LIDERAZGO EFECTIVO

DIPLOMADO

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 MODULO V

INTELIGENCIA EMOCIONAL.

CONTENIDO:

I. INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LIDERAZGO

II. METOLOGIA SMART
III. CÓMO GESTIONAR SU TIEMPO
IV. CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO

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 5.1 La inteligencia emocional en el liderazgo.
La inteligencia emocional ha cobrado tanta importancia como la
inteligencia analítica, ya que se ha demostrado el valor humano que
aporta al conocimiento en cualquier ámbito de la praxis social. En este
sentido, la inteligencia emocional y el liderazgo están intrínsicamente
relacionados porque hacer un buen uso de esta habilidad permite mejores
lideres en una organización.

Por lo tanto, la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer,

comprender y regular las emociones respondiendo de manera constructiva
para permitir una mejor comunicación, empatizar con las demás personas
en un nivel mas profundo y superar los desafíos que se vayan presentando
de forma más positiva.

Dicho factor no solo favorece en el manejo de nuestras emociones, sino

que también nos hace mejores en el manejo de una variedad de
situaciones en las que nuestras emociones pueden dirigir nuestro
comportamiento. Siendo una cualidad esencial para un líder si quiere
construir una relación basada en la confianza con un equipo de
colaboradores altamente comprometidos que se sientan valorados,
motivados y más felices en sus funciones.

¿Cuál es la importancia de la inteligencia emocional en una organización?

Las personas con inteligencia emocional alta son más conscientes de sí

mismas, regulan mejor sus acciones, controlan de manera mas acertada
sus reacciones y se muestran mas empáticas. Como también ayudar al
líder a manejar mejor el estrés, generar confianza, mantener relaciones
más saludables, mejorar su desempeño y sentirse más satisfecho con el
trabajo que realiza.

Generando mas consciencia en ti mismo y de cómo tus acciones impactan

a los demás; también te hace más consciente de las emociones de los
demás y cómo esas emociones pueden afectar sus actitudes,
comportamientos y desempeño.

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En el ámbito laboral, la inteligencia emocional puede ayudarnos a:

 Generar confianza;
 Entrenar y motivar a otros;
 Crear una cultura de colaboración;
 Mejorar la comunicación;
 Aumentar la responsabilidad;
 Reduce el estrés;
 Resolver conflictos.

Características de la inteligencia emocional para promover el liderazgo.

Son muchas las características que definen la inteligencia emocional en las

personas, por que utilizar la lógica de forma correcta no alcanza para
resolver los problemas si olvidamos que estamos tratando con personas
que sus sentimientos determinan el logro de sus objetivos.

Las principales características de la inteligencia emocional que todo un

líder debería de tener, son:

 Autocontrol.

Las emociones son producto de los impulsos biológicos, por lo

que aprender a controlarlas es un desafío para las personas que desean
desarrollar una aptitud de liderazgo. El autocontrol evita que los seres
humanos caigan presos de sus emociones más intensas. 

Antes que sucumbir ante la ira o el miedo frente al fracaso, los buenos

líderes dotados de inteligencia emocional sabrán medir el tono de sus
palabras y atenuar la intensidad de sus emociones para impedir que dañen
tanto a su entorno como a sí mismos.

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  Autoconocimiento.

Conocerse uno mismo permite entender las emociones y gestionarlas de

forma saludable para evitar que reacciones impulsivas influyan de manera
negativa sobre el entorno y la propia persona.

Mientras más te conozcas a ti mismo, mejor podrás interactuar con las

personas de tu equipo y sabrás cómo actuar en momentos críticos, donde
necesitarás de todo tu aplomo para tomar decisiones acertadas que
reduzcan la incertidumbre en lugar de aumentarla creando un ambiente
laboral tóxico. Tener autoconocimiento te permitirá ganar un aliado para
el autocontrol en situaciones de tensión, como un conflicto personal con
algún colaborador.

 Empatía.

La empatía es una de las cualidades más solicitadas y necesarias para

relacionarse con los demás no solo en el ámbito laboral sino también en
las relaciones interpersonales con familiares, amistades e individuos en
general.

Un líder no empático no será capaz de motivar a sus colaboradores ni

generar compromiso con la organización. La empatía es básicamente
ponerse en el lugar del otro, al entender esto, descubrirás las necesidades
de las personas rápidamente y brindarás soluciones por el bien común.

 Motivación.

El conocimiento nuevo y desarrollar nuevas habilidades representan una

motivación alta que desafía el intelecto de cualquier persona. No hay nada
más motivador que comprender que parte del logro de los objetivos es por
tu trabajo y el de cada uno de tus colaboradores. Solo que además de
saberlo, la importancia de las personas debe ser visibilizada públicamente
de manera constante para demostrar que el camino es ese. 

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  Habilidades sociales.

Es poseer la característica de simpatía en el entorno, permitiendo que las

personas alrededor quieran seguir tus pasos y realmente se conviertan en
su mentor. 

5.2 Metodología SMART.

El criterio SMARTH se trata de una metodología de planificación operativa

que se utiliza como guía o mapa de ruta para la consecución de objetivos o
metas, que puede ser de carácter tanto profesional como personal. Y que
contiene en cada una de sus letras las características de un método
diseñado para el alcance eficaz de proyectos de desarrollo personal,
gestión de empresas o cualquier plan que involucre nuestro crecimiento.

Los objetivos SMART son tangibles en un periodo determinado, dos de las

virtudes redactadas en su aplicación, conforme al acrónimo que integran
las palabras especifico, medible, alcanzable, realista y oportuno; las cuales
conducen de manera segura objetivos claros, concretos e inteligibles.

El uso del método SMART para metas, con su orientación en el

establecimiento de límites y descripción de pasos a seguir, los recursos
materiales, humanos y tecnológicos; así como el seguimiento del progreso
en el camino; no permite fugas en el alcance de objetivos eficiente y
efectivamente. Las siguientes características del enfoque SMAR son
propicias para enfocar los esfuerzos y aumentar las posibilidades de lograr
su objetivo.

La metodología y objetivos específicos tienen una probabilidad

significativamente mayor de lograrse; ya que son claros y concretos
para su ejecución, esfuerzo y motivación. ¿Para qué sirven los objetivos
específicos?, para responder la pauta interrogativa 5WH, es decir,
quién; qué, dónde, cuándo, cómo y por qué?

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retroalimentación, lo que creemos que hemos comprendido.”

Y es que escuchar y oír no significa lo mismo, escuchar implica

involucrar muchos más sentidos que solo el del oído.

Es mirar al interlocutor mientras habla y, como menciona Ortiz,

emplear nuestro lenguaje corporal para demostrar que estamos
comprendiendo y en última instancia, empatizando.

Las personas saben cuándo les estás prestando atención. De ahí su

importancia en el liderazgo y en que tanto los clientes y colaboradores
se sientan mejor atendidos en sus necesidades al recibir una escucha
activa de nuestra parte.

La escucha activa es un concepto que engloba las mejores prácticas

para la comunicación entre dos o más personas y que permite que
quien escucha, tenga su atención plenamente enfocada en quien habla.

¿Cómo mejorar tu escucha

activa? Para mejorar la escucha activa puedes

realizar esto:
 Guardar silencio. Esta es la base de escuchar, si no dejas de hablar
no puedes escuchar. Aprende a darle la palabra a los demás y
escucha.
 Transmite con acciones (no solo con palabras) que estás
dispuesto a escuchar. Esto significa que tu lenguaje corporal
también demuestra que estás abierto a escuchar.
 Trata siempre de poner toda tu atención en quién te está
explicando algo, entregando un informe o expresando una
instrucción. Estar de frente a la persona con el pecho apuntando
hacia ella y piernas y brazos sin entrelazar te ayudará mucho a
lograrlo.
 Demostrar atención y empatía a través de gestos. Recibe la
mano de tu interlocutor cuando la ofrece para estrecharla o
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cuando quiere darte una palmada en el hombro y haz tú lo
mismo si tienes la confianza.

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Ejemplos de escucha activa

¿No estás seguro si estás aplicando o no una escucha activa?

Con estos ejemplos de escucha activa podrás identificar si ya estás en
el camino correcto para dominar esta habilidad o si aún debes mejorar
tus procesos de comunicación con los demás.

Cuando estás en una reunión con un cliente o prospecto que va a

contratar tus servicios, ¿cuántas veces miras tu celular? No importa si
te disculpas anticipadamente con el argumento de que tienes que estar
al pendiente de algo más.

Si miras tu celular varias veces, o tu reloj o agenda en vez de prestarle

atención a la persona que está hablando, no estás realizando una
correcta escucha activa y tu interlocutor sentirá que no es tan importante
como esas otras cosas que tienes que hacer.
Un ejemplo de escucha activa lo tienes en los niños, cuando les
cuentan una historia que les gusta mucho, están atentos con todos los
sentidos y demuestran su emoción ante el relato.
Analizando los ejemplos anteriores en un entorno profesional, tu escucha
debe demostrar cierto nivel de involucramiento y aunque no
necesariamente te encuentres exponiendo, sí estás participando en un
proceso de comunicación.

Podemos concluir que la importancia de la escucha activa radica en los

siguientes puntos:
 Es la herramienta para entender una situación al ser explicada
por alguien más.
 Te permite analizar la información recibida.
 Te facilita la comprensión de lo que se quiso comunicar y generar
acciones eficaces en torno a ella.

3.2 Tipos de escucha

Es imposible no comunicar: desde ahí partimos. Las personas somos

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sujetos del lenguaje, e indistinta sea nuestra cualidad, nuestra
personalidad y la actividad a la que nos dediquemos, estamos
constantemente relacionándonos.

Nuestra actividad en particular se trata casi en un 100% de una

actividad relacional, donde estamos constantemente generando
conversaciones en pos de lograr distintos objetivos. En esos procesos
comunicacionales, las palabras tienen peso y son importantes, pero la
verdadera protagonista es la escucha.

Como emprendedores que somos, tendemos puentes con un/unos

otro/s que nos allanan el camino para llegar a esos lugares que
soñamos. En este sentido, no sólo se trata de tener habilidades
comunicacionales, sino específicamente de lograr una gran capacidad
de escucha para entender al otro, saber qué piensa, conocer sus
deseos, sus inquietudes, y sus necesidades.

La escucha activa es una habilidad que puede ser adquirida y desarrollada

con la práctica. Sin embargo, nos presenta el gran desafío de ser
pacientes y de ir un poco más allá de lo que el otro dice o manifiesta. La
escucha, en tanto activa, se refiere a escuchar con plena conciencia, de
estar totalmente enfocados en el mensaje que el otro individuo busca
transmitir.

El acto de escucha nos posiciona frente a otro, nos hace estar

presentes o ausentes frente al otro, no permite dar señales que
pueden ayudarnos a mejorar los vínculos.

Las principales formas que adquiere la escucha son: escucha

apreciativa, selectiva, discernitiva, analítica, sintetizada, empática,
atenta y activa. Conocerlas y entenderlas nos va a permitir mejorar
nuestra comunicación con el Otro.

Te presentamos los tipos de escucha que consideramos son los más

importantes para una correcta comunicación.

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 Escucha apreciativa.
Es la escucha que no presta atención; oímos simplemente. “Oímos” un
ruido sin poner el foco en lo que el otro dice.

Escucha selectiva.
Elegimos la información que nos interesa. Filtramos lo que
consideramos relevante, lo que da como resultado, es una escucha
parcial o fragmentada.

Escucha discernitiva.
Es la que se produce cuando escuchamos el mensaje completo, para
luego determinar qué detalles nos resultan relevantes.

Escucha analítica.
En este tipo de escucha, prestamos atención al orden y sentido de la
información. Buscamos entender la relación entre las ideas para
reflexionar sobre el mensaje. Generalmente prevalece el hemisferio
izquierdo del cerebro, de tipo racional, para separar la información que
se recibe.

Escucha sintetizada.
A través del acto de escuchar, dirigimos la conversación para lograr
obtener cierta información específica. Una técnica es hacer preguntas
directas para relevar las ideas de los demás.

Escucha empática.
La empatía es la habilidad de ponerse en el lugar del otro, y en este
tipo de escucha se logra una conexión que va más allá de lo racional:

Hay un involucramiento emocional, y la conversación va y viene, fluye

en un diálogo en el que interpretamos el mensaje desde la perspectiva
de quien lo emite.

Escucha atenta.
Es una forma de escuchar de manera efectiva, y su característica es que

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ponemos el cuerpo y la mente al servicio del acto de comunicación que
estamos manteniendo. Propone una manera genuina de entendernos
con el otro.

Escucha activa.
Conectada con la atenta y la analítica, y aspectos de todas las demás. Este
tipo de escucha va más allá de las palabras: observa el lenguaje
corporal, los gestos, el tono de voz, el mensaje. Se da una conexión con
el otro, interpretando a fondo lo que subyace al mensaje, y buscando
un feedback.

3.3 Trabajo en equipo y alto desempeño

Los miembros de un equipo de alto desempeño comparten un objetivo

en común, trabajan para eliminar obstáculos y aprenden juntos,
resuelven problemas de alta complejidad en tiempos cortos, están
motivados y tienen una buena relación.

Los miembros de un equipo de alto desempeño comparten un objetivo

en común, tienen roles claros, trabajan para eliminar obstáculos,
experimentan y aprenden juntos, resuelven problemas de alta
complejidad en tiempos cortos, están motivados y tienen una buena
relación.

Son autoorganizados y autónomos, no le temen a equivocarse. No sólo

tienen conocimientos altos en el campo donde se desenvuelven sino
también valores que les permite resolver conflictos internos y respetar
las opiniones de los otros. Tienen la capacidad de tomar decisiones sin
la directriz de un jefe, se enfocan en la acción y asumen riesgos que les
permite lograr metas.

Carlos Peláez, Scrum master de Pragma, explica que estos equipos tienen
alto conocimiento técnico, compromiso y autogestión, con dinámicas
enfocadas en desarrollar entregables en tiempos cortos. “No existe un
líder que ejerza control, pero sí uno que los guía, los ayuda a mantenerse
enfocados, a remover impedimentos y los motiva para que den lo

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mejor

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de sí mismos”.
Los miembros de un equipo de alto rendimiento no buscan sobresalir
individualmente, se centran en el objetivo común y aceptan la
responsabilidad en conjunto, tienen buena interacción, no pierden
tiempo en conflictos, por el contrario, los evitan porque tienen capacidad
de escucha.

Cada integrante aporta y hace lo necesario para lograr las metas en

equipo, tiene claridad sobre las tareas de los demás miembros, lo que
ayuda a la toma de decisiones y a tener confianza en el otro. Cada
miembro es consciente de sus habilidades y de sus limitaciones, así
como las de sus compañeros.

A lo que se suma que todas las personas son transparentes y contribuyen

para que haya un ambiente de trabajo tranquilo, porque tienen claro que
esto estimula la creatividad; también tienen tolerancia al error. “Más que
experiencia, un equipo eficaz requiere de madurez, cada persona da lo
mejor de sí, en pro del objetivo”, añade Peláez.
¿Qué es un equipo de alto desempeño?

Carlos Andrés Palacio, Agile Coach de Pragma, detalla que es mucho

más que un grupo de personas trabajando juntas, porque se reconocen
a sí mismas como un equipo con un propósito compartido, trabajando
por unos objetivos comunes, mientras se mantienen abiertos a sus
objetivos individuales. “Comparten valores similares y están en
permanente aprendizaje y desarrollo de sus competencias y
habilidades. Entienden y aceptan sus diferencias, así como sus
debilidades, necesidades y expectativas”, resalta.

El experto dice que un equipo logra resultados más valiosos,

comparado con los que alcanza cada integrante por separado. “En
Pragma creemos en el valor de las personas y en su capacidad de
aportar al logro de un objetivo común; creemos que el propósito es el
centro de un equipo grandioso y que un equipo con estas
características tiene un proceso de continuo aprendizaje”, agrega.

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Estos equipos tienen reglas comunes: acuerdan cómo se toman las
decisiones, en qué momento, cómo es la comunicación y cómo se ejecuta
el trabajo. Acuerdan el cómo, el qué y el quién. Además, reflexionan
sobre cómo ser más efectivos.
Un equipo de alto rendimiento tiene mayores posibilidades de generar
valor y flexibilidad para adaptarse a cambios. Los miembros se adaptan,
buscan soluciones, experimentan, resuelven y aprenden.

Normalmente, estos equipos están conformados por siete personas,

otras veces por cinco o nueve.

Lo ideal es que no sea muy pequeño ni muy grande, porque los que
tienen muchos miembros son muy difíciles de coordinar, hay más
conflictos, así como dificultades en la interacción y comunicación;
mientras que los que son muy pequeños, pueden ser frágiles, sobre
todo, si falta un miembro en el futuro.

¿Cómo se conforma un equipo de alto desempeño?

Cuando una organización necesita conformar un equipo, muchas veces

los líderes solo piensan en las capacidades técnicas de cada
profesional, dejando de lado la inteligencia emocional, no miran la
forma de ser de cada persona ni analizan si son compatibles para
integrar un equipo.
"Formar las competencias técnicas es fácil, pero desarrollar el carácter
de las personas y la manera de relacionarse entre sí, es lo difícil. Un
equipo es maduro cuando sus miembros se reconocen y comparten
conocimiento, por más que tengan experiencia en el campo, si no son
compatibles para trabajar, no podrían tener alto desempeño”, explica
el líder.

¿En cuánto tiempo un equipo alcanza la madurez?

La psicóloga e investigadora, Susan Wheekan, dice que solo el 17 por

ciento de los equipos son de alto desempeño y que les toma entre seis
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 y

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ocho meses para llegar a ser un equipo eficaz, es decir, que logre los
objetivos con éxito y trabaje sin conflictos.

Precisamente, en Pragma creemos que la forma como un equipo

maneja los conflictos es parte de la madurez. Es normal que, al
principio, los equipos, tengan diferencias y hasta problemas
personales, pero eso se convierte en respeto y en argumentos, desde
distintos puntos de vista. “En un comienzo, la opinión del otro no es
válida, se desvirtúan los puntos de vista distintos, luego, las personas se
dan la razón y aprenden, eso es avanzar”, dice el Agile Coach.

Modelo Tuckman para alcanzar la madurez de un equipo de trabajo.

En 1965, el teórico de los grupos dinámicos, Bruce Tuckman, describió

cuatro fases por las que atraviesan los equipos en su desarrollo:
Forming (formación), Storming (conflicto), Norming (normalización) y
Performing (desempeño).

En esas etapas, el líder identifica las relaciones de los miembros del

equipo, analiza las tareas de cada integrante y la actitud para trabajar.
El equipo madura, a medida que pasa por las distintas fases que
plantea Tuckman.

 Forming (Formación).

Es la etapa en la que se conforma el equipo, los integrantes se acaban

de conocer y buscan ser aceptadas por los distintos miembros, por lo
que todavía no hay conflictos ni roles definidos. Hay más
comportamientos individuales que grupales y el nivel de comunicación
es bajo, así como el compromiso en equipo. Además, hay una alta
dependencia del líder y tendencia a mantener jerarquías.

 Storming (conflicto)

En esta fase hay puntos de vista distintos y los miembros del equipo
compiten entre sí por fines individuales, muchas veces, no hay respeto

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por la opinión del otro ni se reconoce al otro; hay conflictos personales,
competencia, poco trabajo en equipo, poca responsabilidad y
compromiso. El clima organizacional es difícil, pero si los conflictos no
se solucionan de manera rápida, podrían causar daño y afectar el
rendimiento.

Por ello, en esta etapa el líder debe actuar, direccionar al equipo, infundir
valores, respeto en el otro, eliminar barreras personales, promover el
trabajo en conjunto y el logro de los objetivos comunes, no de forma
individual.

 Norming (normalización).

Una vez el equipo supera la etapa de conflicto, trabaja de forma unánime,

cada miembro es capaz de reconocer las habilidades y debilidades de sí
mismo, así como las de sus compañeros, respeta las opiniones de los
demás y las complementa con las suyas, asume con responsabilidad su
rol y ayuda a los demás cuando es necesario.

El equipo no trabaja por un logro individual sino por un logro común.

En esta fase se trazan normas, las personas son autoorganizadas y
autónomas. Hay confianza en el otro, buena comunicación, respeto y
un feedback efectivo de parte del líder. Los miembros tienen la
capacidad y madurez de relacionarse con los clientes y los
stakeholders.

 Performing (desempeño).

Los equipos que llegan a esta etapa tienen un alto rendimiento, no

pierden tiempo en conflictos innecesarios y ayudan a los demás
integrantes a ser mejores, conocen los roles del otro y son capaces de
tomar decisiones sin depender de un líder.

Tienen mucha motivación y sentido de pertenencia con el equipo.

En esta etapa es importante que el líder anime a su equipo para que no
haya retrocesos ni entren en una zona de confort, sino que continúen

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aprendiendo y fortaleciéndose.

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Cuando un equipo pasa por estas etapas tiene un propósito
compartido, trabaja por unos objetivos comunes, mientras se
mantienen abiertos a los objetivos individuales. “Aunque se mantiene
esa apertura de los objetivos de cada uno, comparten valores, tienen
constante desarrollo tanto de competencias técnicas como personales,
los miembros entienden y aceptan sus diferencias y debilidades, así
como sus necesidades y expectativas”, añade Palacio.

El papel del líder de un equipo de alto rendimiento

La vicepresidenta de Equipos de Alto Desempeño de Pragma describe

que un verdadero líder no solo es muy bueno en lo que hace, sino que
también inspira, se interesa por aprender de los demás y brinda
espacios de comunicación y aprendizaje para su equipo. “Logra que las
personas hagan cosas con valor, no porque les da órdenes o es
autoritario, sino porque creen en él", resalta.

Por su parte, el Agile Coach explica que cuando los equipos se están

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formando, el líder tiene el reto de elevar el nivel de conciencia de las
brechas del conocimiento, porque cuando los miembros ignoran lo que
no saben, no pasa nada, pero cuando reconocen su ignorancia, dan el
primer paso para empezar un camino de aprendizaje y obtienen
mejores resultados.

En las cuatro fases del modelo Tuckman, se necesita de una persona

que guíe a su equipo y lo mueva de una etapa a la otra. En la primera
etapa (forming), el papel del líder es acompañar a sus miembros; en la
segunda (storming), es un mediador en solución de conflictos para que
las personas no se queden ahí patinando, sino que los resuelvan y
pasen a la siguiente fase (norming), para que empiecen a pactar
acuerdos de trabajo y haya mejor comunicación. En esta etapa la
retroalimentación efectiva es muy importante para ayudar al equipo a
moverse a la última fase (Performing), donde el equipo alcanza
autonomía e independencia. El reto de un verdadero líder en el
recorrido de estas cuatro etapas es ayudar a los miembros de su
equipo a reconocer sus falencias, a respetarse los unos a los otros y a
limar las perezas.

Una vez logra eso, el equipo mejora continuamente, sin embargo, cuando
los miembros alcancen el punto máximo y sean autónomos, el líder no
puede desaparecer, por el contrario, debe motivarlos para que no se
estanquen, para que emprendan nuevos caminos de aprendizaje.

“Al principio todo gira alrededor de las tareas, pero las conversaciones
empiezan a migrar hacia el valor. Al final, un equipo de alto desempeño
vive feliz, ama lo que hace, tiene un propósito y en el trabajo hay
buenas relaciones, eso es lo que logra un verdadero líder”, explica
Palacio.

Beneficios de trabajar con equipos de alto desempeño

La vicepresidenta describe que un equipo de alto rendimiento logra

entregas tempranas, estar en el momento preciso, o incluso, antes.
Nunca llega tarde con ideas innovadoras. “Un equipo de alto
desempeño crea una solución tecnológica con valor sin gastar mucho
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tiempo, espacio ni dinero”, añade.

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En lo que coincidió el Scrum master, Carlos Peláez, quien dice que las
entregas tempranas permiten un retorno de inversión más rápido y
que un equipo de alto desempeño es muy beneficioso para la
organización, porque no sólo hace lo que traza, sino que da un aporte
mayor. “Un equipo de alto desempeño siempre está pensando en
cómo mejorar su forma de trabajar, cualquier cosa que los limita, ellos
van a querer removerla porque son personas que disfrutan el logro y
entregan cosas funcionales”, recalca.

Un equipo de alto desempeño siempre está pensando en cómo

mejorar su forma de trabajar".
Cuando estos equipos comparten con otras personas dentro de la
organización son una inspiración para ellas, logran que los imiten y que
se motiven para ser cada vez mejores personas y profesionales.

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