CInstituto Politécnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria de

Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas

UNIDAD DE APRENDIZAJE

ADMINISTRACION DE VENTAS
DOCENTE:
ROCHA MARTINEZ VICTOR
SECUENCIA:
3AM67

ALUMNA:

FLORES SOTO CLAUDIA VIANNEYN

UNIDAD 2
17/02/2022

BIBLIOGRAFIA
Administración de ventas Novena edición (Mark W. Johnston, Greg W. Marshall)
ADMINISTRACION DE VENTAS Octava edición (David Jobber)
2.1 ESTRATEGIAS DE VENTAS

las estrategias abarcan el conjunto de enfoques que la compañía usará para lograr sus objetivos.
Este paso del proceso se complica por el hecho de que con frecuencia hay muchas maneras diferentes
de lograr cada objetivo. Aunque pueden evaluarse varias estrategias, solo una se empleará. Esto da
lugar a la fórmula: una estrategia por objetivo. Por ejemplo, un incremento en el ingreso por ventas
del 10% se puede lograr si se aumentan los precios o el volumen de ventas a nivel de la compañía (un
aumento en el porcentaje de mercado), o bien, incrementando las ventas industriales. En esta etapa
es aconsejable, aunque laborioso, generar cuantas estrategias sea posible. A la vez, es posible evaluar
cada estrategia en términos de sus implicaciones detalladas para los recursos y a la luz de las
oportunidades de mercado identificadas. Por último, cada estrategia debe examinarse frente a la
posibilidad de una respuesta por parte de los competidores.
Ejemplos de estrategias
Comenzamos por suponer que el objetivo es maximizar las utilidades de los tratos con clientes
establecidos.
Estrategia 1:
Búsqueda de mercados meta Para el comerciante, fijar metas es equivalente a la segmentación. Una
estrategia de segmentación o búsqueda de mercados meta puede basarse en cualquiera de los
siguientes elementos o en todos ellos:
• Valor (consumo alto o bajo, valor de los bienes comprados).
• Preferencia del cliente (orden de servicio por teléfono/correo electrónico, tipo de
productos/servicios comprados).
• Etapa de la vida (estado de la relación entre proveedor y cliente: activa, en declive, inactiva,
meses desde la última compra).
En este punto es importante hacer hincapié́ en que:
• Los segmentos deben ser potencialmente redituables.
• Los segmentos no son mutuamente excluyentes.
• Los segmentos no son estables.
Por lo tanto, un consumidor puede pertenecer a más de un segmento, o a diferentes segmentos, en
diferentes periodos. Si el segmento requiere un esfuerzo especial para lograr la apertura o la atracción,
entonces debe haber suficiente poder de compra potencial para justificar el esfuerzo.
Estrategia 2:
Fijar precios De acuerdo con el enfoque clásico del comerciante, es posible adoptar las siguientes
estrategias:
Hacer reducciones tácticas de corto plazo. Establecer sobreprecios. Elevar la calidad percibida.
Así,́ es posible adoptar el principio clásico de elevar la calidad percibida de una marca para que tenga
un margen más alto de ventas. Además, un descuento vale más si se comprende el valor de lo que se
descuenta.
Por supuesto, el descuento prevalece en todo el marketing. En los mercados de bienes de consumo de
movimiento rápido (BCMR) tiende a estar impulsado por las presiones competitivas o de los
minoristas. Con frecuencia las reducciones tácticas se ven como defensivas.
Estrategia 3:
Retención del cliente Debido a que la tecnología avanzada permite al pro- veedor dar seguimiento al
progreso de un cliente o de quien pide informes, cada vez más, el enfoque cambia de la rentabilidad
del producto a la rentabilidad de las relaciones con el cliente. Sin embargo, la rentabilidad del cliente
estará́ determinada por:
• El costo de adquisición. • Las pérdidas de clientes o de clientes potenciales en varias
etapas clave de la relación.
Las etapas clave en la relación con el cliente son las siguientes:
• solicitud de informes • conversión en cliente • compra repetida • comercio alto
• amenaza de inactividad • recuperación
La probabilidad de perdidas suele declinar con la duración de la relación. En los mercados al
consumidor (pero no en los B2B), con mucha frecuencia, la duración de una relación es más importante
que la tasa de gasto al determinar el valor de la vida de la relación.
Aquí,́ una base de datos de clientes no solo facilitará la medición de esta relación, sino también algo
más importante: permitirá́ que sea más sencillo tomar medidas correctivas. Por ejemplo, una oferta
puede evitar que el cliente pase a la fase de “inactivo”. En consecuencia, si el cliente no responde y se
convierte en inactivo, es posible hacer más ofertas para recuperar al cliente y reiniciar la relación.
De forma adicional, puede haber una estrategia de desarrollo y retención de clientes, que tal vez
proporcione los medios para retener al cliente. Quizás haya una estrategia de retención basada en el
cuidado del cliente y una estrategia de desarrollo basada en la promoción de ventas.
De esta lista de estrategias alternativas debe elegirse aquella que la compañía considere más efectiva
para el logro de sus objetivos, tomando en cuenta el enfoque de mercado ge- moral. Esto también se
traduce en la declaración de una estrategia que debe comunicarse a todos los administradores que
tengan influencia en su posible grado de éxito o fracaso. Una vez más, el contenido específico de la
declaración de la estrategia varía entre compañías, pero como ejemplo, podría incluir las siguientes
áreas:
1. Una estipulación clara de los objetivos de marketing.
2. Una descripción de la elección de estrategias para lograr estos objetivos.
3. Una descripción de las amplias implicaciones de las estrategias seleccionadas para las
siguientes áreas clave de marketing: • Mercado meta • Posicionamiento
• Mezcla de marketing • Investigación de mercados
En esta etapa la declaración de la estrategia debe dar una indicación clara y concisa del enfoque de los
esfuerzos principales de marketing de la compañía. Una vez que se ha hecho un análisis y se ha llegado
a un acuerdo, se puede elaborar un plan de acción detallado.
Existen muchas herramientas disponibles para generar opciones estratégicas; las más conocidas son
la matriz de Boston y la matriz de GE/McKinsey.. S. El análisis SWOT es un método útil para generar
estrategias. Se requieren varias etapas:
1. Evaluar la influencia de factores ambientales (PESTLE) sobre la compañía.
2. Hacer un diagnóstico acerca del futuro.
3. Considerar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con todas sus áreas clave.
4. Desarrollar opciones estratégicas
2.2 PRESUPUESTO DE VENTAS

Los presupuestos establecen los límites de gasto, por lo que son un medio de control. La compañía
planea sus ganancias con base en las ventas anticipadas, menos el costo de lograr esas ventas (que se
representa en el presupuesto total de la organización).
Tipos alternativos de presupuesto
Existen varios tipos de presupuesto para elegir. Kraft usa una mezcla de lo siguiente:

• 1. Presupuesto base cero. En negocios dinámicos con frecuencia tiene sentido “comenzar de
nuevo”, al desarrollar un presupuesto nuevo en lugar de basar demasiado las ideas en el
desempeño pasado. Esto es apropiado para Kraft porque la organización busca innovar todo
el tiempo. Por lo tanto, cada presupuesto se elabora sin mucha referencia a los presupuestos
anteriores. De esta manera, el cambio se integra al pensamiento del presupuesto.
• 2. Presupuesto estratégico. Implica la identificación de oportunidades nuevas que surgen, para
después elaborar los planes que aprovechen sus ventajas. Esto tiene una relación cercana con
el presupuesto base cero y ayuda a Kraft a concentrarse en obtener una ventaja competitiva.
 • 3. Presupuesto revolvente. Ante la velocidad de cambio y la incertidumbre general en el
entorno externo, los accionistas buscan resultados rápidos. Las compañías estadounidenses
suelen presentar un reporte a los accionistas cada tres meses, en comparación con los reportes
semestrales del Reino Unido. Los presupuestos revolventes evalúan el desempeño de los 12
meses anteriores de manera continua y pronostican el desempeño de los tres meses
siguientes.
• 4. Presupuesto de base activa. Examina las actividades individuales y evalúa la fortaleza
de su contribución al éxito de la compañía. Es posible clasificarlas y priorizarlas para asignarles
el presupuesto adecuado.

presupuesto para operar la función de marketing para el periodo en cuestión. Los contadores de costos
dividen este presupuesto del departamento de ventas en tres elementos de costos:

• 1. El presupuesto de gastos de ventas, que incluye los costos que se atribuyen directamente
al proceso de ventas, como salario y comisión del personal de ventas, gastos de ventas y
capacitación.
• 2. El presupuesto de publicidad, que incluye los gastos que se atribuyen de manera
directa a la promoción por encima de la línea (como publicidad en televisión) y a la promoción
debajo de la línea (como un esquema de reembolso de cupones). Los métodos para determinar
el nivel de estos presupuestos son los siguientes:
a) Un porcentaje de las ventas anuales.
b) Paridad con competidores, donde el fabricante pequeño recibe una señal del fabricante
grande y ajusta su presupuesto con el del líder del mercado.
c) El método económico, donde el gasto se asigna a publicidad después de que otros centros
de costo han recibido su presupuesto. En otras palabras, si hay algo que quede, se asigna a
publicidad.
d) El método de objetivo y tarea requiere determinar el gasto de publicidad necesario
para lograr los objetivos de marketing que se han puesto sobre la mesa en el plan
respectivo.
e) Elmétododeretornosobrelainversiónsuponequelapublicidadesunbientangible
que se extiende más allá́ del periodo de presupuesto. Considera los gastos de anuncios como
una inversión a largo plazo e intenta determinar el retorno de esos gastos.
f) El método incremental, similar al método anterior, supone que la última unidad monetaria
gastada en publicidad debe traer una unidad igual de rendimiento.

• 3. El presupuesto administrativo representa el gasto en que debe incurrirse al operar la fuerza

de ventas; tales gastos cubren los costos de investigación de marketing, administración de
ventas y apoyo al personal.
El gerente de marketing (o persona responsable de las funciones de marketing y ventas)
deberá́ determinar, con base en el plan de marketing para el año venidero, qué porción del
 •
2.3 PRONOSTICO DE VENTAS

Una compañía puede pronosticar las ventas, ya sea anticipando las ventas del mercado (en tal caso se
habla de un pronóstico de mercado) y luego determinando qué parte de esto se debe a la compañía,
o bien, pronosticando las ventas de la compañía directamente. Ahora baste decir que quienes planean
solo están interesados en los pronósticos cuando estos se desglosan en
los productos individuales de la compañía.

1. Pronósticos a corto plazo. Suelen hacerse por periodos de hasta tres meses en el futuro y, en
realidad, se usan para fines tácticos, como la planeación de la producción. La tendencia general de
ventas es menos importante que las fluctuaciones a corto plazo.
2. Pronósticos a mediano plazo. Tienen implicaciones directas para quienes hacen la planeación. Son
más importantes para el área de presupuesto de negocios; el punto de partida es el pronóstico de
ventas. De esta manera, si el pronóstico de ventas es incorrecto, todo el presupuesto será́ incorrecto.
Si el pronóstico es demasiado optimista, la compañía tendrá inventarios no vendidos, que deben
financiarse con capital de trabajo. Si el pronóstico es pesimista, la empresa quizá́ pierda oportunidades
de marketing por no estar preparada para fabricar los bienes adicionales que demanda el mercado. De
manera más directa, cuando el pronóstico se deja a los contadores, estos tenderán a equivocarse hacia
el lado conservador y obtendrán un pronóstico que es menor a la tendencia de ventas; las
implicaciones de ello se acaban de describir. Esto sirve para enfatizar de nuevo que los pronósticos de
ventas son responsabilidad del gerente de ventas. Los pronósticos a mediano plazo suelen considerar
un periodo de un año.
3. Pronósticos a largo plazo. Suelen obtenerse para periodos de tres años o más dependiendo del tipo
de industria. En industrias como las de computadoras, tres años se considera largo plazo, mientras
que, para la manufactura de acero, el horizonte a largo plazo típico es de 10 años. Estos pronósticos
se trabajan a partir de factores macro ambientales como políticas de gobierno, tendencias económicas,
etcétera. Se necesitan principalmente en el área de contabilidad financiera, para conocer las
implicaciones de recursos a largo plazo y, en general, son la preocupación de los consejos directivos.
El consejo debe decidir cuál es la política para establecer los niveles de producción necesarios para
cumplir con la demanda pronosticada; esas decisiones incluyen, por ejemplo, la construcción de una
nueva fábrica y la capacitación de la fuerza de trabajo.
Además de las funciones mencionadas para cada uno de los tres tipos de pronósticos, otras funciones
se ven afectadas directa o indirectamente en sus consideraciones de Planeación como resultado del
pronóstico de ventas. Esas funciones son las siguientes:

• 1. Se mencionó́ que el área de producción debe conocer los pronósticos de ventas para realizar
la planeación de la producción. También necesitará haber una relación cercana y ágil entre
producción y ventas para determinar las prioridades de los clientes en el corto plazo.
Producción también necesita pronósticos a largo plazo para tomar las decisiones de capital de
planta y así ́ poder cumplir con las ventas anticipadas.
• 2. El área de compras casi siempre recibe del departamento de producción la señal para
comprar por medio de un requerimiento de compra o una lista de materiales. Sin embargo, en
el caso de materiales estratégicos o artículos con tiempo de entrega largo, es útil para el área
de compras tener un aviso previo de la compra de materiales o componentes inminentes, para
así ́ hacer una mejor planeación de sus compras. Este aviso adelantado también les permitirá́
comprar de manera más efectiva desde el punto de vista de precio y entrega.
• 3. La administración de recursos humanos está interesada en el pronóstico de ventas en
relación con la planeación del personal que será́ necesario.
• 4. Se mencionó que la función financiera y, en particular, la función de costos necesita
pronósticos a mediano plazo para elaborar el presupuesto. Más adelante en el capítulo
analizará el papel del pronóstico de ventas en el procedimiento de presupuesto de ventas y
como opera esa función. El pronóstico a largo plazo tiene valor para los con- dadores
financieros que deben elaborar planes de ganancias y de flujos de efectivo a largo plazo.
También necesitan tomar medidas para asuntos relacionados con el capi- tal, como reemplazo
de plantas y maquinaria, y para cumplir con las ventas anticipa- das a largo plazo.
• 5. Investigación y desarrollo (I&D) necesitaran pronósticos, aunque sus requerimientos
con- ciernen más a asuntos de tecnología y no a las cifras de ventas proyectadas. Querrán con-
nacer la vida esperada de los productos existentes y cuáles son los probables cambios que
deberán hacer a su función y diseño para mantenerlos a un nivel competitivo. Los informe-
mes de investigación de mercado serán útiles para I&D en el diseño y desarrollo de pro- ductos
adecuados para el mercado. Este panorama refleja un enfoque orientado al mercado para los
requerimientos del cliente. En este caso los informes de los represen- tantes de ventas en
campo acerca de los productos de la compañía y de los competido- res serán útiles para tener
una perspectiva general; esta información será́ recolectada por la función de investigación de
mercado.
• 6. Marketing necesita el pronóstico de ventas para formular las estrategias de ventas y los
planes promocionales que le ayuden a alcanzar las ventas pronosticadas. Esos planes y
estrategias quizás incluyan el reclutamiento de personal de ventas adicional, planes de re-
numeración, gastos promocionales y otros asuntos
2.4 PROGRAMA DE VENTAS
La formulación de un programa de ventas requiere cinco conjuntos relevantes de decisiones:
1. ¿Cuál es la mejor manera de adaptar el esfuerzo personal de ventas al entorno de la empresa y de
integrarlo a los demás elementos de la estrategia de marketing?
2. ¿Cuál es la mejor forma de acercarse, convencer y dar servicio a los clientes potenciales? En otras
palabras, ¿qué prácticas de administración de cuenta deben adoptarse?
3. ¿Cómo debe organizarse la función de ventas para contactar y administrar a diversos tipos de clientes
de la manera más eficiente y eficaz posible? ¿Cómo crear equipos para manejar problemas específicos
de los clientes? ¿Quién debe estar en esos equipos?
4. Desde un enfoque realista, ¿qué grado de desempeño cabe esperar que alcance cada miembro de la
fuerza de ventas durante el siguiente periodo de planeación? Los gerentes de ventas participan en el
pronóstico de la demanda y en la determinación de cuotas y presupuestos.
5. En vista de las prácticas de administración de cuentas de la empresa y de los pronósticos de demanda,
¿cómo debe organizarse la fuerza de ventas? ¿Cómo deben definirse los territorios de ventas? ¿Cuál
es la mejor manera de asignar el tiempo de cada vendedor en un territorio?