Revisión

 modelo  diagnóstico  
de  Análisis  de  Flujos,    
Jerry  Porras  
 
Material  de  apoyo  a  la  clase,    
Diagnóstico  e  Intervención  Organizacional  

 
 
 
I.  ¿En  qué  consiste  el  modelo?  
Este   modelo   está   basado   en   el   trabajo   de   Jerry   Porras   (1998).   Como   la   mayoría   de   los  
modelos  de  DO,  se  basa  en  la  teoría  de  sistemas,  que  considera  a  la  organización  como  un  
sistema   abierto   al   ambiente   que   lo   rodea.   Porras   plantea   que   esta   organización   es   un  
contexto   en   el   cual   actúan   las   personas   para   generar   los   resultados   de   la   misma.   Porras  
denomina   “flujos”   a   las   distintas   dimensiones   organizacionales   que   componen   la  
organización,  las  que  divide  en  cuatro:    
 
  
 
Describiremos  a  continuación  cada  una  de  ellas.  
 
1.  Arreglos  de  la  organización  
Esta   categoría   se   refiere   a   los   elementos   formales   diseñados   en   la   organización   para  
generar  la  coordinación  y  control  necesarios  del  trabajo  y  el  funcionamiento  de  distintas  
partes  de  la  organización.  Esto  incluye  factores  como:  metas  (guía),  estrategias  (manera),  
estructura   formal   (organigrama),   políticas   y   procedimientos   (reglas),   sistemas  
administrativos  (coordinación),  sistema  formal  de  incentivos.    
 
2.  Factores  sociales  
Esta   categoría   abarca   todos   los   aspectos   directamente   relacionados   con   las   personas   en   la  
organización   y   sus   características   como   grupos   sociales   más   grandes.   Esto   incluye   la  
cultura   (supuestos,   valores,   normas,   lenguaje,   ritos,   historia,   relatos,   mitos,   símbolos),  
procesos   de   interacción   (interpersonal,   grupal   e   intergrupal),   patrones   y   redes   sociales  
(comunicación,  solución  de  problemas,  influencia  y  estatus)  y  características  individuales  
de  las  personas  (actitudes,  creencias,  habilidades,  sentimientos).  
 
3.  Tecnología  
Se   refiere   a   todos   los   elementos   implicados   en   las   transformaciones   entre   inputs   y  
outputs.   Es   decir,   los   factores   que   contribuyen   directamente   a   la   transformación   de   los  
recursos   organizacionales   en   productos.   Esto   incluye   herramientas,   equipo,   maquinaria,  
tecnologías   de   información,   y   también   elementos   asociados   a   las   tareas   mismas   de   la  
organización,   como   el   diseño   de   los   puestos   de   trabajo,   el   diseño   del   flujo   del   trabajo,  
procedimientos  y  sistemas  técnicos.    
 
4.  Escenario  físico  
Esta   categoría   incluye   elementos   como   la   configuración   del   espacio   (tamaño,   forma),  
ambiente  físico  (luz,  calor,  ruido,  calidad  aire,  limpieza),  diseño  de  interiores  (decoración,  
mobiliario),  diseño  arquitectónico.    
 
Estos   cuatro   subsistemas   influyen   en   el   comportamiento   de   las   personas,   el   que   afecta   su  
desarrollo  individual  y,  por  cierto,  el  desempeño  organizacional.  Este  modelo  ha  recibido  
apoyo  empírico  y  puede  considerarse  como  una  guía  del  análisis.    
 
II.  ¿Cómo  utilizar  el  modelo?  
El   modelo   de   Porras   es   básicamente   gráfico.   El   modelo   apunta   a   mostrar   los   distintos  
problemas   organizacionales   detectados   y   sus   conexiones.   Para   ello,   el   autor   propone  
cuatro  pasos  para  su  implementación.    
 
Paso  1.  Listar,  identificar  y  describir  los  problemas  
Se  listan  en  orden  jerárquico  los  distintos  problemas  identificados,  describiendo  a  
qué   refiere   cada   uno   de   ellos.   El   nombre   dado   a   cada   problema   debe   ser   claro   y  
explicativo  de  la  correspondiente  definición.    
 
Paso  2.  Categorizar  los  problemas  en  los  4  factores  del  modelo  
¿A   qué   factor   del   modelo   pertenece   cada   problema?   Porras   propone   que   se  
agrupen  gráficamente  los  problemas  según  cada  factor,  anotándolos  en  casilleros  
rectangulares  bajo  cada  una  de  las  cuatro  columnas  que  componen  el  modelo.  De  
esta   forma,   se   comienza   a   tener   una   primera   visualización   de   la   dinámica  
organizacional  existente.    
 
Paso  3.  Clasificación  según  tipo  de  problema  y  búsqueda  de  relaciones  causales  
Un   tercer   paso   refiere   a   categorizar   los   problemas   según   su   interrelación   con   los  
otros.   ¿Qué   problema   parece   controlar   o   causar   otros?   ¿Qué   problemas   parecen  
estar   relacionados   con   otros?   En   este   punto,   el   autor   distingue   tres   tipos   de  
problemas:  fundamentales,  básicos,  y  sintomáticos.      
a.  Sintomáticos:  son  los  problemas  más  superficiales,  que  pueden  tomar  la  
forma  de  síntomas  de  la  organización.  Son  perceptibles  y  reconocibles.  Un  
problema   sintomático   puede   ser   originado   por   uno   o   varios   problemas  
básicos.    
b.   Básicos:   son   problemas   que   generan   los   problemas   sintomáticos.   Un  
problema  básico  puede  ocasionar  uno  o  varios  problemas  sintomáticos.    
c.   Fundamentales:   son   los   problemas   más   profundos,   y   causas   de   los  
problemas  básicos.    
  
Para   graficarlos,   se   sugiere   distinguir   cada   tipo   de   problema   con   un   color   (los  
fundamentales   de   un   color,   los   básicos   de   otro,   los   sintomáticos   de   un   tercer  
color).   Asimismo,   las   relaciones   de   causalidad   se   establecen   mediante   flechas  
conectoras   entre   los   problemas.   Porras   sugiere   que   ello   sea   mediante   una   flecha  
que   sale   de   la   parte   inferior   de   la   casilla   del   problema   -­‐   causa   y   llegue   al   lado  
superior  del  problema  –  efecto.  De  esta  forma,  se  van  evidenciando  las  relaciones  
causales  entre  los  distintos  problemas  detectados.    
 
Paso  4.  Generación  de  hipótesis  diagnóstica  
En   base   a   lo   anterior,   se   genera   la   hipótesis   diagnóstica,   que   explica  
dinámicamente   lo   que   ocurre   en   la   organización   analizada,   señalando   los  
principales  problemas  detectados  y  sus  relaciones  causales.    
 
 
Referencias  
• Porras,   J.   (1988).   Análisis   de   flujos:   método   para   diagnosticar   e   implementar   el  
cambio  organizacional.  Addison  Wesley  Iberoamericana.  México.    
 
• Pucheau,  A.  (2012).  Desarrollo  y  eficacia  organizacional.  Ediciones  UC