Control

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
Sede Valle Jequetepeque
Introducción:
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y
una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificació n a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los
objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la estandarizació n en términos cuantitativos, forma parte
central de la acció n de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no só lo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizació n hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medició n cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio
que es el propio comportamiento individual quien define en ú ltima instancia la
eficacia de los métodos de control elegidos en la diná mica de gestió n.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el
éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente
técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalú an
factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
El CONTROL
 objetivo:
El estudiante identificará como el control ayuda al logro de los objetivos, cuá les son
sus etapas y las técnicas existentes para controlar.
 Concepto:
El proceso administrativo consta de las etapas de planeació n, organizació n, direcció n
y control, cuando se han puesto en marcha las tres primeras, es necesario llevar a cabo
una revisió n de lo planeado, organizado y ejecutado, con el objeto de ofrecer una
retroalimentació n, ahí es donde entra la fase de control.
En esta etapa se establecen está ndares para evaluar los resultados obtenidos, con el
objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.
El control, como ú ltima etapa del proceso administrativo, mide y corrige el

desempeñ o individual, departamental y organizacional, con el propó sito de identificar
si concuerda con los planes y objetivos de la empresa. En esta fase se identifican las
desviaciones tanto en forma cualitativa como cuantitativa, con el fin de retroalimentar
a la planeació n.
A continuació n mencionaremos algunas definiciones del control con la intenció n de

tener un mayor conocimiento.
Burt K. Scanlan: “el control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos”.
George R. Terry: “el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorizá ndolo y, si es, necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecució n se desarrolle de acuerdo con lo planeado”.89
En conclusió n, podemos decir que el control previene y mejora las operaciones, es un
medio de retroalimentació n que sirve para reiniciar el proceso administrativo.
El control debe estar relacionado con lo planeado, sino se planea, qué podemos
controlar. Cuando se planea deben ser muy claros los objetivos, por ejemplo, si
nuestro objetivo para el siguiente añ o es un incremento en las ventas, pero no se
determina el %, será lo mismo tener un incremento del 1% o del 10%, por eso se
deben establecer está ndares en forma cuantitativa y cualitativa, para detectar las
desviaciones y poder establecer las medidas correctivas.
Las actividades má s importantes del control son las siguientes:
Comparar los resultados con los planes en general.

Avaluar los resultados contra los está ndares de desempeñ o.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medio de medició n.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control de acuerdo a los resultados
Elementos de control:
relacion con lo planeado
m edicion (establecer estandares )
detectar desviaciones (a tiem po)
establecer m edidas correctivas

Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los

objetivos que se establecen en la planeació n.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecució n y la planeació n.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.
Importancia
Determina y analiza las causas de las
desviaciones.
Proporciona informació n sobre la
ejecució n de las actividades.
Implanta medidas para corregir las
actividades y alcanzar los objetivos.
Al controlar se salvaguardan los
recursos de la empresa.
Retroalimenta a la nueva planeació n.
Mejora calidad.
Agregar má s valor a la empresa.
Facilitar la delegació n del trabajo.
Propósito y función del control
El propó sito del control es garantizar que los planes tengan éxito, porque al detectar
desviaciones con oportunidad, se pueden adoptar acciones de correcció n que
permitan lograrlos. Para conseguir los objetivos, se deben considerar los siguientes
factores para controlar:
a) Cuantitativos: Cantidad (mide volumen), tiempo (determina estimaciones de

tiempo) y egresos (desembolsos realizados).
Ejemplo: el objetivo es aumentar las ventas en 15% dentro de los siguientes

cuatro meses, para lograrlo se estima incrementar las promociones con un
presupuesto de $50 000, manejando los factores tenemos los siguientes:
 Cantidad: Aumento en ventas de 15%.

 Tiempo: cuatro meses.
 Egreso: $ 50 000.
b) Cualitativo. Calidad, es la combinació n de esfuerzos para realizar una

actividad. Calidad.: Aumentar las ventas en los siguientes cuatro meses no
disminuirá la atenció n a los clientes .La funció n del control es proporcionar los
elementos adecuados a los supervisores, gerentes, directores, para garantizar
que se cumpla con los planes establecidos.
Consideramos que les surge la duda, ¿quién es el que controla?, y la respuesta es

sencilla:
Cada uno de nosotros controla sus actividades en costo y tiempo.

Los supervisores, jefes de departamento, gerentes, directivos deben controlar
las actividades que realizan sus subordinados.
El gobierno controla las actividades de sus funcionarios pú blicos y de sus
diferentes dependencias (ejemplo: Secretarias de Estado).
Los profesores controlan el acceso al saló n de clases, así como la entrega de
tareas, participaciones, entre otros.
Como se puede ver, en los diferentes sistemas existentes se establecen

está ndares con el objeto de llegar a objetivos y el control viene a identificar que
se cumplan, en caso de no hacerlo, obtiene las desviaciones y las causas, corrige
y retroalimenta con el propó sito de mejorar los objetivos.
Principios del control

Cuando se ejecuta el control, se debe identificar que exista un equilibrio entre lo que
se delega y el control establecido,90 que existan está ndares que ayuden a identificar
las desviaciones que se presenten,
analizando las causas y que éstas se
entreguen con oportunidad para que se
tomen las medidas correctivas. Establecer el
control no debe ser caro, se debe estudiar el
costo-beneficio, ademá s, el que controla
debe ser independiente a lo que controla, lo
que permitirá tener libertad de criterio.
Equilibrio:
Equilibrio
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control
correspondiente
estándares
deben existir estandares para poder medir

oportunidad
el control debe ser oportuno para tomar correciones
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control
correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se
desviaciones
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
se debe analizar
verificar quesus causascumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
se están
delegada está siendo debidamente ejercida.
Estándares:
costeabilidad
la implementacion de un sistema de control no debe exceder en costo.
Permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y,
consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
excepcion
el control debe aplicarse a las actividades mas representativas .
Oportunidad:
El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el
funcion controlada
error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
debe ser diferente el area que controla a la controlada .
Desviaciones:
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil
detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen
medidas preventivas y correctivas.
Costeabilidad:
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente

en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo
deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de
nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa
resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
Excepción:
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que
funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
Función controladora:
La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función

controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que
señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con
la actividad a controlar.
Tipos de control
Durante el desarrollo diario de operaciones de las empresas, se identifican tres clases

de control, las cuales siguen el siguiente proceso:
1. control
preliminar
3.control por 2. control

retroalimentacion coincidente
Control preliminar:
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la

gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta
perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el
control preliminar debido a que son directrices para la acció n futura. Por lo
tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su
realizació n. El establecimiento de las políticas forma parte de la funció n de la
planificació n, mientras que se realizació n corresponde a la funció n de control.
Control concurrente:
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus

subordinados; la direcció n se refiere a las actividades del gerente cuando
instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y
cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se
realiza adecuadamente.
Control de retroalimentación:
La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en

que éstos destacan los resultados histó ricos como base para corregir las acciones
futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar
la aceptabilidad de los resultados histó ricos y determinar cuales son los cambios que
deberían hacerse en la adquisició n de recursos futuros o actividades operativas.
Etapas
El control no só lo se realiza con una sola actividad, sino existen diferentes etapas, a saber:
control
identificacio
retroalimen
n del
atacion estandar
medicion
correcion de
resultados
deteccion de
comparacio
desviaccione
s n
Para ilustrar las etapas, se utilizará el ejemplo anterior: donde el objetivo era
aumentar las ventas en 15% dentro de los meses de septiembre a diciembre, para
lograrlo se incrementó el presupuesto de promoció n a $50 000. En el mes de enero del
siguiente añ o, se identifica que en el periodo de septiembre a diciembre aumentaron
las ventas en 16% y los gastos de promoció n fueron de $80 000.
1) Identificar el estándar. Aumento en ventas de 15% y gastos de promoció n

incremento de $50 000.
2) Medición de resultados. Aumento de septiembre a diciembre en ventas de 16%, y

en gastos de promoció n se gastaron $80 000.
3) y 4) Comparación y detección de desviaciones. Para esta etapa se recomienda

utilizar un cuadro comparativo como se ilustra a continuació n
En este cuadro solo aparece de septiembre a diciembre, pero se recomienda manejar

el acumulado del añ o, así como un comparativo con el añ o anterior. Entre má s
informació n se tenga sobre el tema que se trate, nos permitirá tomar mejores
decisiones, pero no hay que exagerar con la informació n.
5) Corrección. Derivado de las causas de las desviaciones será n las medidas de

correcció n aplicar. Estas medidas van desde la correcció n en la planeació n, llamadas
de atenció n, suspensió n o liquidació n de los responsables de su realizació n,
supervisores, jefes de departamento, gerentes o hasta directores.
6) Retroalimentación. El resultado de los puntos anteriores nos permitirá tener

nuevos elementos para la nueva planeació n, para que esté lo má s cercano a la
realidad. Ademá s de poder desarrollar cursos opcionales de acció n.
Técnicas de control
Son las herramientas que utilizan los jefes, gerentes, directivos y administradores
para poder realizar el control.
Son muchas las técnicas que se usan, en este apartado só lo las mencionaremos de
manera informativa.
Por su relevancia, se explicará , brevemente, qué es el camino crítico y PERT.
Las grá ficas de Gantt se usan cuando los proyectos contengan actividades cortas o
sean secuenciales, pero cuando se poseen varias actividades, se debe tener relació n
entre ellas y la técnica que se usa es PERT (Program Evaluations and Review
Technique), técnicas de evaluació n y revisió n de programas. El PERT es la base para
encontrar la ruta crítica (CPM), que determina actividades y costos.
La forma de representació n varía, en ocasiones se usan líneas, en otras círculos, o en

como la siguiente, cuadrados:
Ahora se explica en qué consisten las técnicas.
Se pueden usar varias técnicas a la vez, lo importante es que de acuerdo con los
resultados obtenidos, se retroalimente y se dé seguimiento a las medidas correctivas.
Errores comunes del control

En ocasiones el sistema parece una cacería de brujas, busca culpables, en lugar
de causas y soluciones.
Es agresivo y provoca hostigamiento, o que el personal se sienta atacado.
Obsesivo, existen demasiadas inspecciones, provocando que sea costoso.
Es recursivo, repetitivo en lo que paso lo que limita la toma de medidas
correctivas.
SUPERVISIÓN
La supervisió n es una herramienta muy ú til en todas las fases de un Programa, un
Proyecto o del funcionamiento de un servicio de salud. Especialmente en la fase de
ejecució n. La supervisió n es muy importante para lograr la eficiencia, eficacia y
calidad de los servicios de salud. Es una piedra angular para garantizar una adecuada
ejecució n de los planes y programas.
Tradicionalmente la supervisió n en los servicios de salud ha sido vista como una

actividad improductiva. Las personas encargadas de la supervisió n han privilegiado la
fiscalizació n de los actos de sus subordinados. Esto ha conducido a desarrollar en el
trabajador operativo un temor por la supervisió n. En otros casos los trabajadores se
han tornado indiferentes y, luego de prometer una serie de cosas al momento de ser
supervisados, apenas el supervisor se ha retirado, todo ha seguido igual, en
consecuencia, es muy poco lo que se logra mejorar el desempeñ o de los trabajadores y
la satisfacció n de los usuarios de los servicios.
Una investigació n reciente sobre la

supervisió n en las instituciones de
salud en el Perú , realizada el añ o 1995,
por encargo del Programa de
Fortalecimiento de Servicios de Salud,
encontró algunos aspectos positivos de
la supervisió n en los servicios de salud
a cargo del Ministerio de Salud. Entre
estos aspectos podemos citar el
desarrollo de instrumentos de
supervisió n por los Programas de
Salud y la participació n de la
comunidad en la supervisió n de los
servicios de salud, a través de los Comités Locales de Administració n de Servicios de
Salud (CLAS), que se desarrollan en el Perú desde 1994.
Esta investigació n, sin embargo, ha señ alado nítidamente una serie de importantes
aspectos de la supervisió n que se requieren mejorar.
Entre estos podemos citar la concepció n de la supervisió n como sinó nimo de control o
fiscalizació n; los resultados de la supervisió n no son utilizados para los procesos de
planificació n y programació n; la supervisió n está desvinculada de la toma de
decisiones y de los procesos de acreditació n; la supervisió n es sobre todo correctiva y
no preventiva; la existencia de recursos insuficientes para la supervisió n; muy poca
consulta a los usuarios sobre sus opiniones de la calidad de los servicios que reciben
en los establecimientos de salud.
A pesar de lo mencionado en el pá rrafo anterior, es importante destacar que la
supervisió n puede jugar un papel muy
importante en el mejoramiento continuo
de la calidad de los servicios, proyectos y
programas de salud.
La supervisió n contribuye a obtener los

resultados previstos en el Plan Operativo,
al descubrir a tiempo los problemas en la
ejecució n del plan, analizarlos y elegir las
soluciones adecuadas. La supervisió n
puede prevenir la presentació n de
problemas y eventos indeseables en la
ejecució n de las actividades en los
servicios, proyectos o programas de salud.
En las familias, grupos sociales, talleres artesanales, siempre ha existido la necesidad

de vigilar que se cumplan con las actividades encomendadas o las políticas
establecidas.
En la Revolució n industrial con el florecimiento de empresas y producció n en forma

continua, fue necesario vigilar que los trabajadores y obreros cumplieran con las
actividades en forma y tiempo, derivado de esta necesidad nace de manera formal la
supervisió n.
Supervisió n deriva de super: sobre y de visum: ver, entonces es ver sobre, revisar,
vigilar. “Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente”.
La supervisió n la deben realizar todos los jefes, sin embargo, por lo general se
identifica con los niveles inferiores (obreros, trabajadores).
Características del supervisor:
criterio
tecnico
liderazgo ordenado
motivador seriedad
caracteristicas
del supervisor
capacidad
sepa delegar de
organizacion
experiencia
de lo que se
honesto
va a
supervisar
Beneficios de la supervisión:
a) Mejora la productividad del personal.
b) Permite fluidez en la comunicació n.
c) Optimiza la relació n jefe-subordinado.
d) Corrige errores.
e) Identifica necesidades, inquietudes, deseos, temores de los empleados.
Funciones del supervisor:

a) Distribuir el trabajo.
b) Saber tratar a su personal (relaciones humanas).
c) Evaluar a su personal.
d) Instruir y capacitar a su personal.
e) Recibir, tratar y dar soluciones a las quejas del personal a su cargo.
f) Mejorar los sistemas a su cargo.
g) Coordinarse con otras á reas.
h) Conservar la disciplina.
¿CUÁL ES LA UTILIDAD DE LA SUPERVISIÓN?
La supervisió n es muy ú til para:

Capacitar permanentemente a los trabajadores, para mejorar su desempeñ o.
Motivar al trabajador para el desarrollo de su trabajo.
Mejorar la calidad técnica de la atenció n y la satisfacció n del usuario de los
servicios de salud.
Realimentar inmediatamente al equipo de trabajo y todo el proceso de
ejecució n de las actividades.
Reorientar a tiempo la ejecució n de actividades si fuere necesario
El Monitoreo
El Monitoreo es una de las actividades cotidianas que realizamos los profesionales de
la salud. En la gestió n de los servicios se realizan cotidianamente numerosas
actividades de Monitoreo. Un ejemplo clá sico es el uso de la curva o canal endémico,
un instrumento que nos permite observar el comportamiento semanal de una
enfermedad, y en funció n de éste, determinar si existe propagació n activa de un dañ o
y de acuerdo a ello, tomar la decisió n de realizar una acció n preventiva o no. La
notificació n semanal que hace el establecimiento de enfermedades de notificació n
obligatoria e inmediata, a través de la Red Nacional de Epidemiología, es otro ejemplo
de una típica actividad de Monitoreo. Otro ejemplo, lo constituyen la emisió n de los
consolidados perió dicos del sistema de informació n HIS, con el cual podemos
observar las características de la demanda de los diversos servicios del
establecimiento, así como los informes que cada cierto tiempo se envían a los
programas a nivel subregional o central.
Si analizamos los ejemplos anteriores encontramos un comú n denominador

caracterizado por:
Existencia de una tarea concreta o situació n problemá tica a la cual debemos de
dar una solució n inmediata.
La tarea o situació n problemá tica en menció n es compleja y diná mica, y se
realiza en un contexto cambiante y frente a ello es necesario introducir
sistemá ticamente ajustes a nuestra acciones para lograr el cumplimiento
ó ptimo de nuestros objetivos.
Para saber cuá ndo es necesario tomar acciones, se deben realizar
continuamente observaciones perió dicas con una sistemá tica que nos
garantice la producció n de los mejores elementos de juicio posibles.
En resumen podemos concluir:
El Monitoreo con enfoque estratégico

El Monitoreo con enfoque estratégico trata de superar una visió n pasiva y burocrá tica
de esta actividad y se caracteriza por:
1. Ser un instrumento de informació n para poder implementar una direcció n

estratégica del establecimiento de salud y ser el generador de las informaciones má s
pró ximas al gerente del establecimiento de salud.
2. Proveer informació n para los procesos de evaluació n de la gestió n.
3. Contribuir a crear una unidad en la gestió n.
4. Ser un instrumento de coordinació n, no solamente a nivel del establecimiento sino

que afecta también a la integració n de lo econó mico, lo técnico y lo social.
5. Incorporar tres escenarios de observació n: El contexto, los clientes y los procesos

de gestió n. En la prá ctica cotidiana el Monitoreo es un elemento administrativo, es
decir realiza un control cronoló gico tanto del cumplimiento de las acciones previstas
en el Plan Operativo como del ritmo de ejecució n de las partidas del presupuesto. La
informació n que se genera en torno al Monitoreo con este enfoque gira en torno a si
realizamos o no una actividad o si ejecutamos o no el presupuesto. El Monitoreo con
un enfoque estratégico es una herramienta de la direcció n del establecimiento que
provee de insumos para la mejor utilizació n de los recursos, el cumplimiento ó ptimo
de las actividades previstas en las mejores condiciones de calidad técnica y la
satisfacció n tanto del cliente como del trabajador. Los diversos procesos que son
susceptibles de observació n y control mediante acciones de Monitoreo se observan en
el siguiente grá fico:
Pasos para diseñar un plan de Monitoreo
1. Identificar las actividades a monitorear: sistemá ticamente en funció n de los

objetivo del Plan Operativo y las necesidades de la gestió n del establecimiento. Para
ello se toma como referencia el Plan Operativo. En el Plan Operativo se tienen
especificados los objetivos y las actividades del establecimiento de salud.
2. Establecer la meta o indicador está ndar de rendimiento: para realizar un

seguimiento de las actividades es necesario determinar indicadores está ndar a fin de
evaluar el grado de cumplimiento.
3. Diseñ o y manejo de sistemas de informació n: definir la forma en que estos hechos

pueden ser registrados en forma oportuna, continua y confiable. Una vez establecido
claramente las actividades que van a ser monitoreadas se tiene que definir có mo se va
a registrar y esto significa establecer un sistema de informaci ó n específico. La forma
de registro depende de la naturaleza del hecho observado, por ejemplo, si vamos a
realizar el Monitoreo de la demanda de atenció n, el uso de los reportes del HIS es
suficiente para registrar la cantidad y características de las actividades del
establecimiento. Pero si nuestro objetivo es el Monitoreo de la calidad de atenció n a
través del grado de satisfacció n del usuario, necesitamos la realizació n de entrevistas
específicas para ello. Existen tres requisitos importantes a tener en cuenta en este
proceso:
Oportunidad: los hechos deben ser observados y registrados de tal forma que
podamos tomar decisiones o medidas correctivas rá pidamente.
Continuidad: Los hechos deben ser observados con una determinada regularidad,
independientemente de las actividades o contingencias presentadas en el
establecimiento. Só lo una observació n continua me permite analizar y tomar
decisiones sobre un determinado proceso.
Confiabilidad: Los hechos registrados, deben serlo de manera fidedigna, de tal
manera que representen fielmente los procesos que estamos sometiendo a
observació n.
4. Identificar las técnicas de observació n a utilizar en el Monitoreo: Se establecen los

instrumentos que permitan obtener informació n para la toma de decisiones que
contribuyan al logro de los objetivos del establecimiento, por el cumplimiento
adecuado de las actividades.
5. Elaboració n de la matriz del plan de Monitoreo: En la matriz se incluyen las

actividades, los indicadores está ndar, el sistema de informació n gerencial, las técnicas
de informació n, los responsables del Monitoreo y la periodicidad.

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El control, como ú ltima etapa del proceso administrativo, mide y corrige el

A continuació n mencionaremos algunas definiciones del control con la intenció n de

Las actividades má s importantes del control son las siguientes:

Comparar los resultados con los planes en general.

relacion con lo planeado

m edicion (establecer estandares )

detectar desviaciones (a tiem po)

establecer m edidas correctivas

Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los

Propósito y función del control

a) Cuantitativos: Cantidad (mide volumen), tiempo (determina estimaciones de

Ejemplo: el objetivo es aumentar las ventas en 15% dentro de los siguientes

 Cantidad: Aumento en ventas de 15%.

b) Cualitativo. Calidad, es la combinació n de esfuerzos para realizar una

Consideramos que les surge la duda, ¿quién es el que controla?, y la respuesta es

Cada uno de nosotros controla sus actividades en costo y tiempo.

Como se puede ver, en los diferentes sistemas existentes se establecen

Principios del control

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El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función

Durante el desarrollo diario de operaciones de las empresas, se identifican tres clases

3.control por 2. control

Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la

Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus

La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en

1) Identificar el estándar. Aumento en ventas de 15% y gastos de promoció n

2) Medición de resultados. Aumento de septiembre a diciembre en ventas de 16%, y

3) y 4) Comparación y detección de desviaciones. Para esta etapa se recomienda

En este cuadro solo aparece de septiembre a diciembre, pero se recomienda manejar

5) Corrección. Derivado de las causas de las desviaciones será n las medidas de

6) Retroalimentación. El resultado de los puntos anteriores nos permitirá tener

Por su relevancia, se explicará , brevemente, qué es el camino crítico y PERT.

La forma de representació n varía, en ocasiones se usan líneas, en otras círculos, o en

Errores comunes del control

Tradicionalmente la supervisió n en los servicios de salud ha sido vista como una

Una investigació n reciente sobre la

La supervisió n contribuye a obtener los

En las familias, grupos sociales, talleres artesanales, siempre ha existido la necesidad

En la Revolució n industrial con el florecimiento de empresas y producció n en forma

Características del supervisor:

b) Permite fluidez en la comunicació n.

c) Optimiza la relació n jefe-subordinado.

e) Identifica necesidades, inquietudes, deseos, temores de los empleados.

Funciones del supervisor:

f) Mejorar los sistemas a su cargo.

g) Coordinarse con otras á reas.

¿CUÁL ES LA UTILIDAD DE LA SUPERVISIÓN?

La supervisió n es muy ú til para:

Si analizamos los ejemplos anteriores encontramos un comú n denominador

En resumen podemos concluir:

El Monitoreo con enfoque estratégico

1. Ser un instrumento de informació n para poder implementar una direcció n

2. Proveer informació n para los procesos de evaluació n de la gestió n.

3. Contribuir a crear una unidad en la gestió n.

4. Ser un instrumento de coordinació n, no solamente a nivel del establecimiento sino

5. Incorporar tres escenarios de observació n: El contexto, los clientes y los procesos

Pasos para diseñar un plan de Monitoreo

1. Identificar las actividades a monitorear: sistemá ticamente en funció n de los