin, con base a hechos, datos y situaciones. Escuchar, indagar, entender, buscar situaciones comunes, expresar opiniones,

sentimientos y compartir puntos de vista con el nico objetivo, el cual es: ayudar al trabajador a ser mejor. La Entrevista de Evaluacin del Desempeo es el paso que sigue despus de haber realizado una evaluacin, y resultara muy indispensable si se aplicara luego de utilizar algn mtodo de evaluacin, cualquiera que sea, ya que la entrevista de evaluacin ayuda a generar la interpretacin de slo nmeros que se obtienen de los mtodos mencionados anteriormente. La entrevista de evaluacin es un tiempo de oro para construir una relacin con el colaborador, basada en la confianza y con el propsito de obtener una mejora continua, a travs del enfoque positivo que ste mtodo maneja.

DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO. PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.
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UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO. TRABAJO 3: CLASIFICACIN DE LOS MTODOS ESTUDIADOS.

CLASIFICACIN DE LOS MTODOS DE ACUERDO AL NIVEL AL QUE SON APLICADOS. NIVEL NMERO DE MTODOS NOMBRE DE LOS MTODOS.

Directivo

Administracin por Objetivos

Mandos Medios

Administracin por Objetivos Escala Grafica de Calificaciones. Escalas Mixtas. Escala Fundamental para la medicin del comportamiento (BARS). De Campo.

Operativos

Administracin por Objetivos. De distribucin forzada. De formas narrativas. De incidente critico. De lista de revisin de conductas. De pares. Descriptivas. Escala Fundamental para la medicin del comportamiento (BARS). La entrevista de evaluacin.

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UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO. TRABAJO 3 A: MTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO. MTODO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO FUSIONADO. NIVEL OPERATIVO. (MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA, DE LISTA DE REVISIN DE CONDUCTAS, FRASES DESCRIPTIVAS Y ENTREVISTA DE EVALUACIN). A travs de las diversas formas y aspectos que se evalan en los mtodos mencionados en el trabajo 1 que pertenecen al nivel operativo, se elijen los que a consideracin del grupo son los ms relevantes y complejos, adems de que evalan aspectos de mayor importancia. Con base a esa eleccin se realiza la fusin de los mtodos arriba mencionados, con el fin de obtener uno que englobe los aspectos ms relevantes a calificar a si como las formas de determinar la puntuacin, esto como ya se dijo anteriormente con base al criterio del equipo de trabajo.

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NOMBRE DEL EMPLEADO: ___________________________________FECHA: _________________ PUESTO:__________________________________ DEPARTAMENTO: ________________________ Instrucciones: Seale las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (signo +) y aqullas que demuestran el opuesto de su desempeo (signo -). A. CONOCIMIENTOS ADECUADOS PARA EL PUESTO. FACTORES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Tiene suficiente grado de escolaridad para desempear el cargo. Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando. Su trabajo no exige ms grados de escolaridad. Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir ms. Muestra inseguridad en las actividades que realiza. Si se le cuestiona acerca de alguna actividad relacionada a su trabajo, responde con dificultad. Puede, por s solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas. Un curso de especializacin es recomendable para su progreso en el trabajo. B. NIVEL DE COMPROMISO. Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instrucciones recibidas. Demuestra concentracin mental en el trabajo. Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden. El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio. Vigila cuidadosamente el desempeo de las mquinas en que trabaja. No se desgasta en la ejecucin de las tareas. Se queda horas extra si se le pide.

No. 1 2 3 4 5 6

SI (+)

NO (-)

7 8

10 11 12 13 14 15

C. ACTITUD. 16 Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas ideas.

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17 18 19 20

Su apariencia es buena y agradable en el trato general. Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el trabajo. Tiene inters en aprender cosas nuevas. Conoce informacin y procesos de produccin que no deben conocer terceros. Aunque siempre cumple con la misma funcin, no se incomoda con la repeticin? Suele ayudar a las personas que lo necesitan. Escucha consejos pero rara vez los sigue. D. ORDEN Es descuidado en su presentacin personal y en el vestir. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo. Planea sus condiciones antes de iniciarlas.

21

22 23

24 25 26

Al trmino de la aplicacin de este mtodo se debern analizar los resultados de la siguiente forma: De acuerdo a cada seccin evaluada (A, B, C, D.) y a los resultados obtenidos, implementar las siguientes acciones: 25 - 26 PUNTOS (+).

El desempeo es MUY SATISFACTORIO: el empleado merece un ascenso. Acciones que debern implementarse: *Hacer planes para el desarrollo. Discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan de accin especfico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar al siguiente puesto. 14 24 puntos (+)
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El resultado es SATISFACTORIO: No merece un ascenso. Acciones que debern implementarse: propiciar mantener el buen desempeo e incitar a que se mejore mediantes cursos de capacitacin. Un desempeo satisfactorio, pero que no pueden recibir un ascenso. Tal vez no hay espacio en la compaa. Algunos empleados estn contentos donde estn y no quieren ascender. En este caso, el objetivo puede ser mejorar y desarrollar a la persona, o mantener un desempeo satisfactorio. 1 13 PUNTOS (+)

El resultado es INSATISFACTORIO: Debe corregirse. Acciones a implementar: hacer planes para corregir. Cuando el desempeo de la persona es insatisfactorio, pero se puede corregir, se puede plantear un plan de accin, para corregir el desempeo insatisfactorio. Esto es mediante demostraciones de cmo realizar el trabajo correctamente, cursos de capacitacin, platicas de motivacin. Si de otra manera el colaborador muestra una actitud negativa ante el plan de accin de correccin, lo mejor ser despedirlo. CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V. DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO. PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

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UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO. TRABAJO 3 B: MTODO FUSIONADO PARA MANDOS MEDIOS. EVALUACIN DEL DESEMPEO FUSIONADO (MEDIANTE ESCALA GRFICA QUE UTILIZA PUNTOS Y MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO). PARA MANDOS MEDIOS. El mtodo de escala grfica es fusionado debido a la falta de ciertos factores esenciales que se encontraron en el mtodo de investigacin de campo, de esta manera se obtiene un mtodo ms complejo que cuenta con ms factores que se pueden evaluar al supervisor.

EVALUACIN DEL EMPLEADO Nombre completo: _______________________________________Fecha: __ / __/___ Departamento / seccin: __________________________________Cargo:__________ Cada factor se divide en un nmero de grados de aplicacin. Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique el valor en puntos en la columna de la derecha.
FACTORES EVALUACIN 1.-PRODUCCIN DE GRADO
1-2-3 Produccin inadecuada. 4-5-6 Produccin apenas aceptable. 7-8-9 Su produccin satisface pero no tiene nada de especial. 10-11-12 Mantiene siempre una buena produccin. 13-14-15 Siempre da cuenta de un volumen de servicio fuera de lo corriente.

PUNTOS

Evalu la produccin del trabajo o la cantidad de servicios.


1-2-3 Comete demasiados errores y el servicio demuestra desinters y descuido.

2.- CALIDAD

Evalu la exactitud, la frecuencia de errores, la presentacin, el orden y el esmero que caracterizan el servicio del empleado.

4-5-6 En general satisface aunque a veces deja que desear.

7-8-9 En general trabaja con cuidado.

10-11-12 Siempre hace bien su trabajo.

13-14-15 Su trabajo demuestra siempre dedicacin excepcional.

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3.RESPONSABILIDAD

Evalu la manera como el empleado se dedica al trabajo y ejecuta el servicio dentro del plazo estipulado. Considere la vigilancia necesaria para conseguir los resultados deseados.
4. CAPACITACIN

1-2-3 Es imposible confiar en sus servicios por lo cual requiere vigilancia permanente.

4-5-6 No produce siempre resultados deseados, si no se le vigila bastante.

7-8-9 Puede confiarse en l (o ella), si se ejerce una vigilancia normal.

10-11-12 Est dispuesto siempre a colaborar y ayudar a sus compaeros.

13-14-15 Colabora al mximo. Se esfuerza por ayudar a sus compaeros.

Evale en qu grado el colaborador est capacitado para la realizacin de sus funciones.

1-2-3 El colaborador no ha recibido capacitacin.

4-5-6 El colaborador ya recibi capacitacin pero los resultados no fueron los esperados. 4-5-6 El colaborador no lleva una planeacin adecuada en la realizacin de sus actividades.

7-8-9 El colaborador no ha recibido capacitacin, pero demuestra potencial para desarrollarse.

10-11-12 El colaborador no ha recibido capacitacin pero realiza actividades complejas.

1-2-3 Deja las cosas 5.- PLANEACIN Determine la capacidad para el ltimo de planeacin en las momento. actividades que realiza el colaborador.

7-8-9 El colaborador no sigue la secuencia de los procesos establecidos en la empresa o departamento.

10-11-12 Determina el xito de las actividades realizadas con base a objetivos antes determinados.

13-14-15 Despus de haber recibido capacitacin el colaborador ya cumpli con actividades ms complejas. 13-14-15 Cuenta con un programa en el que estn determinadas las actividades que tiene que realizar a diario. 13-14-15 Colabora al mximo. Se esfuerza por ayudar a sus compaeros.

6.COOPERACIN/ ACTITUD

Mida la intencin de cooperar, la ayuda que presta a los compaeros, la manera como acata rdenes.

1-2-3 Poco dispuesto a cooperar, y constantemente muestra falta de educacin.

4-5-6 A veces es difcil de tratar. Carece de entusiasmo.

7-8-9 En general cumple con buena voluntad lo que se le encarga. Est satisfecho con su trabajo.

10-11-12 Est dispuesto siempre a colaborar y ayudar a sus compaeros.

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7.-

TRABAJO GRUPAL. Determine la capacidad de realizar actividades cuando el supervisor lidera al grupo.

1-2-3 Toma las decisiones sin permitir que el grupo opine.

4-5-6 Permite que el grupo opine en cuanto a las decisiones que se tomarn nicamente cuando no existe mucha complejidad.

7-8-9 Cuando las cosas no salen bien, da a entender que fue a causa de la mala colaboracin del grupo.

10-11-12 Cuando surgen problemas, estos son comentados con el grupo y se llega a un consenso mediante diversos mtodos de resolucin de problemas en grupo. 10-11-12 Resuelve los problemas normalmente, con un alto grado de sensatez.

13-14-15 Comparte triunfos y derrotas con el grupo, analizando las posibles fallas mediante retroalimentacin.

1-2-3

4-5-6 frecuencia se equivoca; siempre necesita instrucciones detalladas.

8.SENSATEZ INICIATIVA

E Siempre toma Con


decisiones incorrectas.

Tenga en cuenta la sensatez de las decisiones del empleado cuando no ha recibido instrucciones detalladas o ante situaciones excepcionales.

7-8-9 Demuestra sensatez razonable en circunstancias normales.

13-14-15 Piensa rpida y lgicamente en todas las situaciones. Se puede confiar siempre en sus decisiones.

1-2

9.PRESENTACIN Negligente Descuidado PERSONAL

Considere a la impresin causada a los dems por la presentacin personal del empleado, su manera de vestir, de arreglarse, su cabello, su barba.

3-4 A veces descuida su apariencia

5-6 Normalmente est bien presentado.

7-8 Es cuidadoso en su manera de vestir y presentarse-

9-10 Es sumamente cuidadoso en su presentacin.

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. MXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.

50

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V. DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIN DE PERSONAL. MXICO. PEARSON EDUCACIN DE MXICO, S.A. DE C.V.

UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO. TRABAJO 3C: MTODO COMPLEMENTADO PARA NIVEL DIRECTIVO. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. La siguiente tabla es un formato en el cual se podrn registrar las metas que son fijadas entre directivos y colaboradores. Fue complementada con base a criterios del equipo de trabajo, ya que no se tiene otro mtodo que corresponda a la clasificacin del nivel directivo. El cumplimiento de las metas ser evaluado de acuerdo a: E (Excelente), MB (Muy bien), B (Bien), R (regular), D (Deficiente), segn sea el caso en el que se hayan cumplido, de igual manera se preguntarn las estrategias utilizadas para el cumplimiento de las metas, y por ltimo se agrega una columna para el apartado de observaciones.

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EJEMPLO DE UNA HOJA DE TRABAJO PARA FIJAR METAS UNIVERSAL SERVICE CORPORATION Registro de calificaciones del Empleado Nombre ________________________ Puesto _________________________ Evaluado por____________________
RESUMEN DE LA EVALUACIN:

Fecha _______________________ Departamento _________________ Fecha de inicio ________________

NECESIDADES DEL DESARROLLO:

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y METAS DEL PERIODO Responsabilidad

EVALUACIN DEL LOGRO DE LAS METAS E MB B R D

OBSERVACIONES

Meta

Estrategias Implementadas Responsabilidad E MB B R D

Meta

Estrategias Implementadas Responsabilidad E MB B R D

Meta Estrategias Implementadas

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JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. MXICO. GRUPO EDITORIAL IBEROAMRICANA, S.A. DE C.V. WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MXICO. McGRAWHILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. DE C.V.

UNIDAD 2: EVALUACIN DEL DESEMPEO. TRABAJO 4: PROGRAMA DE EVALUACIN.

PROGRAMA PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. El propsito de este programa es determinar el nivel de desempeo que tienen los colaboradores, con base a factores como: conocimientos adecuados para el puesto, el nivel de compromiso, la actitud y el orden. Los cuales ayudarn a definir si requiere un asenso, algn incentivo, reconocimiento, capacitacin, reubicacin o despido. El programa fue elaborado para ser aplicado al personal del nivel operativo ya que corresponde al mtodo fusionado (fusin del MTODO DE FRASES

DESCRIPTIVAS, DE LISTA DE REVISIN DE CONDUCTAS, EVALUACIN DEL DESEMPEO Y DISTRIBUCIN FORZADA) del nivel operativo. El programa ser aplicado SEMESTRALMENTE (cada seis meses), ya que se piensa que este es un buen periodo de tiempo para que el empleado se adapte al puesto si es que acaba de ser transferido, y para que se tenga una base sobre la cual evaluar, esto en cuanto a lo que el supervisor o la persona encargada de la evaluacin tiene que calificar. Adems de que el tiempo transcurrido entre una y otra aplicacin del programa es suficiente para analizar la informacin, en caso de que se evalu a un nmero significativo de colaboradores y por ende tomar las decisiones pertinentes.

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NOMBRE DEL EMPLEADO: ___________________________________FECHA: _________________ PUESTO:__________________________________ DEPARTAMENTO: ________________________ Instrucciones: Seale con el valor que tienen las siguientes abreviaturas, el desempeo del empleado: E: Excelente(5) MB: Muy Bien(4) B: Bien (3) R: Regular(2) D: Deficiente(1)

No. 1

A. CONOCIMIENTOS ADECUADOS PARA EL PUESTO. FACTORES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Tiene suficiente grado de escolaridad para desempear el cargo. Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando. Su trabajo no exige ms grados de escolaridad. Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir ms. Muestra inseguridad en las actividades que realiza. Si se le cuestiona acerca de alguna actividad relacionada a su trabajo, responde con dificultad. Puede, por s solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas. Un curso de especializacin es recomendable para su progreso en el trabajo. Tiene capacidad de compresin y solucin de situaciones. Tiene la capacidad de generar sugerencias constructivas. Cuenta con la capacidad de manejar mltiples tareas.

Calificacin Observaciones

2 3 4

5 6

7 8

9 10 11

12

B. NIVEL DE COMPROMISO. Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instrucciones recibidas. Demuestra concentracin mental en el trabajo. Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden.

13 14

54

15

El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio. Vigila cuidadosamente el desempeo de las mquinas en que trabaja. No se desgasta en la ejecucin de las tareas. Se queda horas extra si se le pide. Merece toda la confianza Cumple con sus objetivos en las fechas estimadas o pautadas. Muestra predisposicin a las necesidades de la empresa. Es puntual al inicio de su horario laboral y reuniones. C. ACTITUD. Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas ideas. Su apariencia es buena y agradable en el trato general. Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el trabajo. Tiene inters en aprender cosas nuevas. Conoce informacin y procesos de produccin que no deben conocer terceros. Aunque siempre cumple con la misma funcin, no se incomoda con la repeticin? Suele ayudar a las personas que lo necesitan. Escucha consejos pero rara vez los sigue. Muestra iniciativa antes las actividades que desempea. Da resultados aun cuando trabaja bajo presin.

16

17 18 19 20 21 22

23

24 25 26 27

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29 30 31 32

33 34

D. ORDEN Es cuidadoso en su presentacin personal y en el vestir. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo. 55

35 36 37 38

Mantiene sus archivos siempre en orden. Tiene buena memoria. Planea sus actividades antes de iniciarlas. Cuenta con un respaldo de toda la documentacin importante.

De acuerdo a la ponderacin obtenida con base a este programa se establecen las siguientes categoras para cada rango de puntuacin y las respectivas acciones o sugerencias a seguir:

Categora

Puntuacin

Acciones o Sugerencias

Descripcin

Excelente.

De 170 a 190

Ascenso

El

colaborador

demostrado por lo

un tanto

desempeo

perfecto

merece un ascenso.

Muy Bien.

De 139 a 169

Incentivo y/o Reconocimiento

El

colaborador

demostrado

un

desempeo apropiado por lo tanto merece un incentivo que premie el esfuerzo realizado.

Bien.

De 100 a 138

Capacitacin

El

colaborador

ha

seguido

un

desempeo aceptable, se sugiere una capacitacin para propiciar el

crecimiento del potencial que posee. Se debe propiciar mantener el buen

desempeo e incitar a que se mejore mediante cursos de capacitacin.


56

Regular.

De 68 a 99

Reubicacin del colaborador.

El colaborador cumple ciertos aspectos estipulados en el puesto que

desempea, pero, se requiere un mayor esfuerzo, por lo tanto se sugiere re la reubicacin del colaborador.

Cuando el desempeo de la persona es Deficiente. De 35 a 67 *Capacitacin. deficiente, pero se puede corregir, se puede plantear un plan de accin, para *Demostraciones de cmo hacer bien el trabajo. corregir el desempeo insatisfactorio. Esto es mediante demostraciones de cmo realizar el trabajo correctamente, cursos de capacitacin, platicas de *Platicas de motivacin. motivacin. Si de otra manera el colaborador muestra una actitud negativa ante el *Despido. plan de accin de correccin, lo mejor ser despedirlo.

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