Caso Gestión de Riesgos

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7 2 0 -S 0 9
REV. 15 AGOSTO, 1994
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EDWARD PREWITT
RICHARD H.K. VIETOR
Allied-Signal: gestión del riesgo de residuos

contaminantes
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En 1992, Allied-Signal Inc. ocupaba el puesto número 36 en el ranking de empresas industriales
norteamericanas, y el puesto número 102 en el ranking mundial, con ventas anuales de 12.000 millones
de dólares y actividades en 28 países. Entre sus muchos y diversos productos había varias líneas de
productos químicos, así como de derivados de los mismos. Reflejaban la herencia de Allied-Signal
como una de las más antiguas empresas químicas integradas del mundo. De hecho, hasta 1984, la
empresa se había llamado Allied Chemical.
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Al igual que otras empresas químicas, Allied había sufrido el impacto de la oleada de leyes
nacionales de protección medioambiental promovidas por el Congreso de Estados Unidos. Leyes como
la Superfund apuntaban directamente a los residuos tóxicos generados por procesos químicos. El
cumplimiento de dichas leyes, cuyo alcance y severidad se habían potenciado a lo largo del tiempo en
muchos casos, exigía la dedicación de un elevado volumen de tiempo y recursos económicos. En 1991,
Allied-Signal gastó casi 100 millones de dólares en proyectos de eliminación de residuos y control
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medioambiental (véase el Anexo 1). Preveía un nivel de gasto similar durante la primera parte de la
década.
Los directivos de Allied-Signal aceptaban estos gastos con resignación. Edward W. Callahan, jefe
del grupo corporativo de Salud, Seguridad y Ciencias Medioambientales los consideraba «un coste de
cómo hacíamos negocio en el pasado». Durante los años ochenta, Callahan y otros directivos habían
desarrollado una estrategia exhaustiva de gestión medioambiental para las plantas de Allied-Signal en
Estados Unidos. Su objetivo era cambiar sus prácticas y actitudes en el área de fabricación. El equipo
No
de profesionales medioambientales de la empresa, compuesto por 420 empleados a los niveles de

planta, división y central, se sentía orgulloso del esfuerzo y confiaba en poder reducir las emisiones
tóxicas de la empresa y los riesgos legales futuros.
Cuando a mediados de 1991 llegó un nuevo director ejecutivo a la sede central de la empresa en
Morristown, Nueva Jersey, consideró necesario aumentar las reservas de Allied-Signal para
«reparaciones medioambientales» de 285 a 475 millones de dólares. A Callahan y los dos ejecutivos
directamente responsables del programa de gestión medioambiental, Paul H. Arbesman y Jonathan
Plaut, se les encargó dirigir el programa de modo que no fuera necesario aportar más fondos para
Do
reservas medioambientales.
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El caso de LACC número 720-S09 es la versión en español del caso de HBS número 9-793-044. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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720-S09 Allied-Signal: gestión del riesgo de residuos contaminantes
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El programa de gestión medioambiental consistía en tres sistemas de control para residuos:
inspección de lugares de vertido, auditorías de cumplimiento regulatorio y reducción de residuos. Con
estos sistemas, los directivos medioambientales intentaban optimizar costes y responsabilidades,
equilibrando la eliminación y reducción de residuos. Además, sopesaban la cuestión de hacer
extensivos los programas de residuos a las actividades de Allied-Signal fuera de Estados Unidos. A
medida que la Comunidad Europea progresaba hacia la armonización de las normas medioambientales
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a principios de los noventa, Plaut oía que la CEE aumentaría pronto el nivel de responsabilidad legal
por residuos, situándola más próxima al nivel norteamericano. Creía que las compañías industriales
verían como se repetía en Europa lo que había acontecido en Estados Unidos con la responsabilidad
legal. Con un coste (creciente) medio de recuperación de entre 25 y 40 millones de dólares por centro
de vertidos con designación Superfund, Allied-Signal tenía buenas razones para sentirse preocupada
ante la perspectiva de niveles de responsabilidad legal similares en Europa u otras regiones.
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Los beneficios potenciales de aplicar a nivel mundial los controles de residuos de la empresa
aplicados en Estados Unidos estaban claros: no sólo reduciría Allied-Signal su riesgo de
responsabilidad legal, sino que también adquiriría la reputación «verde» que los tres ejecutivos
opinaban que merecía la empresa. (No subestimaban el valor de esta reputación; Allied se había visto
muy perjudicada cuando tuvo que cargar con una reputación negativa durante los años setenta.) Sin
embargo, también había inconvenientes. No había duda de que sería caro y podría resultar inadecuado.
El programa estadounidense evolucionó a partir de la legislación medioambiental promulgada en
Estados Unidos que, en opinión de los observadores, distaba mucho de ser ideal 1. Podría resultar
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demasiado difícil injertar los complejos procedimientos utilizados en las distintas culturas fuera de
Estados Unidos. Además, en algunos países, las instalaciones de eliminación segura de residuos que
exigía la política medioambiental de Allied-Signal simplemente no existían.
Allied-Signal Inc.
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La empresa nació grande. Para atacar el liderazgo alemán en productos químicos durante la primera
guerra mundial, cinco de los más importantes fabricantes de productos químicos americanos se
fusionaron el 17 de diciembre de 1920. (Más tarde, Forbes diría que la fusión «se parecía más a un
matrimonio a la fuerza» 2) La nueva empresa, Allied Chemical & Dye Corporation, fabricaba cuatro
ingredientes básicos de la industria química de aquella época –ácidos, alcalinos, alquitrán mineral y
nitrógeno– a una escala de producción equivalente a la de las empresas alemanas.
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El estructurador de la fusión, Eugene Meyer, no era químico, sino financiero. Nombró a ejecutivos
de las empresas precursoras de Allied para dirigir la nueva empresa. El más influyente de éstos,
Orlando F. Weber, era un autócrata, un tacaño y un prodigio de las matemáticas 3. Estos rasgos
supusieron ventajas e inconvenientes para Allied. Weber consolidó la posición de liderazgo de la
empresa en el próspero segmento de química básica y, gracias a él, salió indemne de la Gran Depresión,
en gran parte como resultado de su creencia en las virtudes de una reserva grande de activos líquidos.
En temas organizativos, Weber «creía en hacer todo con el máximo secreto posible y no le gustaba
intercambiar información, ni siquiera dentro de su propia empresa» 4. Guardaba documentos
Do
1 Hong, Peter y Galen, Michele, «The Toxic Mess Called Superfund», Business Week, 11 de mayo de 1992, pág. 32.
2 «How Bad Went to Worse and Worse Went to Terrible», Forbes, 15 de mayo de 1969, pág. 206.
3 «Allied-Signal Inc.», International Directory of Company Histories, vol. 4 - Conglomerates, St. James Press, Chicago, 1988, págs.
414-415.
4 Chandler, Jr., Alfred D., «Strategy and Structure», MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 1962, pág. 376.
Allied-Signal: gestión del riesgo de residuos contaminantes 720-S09
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financieros vitales de la empresa cerrados en su caja fuerte personal, y los compartía con muy pocos
ejecutivos. (Esta costumbre provocó las iras de la Comisión de Valores y Cambios, que le acusó en 1934
de no facilitar información suficiente a los inversores para permitirles valorar la situación financiera de
Allied.) Cuando Weber abandonó su cargo a principios de los años cuarenta, «los máximos ejecutivos
de la empresa no estaban familiarizados con la totalidad de sus operaciones... Esta brecha en la
competencia iba a pasar factura a Allied durante los siguientes 30 años» 5.
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En las décadas siguientes, Allied iba a la deriva, funcionando sin una estrategia reconocible a largo
plazo y entorpecida por la incómoda estructura organizativa heredada. Gracias a su rentabilidad
continuada, el descenso de Allied de primero a sexto lugar en la industria química pudo pasar
inadvertido 6. Sus plantas pasaron a ser obsoletas y perdieron terreno frente a competidores mejor
dirigidos. A los ojos de observadores, Allied era:
«un valor de primera categoría. Era antigua... Era grande... Estaba bien establecida en productos
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químicos que eran básicos para la economía entera. Espectacular, no. Sólida, sí.
»Luego resultó que Allied no era nada sólida; de hecho, su estructura básica estaba podrida. Lo
que desde fuera parecía ser una dirección conservadora, resultó ser de hecho una ausencia casi
total de cualquier forma de dirección 7.
La renovación empezó en 1967, cuando el consejo de administración de Allied contrató a John T.

Connor, en aquel tiempo Secretario de Comercio de la Administración estadounidense, como nuevo
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director ejecutivo. Connor modernizó las líneas de negocio de la empresa, vendiendo activos valorados
en 400 millones de dólares, adquiriendo nuevos negocios químicos y diversificando en petróleo, gas
natural y carbón. En 1978 (un año de máximos en los precios energéticos), los productos y servicios
energéticos aportaban el 93% del beneficio neto de Allied, a pesar de representar tan sólo el 29% de las
ventas. Connor también modernizó la cultura corporativa. «La parte más extraordinaria del período
Connor fue que él desarrolló un sentido de empresa,» dijo un directivo. «Antes de él, la empresa se
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percibía como un banco con intereses químicos» 8.
A pesar del efecto saludable de Connor sobre la organización, los resultados financieros de Allied
durante los 12 años que estuvo en la empresa seguían sin impresionar. Las ventas casi se triplicaron,
pero el beneficio neto sólo aumentó un 64%. El margen neto (beneficio de explotación/ventas) durante
el período fue de un 4,7% por término medio; la rentabilidad de los recursos propios, un 9,4%. Durante
el período 1974-1978, la rentabilidad de los recursos propios, rentabilidad del capital total y crecimiento
de las ventas de Allied no se movieron del tercio inferior de las 12 empresas químicas más importantes
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de Estados Unidos.
Buscando un directivo más agresivo para revitalizar la empresa, el Consejo de Allied se encomendó
a alguien de fuera de la empresa 9. Edward L. Hennessy, Jr., veterano de United Technologies y varias
otras grandes empresas, iba a emprender una reestructuración espectacular de Allied, y a devolver su
nombre a los titulares de la prensa económica. Inmediatamente después de su llegada en 1979, y
durante una década, se embarcó en una tarea de comprar y vender en la cual aproximadamente 15.000
millones de dólares cambiaron de manos.
Do
5 «Allied-Signal Inc.», International Directory of Company Histories, pág. 415.

6 Ibid.
7 «Allied Chemical: A Long Rough Road Back», Forbes, 15 de mayo de 1969, pág. 206.
8 Véase «Allied Corporation (A)», Harvard Business School, case no. 383-076 (rev. mayo de 1985), pág. 11.
9 Ibid.
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Hennessy puso a la venta varios negocios grandes, incluyendo plantas de química básica y
participaciones en los sectores de carbón, coque y materiales de pavimentación. Entre las docenas de
adquisiciones que siguieron, destacaron tres: la compra por 590 millones de dólares del fabricante
electrónico Eltra Corporation; la adquisición por 1.800 millones de dólares de Bendix Corporation, un
conglomerado que fabricaba productos para automoción, máquinas-herramienta y electrónica
aeroespacial; y la compra por 990 millones de dólares de Signal Companies, una empresa diversificada
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que se dedicaba al sector aeroespacial y la ingeniería. Con Bendix, Allied adquirió sus primeras
actividades de cierta importancia fuera de Estados Unidos. En conjunto, estas adquisiciones
reposicionaron Allied como una empresa de tecnología media a alta.
Hennessy, un «fanático de la rentabilidad del activo» 10, se labró fama de gran comprador durante
la mayor oleada de fusiones de la historia empresarial de Norteamérica. Buscaba utilizar el elevado
flujo de caja de Allied para seleccionar negocios que prometían un valor añadido a los accionistas de la
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empresa. Como indicaba el título de su libro publicado en 1984, «Fuerza a Través de la Diversificación»,
adquirió actividades que, combinadas, protegerían a la empresa de los ciclos económicos. Como
distintivo de la nueva orientación, Hennessy cambió el nombre de la empresa en 1984, que pasó a
llamarse Allied Corporation y, al año siguiente, se convirtió en Allied-Signal Inc. Respondiendo a las
críticas de que la empresa constituía una aglomeración amorfa de negocios incompatibles –en las
propias palabras de Hennessy, «un fondo de inversión con ínfulas de grandeza» 11 – separó 35 negocios
que no encajaban o que no eran atractivos, formando una nueva empresa, The Henley Group, Inc.
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En 1986, Allied-Signal declaró unos ingresos de 11.800 millones de dólares, comparado con 3.300
millones de dólares en 1978, el año anterior a la llegada de Hennessy. El beneficio neto en 1986 fue de
605 millones de dólares, desde 120 millones de dólares en 1978. (Véase el Anexo 2 para datos
financieros.) En 1978, Allied Chemical ocupaba el puesto 84 en el ranking de empresas industriales de
Estados Unidos. En 1986, Allied-Signal ocupaba el puesto 25. Hennessy invirtió mucho dinero en
investigación y desarrollo, en un intento de estimular la productividad y la innovación. Sin embargo,
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las ventas y el beneficio neto se estancaron durante la segunda mitad de la década de los ochenta. En
1991, las ventas fueron casi idénticas a las de 1986. El beneficio alcanzó su nivel máximo en 1987,
bajando casi cada año a partir de entonces. En 1991, una reestructuración arrojó una pérdida de 291
millones de dólares.
Hennessy cesó en su cargo en 1991, dos años antes de llegar a la edad reglamentaria de jubilación.
Lawrence A. Bossidy, vicepresidente de General Electric Company, y el sucesor más deseado por el
Consejo de Allied-Signal, fue nombrado presidente ejecutivo el 1 de julio, y presidente del consejo de
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administración seis meses más tarde. La bolsa de valores reaccionó «con un entusiasmo
desconcertante», en palabras del New York Times 12, y las acciones de Allied subieron un 75% durante
los nueve meses siguientes a su llegada.
Estructura de la empresa
En 1992, el sector aeroespacial de Allied fabricaba motores, sistemas de radar, sistemas de
navegación y cientos de otros productos de aviónica avanzada para aviones comerciales y militares.
Bajo los nombres comerciales de Bendix, Garrett y King, el sector aeroespacial vendía equipos a los
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principales fabricantes de aviones y líneas aéreas del mundo. El sector también fabricaba componentes
para equipos militares y naves espaciales. Desde su sede en Torrance, California (cerca de la antigua
10 Ibid.
11 «Allied: chemical focus loses out to 'balance'», Chemical Week, 26 de octubre de 1983, pág. 53.
12 Feder, Barnaby J., «Allied Picks Chief and Wall St. Approves», The New York Times, 28 de junio de 1991, pág. D1.
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sede de Signal Companies), el sector explotaba 84 instalaciones de fabricación y reparación. En 1991,
las ventas del sector representaban el 45% del total de la empresa, aportando al beneficio neto del sector
el 39% del total (antes de cargos de reestructuración).
El sector de automoción fabricaba frenos, bujías, filtros de aire y aceite, así como muchos otros
productos para automóviles y camiones, bajo los nombres comerciales de Bendix, Fram, Autolite y
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Garrett. Tenía 30 clientes entre los fabricantes de equipo original del sector (OEM por sus siglas en
inglés), es decir, productos para vehículos nuevos. Cinco de ellos acumulaban más de la mitad de las
ventas totales a OEM. En cambio, los productos posventa del sector de automoción (que aportaban el
32% de las ventas del sector), dependían de una amplia red de distribución al por menor. El sector de
automoción explotaba 81 instalaciones de fabricación y desarrollo. La sede del sector estaba radicada
en Southfield, Michigan, antigua sede de Bendix. Las ventas de productos para automoción constituían
el 35% de las ventas totales de la empresa en 1991, pero el beneficio neto del sector representaba tan
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sólo el 6% del total antes de la reestructuración.
Un conjunto bastante inconexo de negocios de productos químicos integraba el sector restante,

materiales técnicos. Estos negocios fabricaban fibras de nilón para alfombras y prendas de confección,
derivados del flúor (como clorofluorocarbonos), plásticos especializados y muchos otros artículos.
Algunos de los grupos de negocio de materiales técnicos se remontaban a la antigua Allied Chemical,
habiendo sobrevivido a las grandes liquidaciones de Hennessy. De hecho, en 1992, los empleados
seguían refiriéndose a materiales técnicos como el sector químico. Aunque generaba el 21% de las
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ventas totales de la empresa en 1991, su participación en el beneficio neto era del 33%, antes de la
reestructuración. Explotaba 66 plantas e instalaciones de investigación. La sede del sector estaba
situada en Morristown, junto a la sede central.
En 1991, tres cuartas partes de los ingresos de Allied-Signal procedían de sus actividades en Estados
Unidos, el 18% de Europa y, el resto, de otras partes del mundo. Hasta 1989, regían los mismos
porcentajes para el beneficio neto de la empresa. Sin embargo, a partir de esa fecha, la proporción
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aportada por las instalaciones fuera de Estados Unidos se redujo significativamente. Además de sus 37
plantas de fabricación en Estados Unidos, Allied-Signal explotaba grandes plantas en Canadá, México,
siete países europeos, cinco países de la Cuenca del Pacífico, Brasil e India. Tenía oficinas comerciales
en éstos y otros 11 países.
Exigencias medioambientales
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La primera oleada de leyes medioambientales federales promulgadas en Estados Unidos había

coincidido con el mandato de John Connor como director ejecutivo. La Ley del Aire Limpio de 1970; la
Ley del Agua Limpia de 1972; la Ley de Protección, Investigación y Santuarios Marinos de 1972; y la
Ley de Seguridad del Agua Potable de 1974, habían exigido gastos en medidas de control de la
contaminación. Más trascendentes fueron dos leyes posteriores: la Ley de Conservación y
Recuperación de Recursos, de 1976 (RCRA, por sus siglas en inglés), y la Ley Integral de Respuesta
Medioambiental, Indemnización y Responsabilidad de 1980 (CERCLA, por sus siglas en ingles, aunque
era más conocida como «Superfund»).
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La RCRA abarcaba los residuos recién generados, la «Superfund» los residuos antiguos. Con la
RCRA, el Congreso quería evitar vertidos y erradicar el uso de las sustancias más peligrosas. A los
generadores de residuos como Allied, se les obligaba a determinar la toxicidad de sus residuos;
inscribirla en la Agencia de Protección Medioambiental (EPA, por sus siglas en inglés) de Estados
Unidos; y extremar las precauciones en el transporte, tratamiento, almacenamiento y eliminación de
residuos. Con la «Superfund», el Congreso fijaba normas y reunía fondos, obtenidos mediante la
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grabación de un impuesto sobre las industrias petroleras y químicas, para limpiar vertederos antiguos
que contenían residuos peligrosos. En las aguas freáticas que corrían por debajo de muchos de estos
vertederos, se encontraron sustancias carcinogénicas y mutagénicas 13. Posteriores enmiendas sirvieron
para aumentar el rigor de ambas leyes y ampliar su alcance. Por ejemplo, la reautorización de 1984 de
la RCRA animaba a los generadores de residuos a reducir tanto la cantidad como la toxicidad de sus
residuos peligrosos.
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Para gestionar las relaciones de Allied con la recientemente creada EPA, en 1970 Connor encargó a
un adjunto, Ed Callahan, la creación de un departamento central de ciencias medioambientales.
Callahan y un reducido grupo de personal hacían un seguimiento de la legislación nueva y futura sobre
sanidad, seguridad y medio ambiente, tanto para la alta dirección de la empresa como para los
empleados en cada planta responsables del cumplimiento de las nuevas leyes. También trabajaban en
estrecha colaboración con la oficina que representaba los intereses de la empresa en Washington, DC,
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que se veía obligada a dedicar una proporción cada vez mayor de su tiempo a temas medioambientales.
El asunto Kepone La oleada de leyes federales medioambientales promulgadas en los años setenta
tuvo su origen en un mayor temor e intolerancia de los contaminantes por parte del gran público. Allied
experimentó directamente la fuerza de ese cambio de sensibilidad.
En 1975, las autoridades sanitarias estatales descubrieron un pésimo nivel de seguridad laboral en
una planta en Hopewell, Virginia, que fabricaba Kepone para Allied, bajo contrato. Kepone, un
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pesticida, era una fuente de beneficios poco importante para Allied. En la planta del fabricante, a veces
se emitían nubes de Kepone, saturando la ropa y la comida de los trabajadores, y dificultando la visión
fuera de la planta 14.
En la investigación que siguió a este descubrimiento, los inspectores averiguaron que la planta de
Allied en Hopewell, que había fabricado Kepone antes de subcontratar la fabricación en 1973, había
vertido ilegalmente residuos de este producto por espacio de dos años en el río James. Cuando se
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detectó el pesticida en la carne de muestras de pescado, el gobernador de Virginia prohibió la pesca en

la parte baja del río James, donde se desarrollaba una importante industria de productos del mar.
Allied paralizó inmediatamente las ventas de Kepone. Aunque su empresa no era propietaria del
contratista y no tenía ninguna responsabilidad legal, Connor, aduciendo responsabilidad moral, pagó
la asistencia médica de los trabajadores afectados y el desmantelamiento de la planta. A pesar de esta
reacción responsable –hasta admirable– y a pesar de la revelación de que la alta dirección de Allied no
había aprobado ni el vertido de Kepone, ni las precarias condiciones de trabajo del contratista, las arcas
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y la reputación de Allied salieron muy mal paradas del escándalo.
«Antes de Kepone, Allied era percibida como un líder en temas medioambientales... Así era como
nos veían otras empresas,» dijo John Plaut. «Así que no es difícil imaginar lo desastroso que fue el
asunto Kepone.» La moral cayó en picado y fue difícil contratar a personal nuevo 15. Una revista
nacional, alegando como motivo el escándalo producido por la contaminación, se negó a publicar un
lucrativo anuncio encargado por Allied. Lo que era aún peor, algunas agencias reguladoras, como la
EPA, adoptaron una postura mucho más inflexible en sus contactos con la empresa. Después de una
serie de litigios que reclamaban un total de casi 9.000 millones de dólares, Allied pagó más de 200
Do
13 Para una exposición más detallada de la historia legislativa y exigencias de la RCRA y la Superfund, sobre todo en los aspectos
que atañen a los generadores de residuos peligrosos y las empresas comerciales de tratamiento de residuos, véase «Note on the
U.S. Hazardous Waste Management Industry», Harvard Business School, case no. 9-792-067, 1 de febrero de 1992, págs. 3-6.
14 Véase «Allied Chemical Corporation (A)», Harvard Business School, case no. 379-137 (rev. diciembre de 1983), pág. 5.
15 Ibid., pág. 6.
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millones de dólares en multas, indemnizaciones y honorarios de letrados 16. Ese importe comprendía
una multa tres veces superior a cualquier penalización federal hasta entonces impuesta por delitos
ecológicos.
Incluso antes de resolver los últimos litigios, Connor, ya próximo a la jubilación, dijo que el asunto
Kepone fue la «experiencia más traumática de mi carrera» 17. Las lecciones aprendidas le obligaron a
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replantear su filosofía de dirección y la estructura organizativa de Allied:
«Me di cuenta que lo que había involucrado a la empresa en este lío era la autoridad de mando
descentralizada. La alta dirección no había sabido nada de este asunto hasta que empezaron a
llover los pleitos. Disponíamos de políticas medioambientales elaboradas por la central y
destinadas a resolver problemas de medioambiente. La administración de estas políticas se
delegaba a nivel local. Los pleitos me hicieron cambiar de filosofía, hasta el punto que yo percibía
que ya no podía delegar ni siquiera la administración de estas políticas» 18.
yo
A medida que empezaba a amainar la tormenta en 1977, Connor indicó a Callahan que ampliara el
departamento central de ciencias medioambientales lo suficiente como para vigilar y coordinar a los
profesionales medioambientales existentes a los niveles de planta y división. Al año siguiente, la
plantilla medioambiental en la central sumaba 47 personas, con 90 profesionales del medio ambiente a
nivel divisional y 301 en las plantas. Connor también instituyó un nuevo plan salarial, en el cual se
daba más peso a las responsabilidades medioambientales y sociales como medidas del rendimiento de
op
los altos directivos.
La gestión de riesgos medioambientales en Allied

Una de las primeras decisiones de Callahan después de la expansión del departamento de ciencias
medioambientales fue contratar a Arthur D. Little, Inc., una firma de consultoría de Boston. Plaut
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recordaba la finalidad del encargo: «... hacer un estudio de la situación actual, decirnos dónde
estábamos, decirnos cómo mejorar lo que estábamos haciendo... Contratar a Arthur D. Little fue un
paso adelante muy importante». El consultor determinó que las políticas medioambientales de Allied
eran básicamente acertadas, pero recomendó que se les diera mayor visibilidad dentro de la empresa.
Connor y el consejo de administración estuvieron de acuerdo. Se creó un comité de política
medioambiental, que era el sexto comité del Consejo (más tarde tomó el nombre de comité de
responsabilidad corporativa) y Callahan fue ascendido a la categoría de vicepresidente corporativo.
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La primera preocupación de Salud, Seguridad y Ciencias Medioambientales ((HS&ES, por sus siglas
en inglés), como no tardó en renombrarse el departamento de ciencias medioambientales, era el
cumplimiento de las leyes existentes. Además de la RCRA, éstas incluían enmiendas significativas, en
1977, de la Ley del Aire Limpio y la Ley del Agua Limpia. HS&ES reunía las declaraciones detalladas
que la EPA exigía para el tratamiento, almacenamiento o eliminación de residuos peligrosos;
presentaba solicitudes de autorización para emisiones atmosféricas; y controlaba los vertidos al agua.
Estas tareas planteaban, ya de por sí, bastantes dificultades, dadas las nuevas leyes aprobadas por el
Congreso y las oleadas sucesivas de regulaciones promulgadas por la EPA. En el extremo de la cadena
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reguladora correspondiente a Allied, la transformación de la empresa por Hennessy en Allied-Signal,

multiplicaba las dificultades para HS&ES. Hicieron falta muchos años para asimilar los distintos flujos
16 Zim, Marvin H., «Allied Chemical's $200-Million Ordeal With Kepone», Fortune, 11 de septiembre de 1978, pág. 82.
17 Ibid.
18 «Allied Corporation (A)», pág. 4.
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de residuos, y las a veces también distintas actitudes respecto al cumplimiento de las regulaciones por
parte de los nuevos negocios.
No obstante, el departamento de HS&ES era consciente de la existencia de un nuevo estado de

ánimo en Washington que podía afectar considerablemente su labor. Varios miembros del Congreso,
en respuesta a la preocupación pública por sucesos como el asunto Kepone, habían investigado las
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fugas en vertederos de residuos tóxicos en distintos puntos del país. Su interés iba a conducir a la ley
«Superfund» de 1980, con sus rigurosas normas de responsabilidad legal. Los directivos
medioambientales de Allied –«leyendo en los posos de la responsabilidad legal», como describiría más
tarde Paul Arbesman– decidieron reducir al máximo el riesgo de Allied en vertederos que no reunían
las condiciones necesarias. A diferencia de muchas otras empresas de su sector, que construyeron sus
propias instalaciones para el tratamiento de residuos peligrosos, Allied enviaba la mayor parte de sus
residuos a instalaciones comerciales externas de eliminación. (La mayoría de las plantas de Allied no
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producían suficientes residuos que justificaran la construcción de instalaciones de tratamiento
propias.)
Inspección de vertederos
James Wong, Jr., cuyo cargo en aquel entonces era el de director corporativo para el control de
residuos peligrosos, sabía que un gran número de las instalaciones comerciales para la eliminación y
op
recuperación de residuos que se explotaban a finales de los años setenta, no ofrecían todas las garantías
necesarias y podían provocar problemas medioambientales.
Ayudó a diferentes plantas de Allied a medida que empezaron a examinar la integridad estructural
y el rigor en la explotación de los vertederos que utilizaban.
No tardaron en ponerse de manifiesto algunos fallos serios en este procedimiento. Las inspecciones
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se realizaron con una competencia desigual. La naturaleza descentralizada del programa provocó un
alto nivel de duplicación de esfuerzos; un vertedero fue inspeccionado por distintos empleados de
Allied ocho veces a lo largo de un período de seis meses. En 1983, directivos de HS&ES decidieron
crear un programa centralizado y detallado para la inspección de todos los vertederos. Desecharon
todos los datos de inspección recogidos hasta la fecha –tanto los buenos como los malos– y contrataron
a expertos técnicos y abogados para elaborar procedimientos y desarrollar una competencia interna.
En primer lugar, inspeccionaron los vertederos consultores expertos, seguido de una reinspección
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por empleados de Allied. Cada vertedero se volvía a inspeccionar cada tres años. Allied aplicaba tres
criterios para valorar los vertederos: el riesgo asociado a las actividades realizadas en un vertedero en
el pasado (por ejemplo, actividades antes de la RCRA), el riesgo asociado a actividades actuales (es
decir, el rigor técnico de las operaciones de una empresa de eliminación de residuos) y la situación
financiera de la empresa de eliminación de residuos. El último criterio era importante cuando las
empresas de eliminación de residuos prometían indemnizaciones en caso de que sus operaciones
fuesen cuestionadas. Aunque daban cierta tranquilidad, estas promesas sólo reducían el riesgo de
responsabilidad legal; no lo eliminaban.
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Allied conservó el Programa Corporativo de Inspección de Vertederos incluso después de la Ley de

Reautorización de la RCRA de 1984. En esa ley, el Congreso reconoció que la orientación de la ley
original para instalaciones de eliminación de residuos se quedaba corta, y exigió normas de
construcción y explotación más severas. El resultado fue un brusco descenso en el número de
instalaciones en Estados Unidos: desde casi 100 vertederos en 1980, por ejemplo, hasta 20 en 1991. Aun
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así, Allied determinó que muchos de los vertederos instalados después de 1984 no cumplían sus
criterios. Rechazó dos tercios de los vertederos que inspeccionó.
Wong explicaba: «Tenemos que prestar una gran atención a cosas que el Gobierno, por un motivo
u otro, no hace. En algunos tipos de vertedero, por ejemplo, no es necesario determinar los niveles de
contaminación de las aguas freáticas. Sin embargo, esto se convierte en el foco de la mayoría de los
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proyectos de recuperación medioambiental bajo la ley Superfund. Tenemos que asegurarnos de que no
somos vulnerables a cambios legislativos futuros.» En 1986, después de que la EPA empezara a aplicar
la reautorización de la RCRA, Allied-Signal convirtió su programa de inspección de vertederos en un
consorcio. Una docena de grandes empresas pagaron para afiliarse al consorcio, beneficiándose de los
ahorros de costes derivados de la inspección por parte de Allied de las instalaciones que debían cumplir
la RCRA.
A medida que disminuía el número de instalaciones de eliminación de residuos peligrosos
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disponibles, algunas de las plantas de la empresa tuvieron que pagar elevadas sumas para transportar
sus residuos a instalaciones aprobadas. Cuando los costes resultaban exorbitantes, algunas pocas
plantas empezaron a utilizar instalaciones no aprobadas. Se interrumpió bruscamente esa práctica en
1988, después de que Hennessy y otros altos directivos advirtieran que los pagos bajo la ley Superfund
costarían a la empresa decenas, incluso centenares de millones de dólares anuales durante muchos
años.
op
Auditorías del cumplimiento
Atendiendo la recomendación final de Arthur D. Little, el Consejo de Allied creó un programa de
auditorías para determinar el cumplimiento por parte de sus propias plantas de los reglamentos
medioambientales y las políticas de la propia empresa. El equipo de auditoría estaba adscrito a la
oficina del HS&ES, donde respondería a directivos de la central más que a directivos de los sectores, y
tC
se le indicó que desarrollara una metodología para las inspecciones realizadas en las plantas.
Los auditores no tardaron en darse cuenta que, debido a la complejidad, tanto de los reglamentos
medioambientales como de las instalaciones de Allied, una revisión bien hecha requería días en vez de
horas. El programa de vigilancia del HS&ES abarcaba cada año aproximadamente 50 de las 240
instalaciones de producción de la empresa. Las plantas de bajo riesgo eran auditadas cada seis años; las
instalaciones de mayor riesgo eran inspeccionadas más a menudo. Casi una docena de las 50 visitas
anuales de los auditores se concentraban en residuos peligrosos (y residuos «sólidos» no peligrosos), en
No
tanto que las auditorías restantes revisaban los otros procedimientos relativos a medio ambiente, sanidad
y seguridad de las plantas. Los equipos estaban compuestos por auditores de la empresa, empleados de
la planta en cuestión y, para una verificación independiente, consultores externos. Trabajaban con largas
listas de control, las cuales, en el caso de la auditoría de residuos peligrosos y sólidos, exigían respuestas
específicas a más de un centenar de preguntas (véase el modelo en el Anexo 3).
«Este tipo de procedimiento debe ser extremadamente detallado», dijo Ralph L. Rhodes, director de
auditorías corporativas de higiene, seguridad y medio ambiente. Rhodes y otros miembros del equipo
de auditoría confeccionaban un informe después de cada visita, indicando detalladamente las
Do
omisiones y procedimientos incorrectos. «La mayoría de lo que se pone (en los informes) se refiere a
procedimientos no seguidos o reuniones no celebradas, cosas así», dijo Rhodes. Por ejemplo, «no se
realizó un análisis de residuos detallado y la prueba TCLP (procedimiento de lixiviación y característica
de toxicidad) para unos bastoncillos de algodón contaminados con disolvente que se desecharon como
residuo sólido. Otro ejemplo: no se reunió el comité de minimización de residuos –nada catastrófico,
pero incluso el defecto más pequeño puede tener ramificaciones». Todos los informes se enviaban a la
t
os
alta dirección del sector en cuestión. El grupo de auditoría interna, incluyendo los consultores externos,
enviaban al consejo de administración, dos veces al año, su dictamen respecto a la suficiencia del
programa. En una muestra de instalaciones, los auditores realizaban seguimientos mediante
entrevistas para confirmar que se habían corregido los puntos indicados en el informe.
rP
Reducción de residuos
Un artículo de la Ley de Reautorización de la RCRA de 1984 exigía a todos los generadores de
residuos peligrosos que elaboraran planes bianuales para conseguir su reducción. Sin embargo, dicho
artículo estaba redactado en términos confusos y la EPA no lo aplicó durante varios años. El
memorándum interno de Allied respecto a esta exigencia se escribió en dos páginas en 1985, y una
directiva adjunta de un vicepresidente de sector se limitaba a indicar: «Revisen el programa adjunto y
adapten sus actividades actuales de reducción de residuos de la forma correspondiente».
yo
El inventario de emisión de residuos tóxicos Allied-Signal, y todos los generadores importantes de
residuos peligrosos, se interesaron más activamente en la reducción de residuos después de la Ley de
Reactualización y Enmiendas de la Superfund de 1986 (SARA, por sus siglas en inglés). El Título III de
la SARA, conocida también como la Ley de Planificación de Emergencia y del Derecho de Saber de la
Comunidad, exigía a todos los generadores y usuarios de cantidades significativas de productos
químicos especificados (de una lista de más de 300) que presentaran informes anuales detallando todas
op
las emisiones de dichos productos, desglosadas por planta y producto. Los informes anuales,
denominados de forma colectiva como «Inventario de emisión de tóxicos» (TRI, por sus siglas en
inglés), resultó ser una de las herramientas más eficaces de la EPA para obtener reducciones de los
niveles de contaminación. «La información impulsa la acción, ya que los ciudadanos exigen garantías
a las instalaciones de fabricación locales de que reducirán las emisiones tóxicas», según una revista
interna de la EPA 19. Incluso en ausencia de presiones de grupos de ciudadanos, los grandes
generadores de residuos peligrosos muchas veces se apresuraban a reducir sus emisiones para ocupar
tC
un lugar menos destacado en el TRI.
El TRI desencadenó una reacción significativa en Allied-Signal. Un directivo de asuntos

medioambientales en la enorme planta que la empresa tenía en Hopewell, recordaba que altos
directivos de la empresa «obtuvieron los números del TRI, los pusieron sobre papel y se dieron cuenta
de lo elevados que eran. No fue nada agradable constatar lo elevados que eran en comparación con
nuestros homólogos y el resto del universo que presentaba dichas cifras. Yo y todos los demás
No
pensábamos que todo el mundo estaba más o menos al mismo nivel. Luego resultó que lo nuestro era
una aberración.» En 1988, por ejemplo, Allied-Signal era el tercer emisor en importancia en la lista,
detrás de E.I. du Pont de Nemours & Company y Monsanto Company, las cuales tenían un volumen
de ventas de productos químicos diez veces superior al de Allied-Signal.
Cuidado responsable El personal de HS&ES en Morristown reconsideró los esfuerzos de reducción

de residuos de la empresa. En esta tarea fueron orientados por un programa recientemente lanzado
por la principal asociación empresarial del sector químico, la Asociación de Fabricantes de Productos
Químicos (CMA, por sus siglas en inglés). En respuesta al TRI y a la clamorosa protesta pública después
del desastre de Bhopal (en el cual 3.000 habitantes de Bhopal, India, murieron en 1984 después de la
Do
fuga de un producto químico tóxico en una planta de Union Carbide), la CMA había redactado una
declaración de principios de una página y seis códigos de prácticas de dirección, de mayor extensión,
destinados a sus miembros. Los códigos obligaban a las empresas afiliadas, que totalizaban el 90% de
la capacidad de fabricación de productos químicos en Estados Unidos, a respetar principios de
19 «Progress and Challenges: Looking at EPA Today», EPA Journal, septiembre/octubre de 1990, pág. 26.
10
t
os
fabricación y manipulación «responsables». Para que el programa surtiera efecto, los principios y los
códigos eran de cumplimiento obligatorio; el no cumplimiento sería motivo de expulsión de la CMA.
La dirección de la CMA sabía que un autocontrol tan draconiano no tenía precedentes en ningún
otro sector. Sin embargo, los miembros consideraban que ello era necesario para cambiar la opinión
abrumadoramente negativa del público respecto a la industria química 20. En septiembre de 1988,
rP
después de prolongadas discusiones, la junta directiva de la CMA decidió por unanimidad dar luz
verde al nuevo programa, que se denominó «Cuidado responsable» (la CMA no lo anunció
públicamente hasta 1990). Un código de prevención de la contaminación, de cinco páginas,
recomendaba:
«…reducciones voluntarias y continuadas a largo plazo de todos los contaminantes emitidos al

medio ambiente. Asimismo, una reducción progresiva en la cantidad de residuos generados por
las empresas afiliadas. Se da gran prioridad a la aportación de empleados y comunidades a estos
yo
procesos, así como y a la promoción de reducciones similares por clientes, proveedores, otras
empresas y gobiernos. Los progresos se medirán anualmente» 21.
Allied-Signal era uno de los primeros participantes en «Cuidado responsable», mostrando desde el
primer momento su elevado grado de compromiso. Y aunque algunos observadores dudaban de la
capacidad del programa para obtener reducciones entre los miembros de la CMA –los ecologistas, por
ejemplo, ponían en duda la validez de un método en el que no hubiera ninguna verificación externa 22
op
– los directivos de Allied-Signal atribuyeron posteriormente a dicha acción el mérito de haber
conformado su programa actualizado de reducción de residuos.
En abril de 1989, poco después de adherirse a «Cuidado responsable», Frederic M. Poses, presidente
del sector de materiales técnicos (EMS, por sus siglas en inglés) de Allied-Signal, y miembro de la junta
ejecutiva de la CMA, envió un memorándum a todos los directivos del EMS. Destacando que uno de
los elementos de «Cuidado responsable» era un «módulo de reducción de residuos», Poses anunció
tC
una política que cumpliría precisamente esa función para el sector:
«Les pido que reconsideren los programas de control 23 de emisiones atmosféricas, vertidos al
agua y de residuos sólidos 24 en cada una de sus instalaciones, y que realicen este esfuerzo con
las siguientes medidas:
− Describan y cuantifiquen todas las pérdidas derivadas de sus actividades (a la atmósfera, al

agua y residuos sólidos).
No
− Enumeren aquellos proyectos o cambios de proceso y de administración susceptibles de reducir

estos flujos a un nivel mínimo. Estos proyectos pueden ser complementarios a los exigibles para
el cumplimiento de los requisitos legales.»
Un segundo memorándum, firmado por L. Ray Taunton, vicepresidente de operaciones del EMS,
dio más fuerza a la petición de Poses, considerándola «el principio de un programa para enfocar los
esfuerzos de reducción de residuos en nuestro sector». Taunton prometía apoyo a los directivos en el
reconocimiento de oportunidades de reducción de residuos, la identificación de proyectos de alta
Do
20 Véase «Responsible Care», Harvard Business School, case no. 9- 391-135 (rev. 18 de marzo de 1991), pág. 9.
21 «Responsible Care: Progress Report 1991», Chemical Manufacturers Association, 1991, pág. 8.
22 Holusha, John, «Chemical Makers Identify a New Hazard: Their Image», The New York Times, 12 de agosto de 1991, pág. D1.
23 Los programas de reducción de residuos en marcha eran parciales, de alcance variable y no estaban coordinados centralmente.
24 Aunque el uso habitual del término «residuos sólidos» se refería únicamente a basura no peligrosa, técnicamente también
incluía residuos peligrosos.
11
t
os
prioridad y el seguimiento de los progresos conseguidos. Asignó a Lawrence M. Fischer, por aquel
entonces gerente de residuos sólidos para el EMS, la responsabilidad de coordinar el esfuerzo.
Larry Fischer se había incorporado a la empresa en 1965. Había visto cómo el programa de
reducción de residuos de 1985 se había disipado sin apenas resultados en algunas divisiones, y sabía
que los directivos responsables de temas medioambientales tendrían que esforzarse mucho más para
rP
que el nuevo proyecto no sufriera idéntica suerte.
«En nuestra cultura (corporativa), no es suficiente que la central diga "hagan esto", y luego pase a
otro tema», dijo. En una empresa tan diversa a nivel geográfico y funcional como Allied-Signal, los
memorándum de la central tendían a extraviarse, sobre todo si no estaban relacionados con las
funciones básicas de producción y generación de beneficios de las plantas.
Sin embargo, al darse cuenta de este obstáculo, Fischer desveló un dilema fundamental en la
yo
reducción de residuos: al desconocer los directivos de HS&ES (a pesar de ser la mayoría de ellos
ingenieros) la dinámica de producción en las plantas, dependían de los ingenieros de las plantas para
conocer qué nivel de reducción era factible. Exigir a cada instalación que cumpliera el mismo objetivo
uniforme habría sido subóptimo–incluso perjudicial si afectaba a la producción–. El primer obstáculo
importante al que se enfrentaba Fischer y sus colegas en dirección medioambiental, en el programa de
reducción de residuos, era persuadir a los directivos de línea y a los ingenieros de las plantas a que se
comprometiesen con el programa.
op
Como primer paso, Fischer pidió a algunos empleados de HS&ES dentro del sector EMS que
aportaran datos base sobre la generación de residuos peligrosos, así como sugerencias para asegurar el
éxito del proyecto. También hizo hincapié en la recopilación de listas de proyectos para la reducción
de residuos en cada planta. A los empleados de HS&ES a nivel de planta y división, se les hizo
responsables de velar por la eficacia de los comités de residuos de cada planta, algunos de los cuales
se habían constituido en respuesta a presiones anteriores en el área de legislación medioambiental. La
tC
prioridad que se otorgó al esfuerzo se intensificó en una reunión convocada por Fred Poses, sobre el
tema de reducción de residuos, en octubre de 1989. Declaró que la labor inicial en la recogida de datos
y definición del proyecto había sido suficiente para pasar a la etapa siguiente de fijación de metas. Poses
pidió a todas las plantas del EMS que establecieran objetivos a corto plazo (1990) y medio plazo (1994)
para la reducción de residuos peligrosos, basados en los niveles de 1988. Distribuyó nuevos formularios
resumen para los informes internos (véase el Anexo 4), que debían presentarse trimestralmente. Al
poco tiempo, Ray Taunton añadió otro formulario para seguir el estado de proyectos individuales
No
(véase el Anexo 5).
En un memorándum de 1989, Fischer había enumerado varias justificaciones de la reducción de

residuos, que debían utilizarse para convencer a los empleados de línea. Incluían: reducir los costes de
explotación, aliviar las presiones regulatorias y mejorar las relaciones con las comunidades locales,
todas ellas preocupaciones tradicionales de los empleados de plantas químicas. Más tarde, añadió dos
justificaciones más a la lista: un menor riesgo de responsabilidad legal y una reputación mejorada de
comportamiento «verde». Las nuevas bases, citadas justo antes del Día de la Tierra de 1990, reflejaban
el mayor protagonismo que los temas medioambientales habían adquirido en la sociedad
norteamericana. Para aprovechar el vínculo entre ecología y minimización de residuos peligrosos,
Do
Fischer introdujo un logotipo para el programa de reducción de residuos: «AS:AP», por «Allied-Signal:
Against Pollution» (Allieg-Signal: Contra la Contaminación) con una implicación del concepto de prisa
(ASAP es un acrónimo de «as soon as possible», es decir, lo antes posible) (véase el Anexo 6).
Utilizando el logotipo como base, Fischer y un consultor de comunicación desarrollaron un boletín

bimensual con un coste de 25.000 dólares. Con una tirada de 500 ejemplares para el primer número,
12
t
os
publicado en diciembre de 1990, AS:AP era una publicación con una identidad claramente diferenciada
destinada a destacar la existencia del programa de reducción de residuos. Hasta entonces sólo se habían
publicado artículos sobre la reducción de residuos en los boletines del sector y planta. AS:AP destacaba
la importancia que tenía el programa para la alta dirección del EMS, lo cual ya se desprendía de la
identificación del editor, Poses, en la portada. Desde su aparición, el boletín también se distribuía a los
directivos de HS&ES en los sectores aeroespacial y de automoción.
rP
Los objetivos para las reducciones de residuos en 1990 en las plantas del EMS sumaron una
reducción del 54% en los residuos incluidos en el «Inventario de emisión de tóxicos», y una reducción
del 47% en los residuos de la RCRA, utilizando como índice los producidos en 1988. (Las listas de
residuos peligrosos del TRI y de la RCRA se solapaban.) El EMS superó sin dificultades el objetivo del
TRI y cumplió el objetivo de la RCRA (véase el Anexo 7). En su primer año completo de
funcionamiento, los directivos de los sectores y de la central consideraron que el programa había sido
yo
un éxito. Poco después se promulgó una nueva ley federal sobre el medio ambiente. La Ley de
Prevención de la Contaminación de 1990 se centró en la reducción de residuos y la notificación de
emisiones, sirviendo de extensión de la RCRA y del TRI. Exigía a los generadores que fijaran
anualmente objetivos actualizados para la reducción de residuos para cada uno de los dos años
siguientes. (Es decir, en 1990, Allied-Signal debía presentar objetivos de reducción de residuos para
1991 y 1992; en 1991, debía presentar objetivos para 1992 y 1993, etc.).
op
Implantación en las plantas
Aunque vital, el papel en la reducción de residuos de Jon Plaut y otros empleados de EH&S de la
central, se limitaba a la supervisión y existencia de un entorno interno que favorecía la reducción de
residuos. La ejecución del mandato de reducción de residuos se asignaba a las distintas divisiones y
plantas de Allied-Signal de acorde con la filosofía de dirección descentralizada. Estas procedieron con
resultados dispares en términos de la velocidad y el modo de aplicación. Una de los primeras en
tC
reaccionar fue Fibras, una de las cuatro divisiones en EMS. Las plantas de Fibras figuraban entre las
más grandes y complejas de la empresa, y eran de los mayores generadores de residuos peligrosos.
Aunque distantes geográficamente, en realidad las plantas formaban una única cadena larguísima en
la producción de un tipo de nilón utilizado para la fabricación de alfombras. Por tanto, el flujo de
residuos de una planta dependía del volumen de producción de otra.
Hopewell La planta de Fibras en Hopewell, Virginia, era responsable de más del 80% de la generación
No
de residuos de la división. Hopewell, un enorme laberinto de tuberías con más de 200 torres y columnas
de ventilación, ocupaba 140 hectáreas a las orillas del río James. Su principal producto era el
«caprolactam», un precursor del nilón. Hopewell fabricaba el 9% del total mundial. Varios otros
productos químicos, todos ellos precursores o subproductos del «caprolactam», también se fabricaban
en grandes cantidades en la misma planta. Con 1.024 empleados y entre 100.000 y 130.000 puntos de
emisión (incluyendo fugas) en la planta, Hopewell tenía las dimensiones suficientes para justificar una
plantilla propia de HS&ES. Estos empleados seguían las emisiones con un esmero extremo (véase el
Anexo 8). También actuaban como comité de medio ambiente de la planta, un sistema eficaz pero que
se apartaba de la política sugerida por la empresa, que recomendaba la inclusión de supervisores de
Do
fabricación e ingenieros de planta en los comités medioambientales.
La estrecha relación de los empleados de HS&ES de Hopewell con la planta, les permitía
comprender plenamente la lista requerida de proyectos de reducción de residuos, en opinión de L.
Evans Drake, superintendente de control medioambiental e higiene industrial de la planta. La
reducción de residuos en Hopewell no tardó en dar resultados: la generación de residuos controlados
por la RCRA disminuyó un 72% en 1990 (medido en base al nivel de 1988), y la de sustancias del TRI
13
t
os
disminuyó un 47% (véase el Anexo 7 para más datos). Ambos porcentajes superaban los niveles
objetivo fijados. Uno de los éxitos más destacados de Hopewell se obtuvo en la producción de sulfato
amónico, cristal de grano grueso utilizado en fertilizantes. Aunque en pequeñas cantidades era
beneficioso para la vegetación, en grandes cantidades la sustancia se incluía en el TRI. En 1988, las
fugas o derrames de esta sustancia desde la planta de Hopewell sumaron 43 millones de libras, una
cantidad importante, pero que era menos del 2% de los 2.400 millones de libras fabricadas. Sin embargo,
rP
en 1991, los vertidos de sulfato amónico habían bajado a 12 millones de libras, una reducción del 72%
frente a un volumen de producción constante. «Aproximadamente 18 millones de libras de esa
(reducción) se obtuvieron con la aplicación de dinero», afirmaba Drake. Los ingenieros instalaron
tampones antivaho, sistemas de reciclaje, sistemas de sumideros de regeneración y agentes
antiespumantes:
«…todas las soluciones de ingeniería. El resto (de la reducción) fue el resultado del compromiso
yo
de la gente. Logramos la participación activa de los empleados. Celebramos una serie de
reuniones y les dijimos que también era "su" contaminación, no sólo la del grupo de control
medioambiental. Les mirábamos directamente a los ojos y les decíamos: "Tú eres el dueño de
esta contaminación"... Antes, había derrames de sulfato (desde un recipiente). Bueno, teníamos
tanto sulfato en existencia que los operarios paraban el derrame sólo cuando les venía bien. El
problema figuraba muy abajo en su lista de prioridades, ya que el sulfato era muy abundante y
barato. Ahora tienen un buen motivo para interrumpir el derrame enseguida –una razón para
ponerlo más alto en su lista de prioridades.» (Véase el Anexo 9 para algunos ejemplos de
op
proyectos para reducir el sulfato amónico.)
Sin embargo, el sistema de la planta de Hopewell para establecer proyectos de reducción de

residuos también tenía sus inconvenientes. Aunque Drake y sus colegas estaban lo suficientemente
familiarizados con el funcionamiento de la planta para poder ofrecer sugerencias, su falta de
conocimientos íntimos de los procesos técnicos conllevaba que algunas de sus ideas no eran factibles.
tC
«Las sugerencias que nos llegan del nivel (operativo) tienden a tener una mayor probabilidad de que
se pongan en práctica, por motivos obvios», dijo Drake. Sin embargo, «incluso ahora, sólo el 5%
aproximadamente de las sugerencias provienen de las unidades operativas». El departamento de
Drake promovía el resto. Los esfuerzos para formar un comité de medio ambiente a nivel de planta,
con inclusión de representantes de las unidades operativas, progresaban lentamente.
Hopewell daba premios para intentar motivar a los empleados de línea a pensar en la reducción de
residuos. Los supervisores de las unidades que destacaban en la reducción de residuos recibían
No
certificados de acciones. En 1991, 15 empleados recibieron premios en forma de acciones ordinarias

cuyo valor oscilaba entre 1.000 y 2.000 dólares. El premio máximo era de 50 acciones. Se fomentaba la
participación de los trabajadores pagados por hora con certificados, artículos en las publicaciones de la
empresa (incluyendo la Memoria anual de 1991 de Allied-Signal) y otras formas de reconocimiento.
Junto con estas «zanahorias» había el correspondiente palo. «Antes, todos los costes de eliminación de
residuos se sacaban de nuestro presupuesto (HS&ES)», explicaba Raymond J. Galliard, jefe de control
medioambiental y área técnica. «Ahora, se sacan de los presupuestos de mantenimiento (de las
unidades operativas).» Las reuniones mensuales con el director de planta para tratar de los gastos,
incentivaban a los supervisores de unidad a mantener los costes de mantenimiento en un nivel bajo.
Do
Aunque Galliard y Drake comunicaban los datos de los residuos a Fischer y otros directivos en la
jerarquía de HS&ES, ellos respondían directamente al director de la planta de Hopewell (véase el
organigrama en el Anexo 10). Drake consideraba que esta estructura corporativa ofrecía más ventajas
que desventajas; «(el director de planta) está comprometido para conseguir resultados en lo que se
refiere al tema del medio ambiente», dijo. El apoyo del director de la planta, cuya autoridad en el
14
t
os
funcionamiento de la misma era casi total, era crucial para que el esfuerzo de reducción de residuos
fuera auténtico, según Drake.
Las ideas de reducción de residuos que superaban la prueba de factibilidad técnica, se clasificaban.
En primer lugar, se daba preferencia a los proyectos que realmente reducían o eliminaban residuos
peligrosos; luego, a los que reciclaban o reutilizaban residuos y, finalmente, a los planes para el
rP
tratamiento de residuos. Esta jerarquía seguía pautas que emanaban del HS&ES corporativo.
Seguidamente, Galliard y Drake solicitaban fondos con cargo a los presupuestos de explotación y
capital de la planta. El visto bueno estaba casi garantizado para los proyectos más prometedores, como
los que tenían un plazo de amortización corto. Sin embargo, en 1992, quedaban pocos proyectos de este
tipo. No obstante, HS&ES pudo poner en práctica muchos proyectos que tenían plazos de amortización
más largos. Una partida del presupuesto de explotación reservaba un millón de dólares al año para
gastos medioambientales a discreción del departamento de HS&ES. Drake explicaba la lógica en que
yo
se fundamentaba el fondo discrecional: «Se pondrán en práctica proyectos con una rentabilidad
marginal porque no podemos calcular del todo el valor de la reducción del riesgo legal a largo plazo».
Evidentemente, se preferían proyectos que eliminaban cantidades muy importantes de emisiones,

pero también se aprobaban muchos otros que prometían sólo mejoras pequeñas o desconocidas (véase
el Anexo 9). Las razones que presentaba Drake a los analistas financieros que controlaban los
presupuestos de explotación y capital de la planta se fundamentaban en la reducción de la toxicidad.
Por ejemplo, muchas sustancias en el TRI eran mucho más tóxicas que el sulfato amónico y, por tanto,
op
planteaban un riesgo mucho mayor para la salud de la población y el medio ambiente. Reducir las
emisiones de estas sustancias, incluso en volúmenes pequeños, reducían de forma desproporcionada
los riesgos de responsabilidad legal de Hopewell.
La tendencia en legislación medioambiental era hacia ampliación de su alcance, lo cual dificultaba

el cálculo del riesgo de responsabilidad legal y aumentaba considerablemente el valor de una reducción
de la toxicidad. A Galliard le preocupaba que los límites reglamentarios sobre residuos aumentaran
tC
hasta valores extremos. «Existe una percepción común entre los cuerpos legislativos de que todos los
programas de minimización de residuos son rentables. Esto no es cierto», dijo. «Creo que el público y
la EPA quieren que lleguemos a cero (emisiones). No creo que lleguemos nunca a cero. Todas las
regulaciones significan un gasto de capital significativo para nosotros.»
Otros sectores: grupo de posventa de automoción Aunque las menores emisiones de sustancias
tóxicas desde las plantas de los sectores aeroespacial y de automoción permitían que fueran menos
No
urgentes los controles medioambientales en esos sectores, sus plantas no estaban exentas de las leyes
medioambientales. Se contrataron empleados de HS&ES para coordinar el cumplimiento de la RCRA,
la Ley del Aire Limpio y la Ley del Agua Limpia.
El grupo de posventa era una de las seis divisiones del sector de automoción. Sus esfuerzos de
control medioambiental eran encabezados por Paul E. Manning, administrador medioambiental, que
trabajaba en la sede divisional en East Providence, Rhode Island. Manning, ingeniero profesional,
coordinaba el trabajo para empleados de HS&ES destinados en las siete plantas de la división,
geográficamente muy dispersas. La carga de trabajo establecía que algunos de estos empleados sólo
pudieran trabajar a tiempo parcial en controles medioambientales. Por consiguiente, según Manning,
Do
«donde diferimos del sector de materiales técnicos (en el personal dedicado a residuos peligrosos) es
en el grado requerido de especialización técnica». Los empleados de HS&ES en las plantas cuidaban
de todas las actividades relacionadas con el medio ambiente –emisiones a la atmósfera, vertidos de
aguas residuales y gestión de residuos– además de funciones relacionadas con higiene y seguridad.
15
t
os
El grupo de posventa y todo el sector de automoción habían cosechado bastantes éxitos en la
reducción de residuos después de implantar un programa en 1985. A continuación, los comités de
reducción de residuos de las plantas de posventa se centraron en la difícil tarea de reducir las emisiones
de disolventes a la atmósfera, lo cual exigía cambios fundamentales en los procesos de producción y
en los propios productos.
rP
En el grupo de posventa, como en otras partes de la empresa, HS&ES era una fuente no tradicional
de sugerencias para cambios de productos. «Si nosotros les decimos que cambien su producto –bueno,
a veces (a los ingenieros de producto) les cuesta aceptarlo. Normalmente, los cambios provienen de
marketing. Somos una empresa orientada al marketing», dijo Manning. A veces, la gente de marketing
también miraba el HS&ES con cierto recelo. «Su concepto de "medio ambiente" es lo que ven en la
televisión, y lo que ven allí son activistas. Les cuesta verme como defensor de la empresa. Cuando digo
que debemos cambiar esto o lo otro, no es porque soy un activista y me gustan los árboles, es por
yo
nuestros riesgos en residuos peligrosos y las políticas que tenemos implantadas para resolver (dichos
riesgos). Nosotros (HS&ES) tenemos que establecer nuestra credibilidad (con marketing)», dijo
Manning.
La estructura organizativa de HS&ES en automoción era muy similar a su estructura en Hopewell.

Los directivos de HS&ES trabajaban simultáneamente en dos estructuras organizativas. Manning y su
jefe, que dirigía HS&ES para el grupo de posventa (las responsabilidades de Manning no llegaban más
allá del componente medioambiental), dependían directamente del directivo de línea responsable del
op
grupo de posventa. Comunicaban datos sobre higiene, seguridad y medio ambiente a los altos
directivos de HS&ES en el sector de Michigan.
Una increíble cantidad de documentación acompañaba a Manning en sus menesteres. Su oficina

contenía una biblioteca de voluminosos libros de texto de la empresa sobre medio ambiente: «Manual
del cumplimiento del derecho de saber de la comunidad», «Manual del generador de residuos
peligrosos», «Manual de pretratamiento industrial», «Manual de control de la contaminación»,
tC
«Manual de valoración de riesgos», y otros en cantidad suficiente para llenar una pequeña habitación.
La necesidad de los manuales era resultado de las extensas regulaciones al estilo «mandar y controlar»
de la EPA. Cada una de las distintas leyes que regulaban residuos peligrosos creaba un conjunto de
procedimientos complejos. De hecho, la mayoría de los manuales habían sido escritos por consultores
expertos. Nuevas leyes y regulaciones mantenían ocupados a los consultores. «Tienes un manual, sirve
durante unos nueve meses y luego cambian las reglas», decía Manning. (A finales de los años ochenta,
la EPA había reconocido que necesitaba cambiar sus propios procedimientos 25.)
No
Los empleados de HS&ES, a veces con la ayuda de consultores, redactaban planes de contingencia,
procedimientos de emergencia y de preparación y prevención. Formaban a equipos en respuestas a
situaciones de emergencia e impartían formación en vigilancia médica. Además de los formularios
exigidos por la RCRA para cada movimiento de residuos peligrosos, existían pautas para el etiquetado,
rotulación y acondicionamiento, decretadas por el Departamento de Transporte federal. La
documentación interna de Allied-Signal para sus residuos cumplía las exigencias de la EPA al disponer
un amplio sistema de registros. Los directivos de HS&ES conservaban planes de acción, un sistema
informatizado de seguimiento de planes de acción, un sistema corporativo de registros, un archivo
Do
permanente de documentos de trabajo, así como otros documentos.
El sistema de seguimiento de planes de acción era una de las tres bases de datos informatizadas del
HS&ES. Listaba todos los temas de HS&ES pendientes –residuos no clasificados correctamente,
25 «Note on the U.S. Hazardous Waste Management Industry», págs. 2, 8 y 9.
16
t
os
reuniones no celebradas, etc.– en todas las plantas. Las entradas se guardaban en la base de datos
durante al menos un año, después de verificar el cumplimiento. Una segunda base de datos, el sistema
de seguimiento de residuos peligrosos, contenía registros completos de todas las inspecciones
realizadas en las plantas de la empresa y en las instalaciones de eliminación de residuos fuera de las
plantas, así como todas las declaraciones de residuos peligrosos cumplimentadas por cada planta de
Allied-Signal. En el caso del grupo de posventa, las inspecciones de planta incluían no sólo las
rP
auditorías bajo el programa de vigilancia de HS&ES, sino también las visitas por la EPA y los
reguladores estatales, las revisiones anuales propias de Manning de las plantas de la división, y
auditorías ocasionales realizadas por personal de HS&ES de otras divisiones. A mediados de 1992, la
base de datos de residuos peligrosos contenía 153 entradas para el grupo de posventa, 125 de las cuales
correspondían a acciones terminadas. (Las entradas para el sector de automoción en conjunto
totalizaban 1.280.) La tercera base de datos era el sistema de seguimiento de la SARA. Los empleados
de HS&ES la utilizaban para contabilizar las emisiones de Allied-Signal para el TRI.
Valoración
yo
En 1992, el trío de programas de control medioambiental estaba sólidamente establecido. Las
emisiones de residuos peligrosos, según la RCRA, habían disminuido un 75%. Durante una década no
se habían detectado violaciones importantes de la RCRA en ninguna instalación de Allied-Signal. De
op
cara al público, la medida más visible de los progresos de la empresa era el TRI; en 1989, el año más
reciente con datos publicados por la EPA, Allied-Signal ya no figuraba entre las diez empresas más
contaminantes del país; era habitual que esta lista se publicara en periódicos en todo el país.
Ahora la empresa parecía estar bien posicionada para hacer frente a las exigencias continuadas de
los reguladores, ecologistas y otros. Cuando William K. Reilly, administrador de la EPA, se dirigió a
más de 600 empresas industriales en 1991 solicitando que redujeran voluntariamente las emisiones de
tC
17 productos químicos específicos (el Proyecto de Tóxicos Industriales, también conocido como el
Programa 33-50, por los porcentajes de reducción solicitados), Allied-Signal fue una de las primeras
empresas en responder positivamente a la petición. «Ya habíamos reducido gran número de estas
sustancias y tenemos previsto reducir el resto», dijo Fischer. «Desde mi perspectiva, fue un no
acontecimiento.» La empresa seguía cumpliendo las exigencias cada vez más amplias del «Cuidado
responsable».
El nuevo director ejecutivo, Larry Bossidy, mostró al poco tiempo su respaldo a la estrategia de
No
control medioambiental de HS&ES firmando la política de Salud, seguridad y medio ambiente de la

empresa sin cambiar ni una sola palabra (véase el Anexo 11). La declaración de una página se distribuía
tanto internamente como al público. Esto tenía una importancia crucial: «La única forma en que se crea
un valor medioambiental en las grandes empresas es con el compromiso activo de la alta dirección»,
dijo Arbesman. La reputación «verde» de la empresa ganó en consideración cuando le fue otorgado, a
finales de 1991, el Premio del Presidente para el medio ambiente y conservación. Allied-Signal y la
Universidad Tufts compartieron el premio, otorgado en reconocimiento del Instituto de Educación
Medioambiental. Este era un programa creado por Plaut y Tufts para la educación de jóvenes en temas
medioambientales, y Allied-Signal había financiado la constitución del instituto en 1989 con una beca
Do
de 150.000 dólares. Plaut y Callahan aceptaron un certificado entregado por el presidente George Bush
en el Jardín de Rosales de la Casa Blanca.
A pesar de estos resultados positivos, los directivos de HS&ES opinaban que quedaba mucho
trabajo por hacer. Otras empresas químicas estaban muy por delante de Allied-Signal en el control
medioambiental. «La minimización de residuos es un proceso evolutivo», decía Fischer, «y todavía nos
17
t
os
encontramos en una fase bastante precoz comparado con otras empresas como 3M o Dow». Arbesman
asentía: «Creo que estamos en la categoría de "los mejores", pero no creo que seamos los mejores».
Algunas empresas químicas habían acaparado los titulares de la prensa haciendo promesas de gran
alcance sobre reducciones de residuos peligrosos. Monsanto, por ejemplo, había anunciado que para
1992 reduciría sus emisiones a la atmósfera al 10% del nivel de 1987. Allied-Signal todavía no había
rP
hecho ninguna declaración tan explícita. «No estamos en una situación donde pueda funcionar un
enfoque de ese tipo, y no sé si lo estaremos algún día», dijo Fischer. Los directivos de HS&ES preveían
una persistencia de la presión en asuntos medioambientales. No todas las leyes y regulaciones futuras
serían tan fáciles de cumplir como la petición de Bill Reilly para efectuar recortes voluntarios. «No es
suficiente cumplir con las regulaciones de hoy», dijo Callahan en una reunión celebrada en 1992 a la
que asistieron los máximos ejecutivos de la empresa. «Debemos anticiparnos a nuevas regulaciones y
llevar a cabo nuestras actividades para evitar las responsabilidades que se derivarán de ellas.» En el
yo
clima legal actual, añadió más tarde, el riesgo de responsabilidad legal nunca se eliminaba del todo:
«Una vez que la tienes, la tienes para siempre». Además, los costes de eliminación en los vertederos
de residuos peligrosos seguían subiendo, haciendo que cada vez fuera más difícil determinar el nivel
de equilibrio correcto entre eliminación y reducción.
Fuera de Estados Unidos

op
La oficina de HS&ES en la sede central se apresuraba a insistir en que todas las plantas fuera de
Estados Unidos cumplieran estrictamente las leyes medioambientales de los países donde operaban.
En general, esos países definían los residuos peligrosos de modo diferente a Estados Unidos, fijaban
normas de residuos y tratamiento menos rigurosas, y limitaban el alcance de las leyes de
responsabilidad legal. Al ser la mayoría de esos países naciones industrializadas, sin embargo, los
directivos de la empresa confiaban en que sus leyes medioambientales eran lo suficientemente
tC
rigurosas (y se aplicaban con el suficiente rigor) para proteger la atmósfera, el agua, la salud humana
y animal.
En 1992, la Comunidad Europea propuso una directiva sobre los daños causados por residuos
peligrosos. Contenía la perspectiva de una responsabilidad legal al estilo de la Superfund. Las normas
de la EPA aplicaban una responsabilidad «estricta y solidaria» a la limpieza de vertederos de residuos
peligrosos, lo cual significaba que cualquier persona, física o jurídica, que hubiera tratado con un
vertedero incluido en la Superfund, de la forma que fuera, se le podía obligar a pagar el coste total de
No
su recuperación. En la práctica, las grandes empresas raras veces estaban obligadas a gastar grandes
cantidades por vertederos que habían usado poco. Se preveía que la directiva de la CE estaría a punto
a finales de 1992, después de lo cual los países miembros dispondrían de un plazo de tres años para
adoptarla en su propia legislación. La aprobación por mayoría simple haría vinculante la directiva para
todos los países miembros de la CE.
Poco después, Plaut visitó varios vertederos de residuos peligrosos en Francia, acompañado de
representantes de una consultora. Lo que vio le sorprendió y alarmó. «Nos preocupa muchísimo lo que
hemos encontrado», dijo. Los vertederos estaban «muy por debajo de nuestras exigencias de control
Do
medioambiental en algunos casos. De "totalmente inadecuado" a "necesita mejorarse" –ese era el estado
de los que vimos». Su visita se produjo después de otra experiencia desalentadora en una planta
química en Alemania occidental. Allied-Signal había considerado comprar la planta, pero dio marcha
atrás a la operación después de descubrir extensas manchas de disolventes, así como un equipo de
dirección aparentemente despreocupado.
18
t
os
Anexo 1 Allied-Signal Inc. Gastos en medio ambiente, 1987-1993 (En millones de dólares)
Instalaciones de control Recuperación medioambiental

(gastos de capital) y limpieza voluntaria
1987 16 NL
rP
1988 18 24
1989 20 40
1990 28 58
1991 37 61
1992 40–55e 80e
1993 40–55e NL
Nota: NL = no listado, e = estimación.
yo
Fuente: Memorias anuales, formularios10-K.
Anexo 2 Datos financieros de Allied-Signal Inc. y sus antecesores (En millones de dólares)
op
1967 1978 1980 1985 1990 1991
Ventas netas 1.243 3.268 5.519 9.115 12.343 11.831
Beneficio de explotación 114 331 990 895 730 -291a
Beneficio neto 73 120 289 -279 462 -273
Total activo 1.603 3.228 4.538 13.271 10.456 10.382
Deuda a largo plazo 448 741 885 2.086 2.051 1.914
tC
Recursos propios 752 1.272 1.664 6.130 3.380 2.983

Rentabilidad de los recursos propios 9,4% 9,5% 17,4% -4,6% 13,7% -9,2%
Relación cotización-beneficio 16,1 8,6 6,4 12,3 9,8 13,5
Empleados 37.300 31.979 46.269 143.800 105.800 98.300
a Incluyó un cargo de reestructuración de 847 millones de dólares.
Nota: Todas las cifras eran originales y no actualizadas.

No
Fuente: Memorias anuales, Value Line.

Do
19
t
os
Anexo 3 Muestra de un formulario del programa de vigilancia para las auditorías internas de
Allied-Signal Inc.
PROGRAMA DE REVISIÓN
rP
GESTIÓN DE RESIDUOS SOLIDOS Y PELIGROSOS
Instalación: Empresa/Sector:
Período de trabajo: De a Elaborado por:
Equipo de revisión:
yo
Generalidades
Este programa está diseñado para utilizarlo en instalaciones de Allied-Signal que generan, transportan,
almacenan o eliminan residuos sólidos o peligrosos, ya sea en las instalaciones o fuera de las mismas. El
objetivo básico de esta revisión es determinar que la planta cumple las exigencias legales federales, estatales
y locales de fabricación, así como las políticas y procedimientos de la planta, empresa, sector y sede central.
op
Este programa de revisión ha sido diseñado como guía para abarcar todas las situaciones que se dan
habitualmente en las plantas de Allied-Signal. Se modificará a discreción y juicio del responsable de la
revisión para satisfacer las necesidades de una situación concreta. Sin embargo, se explicarán
detalladamente la naturaleza y motivo de estas modificaciones.
Se facilitan referencias a regulaciones federales para ilustrar el alcance de la actividad de revisión prevista.
Pueden ser de aplicación las regulaciones estatales. Puede ser de aplicación 40 CFR Sección 264, en vez de
tC
40 FCR Sección 265.

Referencia al documento
Observaciones
de trabajo (nº página)
1. Utilizando el archivo permanente de documentos de trabajo y/o los
datos facilitados por la dirección local, revise los siguientes puntos
para hacerse una idea del programa de gestión de residuos sólidos
y peligrosos de la instalación.
a. Diagramas de flujo y descripciones de procesos que indiquen la
No
generación de residuos sólidos y peligrosos (incluyendo las

instalaciones y el control de la contaminación de la atmósfera y
del agua, así como el tratamiento del agua).
b. Plano de situación de la planta indicando la ubicación de los
estanques de sedimentación, vertederos activos y abandonados,
lagunas, etc.
c. RCRA, regulaciones y permisos aplicables (estatales y locales).
d. Políticas de Allied-Signal, corporativas, sectoriales, en empresa y
planta.
e. Revisiones previas (corporativas, sectoriales, en la empresa y la
Do
planta).
f. Inventarios de residuos sólidos y peligrosos.
g. Sistema informatizado de seguimiento de planes de acción.
20
t
os
Anexo 4 Formulario para informes internos para el programa de reducción de residuos de
Allied-Signal Inc.
OBJETIVOS DE REDUCCIÓN DE RESIDUOS
RESUMEN
rP
REDUCCIÓN FRENTE A BASE REAL 1988
DIVISIÓN/INSTALACIÓN AÑO
yo
OBJETIVOS - (REDUCCIONES)
ATMÓSFERA AGUA RESIDUOS SÓLIDOS TOTALES
% % % %
SARA
313 lbs. lbs. lbs. lbs.
op
% % % %
TODOS LOS
DEMÁS lbs. lbs. lbs. lbs.
% % % %
TOTAL
REDUCCIÓN
lbs. lbs. lbs. lbs.
tC
TOTAL TODOS LOS FLUJOS DE RESIDUOS EN 1988 LBS.
TOTAL RESIDUOS PELIGROSOS SEGUN LA RCRA, EN 1988 LBS.
TOTAL RESIDUOS SOLIDOS SEGUN LA RCRA A REDUCIR PARA EL

No
AÑO OBJETIVO LBS. %.

Do
21
720-S09 -22-
Anexo 5 Formulario interno para el estado de proyectos para el programa de reducción de residuos de Allied-Signal Inc.
PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE RESIDUOS

Do
INFORME DEL ESTADO DEL PROYECTO
Instalación Mes
Categoría de residuo
Objetivo de reducción a fin de ejercicio 1990 % Ibs.

No
Nivel base 1988 Ibs.
Coste Ahorro anual Reducción

de inversión estimado de residuos Gasto
tC
Proyecto Tipo (en miles de dólares) (en miles de dólares) (Ibs.) (en miles de dólares) Estado
op
yo
Categorías de residuos «Tipo» (incremento o decremento)
– SARA 313 – Atmósfera Cambio de definición reguladora R
– SARA 313 – Agua Paro del proceso D
– SARA 313 – Residuos sólidos Exigencia reguladora N
rP
– Todos los demás – Atmósfera Actividad de ahorro de coste S
– Todos los demás – Agua
– Todos los demás – Residuos sólidos
– Residuos sólidos según la RCRA
os
Nota: Todos los proyectos deben alcanzar un objetivo de categoría y su estado se indicará en la página, si es posible. El total de la columna Reducción de residuos (Ibs.) será el
mismo que el objetivo de reducción a fin del ejercicio 1990 (Ibs.) indicado en el encabezamiento de la página. t
t
os
Anexo 6 Modelo de un boletín interno de Allied-Signal Inc. sobre el control medioambiental
rP
yo
op
tC
No
Do
23
t
os
Anexo 7 Resultados del programa de reducción de residuos, Allied-Signal Inc.
Vertidos de residuos peligrosos según la RCRA (en millones de libras)
100
rP
80
60
40
yo
20
0
1988 (nivel basal) 1992 1993 (objetivo)
op
Total Materiales Técnicos Aeroespacial Automoción
Vertidos de sustancias incluidas en el TRI (en millones de libras)

tC
70
60
50
40
No
30
20
10
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993
(objetivo)
Do
(nivel basal)
Total Materiales Técnicos Aeroespacial Automoción
24
t
os
Anexo 7 (continuación)
Vertidos según la RCRA, Planta de Hopewell Vertidos según el TRI, Planta de Hopewell
(en millones de libras) (en millones de libras)
rP
0,20 14
12
0,15 10
8
0,10
6
4
0,05
yo
2
0 0
1988 1990 1991 1992 1988 1990 1991 1992
(nivel basal) (nivel basal)
Objetivos según la RCRA Resultados según la RCRA Objetivos según el TRI Resultados según el TRI
Nota: Los resultados de 1991 se debían a dificultades en un plan

para la reutilización de disolventes gastados.
op
Vertidos según la RCRA, Grupo de Posventa Vertidos según el TRI, Grupo de Posventa
(en millones de libras) (en millones de libras)
0,6 0,25
0,5
0,20
tC
0,4
0,15
0,3
0,10
0,2
0,1 0,05
0 0
No
1988 1990 1991 1992 1993 1988 1990 1991 1992 1993
(nivel basal) (nivel basal)
Objetivos según la RCRA Resultados según la RCRA Objetivos según el TRI Resultados según el TRI
Do
25
t
os
Anexo 8 Muestra del seguimiento diario de residuos, planta de Hopewell, Allied-Signal Inc.
HOPEWELL PLANT EFFLUENT REPORT

FOR 24 HOURS ENDING MIDNIGHT: 05-28-92
NPDES OUTFALLS NET TOC (MG/L)
rP
AREAS OUTFALL DAILY LIMIT TODAY DAYS>LIMIT
8,9ABDE, 11, 13, SAP, P.H 001 10 3 0

6, 7, 8, 9C, GIRDLER 002 10 1 0
KELLOGG 003 10 2 0
DISTRIBUTION:
CL2 ADDED TOTAL RES CL2 (MG/L)
0.00
R.E. BARNETT HOURS DAILY LIMIT TODAY DAYS>LIMIT
yo
C.F. BILLINGSLEY
C. WELCH 001 0.17 0.02 1
A.C. TREMPER 002 0.17 0.02 0
J.C. CATRON 003 0.17 0.02 0
J.W. CHANDLER
E.E. COX pH - MINUTES < 6.0 OR > 9.0
L.E. DRAKE
R.J. GAILLARD MONTHLY LIMIT TODAY MTD TOTAL
D.B. HARDING
op
S. SITNIK 001 446 0 0
W.C. JORDE 002 446 0 0
R.F. KELLIS 003 446 0 0
G. LETSON
R.H. KENDRICK NH3-N (LBS/DAY)
T.J. McCORMICK
L.K. KNOWLES DAILY GOAL TODAY MTD AVG.
W.W. RHODES
tC
C.F. ROWSEY 001 < 2000 1457 1190

R.M. FLOWERS 002 < 650 181 418
SHIFT SUPV.-GENERAL 003 < 50 16 53
SHIFT SUPV.-AREA 11 TOTAL < 2700 1654 1700
D.A. STOUT
M.I. LOYA EV 19/27 DAILY < 2000 1343 767
K.B. CROSBY
D.L. VIDITO % OF 001 NH3 FROM EV 19/27 92 155
L.B. WOLF
No
K.W. TOMKO
PROCESS WATER TO RWWTP NH3-N 6200 5077 5976

TOC 10000 9254 9490
05/23/92 BOD (5) 20000 17672 18755
SOLIDS 2100 1088 1612
NH3-N (VT-31) 1173 1055
SPECIALITY OXIMES TC 1300 209 275
COMMENTS:
Do
POND LEVELS
EQUALIZATION FT INS
DIVERSION FT INS
* INDICATES DATA MISSING 05/29/92
26
-27-
720-S09
t
os
rP
yo
op
Proyectos de reducción de residuos, planta de Hopewell, Allied-Signal Inc.
tC
No
Do Anexo 9
t
os
Anexo 10 Organigrama, sede central y sector de materiales técnicos (EMS), Allied-Signal Inc.
Presidente del
consejo de
administración y
director ejecutivo
Larry Bossidy
rP
Presidente y
director operativo
Alan Belzer
HS&ES Sector de materiales

Vicepresidente técnicos
corporativo Presidente
yo
Ed Callahan Fred Poses
Director corporativo Director de Director corporativo

de control de programas Vicepresidente División de fibras
de auditorías de
contaminación medioambientales EMS - Operaciones del EMS
HS&ES
y HS&ES mundiales Ray Taunton Presidente
Ralph Rhodes
Paul Arbesman Jon Plaut
Director de servicios Vicepresidente

Director de
de fabricación y de la división de
op
HS&E del EMS
recuperación de fibras - Productos
George Crawford
instalaciones del EMS intermedios
Gerente de
Gerente de corrección División de fibras
Oficina satélite recuperación de
y control de Director de
del EMS, instalaciones del
residuos del EMS la planta de
Chesterfield, VA EMS,
Larry Fischer Hopewell
Jim Wong
tC
Hopewell
Director
de control medio-
ambiental y
área técnica
Raymond Galliard
Hopewell
Superintendente
No
de control
medioambiental e
higiene industrial
Evans Drake
Nota: Las líneas continuas muestran la autoridad directa; las líneas de trazos muestran la jerarquía de comunicación de datos.
Nota: HS&ES = Salud, Seguridad y Ciencias Medioambientales.
Do
28
t
os
Anexo 11 Allied-Signal Inc. Política corporativa de Salud, Seguridad y Medioambiente
rP
Política de Salud, Seguridad y Medioambiente
Es política mundial de Allied-Signal Inc. diseñar, fabricar y distribuir todos sus productos, y manipular y
desechar todos los materiales sin crear riesgos inaceptables para la salud, seguridad o medioambiente. La
empresa:
yo
• Establecerá y mantendrá programas para asegurar que se conocen y respetan las leyes y reglamentos
aplicables a sus productos y operaciones.
• Adoptarán sus propias normas en el caso de que no existan leyes o reglamentos, o éstos no aseguren
una protección adecuada.
• Conservará recursos y energías, minimizará el uso de materiales peligrosos y reducirá residuos.
• Suspenderá la fabricación o distribución de cualquier producto, o abandonará cualquier operación si
los riesgos o costes para la salud, seguridad o medioambiente son inaceptables.
op
Con el fin de llevar a la práctica esta política, la empresa:
1. Identificará y controlará cualquier peligro para la salud, seguridad o medioambiente relacionado con
sus operaciones y productos.
2. Salvaguardará a los empleados, clientes y público de lesiones o riesgos para la salud; protegerá los
activos de la empresa y la continuidad de sus operaciones, y protegerá el medioambiente a través de
tC
la implantación de programas para la seguridad e integridad de los productos, salud laboral y

prevención de control de la contaminación, así como a través de revisiones formales de la efectividad
de estos programas.
3. Realizará y apoyará investigaciones científicas sobre los efectos sobre la salud, seguridad y
medioambiente de los materiales y productos manipulados y comercializados por la empresa.
4. Compartirá sin demora con los empleados, público, proveedores, clientes, agentes gubernamentales,
la comunidad científica y otros, los riesgos significativos derivados de sus productos y operaciones
para la salud, seguridad o medioambiente.
No
Se espera de cada empleado que cumpla tanto el espíritu como la letra de esta política. Los directivos tienen
una obligación especial de mantenerse informados acerca de los riesgos y normas relativos a la salud, seguridad
y medioambiente, para que puedan explotar instalaciones seguras y aceptables a nivel medioambiental, fabricar
productos de calidad y notificar sin demora a la alta dirección de cualquier situación adversa que llegue a su
conocimiento.
Do
Alan Belzer Larry Bossidy

Presidente Presidente del consejo de administración
y director operativo y director ejecutivo
Revisado en abril del 1992
29

Caso Gestión de Riesgos

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t

RICHARD H.K. VIETOR

Allied-Signal: gestión del riesgo de residuos

de profesionales medioambientales de la empresa, compuesto por 420 empleados a los niveles de

La renovación empezó en 1967, cuando el consejo de administración de Allied contrató a John T.

percibía como un banco con intereses químicos» 8.

5 «Allied-Signal Inc.», International Directory of Company Histories, pág. 415.

Un conjunto bastante inconexo de negocios de productos químicos integraba el sector restante,

La primera oleada de leyes medioambientales federales promulgadas en Estados Unidos había

detectó el pesticida en la carne de muestras de pescado, el gobernador de Virginia prohibió la pesca en

y la reputación de Allied salieron muy mal paradas del escándalo.

La gestión de riesgos medioambientales en Allied

reguladora correspondiente a Allied, la transformación de la empresa por Hennessy en Allied-Signal,

No obstante, el departamento de HS&ES era consciente de la existencia de un nuevo estado de

Allied conservó el Programa Corporativo de Inspección de Vertederos incluso después de la Ley de

A medida que disminuía el número de instalaciones de eliminación de residuos peligrosos

un lugar menos destacado en el TRI.

El TRI desencadenó una reacción significativa en Allied-Signal. Un directivo de asuntos

Cuidado responsable El personal de HS&ES en Morristown reconsideró los esfuerzos de reducción

«…reducciones voluntarias y continuadas a largo plazo de todos los contaminantes emitidos al

una política que cumpliría precisamente esa función para el sector:

− Describan y cuantifiquen todas las pérdidas derivadas de sus actividades (a la atmósfera, al

− Enumeren aquellos proyectos o cambios de proceso y de administración susceptibles de reducir

(véase el Anexo 5).

En un memorándum de 1989, Fischer había enumerado varias justificaciones de la reducción de

Utilizando el logotipo como base, Fischer y un consultor de comunicación desarrollaron un boletín

fabricación e ingenieros de planta en los comités medioambientales.

Sin embargo, el sistema de la planta de Hopewell para establecer proyectos de reducción de

certificados de acciones. En 1991, 15 empleados recibieron premios en forma de acciones ordinarias

Evidentemente, se preferían proyectos que eliminaban cantidades muy importantes de emisiones,

La tendencia en legislación medioambiental era hacia ampliación de su alcance, lo cual dificultaba

La estructura organizativa de HS&ES en automoción era muy similar a su estructura en Hopewell.

Una increíble cantidad de documentación acompañaba a Manning en sus menesteres. Su oficina

permanente de documentos de trabajo, así como otros documentos.

25 «Note on the U.S. Hazardous Waste Management Industry», págs. 2, 8 y 9.

control medioambiental de HS&ES firmando la política de Salud, seguridad y medio ambiente de la

Fuera de Estados Unidos

Instalaciones de control Recuperación medioambiental

Recursos propios 752 1.272 1.664 6.130 3.380 2.983

Nota: Todas las cifras eran originales y no actualizadas.

Fuente: Memorias anuales, Value Line.

Período de trabajo: De a Elaborado por:

40 FCR Sección 265.

generación de residuos sólidos y peligrosos (incluyendo las

OBJETIVOS DE REDUCCIÓN DE RESIDUOS

ATMÓSFERA AGUA RESIDUOS SÓLIDOS TOTALES

TOTAL TODOS LOS FLUJOS DE RESIDUOS EN 1988 LBS.

TOTAL RESIDUOS PELIGROSOS SEGUN LA RCRA, EN 1988 LBS.

TOTAL RESIDUOS SOLIDOS SEGUN LA RCRA A REDUCIR PARA EL

AÑO OBJETIVO LBS. %.

PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE RESIDUOS

Objetivo de reducción a fin de ejercicio 1990 % Ibs.

Coste Ahorro anual Reducción

Vertidos de residuos peligrosos según la RCRA (en millones de libras)

Vertidos de sustancias incluidas en el TRI (en millones de libras)

Total Materiales Técnicos Aeroespacial Automoción

Nota: Los resultados de 1991 se debían a dificultades en un plan

HOPEWELL PLANT EFFLUENT REPORT

NPDES OUTFALLS NET TOC (MG/L)

8,9ABDE, 11, 13, SAP, P.H 001 10 3 0

C.F. ROWSEY 001 < 2000 1457 1190

PROCESS WATER TO RWWTP NH3-N 6200 5077 5976

* INDICATES DATA MISSING 05/29/92

HS&ES Sector de materiales