ADO Total

ORGANIZACIONAL
Organizational
diagnosis
BASIC CONCEPTS
CONCEPTOS BÁSICOS
Organizational diagnosis
El futuro profesional en Administración de Empresas dentro de sus

competencias, debe conocer y comprender la relación e importancia
de analizar y evaluar la organización desde los diferentes ámbitos que
la componen, su relación con el entorno y los diferentes sectores,
generando alternativas creativas de proyección exitosa, que permitan
el desarrollo, la competitividad y supervivencia de esta, en un mercado
cada día más globalizado y exigente.
La naturaleza del curso es teórico – práctico,

donde el estudiante conoce e interpreta los conceptos del diagnóstico
organizacional mediante el análisis de modelos, métodos y técnicas
que le permitan plasmar una propuesta de diagnóstico y soluciones.
DEFINICIÓN D.O.
Organizational diagnosis Definition
Diagnóstico es una palabra que tiene su origen etimológico

en el griego y más aún en la unión de tres vocablos de dicha
lengua. En concreto, es un término que está formado por el
prefijo diag- que significa “a través de”; la
palabra gnosis que es un sinónimo de “conocimiento”, y
finalmente el sufijo –tico que se define como “relativo a”.
(Porto & Merino, 2008)
4
Process of analysis in search of recognizing the real
situation of an organization at a specific moment,
seeks to identify positive and negative aspects to
provide the company with alternatives of preventive,
corrective and / or curative action in the inherent
problems of its operation and, in addition to identify
aspects likely to take advantage of opportunities.
Proceso de análisis en busca de reconocer la situación real de una organización en un momento específico, busca identificar
aspectos positivos y negativos para brindar a la empresa alternativas de acción preventiva, correctiva y/o curativa en las falencias
propias de su funcionamiento y, además para identificar aspectos susceptibles de aprovechamiento de oportunidades.
5
Organizational diagnostic elements
1. Generation of information
2. Organization of information
3. Analysis and interpretation of information
6
BASIC COMPONENTS
Diagnosis: continuous data collection
Diagnóstico: recopilación continua de datos
Action: improvement activities and interventions

Acción: actividades e intervenciones de mejora
Program administration: covers all activities to ensure

the program of O.D.
Administración del programa: abarca todas las
actividades para asegurar el programa de D.O.
Perspectives of organizational diagnosis
1. Diagnóstico Funcional (Functional Diagnosis): examina principalmente
las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas
de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción
del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

Objectives:
Evaluate the formal and informal internal structure

of the communication system and the different
communication channels.
Objetivos: Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de
comunicación.
• Evaluate communication
systems and processes to
interpersonal, group,
departmental, and
interdepartmental
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.
• Evaluate communication systems and

processes external to the organization,
public entities and private with which there
is interdependence.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
• Evaluate the role, efficiency

and necessity of Organizational
communication technology.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.

Dentro de la perspectiva funcionalista los

métodos más usados son la entrevista, el
cuestionario, el análisis de las redes de
comunicación, la entrevista grupal, el análisis de
experiencias críticas de comunicación, y el
análisis de la difusión de mensajes.
2. Diagnóstico Cultural (Cultural Diagnosis ): es una sucesión de
acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios
básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos
y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan
con el comportamiento organizacional.

Objectives:
Evaluate the role of communication in
creation, maintenance and development
of the culture of a organization.
Objetivos: Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.
Evaluate the content of the productions

communication and the meaning it has for
its members, such as conversations,
rituals, myths, philosophy and values.
Evaluar el contenido de las producciones

comunicacionales y el significado que tiene para sus
miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos,
filosofía y valores.
Understand organizational life and

the role of the communication
from the perspective of the
members of the organization.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.
Organizational diagnostic models
Parts Models
Strategic Summit Simple structure
Middle line Divisional form
Operating core Professional buricracia
Technical structure Mechanical bureaucracy
Support staff Adhocracy

El modelo de
Contingencia
propuesto por
Lawrence y Lorsch
hace énfasis en
determinadas
dimensiones de la
organización,
particularmente en
su estructura y en
las relaciones entre
grupos.
Enfoque pragmático
de la gestión
estratégica, del cual
se desprende un
modelo para el diseño
organizacional que
tiene una utilidad
clara para el
diagnóstico y análisis
de las organizaciones.
Este modelo implica la libertad del consultor para poner

en consideración los aspectos que le permitan identificar
las variables que son de su inquietud particular o de su
cliente. Es pertinente mencionar que, con este modelo,
usted estará en capacidad de diseñar un formato que le
facilite, con estos lineamientos, levantar el diagnóstico
para cumplir con una de las evidencias de esta Actividad
de Aprendizaje. Variables a tener en cuenta:
Consideraciones para aplicar el modelo

Organización: tamaño, objeto, el negocio, entes que lo rigen y entorno al que pertenece
Cultura organizacional: ¿cómo se hacen las actividades? ¿qué guía sus acciones? ¿cuáles
son los valores?
Estructura: ¿cómo está organizada la forma de trabajo? Qué niveles jerárquicos existen?
Comunicaciones: ¿cómo son las relaciones entre el personal? Qué sistema utilizan para
socializar las políticas, etc.? ¿es un sistema formal o informal?
Poder, autoridad y liderazgo: ¿quién y cómo se toman las decisiones? ¿qué atribuciones
tienen los cargos? ¿Quiénes se consideran líderes y quienes jefes? ¿cómo se da el proceso de
desarrollo de la gente?
Conflicto: ¿cómo se generan? ¿es por culpa de los procesos? ¿ es por culpa de las personas?
¿se resuelven? ¿se evaden?
¿Qué podemos
diagnosticar?
Deductive model
Es un tipo de razonamiento lógico que hace uso de la deducción por una conclusión sobre
una premisa particular. El término “deducción” se ha registrado en el diccionario como el
acto de deducir, completa o enumeración y detallada de los hechos y argumentos.
Procedimiento que parte de una conclusión, ley o principio

general y desciende a los casos particulares,
secuencias y aplicaciones.
Ejemplo:
Todo el metal conduce la electricidad. El mercurio es un metal. Por lo tanto, el mercurio

conduce la electricidad.
La empresa requiere un Director con titulo profesional en ciencias empresariales. El Director

General es profesional en Administración de Empresas, por consiguiente tiene
competencias para dirigir la empresa.
Resilient Action Model
El MAR está creado para responder conscientemente a cinco grandes

desafíos:
Yo soy… (¿Quién soy yo en mi organización?);
Yo quiero… (¿Qué es lo que quiero de mi organización?);
Yo puedo… (¿Qué es lo que puedo hacer en mi organización?);
Yo tengo (¿Qué es lo que tengo dentro de mi organización?)…
Nosotros podemos (¿Qué podemos hacer nosotros dentro de esta organización?)
El conjunto de estas miradas aspira a generar una perspectiva sistémica del autocuidado.
Capacidad del ser humano para reponerse ante la

adversidad y las emociones negativas.
Modelos
Atender
problemas luego
de crisis
mundiales
Se promueve: Análisis de demanda y Recursos – Predecir compromisos laborales – Aprender a cambiar

Modelos
Acuidad: Historia
Ambigüedad: Incertidumbre
Competitividad: Decisiones rápidas
Modelos
Resistencia al cambio
Modelos
Componentes
Problem Analysis Method – MAP
Pasos Generales
1.Selección de problemas.
Numerar varios problemas que pueden ser causantes de
dificultad en la empresa
2. Precisión del problema

Elegir el problema de mayor relevancia
a.Causas (se debe a….)

b.Descripción (se verifica por ….)
c.Consecuencias (impacta en ….)
Pasos Generales
3. Explicación
del problema
Árbol
Pasos Generales
Efecto Indirecto Efecto Indirecto Efecto Indirecto
Efecto Directo Efecto Directo Efecto Directo
Problema
Central
Causa Directa Causa Directa Causa Directa
Causa Indirecta Causa Indirecta Causa Indirecta

Pasos Generales
Pasos Generales
4. Diseño de
la situación - Objetivo
Pasos Generales
Comparación árbol de problemas vs. árbol de objetivos

Pasos Generales
5. Selección de causas críticas
6. Selección y diseño de planes

Recursos Producto Resultados
7. Definir responsables
8. Asignar presupuesto
Pasos Generales
9. Análisis de viabilidad
Estratégico
10. Análisis de vulnerabilidad
11. Diseño sistema de petición y

rendición de cuentas
Data collection tools
Data collection tools Interview
An interview is an exchange of ideas,

opinions through a conversation that
occurs between one, two or more
people where an interviewer is
designated to ask.
Una entrevista es un intercambio de ideas,

opiniones mediante una conversación que
se da entre una, dos o más personas
donde un entrevistador es el designado
para preguntar.
Data collection tools Structure interview
In the first case we talk about a formal and

structured interview, which is characterized
by being posed in a standardized way where
questions are asked previously and for a
particular respondent who answers
specifically what is being asked.
En el primer caso hablamos de una entrevista formal y estructurada, que se
caracteriza por estar planteada de una manera estandarizada donde se
hacen preguntas que previamente fueron pensadas y para un entrevistado
en particular que responde concretamente lo que se le está preguntando.
Questionnaire
Questionnaire is a set of questions that is made to obtain

information with a specific objective. There are many styles and
formats of questionnaires, according to the specific purpose of
each one.
cuestionario es un conjunto de
preguntas que se confecciona
para obtener información con
algún objetivo en concreto.
Existen numerosos estilos y
formatos de cuestionarios,
de acuerdo a la finalidad específica
de cada uno.
Questionnaire
Cuestionarios no Estructurados
Se utilizan cuando se realizan Investigaciones Exploratorias. Este modelo de

cuestionario permite que, el investigador se familiarice con el tema que se
investigará. Asimismo, recolectan la información por medio de preguntas
cerradas. Entre las características se pueden nombrar:
Aplicable a muestras pequeñas, muy poco representativas.

Suministran información cualitativa.
Se aplican en encuestas a domicilio, entrevistas y dinámicas grupales.
En encuestador puede hacer las preguntas que consideren necesarias y en el

orden que cree adecuado, sin la rigidez de otros tipos de cuestionarios.
Questionnaire
Cuestionarios Estructurados
Estos cuestionarios son usados en investigaciones descriptivas y causales. Este tipo de

herramienta exploratoria emplea escalas que son analizadas con técnicas
cuantitativas. Además, las personas que aportan información a través de este
instrumento son seleccionadas aplicando técnicas de muestreo.
Para que un cuestionario sea estructurado debe cumplir con los siguientes
parámetros:
Pueden emplearse en la calle, viviendas, empresas y telefónicamente.

Son utilizados cuando la muestra sobrepasa las 50 personas, de acuerdo con el
tamaño mínimo de la muestra en estadística.
Las empresas pueden usarlos para medir el posicionamiento de un producto o
servicio.
Questionnaire
La estructura de las preguntas puede ser de selección múltiple, dicotómicas

(solo tienen dos alternativas de respuesta), preguntas de escala donde la
respuesta se encuentra en una escala establecida por el investigador.
Minimizan el error de respuesta, porque adaptan las preguntas al individuo

que llena el cuestionario y en formatos que no confunden para responder.
Las preguntas pueden ser de modalidad abierta donde el encuestado

responde libremente.
Si este tipo de cuestionario se aplica en empresas

en el encabezado debe identificarse a la organización.
Questionnaire
Cuestionarios Semi Estructurados
Son aplicados cuando el investigador desea diversidad de respuestas o cuando

las mismas no se pueden predecir. En muchos casos los investigadores del
estudio no conocen todas las respuestas que pudieran suministrar los
informantes porque resulta engorros delimitarlas en su totalidad.
Cuando se presentan estos casos las preguntas se redactan de manera

cerrada y se le da la oportunidad al informante de añadir alguna respuesta.
Este tipo de cuestionarios es muy utilizado en entrevistas telefónicas y
personales.
Por otra parte, tomando en cuenta los medios donde se presentará la

investigación, los tipos de cuestionarios pueden ser:
Questionnaire
Cuestionarios Semi Estructurados
Electrónicos
Impresos
Tools for business diagnosis
Brainstorming
Brainstorming, is a tool applied to teamwork,

whose objective is to facilitate the obtaining of
original ideas according to a specific topic,
through the free exposure of the concepts or
proposals of each of the members.
Tormenta de ideas, es una herramienta aplicada al trabajo en equipo, cuyo

objetivo es facilitar la obtención de ideas originales en función de un tema
determinado, mediante la exposición libre de los conceptos o propuestas de
cada uno de los integrantes.
Brainstorming
Benefits and advantages of brainstorming

Some of the advantages offered by the application of
this tool are:
Obtaining a wide range of ideas in a shorter time.
The stimulation of the creativity of the team members.
The elimination of blockages by the team against a certain content.
Obtaining various possible solutions on the same problem.

Brainstorming
Beneficios y ventajas de la lluvia de ideas

Algunas de las ventajas que ofrece la aplicación de esta
herramienta son:
La obtención de una amplia gama de ideas en un menor tiempo.
El estímulo de la creatividad de los miembros del equipo de trabajo.
La eliminación de bloqueos por parte del equipo frente a un contenido

determinado.
La obtención de diversas soluciones posibles sobre un mismo

problema.
Pareto law
The Pareto law, also known as the 80/20 rule,

establishes that, in general and for a large number
of phenomena, approximately 80% of the
consequences come from 20% of the causes.
La ley de Pareto, también conocida como la regla del 80/20, establece que, de forma
general y para un amplio número de fenómenos, aproximadamente el 80% de las
consecuencias proviene del 20% de las causas.
Ishikawa Diagram
The Ishikawa Diagram or Cause Effect

Diagram (also known as the Fishbone
Diagram given its structure) consists of a
graphic representation that allows to
visualize the causes that explain a certain
problem.
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también como
Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una representación
gráfica que permite visualizar las causas que explican un determinado problema,
Ishikawa Diagram
It is a widely used Quality Management

tool, since it guides decision-making by
addressing the bases that determine
poor performance.
Es una herramienta de Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que
orienta la toma de decisiones al abordar las bases que determinan un desempeño
deficiente.
Ishikawa Diagram
La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva:

identifica un problema o efecto y luego enumera un
conjunto de causas que potencialmente explican
dicho comportamiento.
Adicionalmente cada causa se puede desagregar con

grado mayor de detalle en subcausas. Esto último
resulta útil al momento de tomar acciones correctivas
dado que se deberá actuar con precisión sobre el
fenómeno que explica el comportamiento no
deseado.
Gantt diagram
The Gantt chart is a tool for planning and

scheduling tasks over a period of time.
El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar
tareas a lo largo de un período determinado.
Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas,

permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una
de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las
tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del
proyecto.
Gantt diagram
Pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt

Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión
de proyectos, lo más recomendables es que sigas los siguientes
pasos:
1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa

por hacer una lista de todas las actividades que puede requerir
un proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos una lista
demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto
definiremos tiempos para la realización de cada tarea,
prioridades y orden de consecución. Además, agruparemos las
actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la
gráfica.
Gantt diagram
2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático

posible. Debe transmitir lo más importante, debido a que será
consultado con frecuencia. Las personas implicadas en el proceso
deben quedarse con una idea clara de lo que está sucediendo en
un momento concreto del proceso.
Gantt diagram
3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra

versión más detallada para la persona que ejecuta el proyecto.
Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorización
clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos
críticos, los períodos de inactividad y para calcular los retrasos en
la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes
sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las
nuevas condiciones.
4) Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y

bajo costo se emplea con mucha frecuencia en pequeñas y
medianas empresas.
Value chain
Este concepto analiza las diferentes actividades o

departamentos de la empresa comparándolas las de la
competencia, dando así información muy valiosa sobre
la posición que nuestro negocio ocupa en el mercado y
la estrategia que debería seguir a nivel de procesos
internos o externos. Sin embargo antes de profundizar
más en lo qué es o como realizar una cadena de valor,
debemos empezar por entender qué es “valor” para ti y
para tus clientes.
Value chain
The value / El Valor
Before:
The value in the amount that the customer is willing to
pay
Antes:
El valor en la cantidad que el cliente está dispuesto a pagar
Now:
the time that he himself is willing to spend with us
Ahora:
el tiempo que él mismo está dispuesto a pasar con nosotros
Value chain
Value chain
FORTALEZAS DEBILIDADES
D1. Demandas legales por garantías sin resolver

F1. Acciones para el posicionamiento de marca fuerte
D2. Capacidad uso de planta de producción al 60%
F2. Margen de utilidad trimestral por manejo de costos
MATRIZ DOFA F3. Motivación de los empleados es alta por incentivos
D3. No existe un sistema para la administración estratégica
D4. Gasto de I+D+i ha subido el 30% sin resultados de innovación
F4. Software nuevo de CRM para seguimiento clientes
D5. Incentivos por manejo correcto del producto a distribuidores no dan
F5. Planes permanentes de capacitación de los empleados
resultados
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO

O1. Cuotas del mercado sin explorar
O2. Competidores con débil reputación
O3. Posibilidades de exportar nuestro producto
O4. Adquirir nuevas tecnologías para producción ??????????????? ???????????????
O5. Estímulos fiscales para expandir el mercado
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
A1. Mejores garantías al producto por la

competencia
A2. Disminución en índices de empleabilidad
A3. Precios inestables en la materia prima
A4. Nuevas tecnología para producción a elevados ??????????????? ???????????????
costos
A5. Competidores de la China con menores precios
Dejar variables bien redactadas para que no se genere ambigüedad.

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Políticas para posicionamiento de marca fuerte en el mercado D1. Demandas legales por garantías sin resolver
F2. Margen de utilidad trimestral por manejo de costos D2. Capacidad uso de planta de producción al 60%
MATRIZ DOFA F3. Motivación de los empleados es alta por capacitación en D3. No existe un sistema para la administración estratégica
diversos temas. D4. Gasto de I+D+i ha subido el 30% sin resultados de innovación
F4. Software nuevo de CRM para seguimiento clientes D5. Incentivos por manejo correcto del producto a distribuidores no dan
F5. Convenios permanentes con universidades de capacitación en resultados
sistemas de producción.
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
O1. Cuotas del mercado sin explorar F1.O1: Realizar acciones para nuevas cuotas de mercado
D2.O3: Utilizar 40% planta de producción en productos para exportar.
O2. Competidores con débil reputación apoyados en el posicionamiento fuerte.
D3.O2: Implementar planeación estratégica para mejor competitividad.
O3. Posibilidades de exportar nuestro producto F2.O4: Adquirir nueva tecnología que permita bajar costos
D4.O4: Apoyar procesos de innovación en producción con nueva
O4. Adquirir nuevas tecnologías para producción F4.O1: Explotar CMR para adquirir nuevos clientes en nuevos
tecnología.
O5. Estímulos fiscales para expandir el mercado mercados.
D1.O5: Disminuir demandas para no llegar a mala reputación.
F3.O3: Capacitar personal para planes de exportación
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
A1. Mejores garantías al producto por la D1.A4.: Disminuir demandas por garantías a adquirir tecnologías nuevas
competencia F1.A1: Mejorar posicionamiento dando más garantías al producto de producción con subsidio.
A2. Disminución en índices de empleabilidad que las dadas por la competencia. D4.A1.: Bajar defectos de productos en aras de eliminar demandas por
A3. Precios inestables en la materia prima F2.A5.: Incrementar manejo de costos para competir frente garantías.
A4. Nuevas tecnología para producción a elevados productos de la China. D5.A5.: Realizar planes de auditoría a distribuidores para manejo
costos pero con subsidio del Estado F5.A3.: Implementar planes de manejo de costos en producción adecuado del producto para hacer frente a la calidad de competidores de
A5. Competidores de la China con menores precios para optimizar uso de materia prima. la China.
y calidad satisfactoria de productos. F2.A2.: Ofertar productos de gama baja para no perder D2.A3.: Disminuir número de proveedores de materia prima para obtener
consumidores desempleados. descuentos de los que permanezcan al aumentar el pedido que beneficie
mutuamente la relación entre partes.
Dejar variables bien redactadas para que no se genere ambigüedad.

Y ahora, ¿Cuáles son prioritarias? ¿Por dónde empiezo?
(realizar matriz EFI y EFE para seleccionar por dónde empezar)
Matriz EFI
Evaluación de los Factores Internos
Permite resumir y evaluar las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además
ofrece una base para identificar y evaluar
las relaciones entre dichas áreas.
Matriz EFI
1. Hacer lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el

proceso de análisis interno de la empresa.
2. Asignar valores PESO
0= No es importante
1= Totalmente importante
CALIFICACIÓN Debilidades Fortalezas
1= Mayor 3= Menor
2= Menor 4= Mayor
3. Multiplique cada peso del factor por su calificación.

4. Sume las calificaciones ponderadas para determinar el peso ponderado de la
organización.
Matriz EFI
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Total
Factores críticos para el éxito Peso Calificación
ponderado
Fortalezas
F1. Acciones para el posicionamiento de marca fuerte 0,06 4 0,24
F2. Margen de utilidad trimestral por manejo de costos 0,16 4 0,64
F3. Motivación de los empleados es alta por incentivos 0,18 4 0,72
F4. Software nuevo de CRM para seguimiento clientes 0,08 3 0,24
F5. Planes permanentes de capacitación de los empleados 0,12 3 0,36
Debilidades
D1. Demandas legales por garantías sin resolver 0,05 2 0,1
D2. Capacidad uso de planta de producción al 60% 0,15 2 0,3
D3. No existe un sistema para la administración estratégica 0,06 1 0,06
D4. Gasto de I+D+i ha subido el 30% sin resultados de innovación 0,08 1 0,08
D5. Incentivos por manejo correcto del producto a distribuidores
no dan resultados
0,06 1 0,06
Total 1,00 2,8
Matriz EFE
Evaluación de los Factores Externos
Permite a los estrategas resumir y evaluar

información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica
y competitiva.
Matriz EFE
1. Hacer lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso

de análisis externo de la empresa.
2. Asignar valores 0= No es importante
1= Totalmente importante
CALIFICACIÓN Amenazas y Oportunidades
respuesta
superior a la
1= respuesta mala 3= media
respuesta
2= respuesta media 4= superior
3. Multiplique cada peso del factor por su calificación.

4. Sume las calificaciones ponderadas para determinar el peso ponderado de la
organización.
EFE
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Total
Factores críticos para el éxito Peso Calificación
ponderado
Oportunidades
O1. Cuotas del mercado sin explorar 0,02 4 0,08
O2. Competidores con débil reputación 0,16 4 0,64
O3. Posibilidades de exportar nuestro producto 0,09 4 0,36
O4. Adquirir nuevas tecnologías para producción 0,084 3 0,252
O5. Estimulos fiscales para expandir el mercado 0,066 3 0,198
Amenazas
A1. Mejores garantías al producto por la competencia 0,19 2 0,38
A2. Disminución en indices de empeablididad 0,09 2 0,18
A3. Precios inestables en la materia prima 0,08 1 0,08
A4. Nuevas tecnología para producción a elevados costos 0,05 1 0,05
A5. Competidores de la China con menores precios 0,17 1 0,17
Total 1,00 2,4
EFI = 2,80
EFE = 2,40
Internal capabilities
El diagnostico interno o
análisis interno se orienta a
precisar las Fortalezas y
Debilidades de los cinco
recursos fundamentales de la
empresa: humanos,
financieros, tecnológicos,
productivos y comerciales.
Para lograr un análisis interno
confiable se utiliza una
herramienta llamada Perfil de
Capacidad interna o matriz
de PCI.
Internal capabilities
1: Bajo
2: Medio
3: Alto
External capabilities
El diagnóstico externo o análisis externo o

auditoria externa se orienta a precisar las
oportunidades y amenazas que afectan las
capacidades o recursos fundamentales
externos con las que se puede apoyar la
empresa para enfrentar competitivamente
su medio. Esos recursos o capacidades
pueden ser: Tecnológicos, Geográficas,
Legales y de mercado. Para lograr un
análisis externo confiable se utiliza una
herramienta llamada Perfil de las
oportunidades y amenazas en el medio o
matriz POAM.
External capabilities
1: Bajo
2: Medio
3: Alto
MATRIZ PCI
Factores Fortalezas Debilidades Impacto
Capacidades Alto (3) Medio (2) Bajo (1) Alto (3) Medio (2) Bajo (1) Alto (3) Medio (2) Bajo (1)
Imagen de
3 2
responsabildad social 3
Ejecución planes 2.5
2 3
estratégicos 2
1.5
Capacidad de respuesta
2 2 1
ante el cambio
0.5
Estructura org. Flexible 2 1 0
le l
Políticas de control 3 3 e xib tro l
F l
co
n
a ria a
Visión empresarial 2 2 g. es rn s
or de pr in
te do
Comunicación interna 2 3 ur
a
cas em n l ea
p
rt u
ct lí ti
ón ció em
Evaluación gestión Po isi i ca
2 1 Es V un ón
empleados m sti
Co ge
n
ió
uac
a l
3 Ev
2.5
Debilidades Alto (3) Debilidades Medio (2) Debilidades Bajo (1)
2
Impacto Alto (3) Impacto Medio (2) Impacto Bajo (1)
1.5
1
0.5
0
Imagen de re-
sponsabildad Ejecución planes
social estratégicos Capacidad de
respuesta ante Estructura org.
el cambio Flexible
Fortalezas Alto (3) Fortalezas Medio (2) Fortalezas Bajo (1)

Impacto Alto (3) Impacto Medio (2) Impacto Bajo (1)
Organizational Culture
Organizational culture, institutional

culture, administrative culture,
corporate culture, business culture
are some expressions used to
designate a specific concept of
culture.
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura
administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura
de negocios, son algunas expresiones utilizadas para designar un
determinado concepto de cultura.
Organizational culture is understood as

the set of:
experiences, habits, customs, beliefs, and

values, that characterizes a human group.
Cultura organizacional se entiende como el conjunto de:

experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a
un grupo humano.
Common reasons and goals. Initial assumptions

are gradually and firmly implanted in the group's
mission, goals, structures and working methods.
Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente
en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
Standards of Conduct. Regulated by rules that

are common to all members.
Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
Hierarchy of responsibilities. that makes

some assume management functions
and the rest is subordinated.
Jerarquía de responsabilidades.
que hace que unos asuman
funciones de dirección y el
resto se subordine.
Functions of Organizational Culture:

Funciones de la Cultura Organizacional:
Epistemological function.
Función epistemológica.
La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para
estructurar el estudio de la organización como fenómeno
social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida
organizativa.
Adaptive function.
Adaptativa
Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital,
del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de
ser”.
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la
orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al
comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización,
proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento
como algo inteligible y con sentido.
Instrumental function.
Instrumental
Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una
organización a través de una manipulación más sutil que las
técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es
posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de
los miembros de la organización a través de la negociación y el
consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a
utilizar por la organización.
Regulator (controller) function.
Reguladora (controladora)
La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que
permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros
de la organización al crear un entorno estable y predecible,
indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.
Motivating function.
Motivadora.
Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal,
facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el
compromiso con algo mayor que los intereses propios del
individuo.

Symbolic function.
Simbólica
Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume,
y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que
comparten los miembros de la organización.
Typologies of
organizational
Culture
Power Culture
oriented to competitiveness
and power
Typologies of
organizational
Culture
Normativity
Culture
aimed at giving security and
stability to the company
Typologies of
organizational
Culture
results culture
focused on efficiency and
optimization of resources
Typologies of
organizational
Culture
people culture
based on the professional
realization of the staff
Organizational Environment
Characteristics
Characteristics
Labor conduct
Sistemas del clima
organizacional
Processes
Procesos
1. Set of successive phases of a complex phenomenon

or event.
Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o hecho complejo.
2. Processing or set of operations to which a thing is

submitted to elaborate or transform it.
Procesamiento o conjunto de operaciones a que se somete una cosa para elaborarla o transformarla.
Processes
Tipos de Procesos
Primarios o esenciales
Los procesos más importantes.
El contacto directo con el cliente.
Entregan valor al cliente directamente.
A veces van más allá de los límites de la empresa.
Una visión completa de la cadena de valor.

Processes
Tipos de Procesos
De soporte o apoyo
Formalmente establecidos.
Apoyan los procesos primarios.
Sin contacto con el cliente.
No entregan valor al cliente directamente.

Processes
Tipos de Procesos
Administrativos o de gestión
Formalmente establecidos.
Coordinan las actividades de los procesos primarios y de apoyo.
Buscan la eficiencia y eficacia de los procesos.
Miden, monitorean y controlan.
No entregan valor al cliente directamente.

Processes
Mapa de Procesos
Un mapa de procesos es un diagrama

de valor que representa, a manera de
inventario gráfico, los procesos de una
organización en forma
interrelacionada.
Processes
¿Cómo hacer el mapa de procesos
1. Identificar los procesos: hacer inventario de todas las

actividades
2. Nombrar los procesos: Gerencia = proceso de gerencia
3. Seleccionar los procesos: lo que dan valor agregado
4. Agrupar los procesos: contenido y tipología
5. Establecer secuencia de interacción: dibujar el mapa

Procesos macro
Detalle para un proceso macro
Detalle para un proceso macro
Área funcional Área funcional Área funcional

Escriba los pasos para cada tarea
La consultoría
“La consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio

profesional o como un método de prestar asesoramiento y
ayuda prácticos. Es indudable que se ha transformado en un
sector específico de actividad profesional y debe tratarse como
tal. Simultáneamente, es también un método de coadyuvar con
las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento
de la gestión y las prácticas empresariales, así como del
desempeño individual y colectivo.”
Tomado del libro La consultoría de empresas. Guía para la profesión del autor Milan Kubr. Ed.
Limusa (Noriega Editores - México. 2008. Pág 4.
What does a business consultant do?
Conseguir datos para ser transformados en

información, se encarga de diagnosticar y analizar
la situación detallada de una empresa en un
momento determinado, a partir de allí genera
recomendaciones y planteas posibles alternativas
de solución ante dificultades de la empresa
What does a business consultant do?
Fases de la consultoría
1. Inicio y preparativos: primer contacto,
diagnóstico preliminar.
2. Diagnóstico: examen específico y detallado
del problema.
3. Planificación: plan de acción.
4. Implementación: capacitación,
seguimiento.
5. Finalización: ajustes, evaluación,
retirada paulatina
El material utilizado NO tiene fines de lucro, su propósito es netamente académico y
en pro de contribuir a lo expresado por la UNESCO.
"La educación es un derecho humano fundamental, esencial

para poder ejercitar todos los demás derechos. La educación
promueve la libertad y la autonomía personal y genera
importantes beneficios para el desarrollo".
Gilberto Ceballos Ramírez

Administrador de Empresas - FUSM
Esp. Alta Gerencia Financiera - Universidad Central
Msc. Direció d'Empreses - Universitat Internacional de Catalunya / ESMA Business School
Msc. Dirección de Marketing - Escola universitària d'estudis empresarials, Universitat de Barcelona / ESERP Business School
Master Business Administrator - Univ. Internacional de la Rioja
Doctorand en educació i societat - Universitat de Barcelona
The end
120

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