FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ANÁLISIS DE LA EMPRESA MELACENTRO BLASS S.R.L

CURSO:
Gestión de Procesos
A1T1

AUTORES / GRUPO 03:

Colán Llerena, Alexandra Anabella (orcid.org/0000-0001-8571-7489)
Godoy Suclupe, Gabriela Esmeralda (orcid.org/0000-0002-7894-0532)
González Núñez, Francesca Paola (orcid.org/0000-0002-2820-1686)
Huamán Ríos, Sesi Yuleisi (orcid.org/0000-0002-1612-9293)
Navarro Roque, Franco (orcid.org/0000-0001-8176-1052)
Rivera Calero, Erick Santiago (orcid.org/0000-0002-6564-8719)

ASESOR:

Ing. Doc. en Admin. Tinoco Neyra, David Arturo (orcid.org/ 0000-0002-6135-8669)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión

CHIMBOTE – PERÚ
2022
 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 3
2. INFORMACIÓN BÁSICA DE LA EMPRESA ........................................................................ 4
2.1. IDENTIFICACIÓN ............................................................................................................. 4
2.4. LÍNEAS DE PRODUCCIÓN ............................................................................................ 6
2.5. PRODUCTOS PRINCIPALES ......................................................................................... 6
2.6. MERCADO ........................................................................................................................ 6
2.6.1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO .......................................................................... 7
2.7. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ........................................................................................ 7
2.7.1. MISIÓN....................................................................................................................... 7
2.7.2. VISIÓN ....................................................................................................................... 8
2.7.3. VALORES .................................................................................................................. 8
2.8. DIAGNÓSTICO DE LA EMRPESA ................................................................................ 8
2.8.1. ORGANIGRAMA FUNCIONAL ............................................................................... 8
2.8.2. MAPA DE PROCESOS ............................................................................................ 9
3. ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DE PARETO ................................................................... 12
4. PENSAMIENTO ESBELTO LEAN THINKING ................................................................... 18
CONCLUSIONES: ......................................................................................................................... 22
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: .......................................................................................... 28
1. INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo de investigación tiene como finalidad analizar los
sistemas de procesos de la empresa Melacentro Blass S.R.L. Según Gestión
(2020) la industria del mueble ha tenido con un crecimiento notorio, a pesar
de la crisis COVID – 19.
A nivel empresa del sector mueble, las ventas de melanina en la empresa
Melacentro Blass S.R.L., donde se desarrollará esta investigación, ha tenido
un incremento en sus ventas, lo cual es indicador que los muebles de
melanina están presentes dentro de los hogares.
La empresa Melacentro Blass S.A.C se encuentra posicionado dentro del
mercado hace 17 años, caracterizándose por el diseño y fabricación de
muebles a base melanina, de acuerdo a las necesidades de sus
consumidores, implementando insumos de calidad con un sistema de diseño
personalizado y novedoso, que le brinda asesoramiento a sus diseños, con
el objetivo de adaptarse a los gustos de sus consumidores.
A través de un análisis se pudo identificar la problemática en la distribución
y organización de sus procesos, lo cual perjudica el resultado de los
productos y la promesa de valor al cliente. Por ello, con ayuda de diferentes
herramientas se va a establecer estrategias que nos ayuden a solucionar
esta problemática que le permitan a la empresa mantener su calidad y buen
servicio.
Por ello, se propuso esta investigación con el objetivo de implementar
métodos que logren el incremento de las ventas y la satisfacción del
consumidor.

3
2. INFORMACIÓN BÁSICA DE LA EMPRESA
Melacentro Blas´s, es una empresa con 17 años de presencia en el mercado,
dedicada a la comercialización de productos y accesorios a fines para la
industria de muebles de melamina.

2.1. IDENTIFICACIÓN
 LOGO DE LA EMPRESA:

 RUC: 20445485340
 RAZÓN SOCIAL: MELACENTRO BLASS S.R.L.
 NOMBRE COMERCIAL: MELACENTRO BLASS S.R.L.
 TIPO DE EMPRESA: SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
 CONDICIÓN: ACTIVA
 FECHA DE INICIO DE ACTIVIDADES: 1/12/2005
 ACTIVIDAD COMERCIAL: Comercialización y distribución de muebles
de melamina
 CIIU: 52348
 DISTRITO/ CIUDAD: SANTA/ CHIMBOTE
 DEPARTAMENTO: ANCASH
 DIRECCIÓN LEGAL: Mza. 2 lote 20 P.J. Miraflores bajo cuadra 17 de
Av. Pardo

4
2.2. GIRO DEL NEGOCIO
Principal:
 Comercialización de tableros y productos de madera, melanina y
afines.
Secundario:
Los servicios que brinda la Empresa son:
 Venta de accesorios para la industria de los muebles.
 Servicio de corte optimización y canteo.
 Asesoría técnica especializada en el trabajo
2.3. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
En la siguiente imagen se puede apreciar el croquis de la distribución de
planta de manera física y digital, la empresa cuenta con un área de
almacenamiento, talleres de fabricación de muebles de melamina, área
de producción y las oficinas administrativas.
La distribución de la planta es óptima ya que, la organización de los
espacios permite el movimiento de los materiales, equipos y personal.

5
2.4. LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
La empresa Melacentro Blass S.R.L. se caracteriza por dedicarse a la
fabricación y/o elaboración de muebles a base de melanina, con la
implementación de un sistema moderno. Por ello, las líneas de
producción de Melacentro Blass, incluye línea de corte de planchas,
línea cantonera (colocación de los bordes o cantos), línea de fresado
y línea de empaque.

 Maquinaria: Escuadradoras Robland Z3200, enchapadoras Cehisa

Z9
 Tapacantos: PVC, ABS, Polipropeno

2.5. PRODUCTOS PRINCIPALES

Melacentro Blass cuenta con un servicio de asesoría que le permite
adaptarse a los gustos del consumidor, por ello, según lo analizado los
productos con mayor incremento de ventas son los siguientes:
ROPEROS ESCRITORIOS LIBREROS REPOSTEROS

2.6. MERCADO
La empresa Melacentro Blass S.R.L. establece como mercado objetivo a
los hogares de la ciudad de Chimbote, de acuerdo con el diario Gestión
(2021), mencionan que la demanda de muebles a base de melamina ha
ido incrementando, por lo cual se ha convertido en la mejor opción para
la decoración de hogares, oficinas, etc, lo cual ha permitido realizar una
investigación de mercado.

6
 2.6.1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Las bases de segmentación de la empresa Melacentro Blass
S.R.L. están establecidas para un mercado consumo, es decir,
directamente a las ventas que se realizan con el consumidor final
en sus establecimientos.

SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA:

 Enfocado en la ciudad de Chimbote

SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA:

 Destinado para familias del nivel socioeconómico A, B y C

SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA:

 Clientes con un estilo de vida tradicional

SEGMENTACIÓN CONDUCTUAL:

 Clasificación del uso: familiar, personal y laboral

 Melacentro Blass representa a satisfacción del consumidor,
ofreciendo productos de calidad

2.7. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN

2.7.1. MISIÓN
Ser una empresa líder en el mercado regional en productos y
servicios, orientados a satisfacer las necesidades de nuestros
clientes a través de procesos eficientes, manteniendo la agilidad y
adaptabilidad de una empresa en crecimiento.

7
 2.7.2. VISIÓN
Melacentro Blas’s S.R.L distribuye y comercializa productos de
calidad derivados de madera y accesorios para la industria del
mueble. Nuestros servicios están orientados a satisfacer las
necesidades de nuestros clientes contribuyendo así con su
éxito y fidelización, basados en productos y servicios de calidad
a un bajo costo.

2.7.3. VALORES
 Calidad
 Puntualidad
 Responsabilidad
 Excelencia

2.8. DIAGNÓSTICO DE LA EMRPESA

2.8.1. ORGANIGRAMA FUNCIONAL
De esta manera, se encuentra estructurada la empresa Melacentro
Blass y se pudo identificar las cadenas de mando y la relación de
las diferentes áreas y departamentos.

GERENCIA
GENERAL

ADMINISTRACIÓN
GENERAL

ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR
CONTADOR
MELACENTRO MUBLES Y DISEÑO

JEFE DE JEFE DE
VENTAS 1 VENTAS 2 CAJA
PRODUCCIÓN VENTAS

ARMADO ACABADO
8
 2.8.2. MAPA DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PLANEACIÓN
PROCESO GERENCIAL
ESTRATÉGICA
N S
E A
PROCESOS OPERATIVOS
C T
RECEPCIÓN DE
E OPTIMIZACIÓN LA MATERIA CORTE I
CLIENTE

CLIENTE
PRIMA
S S
I ACABADO ENSAMBLADO CANTEADO
F
D A
A C
D PROCESOS DE APOYO
C
E GESTIÓN
FINANCIERA
GESTIÓN DE
TALENTO
GESTIÓN DE
COMPRAS
I
S HUMANO
Ó
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
N

9
El mapa de procesos de la empresa Melacentro Blass S.R.L. se encuentra
estructurado en procesos estratégicos, operativos y de apoyo, aquí se logra
identificar los procesos que realiza la empresa con la finalidad de lograr un
producto de calidad que logre cumplir con las expectativas del consumidor.

PROCESOS ESTRATÉGICOS:

Contiene la planeación estratégica, el cual permite establecer los pasos que

debe seguir la empresa para alcanzar los objetivos propuestos y de esta
manera, medir los resultados. De igual manera, encontramos el proceso
gerencial, aquí se deben aplicar las estrategias necesarias en las diferentes
áreas de la empresa.

PROCESOS OPERATIVOS:

Estos procesos aportan valor al cliente y se encuentran las siguientes

actividades:

 Optimización: Aquí se identifica la cantidad de material que se va a requerir

para la realización del producto. Este proceso consiste en ingresar los datos
a un software, donde se calculan las medidas exactas, en base al diseño
del mueble.
 Recepción de la materia prima: La melamina se obtiene a través de un
pedido u orden en los principales proveedores de Melacentro.
 Corte: En este proceso se corta las piezas de melamina, con ayuda de las
máquinas de corte, de acuerdo a las medidas establecidas en el diseño.
 Canteado: Se hacen uso de los tapacantos, el cual es ideal para enchapar
los cantos que son parte fundamental del mueble y debido a su variedad se
puede elegir el color que se adapte al modelo del mueble. Este material se
puede colocar con ayuda de una máquina enchapadora o manualmente.
 Ensamblado: Consiste en el armado del mueble, acoplando las piezas que
correspondan y de esta manera, va tomando la forma del diseño que se
requiere, se hace uso de herramientas como el taladro o atornillados.

10
 Acabado: En este proceso se perfeccionan los detalles del mueble.

PROCESOS DE APOYO:

Se encuentran todos los procesos que apoyan el funcionamiento de los

recursos que son necesarios para los procesos estratégicos y operativos.
Dentro de los procesos de apoyo de Melacentro Blass se encuentran, la
gestión financiera. El cual se encarga de las operaciones relacionadas a la
contaduría de la empresa, luego encontramos, gestión de talento humano,
se encargan de la productividad de los empleados y finalmente, gestión de
compras, su fin es analizar de manera minuciosa a los posibles proveedores
y elegir al más óptimo.

11
3. ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DE PARETO
Según Alcedo y Villar (2019) mencionan que pareto es una herramienta
estadística que permite determinar mediante su diagrama el 20% de las causas
que provoca el 80% de la problemática” (p29).

La empresa Melacentro Blass se dedica al rubro de la fabricación de muebles

melaminados quien desde sus inicios ha tenido buena aceptación, debido a la
implementación de insumos que cumplen con los requisitos esenciales,
garantizando de esta manera un producto duradero y confiable.

Dentro del proceso de fabricación de muebles se logró identificar actividades

que al ser mal elaboradas provocaron deficiencias en las características de
calidad del producto, lo que en muchas ocasiones al no identificar a tiempo el
problema, puede llegar hasta producto terminado, perjudicando la relación con
el cliente al provocar pedidos no conformes. Por lo tanto, se identificaron los
tipos de defectos más frecuentes al salir del área de producción y para ello, se
va a clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Lista de verificación

La hoja de verificación es una tabla que tiene como finalidad registrar todos los
datos de la investigación realizada. En la empresa Melacentro Blss se hizo uso
de la hora de verificación para detallar los tipos de defectos hallados en los
productos y fueron los siguientes:

NÚMERO DE
TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA
DEFECTOS
Grietas o rajaduras Aberturas en la superficie 5
Defectos en la pintura Mal acabado de la pintura 20
Rayones Se muestran rayas en la superficie 120
Firmeza del mueble El mueble no tiene estabilidad 12
Cajones deficientes Los cajones no cierran bien 7
Mala nivelación El mueble no se nivela 13
Manchado Se encuentran manchas de pintura 105
Mal armado El armado del mueble es deficiente 10
12
Enchapado deficiente Chapas del mueble mal colocado 15
Lista de verificación en orden

Según el número de defectos se procede a ordenar de mayor a menor y se calcula los

porcentajes relativos y acumulados para la construcción de la tabla de pareto.

NÚMERO DE PORCENTAJE PORCENTAJE

TIPO DE DEFECTO
DEFECTOS RELATIVO ACUMULADO

Rayones 120 39.09% 39.09%

Manchado 105 34.20% 73.29%

Defectos en la pintura 20 6.51% 79.80%

80
Enchapado deficiente 15 4.89% 84.69%

Mala nivelación 13 4.23% 88.93%

Firmeza del mueble 12 3.91% 92.83%

Mal armado 10 3.26% 96.09%

Cajones deficientes 7 2.28% 98.37%

Grietas o rajaduras 5 1.63% 100.00%

TOTAL 307 100%

Por lo tanto, como línea base tenemos 80 e identificamos el defecto que su porcentaje
acumulado se aproxime más a dicha cantidad. En base a la ley 20/80, si se solucionan
estos tres defectos, que representan el 20%, estaríamos resolviendo el 80% de la
problemática de la empresa que se presenta en el área de producción.

13
ESTRATIFICACIÓN
Muchas veces se maneja cierta cantidad de datos, todos vinculados a un mismo
tema que ordenados de manera específica que nos permiten tomar decisiones
hacia la mejora continua. Por ello, para agrupar los datos obtenidos por la
empresa con respecto a los tipos de defectos y su frecuencia se realiza una
estratificación.

DEFECTOS FRECUENTES AL SALIR DEL ÁREA DE

PRODUCCIÓN
140 120
Número de defectos

120 105
100
80
60
40 20 15 13 12 10 7 5
20
0
Rayones Manchado Defectos Enchapado Mala Firmeza Mal Cajones Grietas o
en la deficiente nivelación del mueble armado deficientes rajaduras
pintura
Tipo de defecto

HISTOGRAMA:
Se aplicó el siguiente histograma para determinar la presencia y variación de
cada tipo de defecto.

14
DIAGRAMA DE PARETO
Por el principio de Pareto según los gráficos se puede observar que el 20% de
los defectos que son los siguientes: rayones, manchado y defectos en la pintura,
representan un 80% de los problemas al salir del área de producción, por lo
tanto, si la empresa se centra en solo esos 3 productos se reducirían el 80% del
impacto en la calidad de los productos.

15
 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (ISHIKAWA)

Para determinar las causas de los principales problemas identificados se aplica el diagrama
. espina de pescado o Ishikawa, el cual nos permite visualizar el problema e identificar sus
de la
principales causas, logrando hallar la solución a dicho problema desde la raíz.

MANO DE OBRA

Factores
MAQUINARIA
distractores
Entrenamiento
Falta de mantenimiento inadecuado
Poca asistencia al
trabajo

Condiciones
Poca capacitación RAYONES
inadecuadas
Manejo inadecuado del
producto terminado
MATERIALES
Falta de control de
calidad
MÉTODOS DE
TRABAJO

MANO DE OBRA

MAQUINARIA Supervisión deficiente

Desmotivación
Mantenimento del tanque para
pintura Desconocimiento de
normas
Limpieza

Mal manejo de material

(solventes) Carencia de
instructivos
MANCHADO
Inadecuado almacenamiento de
materiales Número de capas de pintura
incorrecto
MATERIALES
Tiempo de secado
incorrecto

MÉTODOS DE
TRABAJO 16
 MANO DE OBRA

Inspección no estandarizada
MAQUINARIA

Exceso de confianza en
Fallas de implementos la experiencia
(mangueras, pistolas)

Preparación de pintura DEFECTOS EN

incorrecto
Variabilidad de calidad
Aplicación de base
LA PINTURA
incorrecta
MATERIALES
Número de capas de
pintura incorrecto

MÉTODOS DE TRABAJO

17
4. PENSAMIENTO ESBELTO LEAN THINKING
El origen del pensamiento Lean surge a finales del siglo XIX, siendo en los años
50 con la empresa automovilística Toyota donde se desarrolla.
Su principal objetivo es implantar una filosofía de mejora continua que permita
a las compañías tener un alto nivel de calidad, eliminar los desperdicios para
agilizar los tiempos de entrega de los productos lo cual permitirá aumentar la
satisfacción del cliente y reducir los costes.
MUDA
Estas actividades denominadas desperdicios tienen que ser eliminadas. Lean
habla de siete tipologías de desperdicios:
1. Sobreproducción: Fabricar más cantidades de las necesarias o tener
equipos sobredimensionados.
2. Tiempos de espera: Pérdida de tiempo por interrupciones o procesos mal
diseñados.
3. Movimientos: Movimientos innecesarios de personas, materiales o equipos
4. Transporte: Traslados innecesarios de piezas, equipos, documentos,
carpetas, etc.
5. Sobreprocesamiento: Fabricación de productos defectuosos o repetición
de tareas hasta lograr el cumplimiento de las especificaciones.
6. No calidad: Actividades que no agregan valor.
7. Inventario: Exceso de inventario de productos y servicios (listas de
espera).
8. Utilización de las personas: No aprovechar la inventiva del personal para
mejorar.
9. Desperdicios al medio ambiente: Son emisiones o energía desperdiciada
que puede ser útil en otro proceso.

18
Por lo tanto, con la finalidad de analizar los defectos y crear estrategias de
mejora continua se identificó los desperdicios en Metacentro Blass.

IDENTIFICACIÓN DE ¿CÓMO SE GENERA

TIPO DE DESPERDICIO SI NO
DESPERDICIO ESTE DESPERDICIO?

SOBREPRODUCCIÓN X - -

Desempeño bajo y falta

Inactividad producida por
de mantenimiento
ESPERAS X el fallo de maquinaria
contante de maquinarias
(parones)
y equipos

Ubicación de suministros
MOVIMIENTOS Falta de organización
X y herramientas en
INNECESARIOS del área
desorden

TRANSPORTE X - -

Se han omitido en
algunos casos datos del
cliente, por lo tanto, el Falta de inspecciones en
SOBREPROCESAMIENTO X
área de ventas debe el personal
comunicarse
nuevamente con él.
Errores o fallos en la
Defectos en el producto
NO CALIDAD X materia prima y
terminado
acabados

INVENTARIO X - -

UTILIZACIÓN DE LAS
X - -
PERSONAS

Maquinarias y
Se identificó el gasto de
DESPERDICIOS AL herramientas
X energía eléctrica
MEDIO AMBIENTE encendidas sin hacer
innecesaria
uso de ellas

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DEFECTOS NO IDENTIFICADOS:

 SOBREPRODUCCIÓN: Compras balanceadas de materiales. Compra de

materia prima considerando el promedio de producción del mes.
 INVENTARIO: Se conoce la demanda del cliente y sus procesos son eficaces
manteniendo un inventario adecuado, evitando un stock excesivo.
 TRANSPORTE: Efectivo transporte de pedidos, a través de la organización
de las rutas, con la finalidad de evitar el riesgo de daño del mueble y los altos
costos.
 UTILIZACIÓN DE LAS PERSONAS: Se mantiene una comunicación
constante y el aporte de ideas de mejora por parte de los colaboradores.

MURA Y MURI

Tanaka (2018), comenta que el Muri consiste en la sobrecarga laborar que se

genera por el estrés del personal de trabajo, o como también por usos excesivos
de las maquinarias de producción, lo cual genera carencias en la calidad laboral
(p.21).

Alvarez (2020) hace referencia a Mura como el desperdicio que existe en

cualquier actividad en proceso que consume recursos y que no añade valor al
producto, pero esto desde el punto de vista del cliente. Cabe recalcar que el
MURA es muy importante en el LEAN ya que gracias a esto podemos identificar
los desperdicios que no aportan valor en los procesos, reprocesos, inventarios
y de más.

20
IDENTIFICACIÓN DE MURA Y MURI

La eliminación de una “Mu” puede afectar a otras, por lo tanto, se realiza de

igual manera la identificación de las Mura y Muri existentes dentro de la empresa
basados en los aspectos del personal, la organización en general y el manejo
de la maquinaria.

MURA
MURI (EXCESO)
(IRREGULARIDAD)
- Ritmo de trabajo
PERSONAS -
irregular

EMPRESA - Pedidos a última hora - Sobredemanda

- Sobrecarga de la
maquinaria, lo que lleva a
MAQUINARIAS un mayor desgaste
- Cantidades de
Y producción cambiantes - En algunas ocasiones,
MATERIALES almacenamiento de piezas
en condiciones
inadecuadas

21
 IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING

AUTOMANTENIMIENTO GESTIÓN DE
Evitar el deterioro la aparición de problemas MANTINIMIENTO
ASISTIDO
ENTORNO DE TRABAJO - Mayor participación y motivación del operario
- Lugar de trabajo agradable y seguro Visión de control
Mejora de los niveles de
- Mayor disponibilidad de los especialistas de mantenimiento
organización - Indicador de
resultados
- Orden
- ´Histórico de averías
- Limpieza
- Rigor PROBLEMAS - Evaluación de costos
- Inspección y
evaluación del
BAJO personal
AVERÍAS RENDIMIENTO
DE
PARONES DEFECTOS DE
CALIDAD

Control de calidad y menor
tiempo de producción
- Mejorar la detección
de fallos
- Disminución de
costos
- Organización de
pedidos
- Mantenimiento
constante de
maquinaria
CAPACITACIÓN
TOMA DE DATOS
DE PERSONAL DESORDEN
Información de planta
- Análisis de defectos y
frecuencias en
productos terminados
MEJORA CONTINUA y materia prima
- Captación de
Mejoras en procesos y equipos
incidencias
- Técnicas y estrategias para la resolución de resultados - Inspección de la
- Incrementar a capacitación al personal organización de las
- Reuniones periódicas de análisis de resultados áreas
5. MODELO DE GESTIÓN SIX SIGMA
Es una estrategia de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos, reforzando y optimizando cada parte de proceso
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un
producto o servicio al cliente.
La empresa Melacentro Bass elabora de manera mensual 200 roperos con
cuatro subprocesos: corte de melamina, fabricación de puertas y repisas,
bastidor y ensamblaje, sin embargo, el jefe de producción necesita conocer
cuántos de esos subprocesos para la elaboración de los roperos no cumplen
con la especificación, no puede medir todos los muebles porque sería imposible
y afectaría el tiempo de entrega de los pedidos, así que se realiza una prueba
con los muebles que se fabricaron para analizar si cumplen con los requisitos.

Subproceso Oportunidad de error Defectos

Corte de melamina 2 4
Puertas y repisas 4 6
Bastidor 4 2
Ensamblaje 5 2
Total 12 14

Número de unidades procesadas: 200

Número total de defectos: 14

Número de oportunidades/unidad: 12
 Defectos por unidad (DPU): Métrica de calidad que es igual al número de defectos
encontrados entre el número de unidades inspeccionadas.

𝑑 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐷𝑃𝑈 = =
𝑢 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑑 14
𝑃𝑈 = = = 0.07
𝑢 200

Esto significa que, en promedio, cada ropero tiene 0.07 subprocesos

defectuosos (en 100 roperos se esperarían siete subprocesos
defectuosos). Es claro que un mismo ropero puede tener más de un subproceso
defectuoso.
Índice DPO (defectos por oportunidad): Métrica de calidad que es igual al
número de defectos encontrados entre el total de oportunidades de error al
producir una cantidad específica de unidades.

𝑑 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐷𝑃𝑂 = =
𝑢 ∗ 𝑜 𝑁° 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ 𝑁° 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑑 14
𝐷𝑃𝑂 = =
𝑢 ∗ 𝑜 200 ∗ 12

14
𝐷𝑃𝑂 = = 0.0058
2400

Lo cual significa que de 2400 subprocesos (oportunidad de error) se fabricaron

14 con algún defecto.

DPMO (defectos por millón de oportunidades): Métrica Seis Sigma para

procesos de atributos que cuantifica los defectos esperados en un millón de
oportunidades de error.

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 ∗ 1 000 000

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0.0058 ∗ 1 000 000 = 5,800

24
Entonces, de un millón de subprocesos realizados (200 por silla) se espera tener
5800 con algún tipo de defecto

De la tabla de conversión de sigma determinaos que el valor que más se acerca

a 5800 es el valor sigma de 4, lo cual habla de que no se tiene un proceso Seis
Sigma, ya que la meta será tener 3.4 DPMO como máximo y un valor sigma de
6.

Desempeño del proceso: Es una medida del rendimiento del proceso .

𝑌𝐼𝐸𝐿𝐷 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100

𝑌𝐼𝐸𝐿𝐷 = (1 − 0.0058) ∗ 100

𝑌𝐼𝐸𝐿𝐷 = 99.42%

25
CONCLUSIONES:
 Según lo visto y analizado, se ha podido observar que los retos que
enfrentan la empresa Melacentro Blass en la actualidad la obligan a tener
una organización más práctica y simple para que todos los integrantes que
realicen su trabajo de manera productiva y aprovechen los siguientes
beneficios de implementar dentro de una empresa el mapa de procesos.
 A través de esta investigación, se pudo concluir, que el mapa de procesos
ayudará a conocer el funcionamiento de una compañía por dentro y, sobre
todo, contribuirá a relacionar las estrategias que se aplican con un resultado
determinado. Por ello, la calidad del producto depende de cómo se
establezca el mapeo de los procesos, ya que estos sirven de base para
garantizar que se cumpla la promesa de valor al cliente y como resultado la
satisfacción del mismo.
 En las organizaciones gran parte de las decisiones se toman en función de
la calidad, dicha información recae sobre una base estadística que podemos
alizar detenidamente e interpretar los datos de modo más general y de esta
manera lograr tomar decisiones en base a la identificación de problemas y
hallar las mejores alternativas de solución, para ello se aplican las
herramientas estadísticas que ayudan a resolver problemas, mejorando la
productividad.
 Las herramientas estadísticas nos ayudan a controlar los resultados
obtenidos, cada una de estas técnicas se emplea de manera distinta,
identificando los defectos que pueden perjudicar el proceso y nos permite
crear estrategias enfocadas en la mejora continua de la empresa y de esa
manera lograr que se cumplas los objetivos propuestos.
 Existen una variedad de herramientas estadísticas, cada una de estas se
usan en distintos casos que nos ayuda a encontrar los defectos que dañan
el proceso productivo de la empresa y de esta manera nos permite crear
estrategias para una mejora.

26
 Como sabemos en todas las organizaciones se busca reducir costos y
tiempo en cuento a la producción, de esa manera se genera más
ganancias. Es por esto que es muy importante identificar en los procesos
aquellos desperdicios que no generan valor desde el punto del
consumidor, esto ayuda a mejorar la producción del producto y su calidad
como así también el valor agregado que se le da.
 Es importante tener en cuenta estos conceptos ya que de esa manera
podremos identificar los procesos que no son esenciales y que no
agregan valor en fases de producción, de esta forma evitaremos el
retraso en el desarrollo de los trabajos requeridos para el cumplimiento
de los objetivos y así mismo poder optimizar el orden de los procesos, lo
que llevará a un aumento en la productividad sin una mayor inversión.
 Se debe optar por el Six Sigma como una estrategia importante para la
mejora de procesos, ya que nos puede ayudar a desarrollar e impulsar
la empresa y lograr su máximo potencial, ya que se podrá conseguir la
reducción de los posibles fallos que se pueden ocasionar en diversas
situaciones y como consecuencia se podrá optimizar los procesos
importantes en el cumplimiento de los objetivos establecidos por la
empresa.
 Gracias a la metodología six sigma podemos medir la eficiencia operativa
de la empresa y de la misma manera buscar soluciones y alternativas
que mejoren el trabajo dentro de la organización. Esto gracias a que esta
estrategia ajusta los procesos que se realizan con la mínima tolerancia
posible como una forma de reducir los desperdicios que se generan a
cada proceso. Defectos y las irregularidades esto se aplica tanto como
para los productos como en los servicios.

27
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
 Alcedo, D.A, Villar, R.V. (2019). Aplicación del ciclo Deming para incrementar la
productividad de la empresa pesquera GÉNESIS E.I.E.L,2019. (Tesis de Titulo,
Universidad César Vallejo). Repositorio UCV.
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