Tarea #3 (1er período)

Estructuras de las Organizaciones

Jeanne Danielle Sanchez Santana 22-0291

Alfredo José Andrada Quezada 20-0361
Rodrigo Fulcar Jiménez 22-0809

Sección #03
Profesor/a: Elba Tamaris Cabrera

Universidad Iberoamericana. UNIBE

Santo Domingo, R.D
10/06/2023
 UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA. UNIBE
AD8211. DISEÑO ORGANIZACIONAL. TAREA #3
Profesora: Elba Tamaris Cabrera
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

A. LEA EL SIGUIENTE TEXTO: ADMINISTRACIÓN. ROBBINS

COULTER, Página 162-176. (Capítulo 8) Analice y explique:

1. Defina Administración Estratégica, Estrategia y modelo de negocio.

La gestión estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar la estrategia

de su organización. Es una tarea importante que incluye todas las funciones
administrativas básicas como la planificación, organización, gestión y control.
Estos son planes sobre cómo la organización hará lo que necesita hacer en el
negocio, cómo competir con éxito y cómo atraer y satisfacer a los clientes para
lograr sus objetivos (Robbins, 2009, 163).

Un término que se utiliza a menudo en la gestión estratégica es modelo de

negocio. Así es simplemente como una empresa gana dinero. Este modelo de
negocio se centra en dos factores: (1) si los clientes valoran lo que produce la
empresa y (2) si la empresa puede beneficiarse de la producción. Por ejemplo,
Dell ha desarrollado un nuevo modelo comercial que vende computadoras
directamente a los consumidores a través de Internet, en lugar de vender
computadoras a través de intermediarios como todos los demás fabricantes
(Robbins, 2009, 163).

Hoy en día, tanto las organizaciones con fines de lucro como las sin fines de
lucro están adoptando la gestión estratégica. Por ejemplo, el Servicio Postal de
los Estados Unidos (USPS) de repente compitió con los servicios de mensajería,

1
los servicios de correo electrónico y los servicios postales privados. El CEO
encontró la respuesta aprovechando la gestión estratégica. De hecho, el USPS
continúa confiando en los controles estratégicos. Revise el plan de
transformación estratégica de su organización 2006-20108. La gestión
estratégica en las organizaciones sin fines de lucro ha sido menos estudiada que
en las organizaciones comerciales, pero también se ha encontrado que es muy
importante para las organizaciones sin fines de lucro (Robbins, 2009, 163).

2. Dí tres razones por las cuales

la Administración Estratégica
es importante.

Lo que es más importante, puede

marcar la diferencia en el
desempeño de la organización. La
investigación muestra que, en general, existe una relación positiva entre la
planificación estratégica y el desempeño. En otras palabras, parece que las
organizaciones con gestión estratégica se están desempeñando mejor (Robbins,
2009, 163).

Otra razón por la que esto es importante tiene que ver con el hecho de que los
gerentes en organizaciones de todos los tipos y tamaños se enfrentan a
circunstancias en constante cambio. Abordan esta incertidumbre mediante el
uso de procesos de gestión estratégica para analizar factores relevantes y
determinar qué acciones tomar (Robbins, 2009, 163).

Finalmente, las organizaciones son diversas y complejas, por lo que la gestión

estratégica es importante. Cada parte debe trabajar para lograr los objetivos de
la organización. La dirección estratégica contribuye a ello. Por ejemplo,

2
Walmart, con más de 2,1 millones de empleados en varias divisiones, áreas
funcionales y sucursales en todo el mundo, utiliza la gestión estratégica para
alinear los esfuerzos de los empleados y centrarse en lo que más importa
(Robbins, 2009, 163).

Ayudamos a las organizaciones a identificar y desarrollar ventajas competitivas

únicas a través de la diferenciación de productos, liderazgo en costos, enfoque
en nichos u otras estrategias. Estas ventajas competitivas sostenidas permiten a
las organizaciones diferenciarse y superar a sus competidores. Proporciona un
marco para la toma de decisiones basado en un análisis y una evaluación en
profundidad de los datos y la información relacionada. Esto minimiza la
incertidumbre y el riesgo asociados con la toma de decisiones estratégicas y
permite una asignación más eficaz de los recursos de la organización.

La gestión estratégica proporciona una dirección clara, permite que una

organización enfrente los desafíos del entorno empresarial, crea una ventaja
competitiva sostenible y promueve la eficiencia y la innovación, todo a largo
plazo. Es importante alcanzar la meta de alcanzar el éxito.

3. Describa las 6 etapas del proceso de Administración Estratégica.

3.1. Identifique la misión actual de su organización, sus metas y
estrategia: Toda organización necesita una misión. Declaración de
tus objetivos. Definir la misión requiere que los gerentes
identifiquen lo que la organización necesita hacer con el negocio.
Por ejemplo, la misión de Avon es "ser la empresa que mejor
comprende y satisface las necesidades de productos, servicios y
autoexpresión de las mujeres de todo el mundo", mientras que la
misión de Facebook es "ser la herramienta social que te conecta
con las personas de todo el mundo". usted." para convertirse. La

3
 misión de la Fundación Nacional Australiana del Corazón es
'reducir el sufrimiento y la muerte por ataques cardíacos y
enfermedades vasculares en Australia'. Estas descripciones
proporcionan pistas sobre de qué se trata la organización (Robbins,
2009).
3.2. Realizar un análisis externo. Dinamarca, Suecia y Suiza encabezan
la lista de las economías tecnológicas más avanzadas. Los
investigadores que investigan el papel de las universidades dicen
que "las universidades tradicionales están condenadas. La
tecnología, la apatía y el aumento de los costos están destruyendo
el modelo de educación superior actual y la oportunidad de
mercado anual
de $100 mil
millones para
las empresas"
y generarán
inversores.
Las
computadoras
conectadas a
Internet y otras herramientas digitales han acelerado la escala de la
multitarea electrónica (Robbins, 2009).
3.3. Realice un análisis interno: Los recursos de una organización son
los activos (financieros, físicos, humanos e intangibles) utilizados
para diseñar, fabricar y entregar sus productos a los clientes. Eres
lo que tiene la organización. Las competencias, por su parte, se
refieren a las habilidades y destrezas requeridas para llevar a cabo
las actividades necesarias para una empresa. Las habilidades que
crean el mayor valor para una empresa se denominan competencias

4
 clave. Tanto los recursos como las competencias clave determinan
la competitividad de una organización. Después de completar un
análisis interno, los gerentes deben poder identificar las fortalezas y
debilidades de su organización. Las actividades o recursos únicos
que una organización realiza bien se denominan fortalezas. Las
debilidades son actividades que la organización no funciona bien o
recursos que la organización necesita pero no tiene (Robbins,
2009).
3.4. Desarrollo de estrategias: cuando los gerentes desarrollan
estrategias, deben considerar las realidades del entorno externo, los
recursos y capacidades disponibles, y desarrollar estrategias que
ayuden a la organización a lograr sus objetivos. Hay tres tipos
principales de estrategia que desarrollan los gerentes: estrategia
corporativa, estrategia comercial y estrategia departamental.
Describiré brevemente cada uno de ellos (Robbins, 2009).
3.5. Ejecución de la estrategia: Una vez formulada la estrategia, se debe
ejecutar. No importa qué tan bien una organización planee su
estrategia, el desempeño se ve afectado si esa estrategia no se
ejecuta correctamente (Robbins, 2009).
3.6. Evaluar resultados: El paso final en el proceso de gestión
estratégica es la evaluación de resultados. Después de revisar los
resultados de la estrategia hasta la fecha y reconocer que se
necesitaban cambios, la presidenta de Xerox, Anne Mulcahy,
realizó ajustes estratégicos para recuperar el mercado y mejorar el
desempeño de la empresa. La empresa recortó puestos de trabajo,
vendió activos y reestructuró sus operaciones (Robbins, 2009).

4. Describa los componentes de una declaración de misión. (Ver página 165)

5
Una declaración de misión es una declaración concisa que define el propósito
básico y la razón de ser de una organización. Esta declaración proporciona una
guía clara sobre los objetivos y la dirección estratégica de la organización y es
una parte importante de la planificación estratégica. Los componentes
principales de nuestra declaración de misión se describen a continuación
(Robbins, 2009, 165).

La declaración de la misión debe establecer claramente el propósito subyacente

de la organización. Debe responder a la pregunta "¿Por qué estamos en el
negocio?" y reflejar la naturaleza de la organización. La declaración debe
describir las actividades o servicios principales proporcionados por la
organización. Esto incluye identificar el alcance de la industria o sector en el
que opera y definir qué hace la organización para satisfacer las necesidades de
sus clientes o beneficiarios. Su declaración de misión debe identificar a quién se
dirige su organización y quiénes serán los beneficiarios de sus productos o
servicios. Esto significa identificar a los clientes y partes interesadas clave que
desea complacer o influir con sus acciones. Los valores y creencias centrales de
la organización también deben ser parte de la declaración de misión. Estos son
los principios éticos y culturales que guían las acciones y decisiones de una
organización. Estos pueden incluir aspectos como la honestidad, la
responsabilidad, la innovación y la sostenibilidad. Una declaración de misión
puede incluir referencias a la diferenciación y ventaja competitiva que la
organización busca lograr en su mercado o industria. El objetivo es descubrir
qué hace que su organización sea única y mejor que sus competidores. En
algunos casos, las declaraciones de misión pueden incluir referencias al ámbito
geográfico de la organización. Ya sea que esté activo a nivel local, regional,
nacional o internacional (Robbins, 2009, 165).

6
Es importante señalar
que estos
componentes pueden
variar según el
enfoque y las
necesidades
específicas de cada
organización. Sin
embargo, en general,
una declaración de
misión eficaz debe ser clara, concisa y describir la dirección y los objetivos de
la organización (Robbins, 2009, 165).

5. ¿Qué es una ESTRATEGIA CORPORATIVA?

La estrategia corporativa define en qué negocios está ingresando o pretende

ingresar una empresa y qué pretende hacer con esos negocios. Se basa en la
misión y objetivos de la organización y las funciones realizadas por cada unidad
de negocio de la organización. Por ejemplo, vemos ambos lados en PepsiCo. Su
misión es convertirse en una empresa líder en bienes de consumo, con foco en
alimentos y bebidas (Robbins, 2009, 167).

La estrategia corporativa es el conjunto de decisiones y acciones tomadas por la

alta dirección de una organización para establecer y alcanzar los objetivos
generales y la dirección a largo plazo de la empresa. La estrategia corporativa se
enfoca en cómo una organización puede obtener una ventaja competitiva
sostenida y lograr crecimiento y éxito a largo plazo. Incluye aspectos clave
como la identificación de los negocios en los que opera la compañía, la

7
asignación de recursos, la diversificación, la integración vertical, las alianzas
estratégicas, las adquisiciones y las desinversiones.

Es importante para establecer la dirección general de la organización y

proporcionar un marco para la toma de decisiones en todos los niveles. Esto
ayuda a las empresas a aprovechar sus fortalezas, responder a los cambios en el
entorno y mantener una fuerte ventaja competitiva en el mercado.

6. ¿Cuáles son los tipos de Estrategias Corporativas?

A través de una estrategia de crecimiento, una empresa amplía la cantidad de

mercados a los que sirve o la cantidad de productos que ofrece a través de sus
operaciones actuales o nuevas. Gracias a las estrategias de crecimiento, las
organizaciones pueden aumentar sus ingresos, número de empleados o cuota de
mercado. Las organizaciones crecen a través de la concentración, la integración
vertical, la integración horizontal o la diversificación. Las organizaciones que
crecen a través de la concentración se enfocan en su negocio principal y
aumentan la cantidad de productos y mercados que ofrecen en ese negocio
principal. Por ejemplo, Beckman Coulter, Inc., con sede en Fullerton,
California, con ventas anuales de aproximadamente 2800 millones de dólares,
ha utilizado la fusión para convertirse en una de las empresas de diagnóstico e
investigación médica más grandes del mundo. Otro ejemplo es Bose
Corporation de Framingham, Massachusetts. El enfoque de la compañía en el
desarrollo de productos de audio innovadores la ha convertido en uno de los
principales fabricantes mundiales de altavoces para los mercados doméstico,
automotriz y profesional, con ventas anuales que superan los $2 mil millones
(Robbins, 2009, 167).

8
Las empresas pueden optar por crecer hacia atrás, hacia adelante o ambos a
través de la integración vertical. La integración vertical hacia atrás permite que
una organización se convierta en su propio proveedor y controle sus insumos.
Por ejemplo, eBay es un negocio de pago en línea que ayuda a brindar
transacciones más seguras y controlar uno de los procesos más importantes. La
integración vertical con visión de futuro permite que una organización se
convierta en su propio socio de canal y controle el resultado. Por ejemplo,
Apple tiene más de 80 tiendas minoristas para vender sus productos (Robbins,
2009, 167).

Una estrategia de estabilidad es una estrategia comercial para que una

organización continúe con sus operaciones normales. Los ejemplos de esta
estrategia incluye continuar sirviendo a los mismos clientes ofreciendo los
mismos productos y servicios, manteniendo los mismos segmentos de mercado
y manteniendo las operaciones actuales de la organización. Con tal estrategia, la
organización no crecerá, pero tampoco decaerá (Robbins, 2009, 168).

Los gerentes deben desarrollar una estrategia llamada estrategia de renovación

destinada a detener la degradación del desempeño. Hay dos tipos principales de
estrategias de regeneración: estrategias de mitigación y estrategias de
recuperación. Las estrategias de mitigación son estrategias a corto plazo que se
utilizan para problemas menores de rendimiento. Este tipo de estrategia puede
ayudar a estabilizar las operaciones de una organización, revitalizar sus recursos
y capacidades y prepararla para volver a competir. Problemas organizacionales
más serios requieren medidas más drásticas, como estrategias de recuperación.
Tanto en las estrategias de reducción como de recuperación, los administradores
hacen dos cosas. Llevar a cabo actividades de reducción de costos y
reestructuración organizacional. Sin embargo, estas medidas son más drásticas

9
de las estrategias de remediación que las estrategias de reducción (Robbins,
2009, 169).

7. ¿Cómo se manejan las Estrategias Corporativas?

Si la estrategia corporativa de una organización involucra a varias empresas, los

gerentes pueden usar una herramienta llamada matriz de cartera corporativa
para administrar la cartera de ese grupo o empresa. Esta matriz proporciona un
marco para comprender las diferentes organizaciones y ayuda a los
administradores a priorizar la asignación de recursos. La primera matriz de
cartera, la Matriz BCG, fue desarrollada por Boston Consulting Group y utiliza
una matriz de 2 x 2 para clasificar varias empresas dentro de una organización y
determinar qué empresas tienen un alto potencial y cuáles empresas tienen un
alto potencial. puede verificar si no tiene recursos organizativos. El eje
horizontal representa el segmento de mercado (alto o bajo) y el eje vertical
muestra el crecimiento esperado del mercado (alto o bajo). Las unidades de
negocio se evalúan mediante el análisis FODA y se clasifican en una de cuatro
categorías (Robbins, 2009, 169).

Los perros deberían venderse o liquidarse debido a su pequeña participación en

un mercado con bajo potencial de crecimiento. Los gerentes deben exprimir la
mayor cantidad posible de vacas lecheras, limitar las nuevas inversiones en ellas
y usar el dinero que recaudan para invertir en estrellas y signos de interrogación.
Es probable que ambos aumenten la cuota de mercado. Una fuerte inversión en
Starz nos ayudará a capitalizar el crecimiento del mercado y mantener una alta
participación de mercado. Por supuesto, las estrellas eventualmente serán
reemplazadas por cajas de efectivo a medida que el mercado madure y el
crecimiento de los ingresos se desacelere. Las decisiones más difíciles para los
gerentes siempre están llenas de signos de interrogación. Después de un análisis

10
cuidadoso, algunos se venderán y otros se convertirán en estrellas (Robbins,
2009, 169).

8. Describa el papel de la ventaja competitiva

El desarrollo de una estrategia competitiva efectiva requiere una comprensión

de la diferenciación organizacional y las ventajas competitivas que la
caracterizan. Un sello de esta calidad lo proporciona la competencia primaria de
la organización. Porque las
organizaciones hacen lo que
otras organizaciones no hacen o
lo hacen mejor que otras.
Southwest Airlines, por ejemplo,
tiene una ventaja competitiva
porque puede brindar a sus
pasajeros lo que desean: un
servicio económico y conveniente. Alternativamente, la ventaja competitiva
puede provenir de los recursos de la empresa. Entonces la organización tiene
algo que sus competidores no tienen. Por ejemplo, los sistemas de información
de última generación de Walmart le permiten rastrear y administrar los niveles
de inventario y las relaciones con los proveedores de manera más eficiente que
sus competidores, lo que Walmart convierte en una ventaja de costos (Robbins,
2009, 170).

La calidad como ventaja competitiva. Cuando W.K. Kellogg's comenzó a hacer

hojuelas de maíz en 1906. El objetivo era proporcionar a los clientes productos
de alta calidad, nutritivos y de sabor agradable. Este estándar de calidad sigue
siendo muy importante hoy en día. Cada empleado es responsable de mantener
la alta calidad de los productos Kellogg. Bien hecha, la calidad es el medio por

11
el cual las empresas crean una ventaja competitiva significativa. Por esta razón,
muchas empresas aplican el concepto de control de calidad para diferenciarse de
sus competidores. Si las empresas pueden mejorar continuamente la calidad y la
confiabilidad de sus productos, obtendrán una ventaja competitiva duradera
(Robbins, 2009, 170).

Cómo mantener una ventaja competitiva. Cada organización tiene recursos

(activos) y habilidades (cómo hacer el trabajo). La respuesta es que no todas las
empresas pueden utilizar eficazmente sus recursos y desarrollar competencias
clave que les den una ventaja competitiva. Y crear una ventaja competitiva no
es suficiente. Las organizaciones deben ser capaces de mantener esta ventaja.
Eso significa que debe ser capaz de mantenerse a pesar de las acciones de la
competencia y los cambios evolutivos en la industria. La volatilidad del
mercado, las nuevas tecnologías y otros cambios pueden amenazar los intentos
de la gerencia de crear una ventaja competitiva duradera y sostenible. Sin
embargo, la gestión estratégica permite a los gerentes posicionar mejor a sus
organizaciones para lograr una ventaja competitiva sostenible. Muchas ideas
importantes en la gestión estratégica se derivan de los escritos de Michael
Porter. Una de sus principales contribuciones fue explicar cómo los gerentes
pueden crear una ventaja competitiva sostenible. Una parte clave es el análisis
de la industria realizado utilizando el modelo de las cinco fuerzas (Robbins,
2009, 171).

9. Explica el modelo de las cinco fuerzas de Porter

Identifique cinco factores clave que determinan el potencial de rentabilidad de

la industria y la competitividad de la empresa. Cada una de las cinco fuerzas se
describe a continuación.

12
Competencia entre competidores existentes: Esta fortaleza se refiere a la
intensidad de la competencia entre empresas que operan en la misma industria.
Factores como el número de competidores, la diferenciación de productos, la
capacidad de producción, las estrategias de fijación de precios y los costos de
cambio influyen en la competencia entre competidores. Cuanto más intensa sea
la competencia, menor será la rentabilidad potencial de la industria.

Poder de negociación de los proveedores: esta autoridad analiza la capacidad de

los proveedores para influir en los términos y condiciones de suministro de
productos o servicios. Si un proveedor tiene mayor poder de negociación debido
a su escasez, exclusividad del producto o servicio, o capacidad de exigir precios
más altos, puede afectar negativamente la rentabilidad de las empresas de la
industria.

Poder de negociación del cliente: Poder de negociación significa la capacidad de

un cliente para influir en los
términos de una compra. Si los
clientes tienen un fuerte poder
de negociación debido a su
tamaño, concentración,
disponibilidad de sustitutos o
capacidad para forzar recortes
de precios, esto puede afectar
la rentabilidad de las empresas
de la industria.

Amenaza de nuevo participante: esta división mide la facilidad con la que las
nuevas empresas pueden ingresar a la industria y competir con las establecidas.
Factores como las barreras de entrada, las economías de escala, la lealtad de los

13
clientes a las marcas establecidas y la protección de la propiedad intelectual
pueden determinar qué amenaza representan los nuevos participantes para la
rentabilidad de la industria.
Amenaza de Sustitución: Esta fuerza considera la disponibilidad y conveniencia
de productos o servicios alternativos que puedan satisfacer las mismas
necesidades del cliente. Si hay sustitutos atractivos cerca, podría limitar la
capacidad de las empresas de la misma industria para aumentar los precios, lo
que afectaría la rentabilidad.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter ayuda a las empresas a comprender el

entorno competitivo en el que operan y desarrollar estrategias para abordar estas
fuerzas. Al analizar y evaluar todas las fuerzas, las empresas pueden identificar
oportunidades y amenazas en su industria y desarrollar estrategias para
fortalecer su posición competitiva y mejorar la rentabilidad.

10. Describa las 3 estrategias competitivas de Porter

Estrategia de comercio electrónico. Los ejecutivos utilizan estrategias de

comercio electrónico para desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Los
líderes de costos pueden utilizar el comercio electrónico para reducir los costos
de varias maneras. Por ejemplo, las ofertas en línea y el cumplimiento de
pedidos se pueden utilizar para eliminar argumentos de venta y reducir los
costos de la fuerza de ventas. Utilice un sistema de administración de inventario
basado en la web que reduzca los costos de inventario y aproveche los
cuestionarios y evaluaciones en línea para los solicitantes (Robbins, 2009, 174).

Una estrategia de diferenciación requiere que ofrezca un producto o servicio que

sus clientes perciban y valoren como único. Por ejemplo, las empresas utilizan
sistemas de información basados ​en Internet para mejorar los tiempos de

14
respuesta de los clientes, brindar respuestas rápidas en línea a las solicitudes de
servicio, automatizar los sistemas de compras y pagos, y proporcionar informes
detallados a los clientes y proporcionar el historial de los clientes. La
investigación sugiere que una estrategia clave de comercio electrónico puede ser
una estrategia tradicional virtual (clics y ladrillos). Una empresa física virtual es
una empresa que utiliza sitios en línea (clics) y sitios estándar (ladrillos). Por
ejemplo, Walgreens lanzó un sitio en línea para canjear recetas, pero alrededor
del 90 por ciento de los clientes que hacen pedidos en línea prefieren que les
envíen sus pedidos a sus hogares en una tienda local. Así que su estrategia
virtual y tradicional funcionó (Robbins, 2009, 174).

Estrategia de Atención al Cliente. Cualquier negocio que valore un excelente

servicio al cliente necesita una estrategia que fomente este ambiente de arriba a
abajo. Tales estrategias incluyen dar a los clientes lo que quieren, comunicarse
de manera efectiva con los clientes y tener personal capacitado en servicio al
cliente. Primero, veamos las estrategias para dar a los clientes lo que quieren.
No sorprende que una estrategia clave de servicio al cliente sea darles a los
clientes lo que quieren. Este es un aspecto importante de la estrategia general de
marketing de una empresa. Por ejemplo, el fabricante de calzado deportivo New
Balance ofrece a sus clientes un producto verdaderamente único de calzado en
diferentes anchos. Ningún otro fabricante de calzado deportivo ofrece zapatos
en casi todas las tallas para pies estrechos o anchos (Robbins, 2009, 174 - 175).

Estrategia de Innovación. Cuando Procter & Gamble adquirió el negocio de

alimentos para mascotas de Imes, hizo lo mismo. Utilizando un departamento de
investigación muy conocido, encontraron formas de transferir tecnología de
otros departamentos para crear nuevos productos. Uno de los resultados de esta
combinación de negocios fue un nuevo ingrediente en una pasta dental antisarro
que se incluyó en todos los alimentos secos para mascotas para perros adultos.

15
Como muestra este ejemplo, una estrategia de innovación no necesariamente se
enfoca solo en productos radicales e innovadores. Las tecnologías existentes
también se pueden aplicar a nuevas aplicaciones. Las organizaciones hacen
buen uso de ambos métodos (Robbins, 2009, 175)

16
B. Investiga sobre el siguiente tema:
1. La planeación. Defina el concepto de Planeación

Funciones de gestión, incluida la definición de objetivos, la determinación de

estrategias para lograr esos objetivos y el desarrollo de planes para integrar y
coordinar actividades. Esto incluye definir objetivos organizacionales,
establecer estrategias para lograr esos objetivos y desarrollar planes para
integrar y coordinar las
actividades laborales.
Se trata de ambos fines
(qué) y medios (cómo)
(Robbins, 2009, 144).

Cuando usamos el
término plan, nos
referimos a un plan
formal. La
planificación formal implica definir objetivos específicos para períodos de
tiempo específicos. Estos objetivos se establecen por escrito y se comunican a
los miembros de la organización para evitar confusiones y crear una visión
compartida de lo que se debe hacer. Finalmente, tenemos planes concretos para
lograr estos objetivos (Robbins, 2009, 144).

2. Describa el propósito de la Planeación

El propósito de un plan es proporcionar una dirección clara y definir las metas y

objetivos organizacionales y los medios para alcanzarlos. La planificación es un
proceso fundamental en la gestión, ya que proporciona una base sólida para la
toma de decisiones y el desarrollo de estrategias. Un plan ayuda a una

17
organización a definir lo que quiere lograr a corto, mediano y largo plazo. Esto
lo ayuda a establecer objetivos específicos, medibles y realistas e identificar los
pasos necesarios para alcanzar esos objetivos. Establecer una dirección clara: el
plan proporciona una visión compartida y una dirección clara para todos los
miembros de la organización. Define los valores, la misión, la visión de la
organización y los principios y estrategias que guían su desempeño (Robbins,
2009).

Ayuda a analizar el entorno interno y externo de una organización para

identificar oportunidades y amenazas. Esto no solo le permite anticipar los
cambios y las tendencias del mercado, sino que también le permite evaluar los
recursos y las capacidades internas de su organización. Ayuda en la asignación
eficiente de recursos organizacionales como capital, mano de obra, tiempo y
materiales. Esto le permite identificar las necesidades y los requisitos de los
recursos para cumplir con los objetivos establecidos y garantizar la
disponibilidad y el uso óptimo de los recursos. Esto facilita la coordinación e
integración de las actividades de los diferentes departamentos y equipos de
trabajo dentro de una organización. Establecer una estructura organizativa clara
y definir las funciones y responsabilidades de cada miembro para garantizar una
colaboración eficaz y el logro de objetivos comunes (Robbins, 2009).

Proporciona información detallada y análisis de varias alternativas y enfoques.

Como resultado, puede tomar decisiones informadas y minimizar la
incertidumbre y el riesgo. Su objetivo es alinear y dirigir una organización hacia
el logro de sus objetivos. Proporciona una base sólida para la toma de
decisiones, la coordinación de actividades y la optimización de la asignación de
recursos, lo que permite a las organizaciones adaptarse y aprovechar las
oportunidades en el entorno en el que operan (Robbins, 2009).

18
 3. ¿Por qué los gerentes planean?

El plan parece requerir mucho esfuerzo. Hay al menos cuatro razones. Primero,
los planes dan dirección a los gerentes y otros empleados por igual. Si los
empleados supieran lo que su empresa o equipo de trabajo quiere lograr y lo que
deben hacer para alcanzar esas metas, estarían mejor capacitados para coordinar
actividades, colaborar y lograr metas.Puedes hacer lo que sea necesario para
lograrlo. Sin planificación, los departamentos y las personas pueden trabajar
hacia diferentes objetivos y la organización no puede lograrlos de manera
efectiva (Robbins, 2009, 145).

La planificación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia

adelante, anticipar el cambio, considerar el impacto del cambio y formular las
respuestas adecuadas. La planificación no elimina la incertidumbre, pero los
gerentes sí planifican para poder responder con eficacia. Además, la
programación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las actividades
laborales se coordinan de acuerdo con el plan, las ineficiencias se hacen
evidentes y pueden corregirse o eliminarse (Robbins, 2009, 145).

Finalmente, el plan establece los objetivos o criterios utilizados para la

gobernanza. Cuando los gerentes planifican, crean metas y planes. Durante la
gestión, determinar si se ejecutó el plan y se lograron los objetivos. Sin un plan,
no tiene objetivos para medir o evaluar su carga de trabajo (Robbins, 2009,
145).

4. Describa las características de la planeación.

Dirección futura: la planificación se centra en establecer metas y objetivos a
largo plazo para el futuro de la organización. Intentamos anticiparnos a los
cambios y retos que

19
puedan surgir en nuestro entorno y preparar a nuestra organización para ellos
(Robbins, 2009).

Intencionalidad: La planificación es un proceso consciente y consciente. Se

requiere una acción proactiva por parte de los gerentes para proporcionar una
dirección clara y determinar las acciones a seguir (Robbins, 2009).

Flexibilidad: El plan debe ser flexible para que pueda adaptarse a los cambios e
imprevistos que puedan presentarse en el entorno. Puede realizar ajustes y
cambios en función de nuevas oportunidades y desafíos (Robbins, 2009).

Completitud: El plan incluye todos los niveles y funciones de la organización.

No se limita a la alta dirección, puede involucrar a todos los miembros de la
organización y también puede integrarse a otros procesos de gestión (Robbins,
2009).

Jerarquía: La planificación se realiza en varios niveles jerárquicos de la

organización. Existe un plan estratégico a nivel corporativo, un plan táctico a
nivel departamental o funcional y un plan operativo a nivel de equipo o
individual (Robbins, 2009)

Interdependencias: Existen interdependencias entre diferentes niveles y tipos de

planes. Los planes operativos se derivan de los planes tácticos y los planes
tácticos se derivan de los planes estratégicos. Hay consistencia y coherencia
entre los distintos niveles de planificación (Robbins, 2009).

Evaluación y Control: La planificación incluye la evaluación y el control

continuo del plan y su ejecución. Para garantizar que se logren los objetivos,

20
realizamos verificaciones posteriores al evento y tomamos las medidas
correctivas necesarias (Robbins, 2009).

Estimular el Cambio: El plan tiene como objetivo generar cambios y mejoras en

la organización. Se enfoca en identificar oportunidades, establecer metas
desafiantes y desarrollar estrategias innovadoras para impulsar el crecimiento y
el éxito organizacional (Robbins, 2009).

5. Etapas del proceso de Planeación.

Establecimiento de objetivos: el primer paso en el proceso de planificación es

establecer los objetivos que su organización desea alcanzar. Los objetivos deben
ser claros, específicos, medibles y realistas. Durante esta fase, es importante
identificar áreas clave a las que apuntar y definir los resultados deseados
(Robbins, 2009).

Análisis ambiental: en esta etapa se realiza un análisis integral del entorno

interno y externo de la organización. Esto incluye una evaluación de los factores
económicos, políticos, sociales, tecnológicos y competitivos que pueden afectar
el logro de nuestras metas. Se deben identificar oportunidades y amenazas, así
como fortalezas y debilidades internas (Robbins, 2009).

Formulación de estrategias: después de establecer metas y realizar un análisis

del entorno, se desarrollan estrategias para alcanzar las metas establecidas. Una
estrategia es un plan de acción a largo plazo que guía las decisiones y
actividades de una organización. Estos incluyen, entre otros, estrategias de
crecimiento, estrategias de diversificación y estrategias de penetración de
mercado (Robbins, 2009).

21
Planificación táctica y operativa: En esta etapa se desarrolla la planificación
táctica y operativa para ejecutar la estrategia establecida. Un plan táctico es
específico para cada departamento o función dentro de una organización y se
enfoca en cómo opera a nivel operativo. Los planes de operaciones son más
detallados y se enfocan en acciones a nivel individual o de equipo (Robbins,
2009).

Implementación y Monitoreo: La etapa final del proceso de planificación

implica implementar el plan y monitorear el progreso continuo. Se asignan
responsabilidades, se establecen plazos y se realiza un seguimiento del progreso
hacia las metas establecidas. Si es necesario, se realizan ajustes y
modificaciones para lograr los resultados deseados (Robbins, 2009).

6. Los planes organizacionales. Concepto y tipos.

Un organigrama es un documento que establece las metas, estrategias y acciones

que impulsan el desempeño de toda la organización. Estos planes brindan
estructura y dirección para la toma de decisiones y la asignación de recursos en
todos los niveles de la organización (Robbins, 2009).

El plan estratégico es a largo plazo y establece la dirección general de la

organización. Estos planes contienen decisiones y acciones que afectan a toda la
organización y normalmente requieren un período de tres a cinco años. Un plan
estratégico define la misión y la visión de una organización, identifica objetivos
estratégicos y establece estrategias para alcanzarlos. Estos planes son
desarrollados por la alta dirección y por lo general tienen un alcance global.
El plan táctico es más detallado y se centra en un período corto, generalmente
de uno a tres años. Estos planes se derivan de los planes estratégicos y se
centran en cómo se implementan las estrategias a nivel departamental o

22
 funcional. Un plan
táctico establece
metas y acciones
específicas para
cada área de una
organización, como
marketing, recursos
humanos,
operaciones y
finanzas. Estos
planes son
desarrollados por gerentes de nivel medio y, a menudo, son más detallados y
específicos que los planes estratégicos (Robbins, 2009).

El plan operativo es el más detallado y se centra en la ejecución de las

actividades del día a día. La duración de estos planes es a corto plazo,
típicamente de 1 a 12 meses. Un plan operativo define las acciones y tareas
específicas que se deben realizar para lograr los objetivos tácticos y
estratégicos. Estos planes son desarrollados por gerentes y empleados de nivel
operativo y generalmente incluyen planes de trabajo, planes de actividades,
asignaciones de recursos y presupuestos detallados (Robbins, 2009).

Es importante señalar que estos tres tipos de planes están interrelacionados y

deben coordinarse para lograr coherencia e integración en toda la organización.
La planificación estratégica establece la dirección general, la planificación
táctica traduce esa dirección en acciones concretas para cada área funcional y la
planificación operativa se enfoca en implementar las actividades diarias para
lograr los resultados deseados. Esta jerarquía de planificación garantiza la

23
coherencia y la coordinación de los esfuerzos en toda la organización (Robbins,
2009).

7. Los tipos de Planeación.

Un plan estratégico es un plan que se aplica a toda la organización y establece

objetivos generales. Un plan que cubre un área de negocios específica de una
organización se llama plan de negocios. Estos dos tipos de planificación difieren
en que la planificación estratégica tiene un alcance amplio, mientras que la
planificación operativa tiene un alcance limitado (Robbins, 2009, 147).

La incertidumbre ambiental ha reducido significativamente el número de años

utilizados para definir planes a corto y largo plazo. A largo plazo significa un
período mayor a siete años. Imagine lo que estará haciendo dentro de siete años
y verá lo difícil que es para los gerentes planificar para un futuro tan lejano.
Definimos un plan a largo plazo como un plan con una duración de tres años o
más. Un plan a corto plazo es un plan de un año o menos. Este período será un
plan provisional. Aunque estas clasificaciones de tiempo se usan ampliamente,
las organizaciones pueden usar cualquier período de planificación que deseen
(Robbins, 2009, 147).

Intuitivamente, puede parecer que un plan concreto es preferible a un plan

direccional o un plan con poca dirección. Un plan concreto es un plan
claramente definido y no da lugar a interpretación. Con objetivos claramente
definidos, no hay ambigüedad ni problemas de malentendidos. Por ejemplo, un
gerente que quiere mejorar el desempeño de su unidad de trabajo en un 8% en
un período de 12 meses puede establecer pasos concretos, asignaciones
presupuestarias y planes de acción para alcanzar esa meta. Sin embargo, la
planificación direccional es preferible cuando la incertidumbre es alta y los

24
gerentes deben ser flexibles para responder a cambios inesperados. Un plan
direccional es un plan flexible que establece pautas generales. Brindan enfoque,
pero no limitan a los administradores a objetivos o cursos de acción específicos.
Por ejemplo, Silvia Rhone, presidenta de Motown Records, dijo que su objetivo
era simple: "Contratar a grandes artistas". Entonces, en lugar de hacer planes
concretos para producir y vender 10 álbumes con nuevos artistas este año, pudo
articular A. Es un plan innovador que utiliza una red de personas en todo el
mundo para alertar sobre talentos nuevos y prometedores que podrían aumentar
la cantidad de artistas contratados. Pero tenga en cuenta que debe equilibrar la
flexibilidad de la planificación direccional con la incertidumbre de la
planificación concreta (Robbins, 2009, 147).

El manager crea algunos planes que se usan varias veces y otros que se usan
solo una vez. Un plan único es un plan único diseñado específicamente para
satisfacer las
necesidades de una
situación particular.
Por ejemplo, cuando
Walmart decidió
expandir sus tiendas en
China, la alta gerencia
desarrolló un plan
único para guiarlos.
Por el contrario, los
planes permanentes son planes que se usan varias veces y brindan orientación
para actividades repetitivas. La planificación continua incluye políticas, reglas y
procedimientos. Un ejemplo de un plan continuo es la política de acoso sexual
de la Universidad de Arizona. Brinda orientación a los administradores

25
universitarios, la facultad y el personal en el desarrollo de planes de empleo
(Robbins, 2009, 147).

26
C. Analice, desarrolle y responda las preguntas del Caso Práctico:
“Dominar el plan…no tiene precio”.
Este caso, se encuentra en la página #159 del libro: Administración 10ma
edición. Robbins Coulter.

Cuando MasterCard se volvió una corporación pública en mayo de 2006, este

acontecimiento significó el comienzo de una nueva forma de hacer las cosas
para los 4,600 empleados de la compañía en todo el mundo. Los ejecutivos de la
compañía querían garantizar que todos los empleados comprendieran lo que
significaba el cambio y cómo MasterCard sería diferente después de la oferta
pública inicial (IPO). Para hacerlo, decidieron ofrecer el “evento de aprendizaje
más grande en la historia de la compañía”.

Este evento de aprendizaje, apodado el Mapa hacia el Futuro (RoadMap to the

Future), fue una serie de seminarios intensivos de 4.5 horas realizados en 110
talleres de 36 ciudades, en un periodo de tres semanas. Rebecca Ray, la
vicepresidenta de la empresa para aprendizaje global, fue la encargada del
evento. Reconoció que para concluirlo de forma exitosa y eficaz requeriría una
planeación seria y detallada. Docenas de especialistas en recursos humanos
empresariales y cientos de gerentes locales de todo el mundo servirían como
instructores. Serían quienes estarían frente a los empleados, enseñándoles lo que
significa una empresa que cotiza en la bolsa y los cambios que debían esperar.
Preparar a estos individuos para tan importante tarea requeriría una planeación
importante. El objetivo de la capacitación era garantizar que todos los
empleados comprendan la estrategia de negocios y cómo cambiaría MasterCard
después de la IPO.

El programa de capacitación estaría sujeto a tres “mapas de aprendizaje” o

temas. El primero, llamado “Universo de oportunidad”, describe el entorno

27
competitivo de la compañía y los desafíos y oportunidades de la industria. El
segundo, titulado “Cómo hacemos dinero”, era para enfocarse en los modelos
financieros de MasterCard y cómo introducirlo en la industria. El último,
llamado “Nuevo clima, nueva cultura, nueva compañía”, sería muy detallado
sobre la estrategia de la empresa como una compañía pública y lo que se
necesitaría para lograr con éxito dicha estrategia.

Preguntas de análisis

1. ¿Qué función piensa que los objetivos desempeñarán en la planeación de este

evento de capacitación? Mencione algunos objetivos que piensa podrían ser
importantes. (Asegúrese de que estos objetivos tengan las características de los
objetivos bien escritos.)

Los objetivos juegan un papel importante en la planificación de este evento de

capacitación. Las metas establecen la dirección y el propósito del evento y guían
todas las actividades de planificación y ejecución. Los objetivos clave son:

Asegúrese de que todos los empleados entiendan lo que significan los cambios y
cómo cambiará MasterCard después de la oferta pública inicial. Asegúrese de
que los empleados comprendan la estrategia comercial de la empresa y cómo
cambiará después de la oferta pública inicial. Proporciona información detallada
sobre el panorama competitivo, los desafíos y las oportunidades de la industria.
Educar a los empleados sobre el modelo financiero de MasterCard y cómo
implementarlo en la industria. Promover la comprensión de la nueva cultura y
clima de la compañía como empresa cotizada. Prepare a su fuerza laboral para
los cambios y desafíos que surgirán después de la salida a bolsa.

28
Estos objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con
límite de tiempo (SMART) para garantizar que sean efectivos en la
planificación y realización de eventos de capacitación.

2. ¿Qué tipo de planes serían necesarios para realmente llevar a cabo el evento?
(Por ejemplo, ¿estratégicos u operacionales, o ambos? ¿De corto o largo plazos,
o ambos?) Explique por qué cree que estos planes serían importantes.

Llevar a cabo un evento de capacitación requiere tanto un plan estratégico como

un plan operativo. Un plan estratégico establece la dirección general del evento,
centrándose en objetivos a largo plazo, como la estrategia comercial y la
comprensión de los cambios posteriores a la OPI. Ejecutar un evento requiere
un plan operativo detallado, que incluye logística, selección de profesores,
planificación de talleres y coordinación general. Estos planes pueden ser a corto
o largo plazo, dependiendo de la duración y complejidad del evento.

La planificación estratégica es importante para garantizar que los eventos estén

alineados con las metas y estrategias de la organización. Un plan operativo es
esencial para garantizar un evento eficiente y eficaz en todos los lugares del
mundo, teniendo en cuenta las diferencias culturales y logísticas.

3. ¿Qué desafíos podrían existir para realizar tal evento? ¿Qué hay sobre realizar
el evento en ubicaciones globales diferentes en un corto periodo? ¿Cómo
podrían prepararse mejor para tales desafíos?

Los desafíos que pueden surgir al realizar este evento incluyen: Coordinar y
organizar eventos en múltiples lugares alrededor del mundo en un corto período
de tiempo. Garantizar la disponibilidad de formadores y la formación adecuada
en cada lugar. Superar las barreras del idioma y las diferencias culturales para

29
garantizar una comunicación clara y eficaz. Administra los arreglos de viaje,
alojamiento y recursos necesarios para operar los talleres en cada ciudad.
Garantizar la participación y el compromiso de los empleados en todas las
ubicaciones.

Para prepararse adecuadamente para estos desafíos, implemente un plan

integral, asigne los recursos apropiados, establezca una comunicación clara y
establezca canales de retroalimentación para abordar cualquier problema o
dificultad que surja durante el evento.

4. ¿Qué le enseñó este caso sobre la planeación?

Planificación Este estudio de caso demuestra la importancia de una

planificación cuidadosa y detallada para la ejecución exitosa de un gran evento
de capacitación. Esto destaca la necesidad de establecer objetivos claros, alinear
los planes con las estrategias organizacionales y considerar los desafíos
específicos que pueden surgir en diferentes partes del mundo. Además,
demuestra la importancia de la comunicación efectiva, la coordinación y la
asignación adecuada de recursos para garantizar un evento exitoso. La
planificación es esencial para garantizar que todos los involucrados estén
alineados y trabajen hacia un objetivo común.

30
 Cuadro de distribución

Jeanne Sanchez Alfredo Andrada Rodrigo Fulcar

22-0291 20-0361 22-0809
LEA EL SIGUIENTE Describa las 3 ¿Qué es una
TEXTO: estrategias competitivas ESTRATEGIA
ADMINISTRACION. de Porter CORPORATIVA?
ROBBINS COULTER, ¿Cuáles son los tipos de
Página 162-176. Investiga sobre el Estrategias Corporativas
(Capitulo 8) Analice y siguiente tema: ¿Cómo se manejan las
explique: La planeación. Estrategias
Defina Administración Defina el concepto de Corporativas?
Estratégica, Estrategia y Planeación Describa el papel de la
modelo de negocio. Describa el propósito de ventaja competitiva
Dé tres razones por las la Planeación Explica el modelo de las
cuales la Administración ¿Por qué los gerentes cinco fuerzas de Porter
Estratégica es planean? Analice, desarrolle y
importante. Describa las responda las preguntas
Describa las 6 etapas del características de la del Caso Práctico:
proceso de planeación.
Administración Etapas del proceso de
Estratégica. Planeación.
Describa los Los planes
componentes de una organizacionales.
declaración de misión. Concepto y tipos.
(Ver página 165) Los tipos de Planeación.

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32
 Referencias

Robbins, S. P. (2009). Administración (Décima Edición ed.). Pablo Miguel

Guerrero Rosas.

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