EMPRESA BUGGATTI

1- Nombre de la organización y datos de ubicación

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Buggatti, ubicado en Ecuador, con una localidad en Quito y dos en Guayaquil. Las de
Guayaquil cuentan con sede en el lujoso Hotel Hilton Colón y el Centro Comercial Alhambra
que sólo es casa de Marcas Lujosas. Buggatti es la única marca ecuatoriana en el centro
comercial por su alta gama de calidad y producto.
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​ 2- Persona de contacto. Email, teléfono.
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​ Domenica Sotomayor, Gerente de la tienda en Alhambra.
​ Contacto: 0968073707
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​ 3- Industria o mercado en el que se desarrolla. Breve descripción del mismo.
​
​ El mercado que se desarrolla es en la industria de la moda masculina específicamente,
teniendo una gran variedad de productos. Se destaca entre el resto de las empresas por su
ropa elegante (trajes, camisas, zapatos) y entre sus competidores por su gran calidad,
garantía, diseño, como también, la atención y el seguimiento de parte de los asesores de
imagen con cada uno de los clientes. Se especializan en brindar un servicio personalizado y
una gran experiencia del usuario a la hora de la elección del producto, y garantizar una
vestimenta elegante y con buena presencia.
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​ 4- Estructura organizacional. Presentación del organigrama y breve descripción
del alcance y las responsabilidades de cada área. Toma de decisiones.
​

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​ 5- Visión – Misión – Objetivos generales de la organización – Estrategias
definidas de acuerdo a la matriz de mercado producto.
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➢ La visión de la empresa consiste en que la atención y conocimiento con las que son
capacitados sus empleados para asesorar a cada cliente, permita ser una empresa líder
referente de la moda elegante en diferentes partes del mundo, de esta forma poder
expandir la filosofía y etiqueta de atención de primera que se ofrece a cada cliente de
forma personalizada.

➢ La misión de la empresa es que cada cliente pueda vivir algo más que sólo comprar ropa,
que puedan vivir una experiencia en la que se les brinde una atención personalizada de
acuerdo a sus necesidad y exigencias, y lo que los asesores le recomienden de acuerdo a
su tipo de gustos, cuerpo, etc. Busca culturizar a los clientes al momento de adquirir ropa,
que entiendan que marcas reconocidas no garantizan calidad, que las marcas exclusivas
 no son las más comerciales, pero sí las mejores para aquellas personas que tienen el
conocimiento verdadero en cuanto a calidad. Se pretente el posicionamiento en las mentes
de los clientes, fidelización de los mismos, a través de la generación de confianza y
entrega hacia el asesoramiento para escoger sus vestuarios en las diferentes ocasiones.

​ 6- Análisis del contexto según Michael Porter.

Poder de los proveedores: Si bien es una fuerza que depende del número de
proveedores, de su importancia en la cadena de valor y el nivel de concentración en la
organización, es considerado BAJO, ya que su nivel de participación en el mercado
ecuatoriano es poca, para lo cual es una gran motivación para dichas marcas
internacionales, obtener lugar en el mercado a nivel nacional.
Amenaza de los productos sustitutos: En este caso hablaremos de “marcas sustitutas”,
ya que analizamos un surtido de productos. Como es de conocimiento, dentro del rubro
de la moda, los productos tienen ciclos de vida cortos, con constantes evoluciones de
una mejora de la relación calidad/precio, y con altos márgenes comerciales. En el caso
de Buggatti, es considerada ALTA, por la razón de que existen muchas marcas
comercializando la misma moda, y por ser un rubro en constante cambio.

Poder de los compradores: ALTA, ya que los consumidores (y potenciales

consumidores) de la empresa se encuentran muy concentrados, tras una segmentación
específica y determinada.

Amenaza de nuevos entrantes: BAJA, ya que existen varias barreras que imposibilitan
la entrada amenazante de nuevos participantes (y potenciales competidores). Se
requiere de una gran inversión dada por contratos atractivos con los proveedores
situados en el exterior, y una curva de experiencia requerida para rentabilizar las
acciones.

Rivalidad entre los competidores: ALTA. Dada la presencia de la comercialización en el

mismo territorio geográfico y misma participación en el mercado, como es el caso de
Hugo Boss (marca de ropa internacional), o también dada por la presencia de
diseñadores ecuatorianos con sus estudios de diseño boutique, como es el caso de
Strelli Milano, o Gustavo Moscoso. A su vez, marcas como Uomo Venetto, BTM, Vía
Condonatti, son considerados competidores menos exigentes, pero que exigen rivalidad
tras la producción de productos similares.

7- Estrategia definida por la compañía de acuerdo a la matriz de mercado

producto o Matriz de ANSOFF.
 - PENETRACIÓN EN EL MERCADO:

● Incrementar cuota del mercado a través de los servicios de logística y publicidad

convencional y no convencional.
● Aumento del consumo o adquisición del producto actual, a través de nuevas
aplicaciones y “moda rápida” en sus locales con el constante reposicionamiento.
● Buscar atraer nuevos consumidores hacia el producto existente.
● Defender la posición en el mercado, a través de estrategias de buen precio y
reforzar la red de distribución.

- DESARROLLO DE PRODUCTOS:

● Adicionar características al producto que le agreguen valor: responsabilidad con

el medio ambiente, a través de colecciones ecológicas, utilización de materias primas
renovables, algodón orgánico o ecotiendas.
● Ampliar la gama de productos.
● Rejuvenecimiento de líneas de productos a través de la rotación continua de
productos.

- DESARROLLO DEL MERCADO O SEGMENTACIÓN:

● Dirigirse a nuevos clientes para sus productos actuales

- a través de la búsqueda de convertirse en la “boutique multimarca de ropa europea”.
- incorporación de la moda italiana a los estándares ecuatorianos.
- ampliar la búsqueda de potenciales clientes a través de sus diseños exóticos, proceso
innovador de capacitación del comprador en el mundo de la moda.

La empresa empezó en un principio comercializando marcas conocidas como Hugo

Boss, que si bien tuvieron una acogida en un principio es algo que rápidamente se
volvió poco atractivo para los consumidores, ya que no había mucha diferencia en sus
diseños de trajes con otras marcas incluso menos costosas, así que Buggatti decidió
dar un salto arriesgado al dejar lo convencional y “seguro” por algo más atrevido y
desafiante.

¿Por qué es desafiante? Ecuador al ser un país muy tradicional y en gran parte
superficial era difícil imaginarse que las personas vistieran de marcas de las que nunca
habían escuchado, y con costos tan altos que para la mentalidad ecuatoriana, sin
importar la calidad todo pareciera costoso.

El desafío para Bugatti como tienda fue la de dejar por completo lo tradicional y lanzarse
a la moda europea para poder despuntar de sus competidores pero con el riesgo de ser
rechazado por el mercado ecuatoriano, que al igual que en muchos países, sin importar
si algo es bueno o malo, gastamos y lo usamos con orgullo solo por ser marcas
comerciales en el mundo con la que todos visten.
Comenzó la expansión y segmentación en las dos ciudades más importantes de
Ecuador, que son Guayaquil y Quito. Se estableció dirigir la estrategia de negocio, a
aquellas personas interesadas por la moda internacional, a la cual podían acceder a
través de grandes desplazamientos y costosos viajes.
Bugatti cuenta con un exclusivo servicio postventa, incluído el servicio de sastrería
gratis de por vida para todas las prendas, ya que al ser prendas tan costosas, finas y
delicadas, para evitar que las prendas sean confeccionadas o reacondicionadas por
personas ajenas a la empresa. Por este motivo cuenta con maestros sastres
capacitados para tratar y cuidar estas prendas, y ese compromiso de cuidar por siempre
las adquisiciones de cada cliente.

- DIVERSIFICACIÓN:
● Búsqueda de nuevos productos a los que no atiende en ese momento
● La empresa busca ofrecer nuevos productos o servicios a segmentos de
mercado no explorados.

Con la intención de realizar una estrategia invasiva de crecimiento y expansión, Bugatti

se propuso comercializar en sus locales importantes marcas de vinos y licores,
asociando la imagen de sus productos, a prestigiosas marcas de bebidas de renombre.
Las marcas que incorporó fueron Cabernet, Merlot, Chardonay (cepas de vino),
Wine&Gift y Terrua (distribuidoras de alcohol).

8/9- Determinación de Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) y análisis

de matriz BCG para cada una de ellas.

Tras la identificación de las UEN, determinamos la matriz BCG, con sus dos tasas de
indicadores importantes.
❖ Estrella: Traje de la marca Luton and Taylor, lo mejor entre precio y calidad y el
más adquirido entre los clientes, ya que es un traje que por su calidad y diseño
puede ser tanto para uso diario laboral o para eventos formales. Su adquisición
depende de la persona y para su uso final. Muchos de los consumidores suelen
adquirirlos en varios de sus colores porque les resultan cómodos y eficientes
para acudir al trabajo de forma elegante, y otros, lo buscan específicamente para
eventos, que no les requiera de gran inversión.
Plan estratégico de negocio: aprovechar el entorno dinámico en el que se
encuentra, con estrategias de inversión para que no pierdan su posición y logren
evolucionar hacia un producto maduro.

❖ Vaca: Las camisas, un producto indispensable que incluso ayuda a incrementar

ventas en conjunto con los trajes. Para ser más específicos, las camisas blancas
son aquellas que son indispensables y se encuentran en continua demanda, es
un producto de carácter maduro, necesita de poca inversión para los beneficios
que otorga.
Plan estratégico de negocio: llevar a cabo estrategias para sostenerlo en el
mercado, ya que es un producto con gran márgen de beneficio que genera
recursos suficientes para otros productos estrella y/o interrogantes.

❖ Incógnita: El traje Gravity Zero de la Marca Tombolini, más conocido por ser el
vestuario del equipo de fútbol la Associazione Sportiva Roma para realizar sus
viajes, es un producto innovador, ya que es un traje que da una apariencia
elegante pero al mismo tiempo deportiva. No es considerado un producto para
todos los gustos, pero sus características de suavidad y elasticidad, hecho de
poliamida y elastano, llegando a pensar 200 gramos, garantiza una comodidad
absoluta, y motiva a la empresa a invertir en él para edificar y convertirlo en
producto estrella.
Plan estratégico de negocio: comprometerse fuertemente con el producto a
través de grandes inversiones de tiempos y recursos, aunque de momento los
ingresos representados por ellos sean débiles.
 ❖ Perro: Las colonias Aqua Di Sorrento hechas por la marca Buggatti, es
considerado uno de los pocos productos elaborados por la empresa. Si bien es
un producto que requiere una inversión pequeña, se encuentra en un mercado
maduro, en el que la empresa debería evaluar de utilizar esa inversión en
adquirir mercadería pequeña como pulseras, que ayudan a impulsar ventas
como regalos. El problema de la baja participación en el mercado, es que los
consumidores acostumbran a comprar perfumes de marcas famosas, mejor
posicionadas y a mejores precios como por ejemplo Paco Rabanne, Carolina
Herrera, Montblanc, etc.
Plan estratégico de negocio: evaluar las dos alternativas posibles, por un lado, la
desinversión, o por el otro, reforzar su competitividad. En la segunda instancia,
se buscará soluciones que disminuyan los costes de producción y
comercialización, y evitar confrontaciones directas con competidores líderes en
el mercado.

10 - Diseño organizacional. Mecanismos coordinadores

En la empresa Buggatti se establecen mecanismos coordinadores de ajuste mutuo,

representado por la cumbre estratégica constituída por los dueños de la empresa, y el
director general, quienes toman la responsabilidad general de la organización, y
establecen líneas de supervisión directa hacia los demás directores de áreas
funcionales. A su vez, dentro del núcleo operativo de la organización, representada por
aquellos empleados que realizan las tareas básicas de compra y adquisición de
insumos de sastrería, en el área de diseño y producción propia, como también áreas de
venta y marketing, cuentan con un mecanismo de coordinación de estandarización, en
el que las tareas son realizadas de una forma preestablecida por parte alta de la
estructura burocrática maquinal.

11 - Qué indicadores de gestión utilizan

Al ser una empresa que trata con clientes que viajan por diferentes partes del mundo y
clientes de un nivel social alto, es una exigencia de la empresa la cultura general por
parte de cada asesor., Es importante tener conocimiento de aquellas ciudades donde se
originan nuestros productos, ya que cuando hacemos la gestión de venta procuramos
culturizar y contar una historia detrás de cada producto. Incluso para saber de donde
provienen las marcas, telas y diseños.
Debido a esto la empresa constantemente exige a sus empleados estudiar la cultura
general de diferentes países, de vinos, licores, relojes, autos, noticias actuales y
acontecimientos históricos para de esta forma poder estar a la altura intelectual de los
clientes, pudiendo así realizar una mejor conexión y confianza con ellos. Por esto es
que la empresa realiza exámenes de cultura general a los empleados para asegurarse
de que nadie esté estancado en lo que ya saben y pueda seguir creciendo como
profesionales y culturalmente, pruebas que tienen repercusiones en el caso de no ser
satisfactorias para los superiores, y contribuyen con las capacitaciones brindadas por la
organización.
En consecuencia con lo expuesto, la empresa utiliza como indicadores de gestión a los
KPIs, vinculados a medir y exponer referencias por mercado, es decir, el tipo de cliente
y el grado de detallismo que busca en las prendas; y por periodo de ventas,
especificando campañas, fechas y temporadas en los que los índices de rentabilidad
unitaria le permite a la empresa conocer los productos de referencia a tener más en
cuenta.

12 - Qué cuellos de botellas tienen?

El principal cuello de botella vendría a ser la exigencia inmediata de algunos clientes,

que muchas veces excede a la empresa y sus colaboradores en el sector de sastrería.
Al ser los trajes de Buggatti una ropa que normalmente necesita arreglos de entalle,
muchas veces los clientes lo necesitan de inmediato, pero al tener solo un sastre por
tienda, no puede abastecer y retrasar los trabajos de otros clientes, ya que el servicio
brindado se caracteriza por puntualidad y cumplimiento de los plazos de las fechas de
entrega, lo cual en ocasiones hace perder ventas considerables.
 13- Cuadro de Mando Integral
Perspectivas Objetivo
-Obtener rentabilidad
- Crecimiento de ingresos
Financiera - Disminución de los costes
-Generar valor para el
accionista
-Aumentar el nivel de
satisfacción del cliente.
Satisfacción al -Elevar el posicionamiento de
cliente la empresa
-Mejorar la imagen de marca
-Incorporar nuevos productos
-Asegurar la calidad de los
productos
-Mejorar la relación con los
Procesos internos
proveedores
-Implementar planes de
gestión ambiental, para el
manejo de residuos
-Buscar que sea sustentable
en el tiempo
-Motivar a sus empleados para
mejorar el desempeño
-Mejorar el clima laboral
Innovación y -Mejorar la utilización de las
aprendizaje herramientas
-Perfeccionar la cualificación
de los colaboradores
-Mejorar la gestión de cadena
de valor
14- ¿De qué depende una implementación exitosa de una estrategia?
ejemplo de alguna que hayan o estén implementado
Una implementación exitosa de una estrategia depende de diversos factores a
considerar, y de un proceso correcto de ejecución de la misma. Desde una correcta
planificación, en la cual logremos alinear los objetivos de la empresa, con la estrategia
Estrategias
Minimizar el uso de capital
corriente
-Identificar las tendencias
-Innovar en procesos y en
tendencias en base a la
necesidad del mercado
-Aumentar el porcentaje
de retención de clientes
-Gestionar de forma
eficiente el plan de
compras
-Establecer un plan de
política y procedimiento de
seguridad
-Realizar un programa de
motivación para los
empleados
-Realizar un sistema de
información
-Realizar un programa de
capacitación
Indicador
Utilización de KPIS: EV
(Enterprise Value), CFF
(cash flow de la
financiación), entre otros.
-Nivel de satisfacción del
cliente
-Calidad reconocida por el
cliente
-Participación o cuota del
mercado
-Nivel de satisfacción del
cliente
-Nº de reclamos o
devoluciones
-Nº de defectos detectados
en los productos
-Indice de materiales
químicos utilizados de
acuerdo con las políticas de
seguridad
-Nivel de motivación laboral
-Nivel de capacitación de
los empleados
-Nivel de productividad del
personal
determinada. Una vez elaborada la estrategia como curso de acción, debemos evaluar
acciones alternativas, ya que nos podríamos encontrar restricciones que nos harían
cambiar el curso de la implementación. Una vez elaborado ésto, contemplar las posibles
desviaciones que pueden ocurrir, para luego ser corregidas, nos acerca más aún al
éxito en la implementación de la misma. Cabe destacar la importancia del conocimiento
total de la estrategia por parte de todos los empleados y colaboradores de la empresa,
ya que de esta manera, se consigue la utilización de todas las fuerzas de trabajo en una
misma dirección, hacia la consecución de los objetivos.

Un ejemplo dentro de la empresa de Buggatti, ha sido la intención de mejorar las ventas

ofreciendo un beneficio (descuento especial de una gran cantidad de mercadería), que
por lo general es mercadería con la que tenemos urgencia de venderla cuanto antes ya
que la nueva está por llegar. En dicho momento, los empleados están al conocimiento
completo de la estrategia y del fin de la misma, lo cual no sólo busca impulsar las
compras masivas, sino interiorizar al cliente con productos nuevos, con la experiencia
de usuario basada en el contacto personalizado que le hacemos a cada cliente,
despertando un interés por adquirir algo a menor precio. Desde la empresa se ha
percibido que tras este tipo de estrategias, se logra que los consumidores terminen
eligiendo productos viejos, pero también de nuevas colecciones, lo cual como tienda
nos beneficia al poder salir de antiguas líneas y estrenar nuevas en el mercado. A su
vez, y no menos importante, es una campaña que atrae público nuevo, y nos contribuye
a la fidelización de clientes que anteriormente no contábamos.

15- Los planes operativos caben dentro de dos categorías generales,

cuáles tienen en marcha en estos momentos

Los planes operativos se diferencian en dos categorías según su frecuencia de

utilización. En la empresa en estos momentos, se tienen en cuenta ambos, ya que ellos
están compuestos por herramientas distintas, y establecen objetivos de menor alcance
(< a 1 año). Por un lado, la empresa cuenta con planes permanentes, para situaciones
en las que conviene una toma de decisiones programada. Por ejemplo, un manual
sobre el comportamiento ético de los empleados, basado en políticas de la empresa,
reglas y procedimientos. Por otro lado, un plan de uso único, establecido para aplicarlo
en situaciones particulares, podría ser el presupuesto publicitario que establece la
empresa en el comienzo de la temporada de Otoño, para promocionar el lanzamiento
de las nuevas prendas y adquisiciones.

16- ¿Qué procesos de control poseen?

Los proceso de control que contribuyen a la empresa a evaluar el desarrollo de los

planes, detectar desviaciones y tomar medidas oportunas para la continuación eficiente
de su ejecución son:

Control preventivo: determinado por el control de la maquinaria y materiales de

sastrería, y la correcta colocación de los productos en las vidrieras o escaparates,
previos a la apertura de las tiendas.

Control interactivo o recurrente: control del abastecimiento de los productos en paralelo

al proceso de ventas de los mismos. Los comerciantes y vendedores deben realizar un
registro inmediato en su base de datos a cerca de los productos que se venden, sobre
los que se cuenta con escasas unidades de reposición, y de aquellos en los que un tipo
de color y/o diseño se haya vendido más que otro. A esta base de datos tienen acceso
los eslabones superiores del organigrama, quienes son los encargados del correcto
abastecimiento y reposición de mercadería.

Control correctivo o posterior: también se llevan a cabo este tipo de controles, post
campañas en redes sociales, por ejemplo, en el que una vez terminada la campaña,
evalúan con métricas digitales sobre qué medio de comunicación logró brindarles mayor
alcance a sus publicidades. De esta manera, se obtiene información útil para la próxima
campaña a realizar, y su correcta planificación.