Diseño de Instrumento para Diagnóstico Organizacional Basado en Modelo AMIGO

DISEO INSTRUMENTO PARA DIAGNOSTICO ORGANIZACIONA L
DISEO DE UN INSTRUMENTO PARA DIAGNSTICO

ORGANIZACIONAL BASADO EN EL MODELO AMIGO DE PEIR (I
ETAPA)
Liliana Osorio Jaramillo1 , Lina Alejandra Guzmn vila2
Resumen
El objetivo de esta investigacin fue disear un instrumento de diagnstico

organizacional basado en el modelo Anlisis Multifactico para la Intervencin
y la Gestin Organizacional (AMIGO), que permita determinar las
problemticas y necesidades que se presentan en las empresas de acuerdo con
las dimensiones previstas en el modelo. Para ello la investigacin est
compuesta por dos etapas: a) la primera etapa se caracteriz por la elaboracin
de un marco terico que compara los diferentes modelostericos para el
diagnstico organizacional, describe a profundidad el modelo AMIGO, sus
campos de aplicacin y los instrumentos ms utilizados para diagnstico
organizacional; la segunda etapa se centrar en la construccin del instrumento
psicomtrico para diagnstico organizacional que permita realizar un
diagnstico organizacional sistemtico con el fin de detectar las necesidades de
las organizaciones de forma objetiva y estructurada, a partir del marco
conceptual elaborado, El tipo de investigacin se centra en el desarrollo
tecnolgicoy contribuye a la lnea de investigacin de desarrollo gerencial.
Como conclusin se encontr que el instrumento que se desprenda de esta
investigacin debe cumplir a cabalidad con las facetas propuestas en el modelo
AMIGO, adicionalmente debe contar con validez y confiabilidad que permita
su aplicacin en cualquier organizacin.
Palabras clave:Psicologa Organizacional (SC41760), Desarrollo Organizacional
(SC35720), Diseo de instrumentos (SC41770)
1 Directora
de la investigacin
que opta por el ttulo de Especialista en Psicologa Ocupacional y Organizacional
2 Estudiante
Captulo primero
Introduccin
Son ya cuatro dcadas las que marcan la transformacin de la psicologa industrial en

psicologa organizacional, lo que supuso reorientar la atencin de los estudios desde los
procesos de carcter meramente individual a una aproximacin desde un enfoque macro
abordando la organizacin como una totalidad donde todas y cada una de sus partes se
conectan e interactan (Schein, 1982, citado por Munduate, 1997).
Desde este nuevo enfoque, los psiclogos se vieron en la necesidad de abordar el
estudio
de
las
organizaciones,
valindose de las competencias que les eran
histricamente propias. Es por eso que el concepto clnico de diagnstico entr a formar
parte del lenguaje de la psicologa en las empresas.
Actualmente se considera que el diagnstico organizacional es de vital importancia
para el mejoramiento de los procesos empresariales, dado que el diseo y generacin de
cambios al interior de las organizaciones, la optimizacin de recursos y la obtencin del
incremento en las ganancias requieren de conocimientos, tecnologas y prcticas crticas
(Lusthaus, Adrien, Anderson y Montalvn, 2002).
Adicionalmente, el diagnstico organizacional es una herramienta que sirve de
apoyo para la toma de decisiones, es una tarea amplia que requiere de planeacin y
desarrollo sistemtico y consiste en la identificacin de aspectos relevantes de la
realidad organizacional y sus relaciones con el fin de facilitar su anlisis y el de las
transformaciones que experimenta. Este proceso est compuesto por la evaluacin
integral de la organizacin, y de los factores que intervienen en las relaciones
interpersonales,
actitudes,
competencias,
percepciones,
valores
motivaciones,
comunicacin, estilos de liderazgo, etc., cuyo fin es explicar las causas y favorecer la
2
toma de decisiones relativas a las condiciones de la organizacin para la

consecucin de sus objetivos (Vidal, 2004).
Existen diversos modelos que facilitan la revisin y la conceptualizacin para la
realizacin del diagnstico organizacional que permiten identificar los problemas,
falencias y aspectos a mejorar de las organizaciones, as como sus causas, para poder
intervenir en ellas (Garza, 2002).
De acuerdo con lo anterior, se hace necesario contar con instrumentos que permitan
realizar diagnstico organizacional que adems de facilitar el proceso, lo hagan
objetivo y ajustado a las necesidades reales de la organizacin.
La presente investigacin en centra en la revisin de la evolucin que han tenido
los principales modelos, para entender a profundidad el modelo AMIGO, y de esta
manera lograr sentar las bases que permitan la elaboracin de un instrumento de
diagnstico. A partir del desarrollo y de la realizacin de esta etapa, los
investigadores que retomen la segunda etapa podrn tomar decisiones acerca de qu
tipo de instrumento ser elaborado (entrevista estructurada, lista de chequeo,
cuestionario, entre otros) y qu tems o preguntas sern incluidos.
Justificacin
El diagnstico organizacional es la base de una buena prctica profesional dado que

brinda una visin objetiva y completa que facilita y permite posteriormente hacer una
adecuada intervencin; es por esto mismo que el diagnstico organizacional debe
identificar necesidades reales, adems de las causas de los problemas que se
presentan al interior de la organizacin.
Teniendo en cuenta lo anterior, el papel del psiclogo para las organizaciones en
crisis o en bsqueda de cambio es de vital importancia, especialmente cuando es
necesario determinar las fuentes de mejora(Garza, 2002). Como consecuencia de lo
anterior,surge el inters y la necesidad de realizar un instrumento para diagnostico
organizacional, buscando brindar un aporte metodolgico y tecnolgico a los
profesionales interesados en el ejercicio de la psicologa en las organizaciones con el
fin de facilitar la toma de decisiones y sobre todo que estas decisiones se ajusten a la
realidad y a las necesidades de la organizacin.
De acuerdo con la literatura revisada no existen instrumentos que tengan una
aproximacin sistemtica para el diagnstico organizacional, as mismo, no existen
instrumentos basados en el modelo AMIGO de Peir. Los autores plantean que la
existencia de un protocolo de diagnstico podra estructurar y sistematizar el proceso
de identificacin de problemas y causas, hacindolo ms objetivo; de la misma forma,
un protocolo integrado por una lista de chequeo y un guin de entrevista facilitaran
la validacin de los resultados encontrados, permitiendo describir y ampliar la
informacin con el fin de generar conclusiones y recomendaciones que sean de apoyo
para la toma de decisiones (Kaplan y Saccuzzo, 2006).
Aunque no existe una nica y mejor manera de desarrollar diagnstico
organizacional, ya que esto depende del tipo de empresa y del tipo de diagnstico que
se quiera generar, se eligi el modelo de Anlisis Multifactico para la Intervencin y
la Gestin Organizacional (AMIGO) de Peir que por ser un modelo integrador y
sistmico presenta todos los elementos que intervienen en una organizacin, tanto
aspectos relacionales como en la congruencia dinmica entre las diferentes facetas de
la organizacin, de esta manera permite analizar el cambio y las intervenciones para
replantearlo
en funcin de su relacin dinmica con el resto del modelo,
adicionalmente este modelo corresponde a las ltimas tendencias en la disciplina y le

da un papel prioritario a todo el componente humano de la organizacin,
convirtindolo
en una propuesta de amplia aceptacin entre los psiclogos
organizacionales (Garza, 2002).

El instrumento para diagnostico Organizacional basado en el Modelo AMIGO de
Peir ser herramienta clave de apoyo para los psiclogos de las organizaciones
interesados
en
la
realizacin
de
un
diagnstico
organizacional estructurado,
sistemtico, vlido y confiable. As mismo, el diagnstico organizacional sistemtico

permitir minimizar costos, tiempo y recursos que se invierten sin necesidad de
invertir en problemas o causas erradas.De acuerdo con lo anterior, el tipo de
investigacin se centra en el desarrollo tecnolgico y contribuye especficamente a la
lnea de investigacin de desarrollo gerencial de la especializacin en psicologa

ocupacional y organizacional.
Adicionalmente, se encontraron en la Universidad El Bosque dos investigaciones
dirigidas a la elaboracin del diagnstico organizacional. La primera se trata de una
propuesta de intervencin del clima organizacional en el personal administrativo de
una institucin castrense, en la cual se hace uso de la encuesta Visin 360 como
herramienta de diagnstico para identificar el estado de las variables de inters:
retribuciones y beneficios, desarrollo integral del recurso humano, apoyo de la
supervisin, administracin del trabajo y condiciones del trabajo (Hernndez y Rioja,
2004), sin embargo el diagnstico est dirigido y enfocado nicamente en clima
organizacional. La segunda investigacin hace referencia a una resea del libro
Organizationalassessment: a step-by-step guide toeffectiveconsulting (Diagnostico
organizacional: una gua paso a paso para una consultora efectiva) escrito por Harry
Levinson y publicado por la American PsychologicalAssociation (APA) en el ao
2002, esta resea es bsicamente una traduccin del libro y retoma tres instrumentos
de medicin conformados por una entrevista estructurada, un cuestionario escrito que
valida la informacin obtenida en la entrevista y un inventario de actitud hacia el
trabajo y la organizacin (Orozco y Cala, 2009).
La presente investigacin propone la realizacin de un instrumento para
Diagnstico Organizacional basado en el Modelo AMIGO de Peir para guiar la
labor de los profesionales y para la compresin de dinmicas organizacionales, como
una herramienta rigurosa, estructurada que facilite la planeacin, el desarrollo de
conclusiones y recomendaciones para generar una intervencin adecuada al interior
de la organizacin. Por otro lado se reconoce que existe un vaco de instrumentos
psicolgicos disponibles para el diagnstico organizacional, que sean confiables y
vlidos en nuestra poblacin, aunque existen modelos importantes que dan sustento
terico a esta temtica; no pueden dar respuesta a las necesidades puntuales de la
organizacin. Esta falencia puede generar multiplicidad de errores en las siguientes
reas: clima organizacional, desarrollo humano, bienestar, entre otros. Por lo tanto, el
presente trabajo de grado, permite integrar no slo la informacin que se encuentra en
la teora bajo el Modelo AMIGO de Peir, sino de la herramienta tecnolgica de
5
evaluacin que se desprenda de la misma. Esta herramienta permitir recoger

informacin global de la organizacin, adems de informacin veraz y oportuna de
uno de los fenmenos sociales de mayor importancia en nuestra poca y dar la
posibilidad de intervenciones eficaces que permitan construir organizaciones ms
humanas y productivas.
Objetivos
Objetivo general
Disear un instrumento de diagnstico organizacional basado en el modelo AMIGO

de Peir, que permita determinar las problemticas y necesidades que presentan las
empresas de acuerdo con las dimensiones previstas en el modelo.
Objetivos especficos etapa 1
1. Identificar los principales conceptos y modelos tericos para el diagnstico

organizacional
2. Profundizar en el modelo tericoAnlisis Multifactico para la Intervencin y la
Gestin Organizacional (AMIGO)propuesto por Peir (1999b) y sus principales
campos de aplicacin.
Objetivos especficos etapa 2
1. Determinar
los
criterios
de
validez del instrumento
para
el diagnstico
organizacional basado en el modelo AMIGO de Peir.

2. Precisar las condiciones de confiabilidad en el instrumento para el diagnstico
organizacional basado en el modelo AMIGO de Peir.
3. Elaborar una versin definitiva del instrumento que permita su aplicacin en las
organizaciones,
que cuente con el manual y los baremos de interpretacin
correspondientes.
6
Captulo segundo
Diagnstico organizacional
Etimolgicamente la palabra diagnstico viene de una palabra griega,
(diagnsticos)
que
significa
distintivo,
que
permite
distinguir,
derivada
de
(diagignsco) que significa distinguir, discernir, conocer distintamente,

decidir, resolver, determinar y a su vez esta ltima palabra deriva de otro verbo
(gignosco) que significa conocer, llegar a conocer, reconocer, observar,
experimentar, comprender, darse cuenta, saber y determinar entre otros. De esta
manera, la palabra diagnstico significa conocer a travs de, es la identificacin de la
naturaleza o esencia de una situacin o problema y de la causa posible o probable del
mismo (Corominas, 1998; Real Academia de la Lengua, 2001; y Pabon, 1999).
Los diagnsticos son procedimientos que permiten identificar y describir
problemticas, as como las causas que las provocan y sus posibles consecuencias,
para lo cual usan la observacin, la recoleccin y el anlisis de datos; de esta manera,
los diagnsticos representan una reconstruccin funcional o espejo de la realidad,
para plantear estrategias de mejoramiento, pero no representan la realidad misma
(Gast y Vallejo, 2001).
Se evidencia que la palabra diagnstico es un concepto clnico que sugiere una
intervencin ante la presencia de elementos o sntomas anormales para determinadas
situaciones problema, este trmino ha sido llevado al contexto organizacional con el
fin de detectar problemticas, conocer sus causas para as poder darles solucin y
mejoramiento (Rodrguez, 2004). El diagnstico organizacional es una herramienta
que sirve de apoyo para la toma de decisiones, es una tarea amplia que requiere de
planeacin y desarrollo sistemtico y consiste en la identificacin de aspectos

relevantes de la realidad organizacional y sus relaciones con el fin de facilitar su
anlisis y el de las transformaciones que experimenta. Est compuesto por la
evaluacin integral de la organizacin y de los factores que intervienen en las
relaciones interpersonales, las actitudes, las competencias, las percepciones, los
valores, las motivaciones, la comunicacin, los estilos de liderazgo, entre otros, cuyo
fin es explicar las causas y favorecer la toma de decisiones relativas a las condiciones
de la organizacin para la consecucin de sus objetivos (Vidal, 2004).
De acuerdo con la definicin dada por Rodrguez (2004), el diagnstico
organizacional hace referencia a la descripcin o explicacin elaborada por un
observador acerca de la forma en que opera una organizacin determinada. Esta
explicacin da cuenta acertadamente de la realidad o estado actual y a su vez debe
permitir que otro observador pueda ser testigo del funcionamiento organizacional
descrito, para que el diagnstico sirva como instrumento vlido y a partir de l se
pueda implementar un proceso de cambio organizacional.
Segn French y Bell (1996), el diagnstico es una recopilacin continua de datos
acerca de la organizacin total como sistema y de todas las reas que la componen
vistas como subsistemas, acerca de cada uno de sus procesos, la cultura que la
caracteriza, entre otros aspectos. A partir del diagnstico surge la identificacin de los
puntos fuertes, las oportunidades y las reas problema.
De acuerdo con lo anterior, Ganga, Vera y Araya, (2009) en su investigacin,
concluyen el campo de la direccin de las organizaciones y la administracin de
personal no puede estar almargen de esta realidad, en especial en contextos
cambiantes como el actual donde los trabajadores tienen mayor autonoma y las
organizaciones son ms descentralizadas, lo que permanentemente trae consigo
innovacin en la ejecucin de las tareas, y a su vez exige nuevas formas de
planificar,organizar y operacionalizar el trabajo. Enmarcado al acercamiento a la
realidad, Gast y Vallejo (2001) exponen que cualquier diagnstico, incluso dirigido
a las organizaciones se caracteriza por seis objetivos:
1. establecer un estado actual particular en funcin del momento y situacin en que se

encuentre la organizacin, lo que permite tener un diagnstico claro posibilitando la
intervencin acertada de acuerdo con las necesidades reales de la organizacin.
2.Evaluar la funcionalidad de los procesos, identificando potenciales riesgos en
funcin de la evolucin y el pronstico que ese pueda llegar a tener.
3.Investigar, en la medida en que se agrupan y categorizan las situaciones problema,
y as mismo las causas de estas, adicionalmente, el diagnostico acta como un criterio
de comparacin despus de la intervencin, dando a conocer la efectividad de sta.
4.Tener un lenguaje comn, que permita unificar criterios y juicios.
5.Permitir la toma de decisiones relacionadas con problemticas especficas que
incluso pueden estar asociadas a reas particulares, adicionalmente, el diagnstico
sirve para orientar a los directivos y mandos medios en el cambio organizacional en
cuanto a la forma de priorizar la toma de decisiones y riesgos.
Existen diversos modelos para el diagnstico organizacional que facilitan la
revisin y conceptualizacin que buscan estructurar el estudio de la organizacin y
permiten identificar los problemas, falencias y aspectos a mejorar, as como sus
causas, para poder intervenir en ellas (Rodrguez, 2002).
Modelos de Diagnstico Organizacional
Los modelos de diagnstico organizacional son bsicamente una visin que

representa el funcionamiento de la organizacin, sus elementos y las relaciones entre
stos, estn compuestos por un conjunto de variables y conceptos que se
interrelacionan permitiendo dar explicacin coherente de la dinmica organizacional,
adicionalmente, sirven como criterio orientador y permiten llamar la atencin sobre
algunos procesos; no
obstante,
cada modelo
tiene diversas caractersticas
dependiendo del enfoque y autor que lo propone (Garza, 2002; Rodrguez, 2002).
A continuacin se describen los principales modelos para el diagnstico
organizacional.
Modelo de anlisis del campo de fuerza de Kurt Lewin
Este modelo conceptualiza la organizacin como un sistema social conformado por

subsistemas donde el entorno est representado por un campo de fuerzas que afectan
y de cierta forma determinan el comportamiento de los individuos de acuerdo con sus
necesidades (Lewin, 1951). Las fuerzas a las que se refiere Lewin son descritas como
fuerzas impulsoras, que facilitan o empujan el cambio y las fuerzas limitantes que lo
obstaculizan o restringen; de esta manera el diagnstico organizacional se enfoca en
detectar necesidades de cambio partiendo del estado actual en una primera etapa. En
la segunda etapa se plantea el descongelamiento como la preparacin para el cambio,
teniendo en cuenta las fuerzas impulsoras y limitantes, lo que permitir generar el
nuevo comportamiento o estado deseado, y por ltimo se postula un nuevo
congelamiento para dar mantenimiento al mismo (ver figura 1) (Robbins, 2004).
Fuerzas
Impulsoras
Equilibrioact
ual
Descongelamiento
Nuevo
comportamiento
Nuevo Congelamiento
Fuerzas
limitantes
Figura 1. Modelo anlisis del campo de fuerza.

Modelo de funcionamiento organizacional de Lawrence y Lorsch
Su conceptualizacin parte de la teora general de sistemas y la ciberntica, plantea

una especial importancia a la relacin entre la organizacin y el entorno, de esta
manera la organizacin es un sistema complejo ubicada dentro de un sistema de
mayor complejidad; vara internamente en relacin con el ambiente donde se ubique
sea estable o cambiante, y debe ser capaz de adaptarse. Los procesos fundamentales
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de este modelo son: a) la diferenciacin y b) la integracin (Lawrence y Lorsch,

1980; citados por Rodrguez, 2000).
La diferenciacin se refiere a la especializacin de los subsistemas dedicados a
dar respuesta a diversas demandas del entorno provenientes de diferentes subambientes con los que la organizacin se encuentra en constante relacin (empresas
de consultora, proveedores, clientes, sistema legal, entre otros), por ello es necesaria
una fuerza que permita mantener la organizacin funcionando. La integracin es lo
que impide que la fuerza de la diferenciacin divida la organizacin en mltiples suborganizaciones, es decir, evita que se pierda la identidad del sistema organizacional,
gracias a la integracin los subsistemas de la organizacin constituyen un engranaje
que funciona, se complementa y colabora entre s para conseguir los objetivos.
Segn Lawrence y Lorsch (1980), la organizacin debe estar en capacidad de dar
respuesta a las demandas del entorno desde un sistema organizacional integrado a
partir de la especializacin de los subsistemas y la cohesin entre los mismos.
Modelo de Mintzberg y la estructura de cinco
Henry Mintzberg (1990) afirma que toda actividad humana organizada implica por
una parte la divisin del trabajo en tareas que deben realizarse, y en segunda
instancia, la coordinacin de las reas que permita llevar a cabo una labor colectiva,
de esta manera, la combinacin entre la estructura organizacional y los mecanismos
de coordinacin dan como resultado las configuraciones de organizacin, cuyo
anlisis permite comparar el estado de la organizacin real con el estado deseable
(Ver figura 2). Mintzberg divide cada uno de estos tres aspectos en cinco
componentes as:
1. Estructura organizacional se compone de: la cumbre estratgica, donde se ubica la
alta gerencia, los cargos directivos; la lnea media,conformada por cargos de alta
direccin y el nivel operativo, es aqu donde se genera la divisin del trabajo entre
quienes lo administran y quienes los ejecutan; el ncleo operativo, compuesto por
operarios quienes ejecutan el trabajo y se encargan de generar los productos y
servicios de
la
organizacin; la estructura tcnica o tecnoestructura, est

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constituidapor expertos que facilitan la estandarizacin del trabajo con funciones de

staff, estn fuera de la lnea de mando;staff de apoyo, son unidades que ofrecen
servicios indirectos al resto de la organizacin (asesora legal, consultora, aseo, entre
otros).
Figura 2. Modelo de Mintzberg y la estructura de cinco.
2. Mecanismos de coordinacinse componen de: ajuste mutuo, basado en la

coordinacin del trabajo bajo comunicacin informal, de esta manera el control del
trabajo se encuentra en manos de los operarios y/o de especialistas, dependiendo de la
tarea
realizada;
supervisin
directa,un
superior supervisa directamente a
los
subordinados a su cargo, asumiendo la responsabilidad de cumplimiento de la tarea

global; la estandarizacin de procesos de trabajo,ocurre cuando se especifican y
programan contenidos de trabajo; la estandarizacin de productos, requiere de
especificar los contenidos para definir el resultado de trabajo; y estandarizacin de
destrezas y conocimientos de los trabajadores:se trata de la estandarizacin de las
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habilidades y capacidades de los trabajadores que se requieren para ejecutar la tarea

de forma adecuada.
3. Configuraciones o modelos de organizacin clasificados as: estructura simple: est
basada en la supervisin directa, cuya parte ms importante se enfoca en la cumbre
estratgica; burocracia mecnica, parte de la estandarizacin de procesos y el rol
principal se centra en la estructura tcnica; burocracia profesional, basada en la
estandarizacin de destrezas y conocimientos, en la cual se da mayor importancia al
ncleo operativo; forma divisional: se centra en la estandarizacin de productos y
enfoca la coordinacin en la lnea media; y adhocracia: cuyo propsito es el ajuste
mutuo entre el staff de apoyo unido al ncleo operativo de la organizacin.
Modelo de Hax y Majluf
Estos autores afirman que la estructura de una empresa es el resultado de los

requerimientos de la misma, y est condicionada por la cultura, por lo cual
esnecesario establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura
(Rodrguez, 2004).
Figura 3.Modelo de Hax y Majluf.
Hax y Majluf (1997) plantean dos roles principales que juega la estructura y que
deben tenerse en cuenta para la realizacin del diagnstico: a) el apoyo a la
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implementacin de programas estratgicos y b) la facilitacin de la conducta normal

de las actividades operacionales de la organizacin. Siguiendo con esta idea, en
primer lugar la organizacin debe generar una adecuada utilizacin de los procesos
administrativos (planificacin, control, gestin de recursos humanos, sistemas de
informacin y comunicacin) reflejando la visin de la organizacin, y en segundo
lugar comprender y hacer buen uso de los procesos informales. En este sentido, el
diagnstico debe basarse en detectar las inconsistencias entre la estructura, la cultura
y la estrategia, para empezar a generar cohesin y concordancia entre estos tres
aspectos (ver figura 3).
Modelo de cambio organizacional de Leavitt
Este
autor
plantea
que
toda
organizacin
se
divide
en
cuatro
variables
interdependientes de manera que un cambio en una variable genera o estimula

cambios en las dems variables(Garza, 2002) (ver Figura 4). Estas variables son:
1. Tecnologa: hace referencia a los equipos y maquinaria que se requiere para
desempear las diferentes ocupaciones de la organizacin.
2. Tareas: se refiere a las tareas y sub-tareas necesarias para proveer los productos y
servicios de la organizacin.
Figura 4. Modelo de Cambio Organizacional de Leavitt.

3. Personas: recurso humano que desempea las tareas relacionadas con el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
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4. Estructura organizativa: se compone de los sistemas de autoridad, comunicacin y

flujo de trabajo (Garza, 2002).
Modelo de la congruencia de Nadler y Tushman
El modelo de la congruencia se fundamenta en cuatro premisas: a) las organizaciones

se caracterizan por ser sistemas sociales abiertos,
por tanto estn siendo
permanentemente influidas por el medio ambiente, b) son entidades dinmicas, c) la

conducta organizacional ocurre en el nivel de las personas, los grupos y los sistemas y
por ltimo, d) las interacciones tambin ocurren entre los niveles individuos, los
grupos y los sistemas (ver figura 5).
Figura 5. Modelo de la congruencia.
El modelo se enfoca en cuatro categoras: funcionamiento del sistema,relaciones

intergrupales, comportamiento individual y los efectos de las relaciones y los
comportamientos individuales, en relacin a la eficiencia del funcionamiento del
sistema en su totalidad. La congruencia determina el grado en el cual las necesidades,
las demandas, los objetivos y la estructura de uno de los componentes son
consistentes con las necesidades, las demandas, los objetivos, los propsitos y la
estructura de otro componente (Burke, 1988).
15
Modelo de las siete S de McKinsey
Plantea la presencia de siete factores bsicos que deben estar alineados para el buen
funcionamiento de toda estructura organizacional (Ver figura 6). Se denomina de las
7 s por los nombres en ingls de cada uno de los componentes propuestos(Robbins,
2004).Estos son:
1. Style (estilo): hace referencia a la cultura de la organizacin, y asume que es la
gerencia la que establece el modelo de comportamiento para todo el personal de la
organizacin.
2. Staff (personal): los empleados juegan un papel principal en el cumplimiento de
los objetivos de la organizacin, por tanto es necesario que se encuentren orientados y
alineados hacia la estrategia de la misma.
Figura 6. Modelo de las siete S de McKinsey.

3. Systems (sistemas): se refiere a los procesos internos que definen los parmetros
de funcionamiento de la organizacin, incluyendo los sistemas de informacin que
representan los canales y la forma como fluye la informacin.
16
4. Strategy (estrategia): es la forma de organizar y direccionar los recursos para

conseguir los objetivos de la organizacin.
5. Structure (estructura): representa la manera en que se organizan, se relacionan e
interactan las distintas reas de la organizacin.
6. Skills (habilidades): hace referencia a las competencias y capacidades requeridas
por el personal de la organizacin para cumplir con sus funciones.
7. Sharedvalues (valores compartidos): permiten la alineacin del personal y la
organizacin como grupo social con sentido y direccin.
Sin embargode acuerdo con Robbins(2004),la debilidad de este modelo se evidencia
en que es una descripcin de las siete variables y de cmo estas interactan para
conformar una organizacin, pero pasa por alto como se ven influenciadas las siete
por las variables de medio ambiente.
Modelo de redes de cambio organizacional
Schaafsma
(1997)
considera
que
de
los
mandos
intermedios
depende
la
responsabilidad del diagnsticoorganizacional, por ello los administradores requieren

destrezas que les permitan adquirir nuevos esquemas de aprendizaje en cuanto al
diagnstico, especialmente durante la implementacin de cambios resultado del
mismo. Siguiendo con esta idea los administradores del diagnsticopueden usar la
participacin y la reflexin a partir de la accin-investigacin con el fin de cambiar
las prcticas propias del lugar de trabajo, aprovechando que hacen parte de las redes
sociales y de esta manera desarrollar acciones estratgicas de aprendizaje; para ello
deben
desarrollar
habilidades
de
comunicacin
que
permitan
administrar
implementar el cambio en el transcurso de los cinco momentos de la accininvestigacin que a continuacin se describen:
1. Diagnstico o planeacin del cambio, se caracteriza por seleccionar modelos de
diagnstico por experiencia anterior.
2. Implementar el diagnstico, usando un modelo para probar la experiencia en el
contexto.
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3. Evaluar crticamente los cambios propuestos por eldiagnstico, haciendo las

adaptaciones pertinentes.
4.Tomar acciones, implica volver a planear e involucrar a otros en el proceso de
aprendizaje.
5. Reflexionar sobre los resultados alcanzados por el cambio, haciendo una crtica de
los mismos y del modelo de diagnstico utilizado. Siguiendo con Schaafsma (1997),
la administracin del cambio puede impulsarse usando las redes sociales de los
agentes o administradores, lo que sugiere que la transicin es un proceso, llevado a
cabo por individuos que pertenecen a redes sociales, con una alta experiencia
personal compartida gracias a la interaccin que involucra desarrollo emocional,
habilidades de conocimiento y en ltima instancia el aprendizaje de adultos.
De acuerdo con las premisas anteriores, la decisin de implementar un cambio,
ya sea gradual, repentino u holstico, es un proceso que opera a travs de redes
sociales, lo cual sugiere que el administrador debe regirse por cinco etapas: a) en
primer lugar, el administrador como facilitador de cambio debe dar lugar al consenso
de las redes potenciales concernientes a los componentes crticos y esenciales del
cambio, el consenso debe obedecer a un diagnstico previo b) en segunda instancia
debe identificar las implicaciones del cambio propuestos por el diagnstico, c) el
tercer componente consiste en evaluar el avance de la implantacin d) el cuarto paso
sugiere que las acciones dirigidas a facilitar la intervencin pueden involucrar la
planeacin de nuevas polticas y desarrollando nuevos programas y tecnologas, e)
por ltimo, los estilos administrativos usados en las redes necesitan ser comprendidos
bajo el contexto de la red propia.
Modelo de Burke y Litwing
El modelo de Burke-Litwin (1992)se centra en el estudio delas organizaciones, con

relacin a variables que se clasifican, en dos grandes categoras, transformacionales y
transaccionales.
Las
variables
transformacionales
hacen
referencia
factores
asociados con la capacidad de generar impacto sobre la organizacin, se caracterizan

por influir de forma decisiva sobre el resto de variables y generar cambios
18
importantes de gran magnitud, estas son: entorno externo, liderazgo, misin y

estrategia
cultura
de
la
organizacin,
realizaciones individuales y de la
organizacin(ver figura 7). Las variables transaccionales sonaquellos factores que

interactan con el resto de variables pero, no tienen la capacidad de generar cambios
de igual intensidad, corresponden a la estructura, las prcticas gerenciales, las
polticas y los procedimientos, el clima laboral, los requerimientos,las capacidades,
necesidades y los valores individuales (Burke-Litwin, 1992).
Figura 7. Modelo de Burke y Litwing.
Modelo de Kast y Rosenzweig
De acuerdo a la investigacin de Kast y Rosenzweig(1986), quienesanalizan y

describen las organizaciones como sistemas sociotcnicos integrados por diferentes
niveles de anlisis as (ver figura 8):
19
Entorno macro: se enfoca en las variables que involucran el sector al que

pertenece la empresa,
como los factores econmicos, legales, demogrficos,
sociolgicos, culturales, entre otros.
Figura 8.Modelo de Kast y Rosenzweig.
Subsistemas:la organizacin misma se divide en reas que funcionan de manera

independiente, sin embargo estn cohesionadas formando un engranaje, Kast y
Rosenzweigreconocen cinco subsistemas:
Subsistema estructural:define la forma en que se coordina y divide en trabajo,
determina la interaccin entre los dems subsistemas, es equivalente a la estructura
organizacional.
Subsistema tcnico: incluye tanto las herramientas como los conocimientos que
facilitan el desarrollo de las actividades para transformar los insumos en productos.
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Subsistema
psicosocial: son los comportamientos,
motivaciones,
relaciones de
estatus, y roles de los miembros de la organizacin.

Subsistema de objetivos y valores: se refiere a las metas que persigue la organizacin
siendo congruente con las demandas que le exige el entorno.
Subsistema administrativo: retoma la planeacin, la administracin, los estilos de
liderazgo y en general la direccin (management) de la organizacin, la cual
determina la interaccin de los dems subsistemas.
Modelo de las seis casillas
El Modelo fue propuesto por Weisbord (1976), facilita el diagnstico de problemas

provocados por la influencia del medio ambiente externo, examinando en forma
sistemtica los procesos y las actividades de cada subsistema de la organizacin,
buscando seales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno
de ellos.
Adicionalmente, Weisbord (1976) propuso el modelo con un enfoque sistmico
cuyo el objetivo es el de facilitar el diagnostico de problemas generados por la
influencia del medio ambiente externo, basndose en la interaccin del entorno con
las actividades propias de cada subsistema de la organizacin, de esta manera
propone los siguientes subsistemas o variables de la organizacin: propsitos,
conformados por la misin y los objetivos de la organizacin; estructura, define la
manera en que se gestiona que puede ser por funciones, proyectos, programas, entre
otros, es decir determina la forma en que se distribuyen las tareas, responsabilidades y
funciones; relaciones, forma de interaccin entre los miembros de la organizacin,
incluye la toma y la comunicacin de las decisiones e incluso la forma en que se
generan y se manejan los conflictos; recompensas, enmarcadas en las retribuciones
por el trabajo realizado, ya sean monetarias o no, representan beneficios e incentivos
a cambio; liderazgo, estilos de la direccin, en cuanto a la definicin de los objetivos,
la comunicacin de los propsitos y el mantenimiento del orden y el control; y
mecanismos de apoyo,todos aquellos procesos que debe ejecutar una organizacin
21
para subsistir como los recursos, la logstica, la planeacin, el control y los sistemas
de informacin, entre otros.
Modelo Anlisis Multifactico para la Intervencin y la GestinOrganizacional
El Anlisis Multifactico para la Intervencin y la Gestin Organizacional (AMIGO),

es un modelo integrador que enfatiza en la congruencia dinmica y los aspectos
relacionales entre las diversas facetas que componen las organizaciones,fue propuesto
por Peir (1999a), sugiriendo queel diagnstico organizacional debe permitir y
facilitar la revisin crtica en profundidad de los supuestos, las tecnologas y prcticas
que caracterizan la organizacin, de esta manera se favorece el replanteamiento de
cada componente de acuerdo a su funcionalidad con el resto del sistema (Peir,
1999b).
El modelo
AMIGO percibe la organizacin como un sistema colectivo
conformado por grupos que contribuyen a su constitucin y desarrollo, por ello

retoma el concepto de los grupos en las organizaciones deHeller (1997), quien afirma
que el grupo fundamental se define por aportar los recursos econmicos y asumir
riesgos de esta manera crean la organizacin, son los accionistas (stakeholders); otro
grupo tambin importante es el de los directivos, que no siempre son propietarios, sin
embargo determinan la concepcin de gestin, la forma en que se dan las relaciones
laborales e incluso la gestin del talento humano; un tercer grupo es el de los
trabajadores quienes con frecuencia tienen intereses opuestos a los dos anteriores
grupos, pero finalmente con quienes ejecutan el trabajo. Y as cada grupo que
conforma una organizacin tiene sus propios intereses buscando compensacin a
cambio de alguna contribucin. El conocer los intereses de los grupos y este
intercambio entre compensacin y contribucin permite entender y prever las
decisiones, comportamientos, la forma en que se relacionan, ya que todo esto
finalmente conlleva a establecer el contrato psicolgico (Peir, 1999a).
El modelo AMIGO parte de la consideracin de las facetas centras, las facetas
HARD y las facetas SOFT que se describen a continuacin.
22
Facetas centrales.
Las facetas centrales determinanlas interacciones y las dinmicas que se presenten

entre las dems facetas de la organizacin, a continuacin se describe cada una de
ellas.
1. En primer lugar la misinda sentido de existencia a la organizacin y a su vez, se
arraiga en la cultura teniendo en cuenta que hace parte del conjunto de valores,
creencias y expresiones compartidas por los miembros de la organizacin,
adicionalmente, de la misin dependen las interacciones que se den con el entorno y
al interior de las facetas propias de la organizacin. De esta manera,la organizacin
como sistema abierto se relaciona con el entorno externo (ambiente) y es el plan
estratgico el que hace puente entre el entorno, la misin y la cultura, as mismo, el
plan estratgico determina los productos y servicios a los que la organizacin destina
sus recursos y esfuerzos (Peir, 1996b) (ver Figura 9).
2. Peir retoma en su modelo los niveles de anlisis propuestos porKast y
Rosenszweig y propone el anlisis del entorno en el que opera la organizacin, que es
fundamental para la comprensin de su funcionamiento debido a que la organizacin
es percibida como un sistema abierto que permanentemente interacta con su
ambiente, es decir todos los elementos externos que pueden influenciarla, ya sean
estos complejos, estables, dinmicos, predecibles, hostiles, o de muchas otras
diversas caractersticas de las que dependen las actividades que se desarrollan en su
interior(Peir, Prieto y Roe, 1996).
3. Adicionalmente, Peir (1999a)propone tener en cuenta la visin de la organizacin
porque orienta su evolucin y desarrollo, cuyo proyecto sumado a la misin
desemboca en la estrategia organizacional,
4.
Otra faceta relevante para el diagnstico organizacional es la estrategia
organizacional que permite definir los objetivos, las metas, la orientacin de cursos
de accin, de las decisiones y los recursos para su cumplimiento (Chandler, 1962).
5. En el anlisis adems del ambiente, la misin, la visin y la estrategia, Peir
(1999a) propone la definicin de los productos y/o servicios que la organizacin se
propone producir, sin embargo antes de la definicin de los productos se hace
23
necesaria la toma de diversas y numerosas decisiones enfocadas en la produccin,

como por ejemplo el mercado objetivo, la tecnologa requerida, los sistemas de
trabajo a utilizar, entre otras, todas estas decisiones estarn determinadas por dos
facetas
independientes,
HARD
SOFT,
que
constantemente
evolucionan,
ajustndose y desajustndose para lograr cierto nivel de congruencia entre s.

Las variables Soft (blandas)forman la cultura, es decir los valores, las creencias,
las actitudes y los paradigmas; las variables hard (duras) estn relacionadas con la
gestin empresarial, se componen de la estructura, la estrategia, los sistemas, los
procesos, entre otras(Alabart y Portuondo, 2001). A continuacin se describe la
caracterizacin de estas facetas de acuerdo con Peir (1999a).
Figura 9. Modelo AMIGO.
Facetas HARD.
Las facetas HARD (duras)caracterizan el sistema estructural de la organizacinpor

ello definen el soporte del funcionamiento organizacional y se centran en los
objetivos, las estrategias, las estructuras, las decisiones, los sistemas, los procesos, las
tecnologas y los procedimientos (Peir 1999a), las facetas HARD corresponden a los
siguientes factores:
24
1. Recursos econmicos e infraestructura:Estos elementos determinan la interaccin

con el entorno, as como el logro de la misin, y a su vez condicionan los dems
componentes del modelo Peir (1999a).
2. Estructura organizacional: Determina las normas y la administracin del trabajo, es
decir las formas de planear, organizar, dirigir,y controlar las actividades laborales; es
por ello necesario identificar los grupos ocupacionales que componen la organizacin
y las relaciones que entre ellos existen siendo que estn dadas por un esquema formal
en cuanto a la comunicacin, los procesos de decisin, los procedimientos y sistemas
que apuntan al logro de los objetivos (Zerilli, 1985). Adicionalmente, Da Silva (2002)
afirma que la estructura de la organizacin no solo determina de qu manera se
efectan los procesos,sino tambin la cultura de la organizacional, la cual a su vez
impacta directamente las variables que influyen en el desempeo y en la calidad de
vida de los trabajadores.
3. Tecnologa: Se refiere tanto a las herramientas (hardware) como al conocimiento, y
se traduce en las tcnicas que se utilizan en las actividades de la organizacin para
transformar los inputs en outputs(Peir, 1999a), de esta manera, la tecnologa
influye sobre la estructura, el funcionamiento, la eficiencia y la eficacia (Da Silva,
2002).
4. Sistema de trabajo: Define la composicin particular de actividades, tareas,
tecnologas, conocimientos, estilos de direccin, y procedimientos de trabajo que se
acoplan y determinan la direccin y organizacin del trabajo, lo que se traduce en la
experiencia laboral de los trabajadores y se refleja en su comportamiento.
Facetas SOFT.
Las facetas SOFT (Blandas) permiten caracterizar el sistema social de la

organizacin, por ello se centran en los grupos, sus relaciones internas y sus
estructuras de pensamiento a partir de las cuales stos orientan su conducta, estas
facetas incluyen las creencias, valores, normas, actitudes, ideologas, presunciones,
los signos y smbolos, las tradiciones, la historia y las polticas (Peir, 1999a) y
corresponden a los siguientes factores:
25
1. Clima y comunicacin: El clima organizacional se refiere a lapercepcinde los

trabajadores a cerca del ambiente laboral y sus interacciones, dicha percepcin est
influenciada por la cultura, de esta forma, el clima se trata de un conjunto de
caractersticas duraderas que describen la organizacin, la hacen diferente de otras, y
que influyen en la conducta de los trabajadores (Forehand y Gilmer, 1964).
Adicionalmente, la comunicacin determina el clima por medio de la interaccin, lo
que influye en otras facetas del modelo, especialmente en el sistema de
trabajo(DeRivera, 1992; Pez et al., 1997).
2. Polticas y prcticas de direccin de personal: Se centra en la forma en que se
regula la actuacin y orientacin de los trabajadores con la propia organizacin, por
ejemplo el flujo de personal (ingreso, ascensos, despidos, entre otros) yel equilibrio
entre compensacin y contribucin, estas dinmicas determinan las relaciones
laborales ydiversos procedimientos para solucionar conflictos, faltas y en general
medidas disciplinarias (Guest, 1997;Peir y Rodrguez, 2008).
3. Funciones de la direccin: La forma en que se dirige (management), consiste en la
elaboracin y desarrollo de polticas que permitan el alcance de los objetivos,
mediante la toma de decisiones y la integracin de los trabajadores, esta combinacin
de funciones tiende a influir al interior de la organizacin y en su interaccin con el
entorno, es por ello que se hace necesario buscar el balance entre la flexibilidad y el
control,y entre la orientacin interna y externa, de esta manera la organizacin ser
capaz de adaptarse al medio ambiente mediante la innovacin y el impacto que
genere sobre este, mediante una gestin adecuada del talento humano, de sus
relaciones, la formacin y desarrollo de los equipos de trabajo con una visin
compartida. En sntesis la direccin debe combinar y lograr el equilibrio de cuatro
funciones principales: formulacin de polticas, consecucin de objetivos, integracin
del talento humano y administracin (Peir, 1996a).
4.
Capital
humano:
aportancompetencias,
Las
personas
conocimientos,
que
trabajan
aptitudes,
actitudes,
en
la
destrezas,
organizacin
habilidades,
entre otros recursos, para el logro de la misin, as mismo, gracias a los equipos de
trabajo empiezan a participar en la organizacinprocesos psicosociales que entran a
26
jugar un papel importante debido a que generan impacto en las dems facetas del
modelo.
Continuando con el Modelo AMIGO, Peir (2008) plantea la importancia del
equilibrio entre las facetas HARD y SOFT, ya que la congruencia de los diferentes
factores descritos determinar la eficacia de la organizacin al estar alienados con la
misin y la estrategia general, pero adicionalmente agrega el papel fundamental del
ajuste de las personas y el sistema de trabajo, lo que dar lugar al contrato
psicolgico, que hace referencia a las expectativas de intercambio trabajador
organizaciny viceversa, es decir, a la compensacinque los trabajadores esperan de
parte de la organizacin a cambio de sus contribuciones y a su vez, lo que la
organizacin espera de sus trabajadores (Hontagas y Peir, 1996). Estas expectativas
generan impacto en la cultura, la estructura, y dems facetas del modelo.De esta
manera la adaptacin y la congruencia del contrato psicolgico sern beneficiosas
para tano para la organizacin como para el trabajador mismo.
Por ltimo el modelo AMIGO concluye que los resultados de la organizacin se
evalan desde la misin, pero tambin desde el suprasistema al que contribuye y
desde los subsistemas que lo componen, por consiguiente los resultados no se
traducen nicamente en utilidades y produccin, sino que deben ser vistos en funcin
no solo del corto plazo, sino tambin del mediano y el largo plazo (Peir, 1999a).
De acuerdo a la revisin terica, el modelo amigo de Peir es el ms completo ya
que como fortaleza tiene cuenta todas las variables que afectan en general a todas las
organizaciones, a diferencia de modelos anteriores que toman algunas variables y
dejan de lado otras; si bien es cierto, el desarrollo en el rea del diagnstico
organizacional, como en cualquier otra rea, ha sido progresivo, permitiendo la
evolucin de los diferentes enfoques y complejizando la visin que se tiene de las
empresas hasta lograr un panorama completo y objetivo como el que ofrece el modelo
AMIGO, sin embargo analizar cada una de estas variables sin un instrumento
sistemtico convierte el diagnstico en un proceso dispendioso y poco objetivo,
sujeto a las interpretaciones individuales de quien lo aplica; Por lo anterior se hace
imperante la necesidad de desarrollarherramientas de diagnstico organizacional,
enmarcadas en el
hallazgo de problemticas reales, de la mano con sus causas

27
(Buunk, Zurriaga, Peir, Nauta y Goslvez, 2005; Carmona, Buunk, Peir, Rodrguez
y Bravo, 2006) y para el logro de estos fines, el Modelo AMIGO, representa un
modelo integral aborda a la organizacin desde todas las facetas que le son inherentes
para alcanzar sus objetivos.
Campos de aplicacinmodelo AMIGO.
Despus de describir y entender el modelo AMIGO, se hace importante y necesario

conocer sus campos de aplicacin, lo que permitir conocer el alcance del
instrumento que se pretende construir con esta investigacin, a continuacin se
presentan las investigaciones en las que el modelo ha sido utilizado. Caldern,
Naranjo y lvarez (2007), en su investigacin plantean que existen tres corrientes de
pensamiento en cuanto a la gestin de recursos humanos, entre ellos estn la
perspectiva sociolgica, la humanista y la estratgica, concluyendo que la ltima es
las ms utilizada debido a que enmarca sus prcticas en el alcance de los objetivos y
las metas estratgicas de la organizacin, adicionalmente integra las otras dos
corrientes reconociendo la importancia de los activos intangibles (talento humano)
como generadores de competitividad. Por lo anterior es importante destacar que como
nueva tendencia la apertura de relaciones laborales ms participativas, con
oportunidades de decisin y por consiguiente mejoras en la formacin de los
trabajadores.
De acuerdo con lo anterior, el modelo AMIGO contribuye a la perspectiva
estratgica, otorgando una visin integral de la organizacin y permitiendo un
panorama que vele por el ajuste de todas las reas y facetas que componen la
organizacin, con el fin de lograr alcanzar los objetivos y adicionalmente dando valor
al recurso humano (Peir, 2008).
El modelo AMIGO ha sido aplicado a diversos campos en las organizacionestales
como
desarrollo,
intervencin,
cambio,
prevencin
de
riesgos
psicosociales,
promocin de la salud, entre otros, adicionalmente se ha usado tambin como base

metodolgica de investigacionesgracias a su versatilidad e integralidadya que permite
28
un acercamiento exhaustivo y objetivo para comprender la situacin real de las

organizaciones (Peir, 1999b; Ruiz et al., 2011).
Los cambios organizacionales traen consigo nuevas caractersticas de trabajo lo
que a su vez ha producido el aumento y la aparicin de nuevos riesgos psicosociales,
enfermedades laborales y psicosomticas, algunas de las ms estudiadas son el estrs
laboral (Peir, 2008) y el sndrome de burnout (Ramrez y Lee, 2011);con esto se
descubre la imperante necesidad de diagnosticar la raz de estas nuevas problemticas
e intervenir en la organizacin con el fin de mitigarlas y con ello, los administradores
encuentran en el modelo AMIGO un modelo terico que permite tener una visin
integrada para lograr tales fines (Rodrguez, Gonzlez-Morales y Carbonell,2007).
Con relacin a la prevencin de riesgos y promocin de la salud, Peir y Rodrguez
(2008)realizaron una investigacin centrada en evaluar el papel que juega el liderazgo
dentro dela organizacin en relacin con la promocin del bienestar y la salud
organizacional tanto individual como en los equipos de trabajo, para ello se basaron
el en modelo AMIGO, el anlisis realizado a partir del modelo terico sugirique
para cumplir dichos objetivos, era necesario generarprogramas para el desarrollo de
directivos dirigidos a entrenar competencias de liderazgoy de esta manera se lograra
reducir el estrs, el conflicto y promocionar la salud en el trabajo. Otros trabajos
realizados por Peir utilizan el modelo con fines similares al anterior, como por
ejemplo el estudio El sistema de trabajo y susimplicaciones para laprevencin de los
riesgospsicosociales en el trabajo (Peir, 1999b;Peir, 2001;Peir,2004). De acuerdo
con esta investigacin, el modelo se ha convertido en una metodologa de anlisis y
prevencin de los riesgos psicosociales que considera la intervencin preventiva
sobre todas las facetas que conforman la organizacin (Bravo y Peir, 1999;
Morillejo y Pozo, 2001; Peir 2000;y Peir, 2008).
Para cuidados paliativos tambin se ha aplicado el modelo AMIGO, en su
investigacin, Yi et al. (2006), proponen el modelo para prever las necesidades
futuras de acuerdo a los cambios del entorno, y concluyen que sin duda, en este
campo las facetas Hard, especialmente la tecnologa y las estructura son primordiales,
teniendo en cuenta en primer lugar la tecnologa basada en las tcnicas utilizadas para
el logro de los objetivos, tales como la formacin de grupos de autoayuda para
29
familiares en duelo y el trabajo de los factores de riesgo que acompaan el duelo, y en

segundo lugar la estructura apelando a las regulaciones del trabajo y los mecanismos
administrativos que actan como soporte y permiten que el trabajo se llevea cabo en
un entorno controlado y coordinado.
En cuanto al desarrollo, intervencin y cambio organizacional se encuentran
investigaciones que han usado el modelo AMIGO como etapa previa para hacer un
diagnstico completo del estado actual de la organizacin que permita dar paso a la
toma de decisiones, as las propuestas generadas sern acertadas y permitirn un
mayor ajuste entre las facetas, lo que a su vez permitir mejores niveles de
desempeo y productividad (Orengo, Grau y Peir, 2002), es as como De Miguel,
Schweiger, Fernndez y Ruiz (2010), han aplicado el modelo para determinar el
efecto de pertenencia en la metarepresentacin organizacional.
De acuerdo con la revisin emprica acerca del diagnstico organizacional en
general,independientemente del modelo terico utilizado, se encuentra que en la
prctica, la implementacin del diagnstico se ha desarrollado segn las necesidades
puntuales y concretas que enfrentan las organizaciones, as por ejemplo se encuentran
investigaciones dirigidas al diagnstico de riesgos (Tamborino y Gonzlez, 2008),
diagnstico de clima (Moos, Moos y Trickett (1984),diagnstico de la estructura
comercial (Sandoval y Guerrero, 2010); Estas investigaciones aunque reflejan un
panorama concreto de la problemtica, se quedan cortas al ignorar un sin nmero de
factores menos perceptibles que pueden estar alimentando las dificultades evidentes,
mientras que el modelo AMIGO pretende abordar un visin integral, con el fin de
hacer un diagnstico exhaustivo que permita identificar, agotar y priorizar todas las
necesidades reales de las organizaciones, de esta forma los administradores
encuentran una mirada global, completa y objetiva para tomar decisiones, sin
centrarse en problemas puntuales que posiblemente no se resolvern con una mirada
reduccionista (Peir, 1999).
30
Instrumentos de diagnsticoorganizacional
Para el diagnstico organizacional las herramientas ms utilizadas en
medicin son
las que se describen a continuacin (Mikulic,Muios y Crespi, 2007):

1. Cuestionario o lista de chequeo: permite recoger gran cantidad de informacin de
mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y econmica que otros mtodos
y facilita el anlisis estadstico.
2. Entrevista: Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin.
3. Anlisis de transmisin de mensajes: Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de
origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo
revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo,
quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera
como se procesa la informacin.
4. El anlisis de experiencias crticas de comunicacin: sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
5. Anlisis de redes de comunicacin: analiza la estructura de comunicacin de una
organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos
existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de
informacin difundida.
6. La entrevista grupal: Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se
suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.
Adicionalmente, se encontraron en la Universidad El Bosque dos investigaciones
dirigidas al diagnstico. La primera se trata de una propuesta de intervencin del
clima organizacional en el personal administrativo de una institucin castrense, en la
cual hacen uso de la encuesta Visin 360, como herramienta de diagnstico para
31
identificar el estado de las variables de inters: retribuciones y beneficios, desarrollo

integral del recurso humano, apoyo de la supervisin, administracin del trabajo y
condiciones del trabajo (Hernndez y Rioja, 2004). La segunda investigacin hace
referencia a una resea del libro Organizationalassessment: a step-by-step guide
toeffectiveconsulting (Diagnostico organizacional: una gua paso a paso para una
consultora efectiva) escrito por Harry Levinson y publicado por la American
PsychologicalAssociation en el ao 2002, esta resea es bsicamente una traduccin
del libro y retoma tres instrumentos de medicin conformados por una entrevista
estructurada, un cuestionario escrito que valida la informacin obtenida en la
entrevista y un inventario de actitud hacia el trabajo y la organizacin (Orozco y Cala,
2009).
Adicionalmente,
en
cuanto
instrumentos
de
diagnstico
validados
estandarizados, se han encontrado herramientas de evaluacin enfocadas la medicin

del clima organizacional, una de ellos es el WES que hace parte de las escalas de
clima social elaboradas por Moos, Moos y Trickett (1984), evala el ambiente social
en diferentes tipos y centros de trabajo mediante las variables
relacionales, las
variables de autorrealizacin y las variables de estabilidad-cambio. Las variables

relacionales hacen referencia al grado en que los empleados estn interesados y
comprometidos con su trabajo y la forma en que la direccin apoya a los empleados y
los orienta a apoyase entre s; las variables de autorrealizacin u orientacin hacia
objetivos se enfocan en la medida en que se estimula a los empleados a ser
autosuficientes, a tomar sus propias decisiones, la importancia que se da a la
planificacin eficiencia y terminacin de las tareas y la forma que la presin influye
en el ambiente laboral; por ltimo, las variables de estabilidad-cambio determinan el
grado en que los empleados conocen lo que se espera de ellos y como se explican las
normas y planes de trabajo para controlar en trabajo (Moos et al., 1984).
Teniendo en cuenta que el propsito del presente estudio es la construccin de un
instrumento psicomtrico, a continuacin se abordarn de manera general algunos
conceptos relacionados.
32
Construccin de instrumentos
La construccin de instrumentos psicomtricos constituye una de las herramientas

ms importantes para la investigacin y la prctica profesional y es usual que dentro
de las etapas que suponen la construccin de una herramienta evaluativa, despus de
definir las variables y establecer las especificaciones del instrumento, se desarrollan
las dimensiones y los reactivos o tems correspondientes; posteriormente se
administra el instrumento de forma experimental, es decir se hace un piloto a una
muestra de sujetos, que en el caso de la actual investigacin sern diferentes
empresas;luego se realiza el anlisis de los tems y se realiza una seleccin de los
mismos para lograr adecuados ndices de confiabilidad (consistencia interna, testretest o formas paralelas) y validez para cada dimensin y del instrumento en general,
para nuevamente ser aplicado (Kaplan y Saccuzzo, 2006).
Es importante precisar que todo instrumento de medicin y evaluacin debe
reunir estos dos requisitos esenciales: confiabilidad y validez. La confiabilidad de un
instrumento de medicin se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo
sujeto u objeto, produce iguales resultados. Por lo general la confiabilidad de una
prueba se estima en una de tres formas: en el mtodo test-retest se considera la
consistencia de los resultados de una prueba cuando se administra en distintas
ocasiones. Con el mtodo de formas paralelas se evala la prueba mediante diferentes
formatos de la misma; en el mtodo de consistencia interna se examina de qu
manera se desempean las personas en subconjuntos similares de reactivos
seleccionados del mismo formato de la medicin (Lewis, 2003).
La validez en trminos generales, se refiere al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir. Existen tres tipos de validez: de
contenido, de criterio y de constructo. La validez de contenido se refiere al grado en
que un instrumento refleja un dominio especfico de contenido de lo que se mide. La
validez de criterio establece la validez de un instrumento de medicin comparndolo
con algn criterio externo. La validez de constructo se refiere al grado en que una
medicin se relaciona consistentemente con otras mediciones de acuerdo con
33
hiptesis derivadas tericamente y que conciernen a los conceptos que se estn

midiendo (Kaplan y Saccuzzo, 2006).
Por su parte la validez de constructo incluye tres etapas: se establece y especifica
la relacin terica entre los conceptos (sobre la base del marco terico), se
correlacionan ambos conceptos y se analiza cuidadosamente la correlacin y se
interpreta la evidencia emprica de acuerdo a qu tanto clarifica la validez de
constructo de un medicin en particular (Cohen, 2001).
Siguiendo con esta lnea, la construccin de instrumentos adhiere un conjunto de
estudios dirigidos a suministrar a las puntuaciones del instrumento una interpretacin
a la luz de conceptos tericos coherentes con relacin a su contexto, es por ello que el
anlisis inicia previamente a la misma construccin y a su vez orienta y acompaa su
desarrollo, garantizando que las interpretaciones se apoyen en evidencia suficiente y
asegurando imparcialidad tanto en la administracin como en la calificacin (Elousa,
2003). De acuerdo con (Kaplan y Saccuzzo, 2006), la construccin de instrumentos,
requiere se una serie de pasos que se describen a continuacin:
1. La primera etapa se centra en la investigacinexhaustiva de la bibliografa terica y
emprica acerca de la temtica y los constructos que se pretenden medir
2. Como segunda etapa se hace necesario la eleccin del tipo de instrumento (lista de
chequeo, cuestionario, entrevista, entre otros).
3.Posteriormente se procede a la redaccin de los tems de acuerdo al marco
conceptual elaborado en la primera etapa.
4. Terminada la redaccin de los tems, estos deben ser sometido a la evaluacin de
jueces expertos, despus del cual se conservarn nicamente aquellos tems que a
criterio de los jueces muestren validez de contenido y representen adecuadamente los
atributos incluidos en las dimensiones destacadas por la bibliografa.
5. Luego se aplica la prueba piloto del instrumento a una muestra representativa y
significativa, que en este caso sern empresas que voluntariamente decidan aplicar el
instrumento.
6. Los resultados deben ser tabulados paraser sometidos a anlisis de discriminacin
mediante correlacin corregida entre la puntuacin de cada uno de los tems y la
34
puntuacin total, con el fin de discriminar los tems que tengan una baja validez
(Chou, 1977).
7. Posteriormente se realiza el anlisis factorial con el fin de detectar la consistencia
interna del instrumento y la de cada una de las dimensiones que se pretenden medir,
as se identifican y eliminan los tems que se encuentren aislados (Chou, 1977).
Por otra parte los expertos sugieren que en la construccin de instrumentos una
de las herramientas ms importantes para mejorar su utilizacin radica en la completa
y adecuada informacin y la formacin que se proporciona a los usuarios (Prieto y
Muiz, 2000), por ello cuando el instrumento est terminado, de acuerdo a las etapas
descritas anteriormente, se hace imperante la necesidad de elaborar un manual del
instrumento que garantice una aplicacin adecuada y que incluya los baremos para la
calificacin.
Problema
Cules son las condiciones de validacin y confiabilidad de un instrumento para

diagnstico organizacional basado en el Modelo AMIGO de Peir?
35
Captulo tercero
Mtodo
Tipo de investigacin
La investigacin corresponde a un desarrollo tecnolgico debido a que se construir

un instrumento psicomtrico que permita realizar un diagnstico organizacional
sistemtico con el fin de detectar las verdaderas necesidades de las organizaciones de
forma objetiva y estructurada (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2003).
Unidad de anlisis
Participarn en el pilotaje del instrumento
diferentes organizaciones que se
seleccionarn de forma heterognea para que el instrumento sea vlido.
Procedimiento
El procedimiento se divide en dos etapas:

1. La primera etapa se desarroll en torno a la construccin del marco conceptual
mediante la identificacin de los diferentes modelos para la aplicacin del diagnstico
organizacional, la identificacin de campos de aplicacin del modelo AMIGO de
Peir para determinar la pertinencia actual en el entorno organizacional.
2. La segunda etapa se centra en elaborar la versin preliminar del instrumento de
diagnstico organizacional basado en el modelo AMIGO de Peir, Validar la versin
36
preliminar por parte de jueces expertos, Ajustarel instrumento, identificarlas unidades

de anlisis (organizaciones) participantes del pilotaje para el instrumento de
diagnstico organizacional, Aplicar el instrumento validado al (los) grupo(s) piloto y
realizar el anlisis psicomtrico del instrumento, Ajustar del instrumento de acuerdo
con los resultados obtenidos. El producto de esta etapa es la versin final de la
herramienta, y la elaboracin del manual de aplicacin del manual de aplicacin.
Condiciones ticas
Para el desarrollo del ejercicio investigativo se considerarn los siguientes aspectos

ticos: se guardar completa reserva sobre la persona, situacin o institucin que
participen en la aplicacin de la herramienta psicomtrica, previa a esta participacin
se validar el consentimiento autorizado del usuario, los alcances y limitaciones del
proceso, atendiendo a los fundamentos para la investigacin previstos por la APA
(American Psychological Association, 2002), sobre participacin y confidencialidad.
Adems el equipo de investigacin al construir y estandarizar una herramienta de
evaluacin
psicomtrica,
lo
har
utilizando
los
procedimientos
cientficos
debidamente comprobados; cumpliendo con las normas propias para la construccin

de instrumentos, estandarizacin, validez y confiabilidad (Ley 1090 de 2006).
37
Captulo cuarto
Conclusiones y recomendaciones
El marco conceptual elaborado ofrece un estado del arte en cuanto al diagnstico

organizacional y en especial en el modelo AMIGO. De acuerdo conla revisin
realizada se aprecia que el diagnstico organizacional tiene sus races en la dcada de
los 50s, con modelos simples en los cuales las organizaciones, se perciben a s
mismas desde una visin de caja negra en la cual eran influenciadas por fuerzas.
Estos modelos han ido evolucionando poco a poco, el primer modelo de diagnstico
organizacional y el ms sencillo fue propuesto porLewis (1951), modelo de campo de
fuerzas, posteriormente en la dcada de los ochenta, surge la visin sistmica de las
organizaciones, con los modelos de Lawrence y Lorsch en 1980 y de Kast y
Rosenzweig (1986), en los que se empieza a tener en cuenta el medio ambiente como
factor externo que afecta los procesos organizacionales. Los siguientes modelos
encontrados en la literatura empiezan a considerar variables ms complejas tales
como
la
estructura
organizacional,
los
sistemas
de
trabajo,
los
modelos
organizacionales, la tecnologa, las tareas, las personas, la estructura, entre otras, as

por ejemplo uno de los modelos ms completos fue propuesto por Burke y Litwing
(1992), dado que se centra en los factores transformacionales asociados avariables
con capacidad de cambio que generan impacto significativo en las organizaciones
(entorno externo, liderazgo, misin, estrategia y cultura) y por otra parte tiene en
cuenta los factores transaccionales relacionados con variables que tienen la capacidad
de generar cambios pero no de igual intensidad (la estructura, las prcticas
gerenciales, las polticas y los procedimientos, el clima laboral, los requerimientos,
38
las capacidades, las necesidades y los valores individuales). Por ltimo se encuentra
el modelo de Anlisis Multifactico para la Intervencin y la Gestin Organizacional
(AMIGO), un modelo integrador mucho ms completo y complejo que enfatiza en la
congruencia dinmica y los aspectos relacionales entre las diversas facetas que
componen las organizaciones. El modelo parte del anlisis de las facetas centrales
compuestas por la estrategia, la misin,
la visin, los productos y servicios, y el
contrato psicolgico, posteriormente se someten a anlisis las facetas hard y las

facetas soft; las facetas hard se conforma por los recursos econmicos y la
infraestructura, la estructura, la tecnologa y el sistema de trabajo, mientras que las
facetas soft hacen referencia al clima, comunicacin, cultura, polticas y prcticas de
recursos humanos, direccin y el capital humano. Los tres conjuntos de facetas deben
alcanzar un ajuste dinmico que haga frente de forma adecuada a los cambios, ya que
a su vez, las organizaciones estn siendo afectadas permanentemente por el medio
ambiente externo.
De acuerdo con la revisin terica y emprica se evidencia que el modelo
AMIGO ofrece mayor complejidad y es el ms completo comparado con los dems
modelos descritos, ya que pretende ofrecer una visin integral de las organizaciones.
Adicionalmente, la orientacin de las organizaciones hacia el capital social se debe
centrar en el contrato psicolgico concepto que introduce Peir (1999) con el modelo
propuesto, ya que es importante comprender el equilibrio en el intercambio entre los
empleados y la organizacin, es decir en el desarrollo de las obligaciones recprocas
y el compromiso construido sobre la base de la confianza y el respeto mutuo entre la
organizacin y el trabajador(Martnez-Tur, Moliner y Carbonell, 2003). Por lo
anterior
se
hace
imperante
el
desarrollo
de
herramientas
de
diagnstico
organizacional, las cuales estn enmarcadas enel hallazgo de problemticas reales, de

la mano con sus causas (Buunk, Zurriaga, Peir, Nauta y Goslvez, 2005; Carmona,
Buunk, Peir, Rodrguez y Bravo, 2006).
Cabe
sealar la existencia de pocas investigaciones empricas sobre el modelo
AMIGO y a su vez la falta de instrumentos que posibiliten realizar diagnstico

organizacional en especial bajo este modelo terico, en la literatura no existen
instrumentos que permitan hacer un diagnsticoorganizacional objetivo y completo.
39
De acuerdo
con la revisin emprica
acerca del diagnstico
organizacional
independientemente del modelo terico utilizado, se encuentra que la implementacin

del diagnstico se ha desarrollado de acuerdo con problemticas concretas que
enfrentan las organizaciones, estas prcticasapenas dan a conocer la punta del iceberg
pero se quedan cortas al ignorar los factoresque permiten generar y mantener las
dificultades apenasevidentes.
Por medio del modelo AMIGO los psiclogos organizacionales pueden abordarel
anlisis de la organizacin con una visin integral, lo que da lugar a un diagnstico
exhaustivo
que
facilita la identificacinde todas las necesidades reales, para
posteriormente priorizarlas e intervenir en ellas logrando una mayor efectividad en

los cambios que se generen. De esta forma el modelo AMIGO muestra un panorama
holstico, sistmico, completo y en especial objetivo para tomar decisiones, sin
centrarse en problemas puntuales que posiblemente no se resolvern con una mirada
reduccionista, como ocurre al utilizar modelos que no visualicen todas las facetas, o
con investigaciones puntuales que nicamente se centran en determinados problemas,
obviando el resto de variables involucradas (Peir, 1999).
Es importante resaltar que el modelo AMIGO incluye en las facetas soft el
capital humano, que as mismo es el principal
diferenciador entre organizaciones
efectivas y competitivas de las dems compaas y por ello su recurso ms valioso

son los trabajadores quienes administran los dems recursos de la organizacin,lo que
es a su vez da como resultado las competencias para su ejecucin. De acuerdo con lo
anterior, la aplicacin del modelo dar lugar a hallazgos que permitan hacer
intervenciones efectivas y traer consigo mejores resultados mayores niveles de
productividad,
disminucin
de
gastos,
disminucin
de
riesgos
e inclusoel
mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores(Alles, 2005).

Sin embargo, la utilizacin del modelo en s mismo se hace dispendiosa teniendo
en cuenta todas las facetas que propone, es por ello que se hace necesario desarrollar
un instrumento que permita hacer el proceso de diagnstico organizacional ms
dinmico, gil y en especial objetivo; de esta manera, el instrumento que se desprenda
de esta investigacin debe satisfacer a cabalidad todas las facetas y variables
presentes en el modelo AMIGO, con el fin de brindar un aporte metodolgico y
40
tecnolgico que resulte objetivo e integral y que represente una herramienta de valor
para a los profesionales interesados en la aplicacin de diagnstico organizacional,
que a su vez permita tomar decisiones acertadas en funcin de las necesidades reales
de las organizaciones en las que el instrumento sea aplicado. En este sentido, el
instrumento debe tener validez tanto interna como externa para ser aplicado a
diversidad de organizaciones y los resultados que este arroje debern ser confiables
para que el anlisis que se extraiga de ellos sea verdico, corresponda a la realidad y
permita tomar medidas correctivas preventivas y de mejora. Adicionalmente, el
instrumento debe estar acompaado de un manual que permita su fcil entendimiento
y aplicacin por parte de los profesionales administrativos interesados en conocer las
necesidades de su organizacin.
Validez y confiabilidad
De acuerdo con lo anterior la validez y la confiabilidad se enlazan para contribuir al

objetivo del evaluador, pero se abordan desde diferentes perspectivas, para la segunda
etapa de esta investigacin se recomienda abordar el enfoque cuantitativoteniendo en
cuenta la practicidad en la toma, tabulacin y anlisis de los datos, es decir se
recomienda hacer un cuestionario que aborde todas las facetas propuestas por el
modelo AMIGO.
Sin embargo, el cuestionario puede llegar a limitar la informacin, en este orden
de ideas, la perspectiva cualitativa se puede complementar con laperspectiva
cualitativa como por ejemplo un instrumento estructurado que se enfoque en la
orientacin de grupos focales dirigidos a complementar y ampliar la informacin del
cuestionario.
Teniendo en cuenta que el concepto de validez se enmarca en la firmeza o
seguridad de los tems que componen el instrumento y las condiciones necesarias
para su permanencia, vigencia y autenticidad, a travs del tiempo. En el caso del
diagnstico organizacional la validez se asocia a qu tanto el evaluador puede estar
seguro al momento de calificar o cualificar el diagnstico sobre determinada faceta y
41
a su vez,hasta qu punto esta calificacin corresponde con la realidad en la cual se

desarrolla(Kaplan, y Saccuzzo, 2006).
La validez cuantitativa, est orientada enlos instrumentos de medicin elaborados
por el evaluador, a partir de supuestos desarrollados y asociados a modelos tericos,
en el caso del diagnstico organizacional la validez se concibe en trminos de:
precisar cada faceta que se pretende medir, determinar las facetas que no estn
engranadas con el resto de la organizacin y predecir sus posibles consecuencias, y
medir lo que se pretende medir de cada faceta (Comte, 1896).
Se sugiere que para la elaboracin del instrumento deben ser tenidas en cuenta
las tres interpretaciones de validez de acuerdo a los estndares de la American
PsychologicalAssociation(1985) as: validez de contenido,se refiere al juicio lgico
de jueces expertos sobre la correspondencia existente entre la faceta evaluada y lo que
se incluye en la prueba, para valorar el nivel de ajuste entre cada uno de los tems y
las facetas que se pretenden medir; validez de criterio, hace referencia a la eficacia de
la prueba para comparar una faceta con variables externas sometindola a medicin a
travs de anlisis correlacional o de regresin entre las puntuaciones obtenidas en la
prueba; y validez de constructo: se centra en la integracin de todas las evidencias
que fundamentan la interpretacin de las puntuaciones del cuestionario, es decir, tiene
en cuenta el anlisis correlacional y de covarianza entre los tems.
Adicionalmente, es necesario tener en cuenta al momento de la elaboracin de
instrumento de diagnstico organizacional los conceptos introducidos por Campbell y
Stanley (1972) para la validez cuantitativa: validez interna, definida como la mnima
necesaria ya que sin ella se hace imposible interpretar cualquier evaluacin, de esta
manera, se hace necesario identificar las variables externas que pueden generar
efectos sobre la organizacin y que se confundiran con el resultado de determinadas
facetas; y validez externa, que plantea la interrogante sobre la posibilidad de
generalizacin, para el cuestionario de diagnstico organizacional este concepto es de
vital importancia, dado que se propone para ser efectivo en cualquier organizacin,
los factores que podran amenazan esta validez son el efecto reactivo o de interaccin
de las pruebas o tests por aumento o disminucin de la sensibilidad de los
participantes, los efectos reactivos de la evaluacin como los impedimentos para
42
hacer
extensivas
las
tcnicas
instrumentos
para
evaluar
el
diagnstico
organizacional, y las interferencias que se presentan como resultado de las

evaluaciones mltiples ya que pueden persistir resultados de evaluaciones anteriores.
En caso de inclinarse por complementar el cuestionario con la evaluacin cualitativa
por medio de grupos focales, se sugiere cuidar la validez cualitativa, es decir la
exactitud con que las conclusiones que se desprendan de la aplicacin del instrumento
representen de forma efectiva la realidad emprica y adicionalmente, los constructos
diseados deben representarlas categoras reales de la experiencia de los trabajadores
en la organizacin (Hansen 1980, citado por Prez, 1994). De acuerdo con esto, se
hace necesario estimar el grado de correspondencia entre cada una de las facetas
susceptibles de ser evaluadas y el proceso mismo de evaluar las facetas, lo que
condicionar la credibilidad del instrumento con el contexto sociocultural donde este
se aplique. Es importante resaltar que las conclusiones que resulten de los grupos
focales deben ser revisadas y desarrolladas conjuntamente entre el evaluador y los
evaluados, para mitigar la subjetividad que pueda surgir por parte de la perspectiva
del evaluador.
Para cuidar la validez de instrumentos cualitativos se sugieren las siguientes
estrategias:
1. La triangulacin de niveles combinados y triangulacin metodolgica
(Denzin,
1979), que consiste en recoger informacin desde tres puntos de vista diferentes, en
este caso, se podran utilizar los grupos focales, el cuestionario para diagnstico
organizacional y una revisin de documentos de la empresa relativos a las facetas
evaluadas, con el fin de realizar comparaciones de la misma evaluacin, en este
sentido se estara combinando metodologas (grupo focal, cuestionario individual y
revisin de documentacin) y niveles de anlisis para la recoleccin de la
informacin (individual, grupal y organizacional);
2.Validez respondente o negociacin, se desarrolla comparando los resultados
obtenidos por el evaluador con los del evaluado, as como contrastando su
interpretacin, en este sentido, el formato estructurado para grupos focales diseado
debe pedir al evaluador al finalizar el ejercicio contrastar las conclusiones
encontradas con los asistentes.
43
Adicionalmente, se sugiere tener en cuenta los tipos de validez expuestos por Goetz y
LeCompte (1988): a) validez interna, consiste en identificar si el evaluador observa
realmente lo que cree observar, las variables que amenazan esta validez son descritas
porCampbell y Stanley (1979)as, con respecto a la historia y la maduracin, el
evaluador debe determinar cul es la informacin que se mantiene estable en el
tiempo y cul es la que puede llegar a cambiar, de esta manera, es posible recurrir a la
replicacin y comparacin sistemtica de la evaluacin: Por otro lado se encuentra la
influencia del evaluador, por tanto, ste debe controlar los factores personales en el
proceso de recoger la informacin, sin prejuicios ni posturas preestablecidas. La
seleccin y regresin pueden ser controlas el evaluador a travs de un inventario de
subgrupos, acontecimientos y escenarios; y b) la validez externa, se refiere a constatar
si los constructospostulados para evaluar las facetas son aplicables a los del evaluado,
de esta forma se sugiere desarrollar los grupos focales en diferentes escenarios o
empresas en el transcurso del pilotaje, con el fin de comparar los resultados, mientras
que el efecto de escenario e historia, como amenazas al efectuar interpretaciones
intergrupales de constructos, disminuyen en la medida que la dinmica interactiva y
las experiencias histricas se identifican con la mayor claridad.
Pasando al concepto de confiabilidad, que consiste asegurar la pertinencia y
estabilidad tanto del procedimiento como de las estrategias y mtodos utilizados para
evaluar el diagnstico organizacional (Kaplan, y Saccuzzo, 2006). En este sentido, el
cuestionario
para
diagnstico
organizacional
debe
ser
estable
consistente
internamente es decir debe ser replicable a diferentes tipos de organizaciones para

llegar a los mismos resultados. De esta manera, es necesario minimizar al mximo los
errores de medida para logar un elevado coeficiente de confiabilidad. En este sentido,
se sugiere utilizar la tcnica de divisin por mitades, para calcular el coeficiente de
consistencia interna, por medio de la correlacin de las puntuaciones entre ambas
mitades.
Adicionalmente, para garantizar la confiabilidad de los grupos focales se sugiere
verificar el grado de similitud entre el contexto del evaluador y el contexto del
evaluado, a su vez, depende completamente de la descripcin detallada que realice el
evaluador sobre el tiempo, lugar y cultura donde se aplica la evaluacin la evaluacin,
44
con el fin de poder transferir juicios hacia otros contextos.Segn Goetz y LeCompte
(1988), existen dos tipos de confiabilidad para la evaluacin:confiabilidad interna,
consiste en determinar la compatibilidad existente entre las inferencias relativas
diagnstico organizacional, derivadas stas de los constructos elaborados por el
evaluado sobre cada faceta, para lo cual es fundamental la descripcin y composicin
de los acontecimientos. Para el logro de la confiabilidad interna se sugiere disponer
de varios evaluadores o bien la revisin de los resultados por otros evaluadores, con
el fin de corroborar los hallazgos, adems de disponer del registro automtico de
datos como grabadoras de audio, video, fotografas, entre otros; y la confiabilidad
externa, que consiste en instaurar condiciones empricas en el proceso de evaluacin
por medio de los grupos focales, que puedan ser replicadas por otros evaluadores, de
esta manera, el evaluador incrementa la confiabilidad externa de los grupos focales
dando respuesta alestatus del evaluado (rol social del evaluado), a las situaciones y
condiciones sociales (contexto fsico, social e interpersonal donde se recoge la
informacin relativa a la evaluacin), a las premisas y constructos analticos
(especificacin
adecuada
de
los
constructos,
conceptos
definiciones
que
caracterizan la evaluacin) y a los mtodos y estrategias de recogida y anlisis de

informacin.
El control de la confiabilidad y la validez en especial para el instrumento
cualitativo est en manos del propio evaluador, de esta manera, si se decide
complementar el cuestionario para diagnstico organizacional con los grupos focales,
es importante elaborar un manual que precise las sugerencias vistas con anterioridad
al evaluador. Adicionalmente, es importante seleccionar la muestra en funcin de un
sector especfico, para validar el instrumento con una confiabilidad del 95%, el sector
debe limitarse a pequeas y medianas empresas (pymes) que podran ser productoras
de alimentos. Por ltimo, el anlisis de resultados podra estar segmentado en grupos
ocupacionales: a) directivos, b) jefes (con personal a cargo), c) coordinadores de
procesos (sin personal a cargo), d) administrativos y e) operativos. La segmentacin
por grupos ocupacionales permitira un anlisis de la informacin ms completo y
enriquecera los resultados encontrados, con el fin de dar soluciones teniendo en
cuenta todos los niveles.
45
Instrumento para diagnstico organizacional
El diagnstico organizacional se convierte en un proceso indispensable para el

mejoramiento de losprocesos empresariales, dado que el diseo de intervenciones
dirigidas a generar cambios alinterior de las organizaciones, debe estar sustentado en
prcticas crticas y objetivas; adems un instrumento para diagnstico organizacional
completo permita brindar un aporte metodolgico y tecnolgicoa los profesionales
interesados en el ejercicio de la psicologa organizacional y a lasorganizaciones en
general, teniendo en cuenta que facilita la toma de decisiones, en especial porque
estas estarn ajustadas y aterrizadas a las necesidades realesde la organizacin.
El instrumento para diagnstico organizacional pretende guiar la labor de los
profesionales
para
la
comprensin
de
dinmicasorganizacionales,
siendo
una
herramienta rigurosa y estructurada que facilite laplaneacin, el desarrollo de

conclusiones y recomendaciones para de esta manera generar unaintervencin
adecuada al interior de la organizacin.
Por lo anterior, el instrumento que se desprenda de esta investigacin debe tener
en cuenta qu elementos fundamentales han de ser evaluados en cada una de las
facetas y adicionalmente, es importante resaltar que la versin preliminar del
cuestionario debe contar mnimo con 10 preguntas por faceta, teniendo en cuenta
despus de la evaluacin de expertos y del anlisis estadstico resultado del pilotaje se
eliminarn
y/o
modificarn algunos de los tems inicialmente planteados.
continuacin se encuentran las directrices bsicas a tener en cuenta.
Facetas centrales
Las facetas hard y soft se desarrollan en torno a las facetas centrales, es por ello que
el instrumento debe iniciar por indagar acerca de stas, para ello es posible disear
una lista de chequeo inicial antes de la aplicacin del instrumento, esta lista de
chequeo debe permitir la identificacin de las facetas centrales y sus respectivos
elementos, sin embargo, si la organizacin no cumple con esta informacin, unos de
los primeros anlisis del diagnstico ser clarificarla por parte de las directivas de la
46
organizacin, ya que como se explic con anterioridad, de estas facetas depende el

engranaje de las facetas hard y soft. A continuacin se describen los elementos clave
a evaluar en las facetas centrales:
1. La revisin de la misin debe comprobar que esta se componga de tres aspectos
bsicos que respondan a las siguientes preguntas: cul es el negocio de la
organizacin?, quines son sus clientes? y cul es el principal objetivo o razn de
existencia de la organizacin?, bajo este primer anlisis el evaluador entender el
sentido de la organizacin (Serna, 2011). Es importante que la misin cumpla con
estos requisitos bsicos ya que de ella dependen las dinmicas tanto internas (cultura
organizacional) como externas (interacciones que se den con el entorno) de la
organizacin,as mismo, el plan estratgico determina los productos y servicios a los
que la organizacin destina sus recursos y esfuerzos (Peir, 1996b).
2. La visin debe responder a la pregunta A dnde se dirige la compaa dentro de
tres a cinco aos siguientes? (Serna, 2011), de esta manera, el evaluador podr tener
presente la evolucin y el desarrollo que busca la organizacin en las dems facetas.
3. La estrategia organizacional debe estar compuesta por los objetivos, los planes de
accin (Serna, 2011), y el presupuesto, todo lo anterior determina la orientacin de
cursos de accin, es decir de las decisiones y los recursos destinados para el
cumplimiento (Chandler, 1962).
4. El entorno es otra faceta indispensable ya que permite la comprensin del
funcionamiento de la organizacin, en este sentido, el instrumento debe identificar el
sector en el que se desempea la empresa, sus competidores, los aspectos
tecnolgicos,
econmicos,
polticos,
geogrficos
sociales
que
la
afectan
directamente(Serna, 2011).
5. Productos y servicios que la organizacin ofrece: los productos o servicios deben
estar
clasificados
segn su comercializacin,
produccin,
marca,
tangibles o
intangibles, de consumo, de negocios, de consultora, entre otros; esta faceta marcar

el paso de la organizacin, determinar la destinacin de
recursos a determinadas
actividades y en general, gran parte de las dinmicas interna y externa, adems de las
decisiones que se tomen en cuanto a las dems facetas.
47
6. Adicionalmente, es importante evaluar el contrato psicolgico de los trabajadores

aunque se considera una faceta centran, no debe hacer parte de la lista de chequeo
inicial, sino ms bien
debe ser integrado al instrumento para diagnstico
organizacional, teniendo en cuenta que esta faceta es individual, y por tanto vara de
acuerdo a la persona que lo percibe. El contrato psicolgico debe obedecer a
preguntas dirigidas a:a) indagar sobre la relacin percibida entre la contribucin del
trabajo a la organizacin y la compensacin recibida a cambio del mismo, y b) los
compromisos percibidos por los trabajadores hacia la organizacin.
Facetas HARD
De acuerdo con la revisin de literatura, las facetas hard (duras) estn relacionadas
con la gestin empresarial (Alabart y Portuondo, 2001), a continuacin se describen
los elementos clave a evaluar:
1. Recursos econmicos e infraestructura: los tems elaborados deben estar
encaminados a responder que tanto los recursos (fsicos, humanos, econmicos)
destinados al cargo o rea son suficientes para cumplir los objetivos, o bien si de
alguna manera dificultan u obstaculizan el desempeo (Peir, 1999b).
2. Estructura organizacional: la evaluacin de esta faceta debe estar dirigida a indagar
acerca de la administracin del trabajo, es decir la forma en que se planean,
organizan, dirigen,y controlan las actividades laborales, y en qu medida esta
dinmica contribuye u obstaculiza el logro de los objetivos (Zerilli, 1985), y la
manera en que impacta en el desempeo y en la calidad de vida de los trabajadores
(Da Silva, 2002).
3. Tecnologa: esta dimensin debe evaluar las herramientas fsicas que se entregan a
los trabajadores, y adicionalmente en qu medida el conocimiento actual que poseen
facilita la realizacin de productos propios del cargo, para mejorar su eficiencia y
eficacia (Da Silva, 2002).
4. Sistema de trabajo: la evaluacin de esta faceta debe responder a la experiencia de
los trabajadores en cuanto a la composicin de las actividades, tareas, tecnologas,
48
conocimientos, estilos de direccin, y procedimientos y cmo lo anterior se acopla

para el cumplimiento de sus objetivos (Peir, 1999a).
Facetas SOFT
Las facetas SOFT (Blandas) caracterizan el sistema social de la organizacin, es por

ello que la evaluacin de estas dimensiones debe centrarse en los grupos, sus
relaciones internas y sus estructuras de pensamiento a partir de las cuales los
trabajadores orientan su conducta (Peir, 1999a). El instrumento para diagnstico
organizacional debe evaluarlas de la siguiente manera:
1. Clima y comunicacin: los tems dirigidos a esta faceta deben indagar acerca de la
percepcin que tienen los trabajadores acerca del ambiente laboral y las interacciones
que se dan como resultado del mismo (Forehand y Gilmer, 1964). De esta manera, en
junto con el clima laboral debe haber preguntas dirigidas a los estilos de
comunicacin y la percepcin que se tiene de la cultura, teniendo en cuenta que estas
variables estn directamente relacionadas, los tems pueden ir encaminados a
entender las dinmicas que se dan en torno a las variables citadas, y adicionalmente,
en manera en que estas facilitan u obstaculizan el logro de los objetivos laborales
(DeRivera, 1992; Pez, et al, 1997).
2. Polticas y prcticas de direccin de personal: los tems destinados a evaluar esta
faceta pretenden visualizar la forma en que estn alineados los trabajadores y la
organizacin, esto incluye indagar acerca de los ingresos de personal, el acceso a
ascensos, los motivos por los cuales se dan los despidos, las faltas que dan lugar a
medidas disciplinarias, entre otros (Guest, 1997; Peir y Rodrguez, 2008).
3. Funciones de la direccin: la evaluacin de esta dimensin est dirigida a indagar
acerca de las polticas que rigen la organizacin, si son flexibles o rgidas, y en qu
medida facilitan u obstaculizan el logro de los objetivos, hasta qu punto la
organizacin se adapta a los cambios del ambiente e incluso como recibe las
propuestas de innovacin que surjan a su interior, de esta manera, se debern incluir
tems que evalen la gestin y desarrollo de los equipos de trabajo (Peir, 1996a).
49
4. Capital humano:esta ltima faceta se centra en identificar las necesidades en cuanto

a competencias, que puedan percibir los propios trabajadores, e incluso es posible
incluir tems que permitan sacar conclusiones acerca de las competencias de los
pares, subalternos y superiores, de esta manera se obtendr informacin detallada
acerca de las oportunidades de mejorar que se puedan encontrar en esta dimensin, en
cuanto a los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores (Alles, 2005).
Para terminar, Paulo Coelho (2007), en su libro Brida comenta que cada persona
en su existencia, puede tener dosactitudes: Construir o Plantar. Los constructores
pueden demorar aos ensus tareas, pero un da terminan aquello que estaban
haciendo. Entonces separan y quedan limitados por sus propias paredes. La vida
pierde el sentidocuando la construccin acaba.Pero existen los que plantan. stos a
veces sufren con las tempestades, lasestaciones y raramente descansan. Pero al
contrario que un edificio, el jardnjams para de crecer. Y, al mismo tiempo que exige
la atencin del jardinero,tambin permite que, para l, la vida sea una gran aventura.
La reflexin anterior es aplicable no solo a las personas como individuos, sino
tambin a las organizaciones como sistemas, en este sentido, el modelo AMIGO para
el diagnstico
organizacional les permite
sembrar, estar preparadas para el
futuro,mantener sus facetas alineadas, coherentesy as mismo recoger los frutos

producto del mismo, teniendo en cuenta que se dar solucin a la raz de las
principales problemticas, permitiendo que las organizaciones que utilicen este
modelo estn en constante evolucin y se encuentren a la vanguardia para proveer los
cambios tanto internos como externos y por consiguiente poder responder a los
mismos desde el anlisis de cada una de las facetas.
50
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