Neutrón en Unilever:

Desafíos en el Lanzamiento
*

Ya eran las 21hs y hacia bastante frío en aquella noche de mayo de 2007, en una sala de
reuniones en la fábrica de tortuguitas a 35 kilómetros de Buenos Aires. El tono de la
discusión, sin embargo era bastante caliente. Los seis gerentes y directores reunidos
intentaban buscar alternativas para los desafíos vividos en el proyecto Neutrón, lanzamiento
en toda América Latina de los nuevos empaques y formulas de Axe, previsto para Junio.
Los problemas en la línea de empaque y la crisis energética habían bajado la producción a
niveles muy por debajo de los proyectados. Continuando en aquel ritmo, la cobertura en la
semana de lanzamiento sería insuficiente para garantizar la disponibilidad sin riesgos en los
millares de puntos de venta de la región.

“Tenemos cuatro alternativas” dijo José Colombo, gerente de innovación. “Esperar la

solución de los problemas en la línea de producción, correr los riesgos de mantener los
stocks bajos, trabajar los domingos o postergar el lanzamiento en algunos países”.

“Nuestros proveedores están trabajando sin parar” recordó Gustavo Llosas, gerente de
Supply management. “El problema del tapado en los aerosoles está claramente relacionado
a la variabilidad de los diámetros de la tapa, que por cierto ya estaba prevista en el
contrato”

“Trabajar los domingos tendría un impacto muy serio en nuestros costos, y ustedes saben
cuánto debemos preocuparnos con la eficiencia financiera.”, dijo Santiago Seoane, director
de Planning.” Pero no podemos correr el riesgo de empeorar los indicadores de calidad para
nuestros clientes.”

“Nuestros mejores talentos de ingeniería y administración están trabajando para solucionar

los problemas en la línea,” dijo Ricardo Kenny. “Estoy seguro que van a resolverlo, pero
¿lo harán a tiempo? ¿Cómo garantizar que tendremos los stocks necesarios el día del
lanzamiento?”

*
Este caso fue preparado por el Unilever con el único objetivo de proveer material para discusión en clase. No se pretende ilustrar, con
este texto, una práctica administrativa eficaz o ineficaz. Se pueden haber modificado nombres, datos o detalles de situaciones, para
preservar la confidencialidad de algunas informaciones.
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Pasado, Presente y Futuro en Unilever

Unilever nació en 1930, como fruto de la fusión de Lever Brothers, empresa de jabones
inglesa con la holandesa Margarine Unie, fabricante de margarina y aceites comestibles. La
historia de cada una de ellas comenzó en el siglo XIX y aunque ofrecieran diferentes
productos, muchas veces compartían los mismos clientes, utilizaban materias primas
semejantes y alcanzaban altas tasas de crecimiento con adquisiciones y planes de expansión
global de sus marcas.

Tanto Lever Brothers como Margarine Unie se destacaban por el espíritu innovador. Lever
innovó al sustituir la grasa animal por el aceite vegetal en sus jabones, además de usar una
marca específica – Sunlight – en su principal producto, algo poco usual en esa época.
Margarine Unie fue una de las primeras fábricas de margarina del mundo: la nueva receta
unía grasa animal y leche en lugar de aceite vegetal hidrogenado.

Fue en la década de 1920 que las dos compañías comenzaron a negociar la fusión, en una
época en la cual gran parte de las empresas europeas se esforzaba para proteger su mercado
bloqueando la entrada de competidores. En los primeros diez años de vida de la nueva
empresa el escenario de la Gran Depresión exigió inversiones en la diversificación de los
negocios y eficiencia operacional para que Unilever garantizara el éxito y el liderazgo.
Vinieron los años 1940, 1950 y 1960 y la economía global volvió a crecer. Unilever
comenzó su proceso de adquisiciones, diversificó aun más sus áreas de actuación y las
descentralizó en todo el mundo. Innovaciones de la empresa marcaron la evolución de los
mercados de higiene, limpieza y alimentos.

Unilever acelero las adquisiciones y su expansión internacional hacia 1970, cuando el

sector minorista ganaba fuerza para negociaciones cada vez más duras. Al final de la
década, las operaciones de la empresa fuera de Europa respondían por el 40% de la
ganancia neta (en 1930, eran del 20%), gracias al éxito de ventas en Sudamérica, África y
Asia.

Entre los años 1980 y 1990, Unilever concentró esfuerzos en sus marcas más fuertes, en la
llamada Estrategia Núcleo y redujo de 50 a 13 las categorías de productos que existían en
1985. Salieron de escena los negocios en los segmentos de especialidades químicas,
suplementos para panaderías, pesca, plantaciones agrícolas, tests de embarazo y lavanderías
y el foco se centró en productos más competitivos en el mercado ágil del siglo XXI. En esa
época, Unilever adquirió marcas importantes como Helene Curtis (Pelo y Desodorantes),
Ben&Jerry´s (helados) y la gigante Bestfoods (Alimentos). El resultado: el margen
operacional de la empresa aumentó del 6% al 11% entre 1985 y 1999 y el retorno sobre el
capital invertido creció del 10% al 22% en el mismo período.

Unilever anunció en 2000 la estrategia “Senda para el Crecimiento” para acelerar la

creación de valor en la empresa. Era necesario elevar la participación de mercado, reducir
los costos, enfocarse en las marcas más fuertes, rediseñar la estructura organizacional de la
compañía y eliminar los productos sin la escala suficiente para su operación. Las 300
compañías operacionales alrededor del mundo fueron agrupadas en 10 grupos regionales.
El porfolio de marcas sería optimizado de 1600 a cerca de 400, con foco en las líderes,
como Hellmans, Dove y Rexona.
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Los tres primeros años, los brillantes resultados de Unilever mostraban aumento de la
participación de las marcas líderes en el ingreso del 75% al 93%, superando todas las metas
propuestas anteriormente. Pero, en 2003, el mantenimiento del modelo se vio afectado por
las ventas allá del esperado y por una rentabilidad 3% menor que en el año anterior.

Vitalidad

El año 2004 marcó la historia de Unilever por la difusión de su misión, que captó y tradujo
la historia, los diferenciales, los valores, el posicionamiento de la empresa, el conocimiento
y la capacidad de desarrollar productos que atendieran las aspiraciones del nuevo
consumidor, deseoso por establecer relaciones de confianza con las marcas elegidas. El
concepto de Vitalidad, que pasó a orientar la estrategia corporativa de Unilever a partir de
entonces, incluía:

• la adopción de un estilo de vida saludable

• mayor variedad, calidad, sabor y diversión en el día a día del consumidor
• la valorización del tiempo como un bien cada vez más preciado

Unilever crecía de forma sustentable, al mismo tiempo en que llevaba calidad de vida y
bienestar a los millones de consumidores diarios de sus productos. En la práctica, desde su
fundación, la compañía ya había desarrollado esas capacidades: la necesidad era de
reconectarse con aquello que generaría el verdadero valor y diferencial competitivo para
Unilever. La sensación de Vitalidad sería llevada de diferentes formas a diferentes
personas: para algunas por medio de los cabellos brillantes auspiciados por Sedal. Para
otras, con un caldo sabroso de Knorr en la cena, en una casa limpia con CIF.

Para transformar a la Vitalidad en una acción real, Unilever fusionó todas sus operaciones -
que entonces, se habían fragmentado por el proceso de adquisiciones y unidades
independientes – e implementó la estructura de One Unilever. La idea era simplificar y
estandarizar los procesos de los negocios y hacer que la empresa tuviese una sola “cara”
para sus consumidores. Las geografías (países) se enfocarían en la ejecución impecable de
las operaciones en el mercado local y las categorías globales y regionales pasarían a
responder por el desarrollo incluyendo las innovaciones.

Las ventas aumentaron rápidamente y Unilever creció un 3% en 2005. Se priorizaron las

inversiones en publicidad y promoción, se redujeron los costos y el foco se orientó al
crecimiento del área de Personal Care (Cuidado Personal), además de negocios en
mercados en desarrollo y emergentes (D&E). La pauta, siempre enfocada en el concepto de
Vitalidad, era innovar en productos que trajeran calidad de vida al consumidor. Se
anunciaron nuevas metas para 2005-2010: la facturación debería crecer entre el 3 y el 5% y
los dividendos del 8 al 12%.

Unilever en 2007

Las prioridades de la compañía incluían sostener el crecimiento con un programa fuerte en

innovaciones y recuperar los márgenes operacionales por medio de una propuesta más
rentable, la reducción de los costos y estrategia de precios. Esos fueron los planes que
Unilever puso en práctica a comienzos del 2007. La empresa conduciría el crecimiento con
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una combinación de innovación tanto de productos como de nuevas fórmulas, con nuevas
variedades, reformulación de empaques y desarrollo de nuevas estrategias de marketing. La
simplificación de la estructura de negocios de la compañía era considerada fundamental
para el crecimiento continuo de la empresa.

La innovación se tornaba una prioridad y el concepto de Vitalidad, en el centro de todos los

proyectos, era parte de la identidad de las marcas de Unilever. La empresa se mostraba cada
vez más competitiva, y el foco se centraba en ganar participación de mercado en las
regiones en desarrollo y emergentes (D&E) – con el éxito alcanzado en África, Asia y
América Latina. El plan de aplicar conceptos globales en mercados locales y de dirigir los
esfuerzos de crecimiento a las áreas con mayor potencial de consumo garantizó a Unilever
un crecimiento de las ventas del 5,5% en los primeros meses del año. Fueron los mejores
indicadores de ventas en una década y el tercer año consecutivo de crecimiento, con un
margen operativo del 13,1%.

Supply Chain en Unilever

Unilever tenía una cadena de abastecimiento compuesta por dos estructuras

complementarias: (i) Supply Chain regional, responsable por todos los procesos
productivos hasta el final de la manufactura, incluyendo inbound† y make‡, y (ii) Supply
Chain local, responsable por el go-to-market, incluyendo outbound§. En toda la cadena,
tenemos actividades en cuatro dimensiones: planificación (plan), provisión (source),
producción (make) y distribución (deliver). La estrategia y la gestión de source y make
quedaban a cargo de la estructura regional (equipo unificado con personas, oficinas y
plantas en varios países del continente), las actividades de deliver eran conducidas por la
estructura local (equipos en cada país). La planificación tenía dos partes: demand planning
(local) que proyectaba la demanda de los países, y supply planning (regional), que
programaba la producción de acuerdo con los escenarios previstos.

Los principales procesos de cada actividad incluían:

• Plan
o Supply planning: planificación de los materiales y de la producción.
o Demand planning: proyecciones de ventas de productos existentes,
planificación de eventos, proyecciones de demanda de nuevos productos,
proyecciones operativas locales.
• Source
o Supply management: selección, negociación y relación con proveedores.
• Make
o Inbound logistics: gestión de ciclos de pedidos y recepción de materiales.
o Processing: entrada de los materiales al proceso de producción, conversión,
buffering y mantenimiento.
o Packing: gestión de los materiales de empaquetado, procesos de
empaquetado y mantenimiento.

†
Inbound: abastecimiento de materia prima para la manufactura.
‡
Make: todos los procesos productivos internos a la manufactura.
§
Outbound: distribución de producto acabado para el cliente.
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• Deliver
o Customer service: políticas de atención al cliente, integración en la cadena
de abastecimiento con el cliente, gestión de los ciclos de pedidos de los
clientes.
o Distribution management: transporte, almacenamiento, re-empaquetado.

Ese framework** dependía de la frecuente comunicación entre las esferas local-regional,

conforme puede verse en la figura 1, que presenta de forma simplificada los flujos de
informaciones y productos a lo largo de la actividad de supply chain.

Estructura Operativa de Supply Chain

América (Regional) País (Local)
Inbound Make Outbound

Entrada de Inicio de la Expedición

Materiales Manufactura

Progreso
Stock de Manufactura

Clientes
Materiales
Proveedores

Final de la CD
Manufactura

Planificación de Planificación de
Pedidos la Producción y la Demanda y
de Materiales de Ventas

Flujo de
Flujo Informaciones
Físico y pedidos

Figura 1: Diagrama de la operación de Supply Chain de Unilever

Las principales actividades de cada estructura eran:

• Regional: aprovechar los recursos de la empresa, reportando para el Senior Vice
President regional.
o Gestión de la innovación y de la tecnología
o Redes de manufactura
o Supply planning
o Planificación a largo plazo de materiales y capacidad
o Redes de sourcing de materiales
o Compartir mejores prácticas
• Local: foco en la operación de Go-to-market, reportando para el Chairman de cada
compañía operativa local.
o Customer Service

**
Estructura conceptual básica usada para solucionar o para abordar cuestiones complejas
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o Logística
o Demand planning
o S&OP (planificación integrada de ventas y producción)
o Capital de giro
o Programas de activación
o Gestión de crisis

El negocio de Unilever en América tenía, en el período 2005-2007, un objetivo estratégico

bautizado Just G.R.O.W: “deliver Growth and Results through One Winning team in the
Américas”. Se trataba de continuar impulsando el crecimiento de un negocio que ya
superaba los 12 mil millones de euros, aprovechando oportunidades de integración.
Ese proceso de integración, que ya estaba bastante avanzado a comienzos de 2007,
aceleraría las reducciones de costos con una cadena de abastecimiento más simple,
aprovecharía las mejores prácticas regionales (cross-fertilization) y reduciría indirectos con
las sinergias de una estructura única. Además, la integración prepararía a la empresa para
enfrentar algunos desafíos importantes del futuro, entre los cuales se encuentran el
crecimiento de clientes globales (con las mismas exigencias en toda la región) y la
consolidación de áreas de libre comercio.

Con la integración regional de la estructura de source y make, se esperaba potenciar al

máximo las ganancias de escala en la producción y en la relación con los proveedores. Para
eso, sin embargo, era fundamental que se rediseñase la red de abastecimiento, con los
proveedores más eficaces y una estrategia de transportes más eficiente. Con eso,
conseguirían:

• Garantizar el crecimiento sustentable del negocio

• Alinear totalmente la gestión de la cadena de abastecimiento con la estrategia de
cada categoría y de la empresa.
• Identificar oportunidades de mejora en la manufactura
• Garantizar el foco en el desarrollo de la capacidad de innovación
• Garantizar el menor costo
• Identificar necesidades específicas de cada site.
• Canalizar la atención de las estructuras locales para la atención impecable de los
clientes

El Proyecto Neutrón
El proyecto Neutrón consistiría en el lanzamiento global, en 2007, de nuevos envases de
aerosoles para Axe, atendiendo a la constante demanda de innovaciones por parte de los
jóvenes – público objetivo de la marca. Los nuevos envases presentaban elementos
radicalmente nuevos, latas modificadas y estándares gráficos más modernos. Una nueva
fórmula también consolidaba credenciales de eficacia y el atractivo de las fragancias para la
versión bodyspray.†† Esta fórmula presentaba la oportunidad de introducir los avances
tecnológicos en los que venía trabajando el equipo y consolidar el liderazgo de la marca en
el segmento.

††
Axe tenía dos versiones, una más orientada a perfumar todo el cuerpo (bodyspray) y otra para controlar la
transpiración (antitranspirante, o AP).
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Todos los países de América Latina lanzarían Neutrón en el tercer trimestre de 2007. El
crecimiento generado por el proyecto vendría de cimentar el hábito de uso del desodorante
entre los usuarios esporádicos, y por sumar nuevos usuarios que se verían atraídos a la
marca por la innovadora propuesta. Como resultado, se esperaba que las ventas de Axe
subiesen por encima de la media del mercado de desodorantes, en los 12 meses posteriores
al lanzamiento.

Se realizaron tests con grupos puntuales en diversos países - para fórmula, eficacia, envase,
precio, y mix completo. Los resultados positivos confirmaran el tamaño de la oportunidad,
reforzaron el caso del proyecto, y anticipaban un gran éxito.

Productos para el Cuidado Personal en Unilever

La misión de Unilever es transmitir la sensación de Vitalidad a sus consumidores. Todos

los días, la compañía atiende el deseo de millones de personas que quieren sentirse bellas y
saludables. Por eso, el segmento de Cuidado Personal – productos para uso personal como
desodorantes, shampoos, jabones, cremas hidratantes y cremas dentales – siempre fue uno
de los principales responsables por el lanzamiento de importantes innovaciones en el
mercado que pudiesen llevar al público de la compañía la sensación de bienestar.

En 2006, con el aumento del 6,7% en las ventas y el TO (turnover, medida de ingreso neto)
de €11,3 billones, el área de Cuidado Personal era la que crecía con mayor rapidez en
Unilever y abarcaba marcas de fuertes credibilidad en todo el mundo, como Rexona, Dove,
Pond´s, Lux y Axe.

En todos los mercados en donde actuaban, las marcas de Unilever ocupaban las posiciones
de liderazgo: Rexona era el desodorante más vendido del mundo y Axe la fragancia
masculina líder del mercado. Sedal (conocida en otras geografías como Sunsilk o Seda)
ocupaba el segundo lugar en el segmento mundial de cuidado del cabello.

Enfocada en el desarrollo, la compañía concentraba sus energías en los segmentos donde

mantenía el liderazgo y que ofrecieran un gran potencial de crecimiento, como era el caso
de Productos de Cuidado Personal. Además, la prioridad era explotar áreas geográficas y de
consumo emergentes. Los ejecutivos de Unilever esperaban que, en los años siguientes,
Cuidado Personal mantuviese el promedio de crecimiento alcanzado en 2006.

El Liderazgo de Axe

En los siete años que antecedieron al lanzamiento de Neutrón, el mercado de Desodorantes

casi cuadriplicó su tamaño en América Latina, llegando a 600 millones de euros. En 2006,
Unilever, líder del mercado, vio el participación de mercado de sus marcas de desodorantes
crecer de 33,2% a 60,7%. Juntos, Rexona, Axe y Dove abarcaban más de la mitad de todo
el mercado de desodorantes de América Latina y representaban el 25,9%, 8,1% y 12,2% del
mercado respectivamente. Con la estrategia de mantener siempre el liderazgo de sus marcas
Unilever debía seguir creciendo a una tasa por sobre el porcentaje de crecimiento del
mercado.

En aquel momento, los estudios desarrollados por la compañía demostraban que, aún con la
alta penetración de desodorantes en América Latina – como mínimo 85% - , todavía había
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espacio para el crecimiento del mercado. La estrategia sería incentivar el aumento de la

frecuencia de compra. El lanzamiento de un producto de la marca Axe, con aplicador del
tipo aerosol, nueva fórmula y envase renovado podría brindarle a Unilever aun más fuerza
en el mercado latinoamericano.

Axe era el desodorante masculino más vendido en el mercado global, y número uno
también en América Latina. El insight de Axe, simple y universalmente aceptado, con una
estrategia de comunicación siempre dirigida al universo masculino de la sorpresa y del
riesgo, fue una de las principales razones del éxito mundial de la marca.

La dinámica de cambio y velocidad con que vive el joven público consumidor de Axe
llevaba a Unilever a desarrollar innovaciones en comunicación estratégica y de calidad del
producto con mayor frecuencia en comparación con otras marcas de la compañía. El papel
de Neutrón era llamar la atención de este público consumidor a experimentar la innovación.

Empaque de Desodorantes y Planificación para Neutrón

La “Línea de Empaque” era la parte del proceso en planta donde convergía el producto
elaborado, material de empaque y propelente, para sacar finalmente el producto terminado
y listo para ser paletizado y enviado a los centros de distribución, para su posterior salida al
mercado

La línea de empaque contaba con los siguientes sistemas:

• Mesa de carga de envases: donde se efectuaba la carga manual del cuerpo de los
envases.
• Codificadora: se imprimía en el envase un código que identificaba el lote y fecha
de vencimiento mediante una codificadora del tipo “chorro de tinta”.
• Llenadora: carga del producto bodyspray (BS) o antitranspirante (AP) en el envase.
• Clasificador de válvulas: clasificaba/ordenaba/orientaba los cuerpos de las válvulas
para ser insertados en el cuerpo del envase.
• Alimentador de válvulas: componente que insertaba la válvula en el cuerpo del
envase.
• Crimpadora: efectuaba el crimpado o fijado de la válvula al cuerpo del envase.
• Gasificadora: carga del propelente (GLP) en el envase a través de la válvula.
• Balanza: verificaba el peso de los envases para verificar que no se efectuara un
sobrellenado de propelente.
• Baño de prueba: se sometía los envases a un baño de prueba a 50 ºC como
procedimiento de calidad para verificar la seguridad hasta esa temperatura y que no
existan fugas de producto.
• Clasificador de tapas: clasificaba/ordenaba/orientaba las tapas a ser colocadas en el
cuerpo del envase.
• Tapadora: colocaba la tapa del envase.
• Alimentador de cajas: insertaba las cajas en el encajonador.
• Encajonador: agrupaba los envases sobre los cuerpos de las cajas, cerraba las cajas
y las etiquetas con el código del producto.
• Elevador de cajas: elevaba la caja con el producto terminado hasta la cinta
transportadora que llevaba la misma hasta el robot paletizador.
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Nuevos Packagings y Procesos

Las nuevas presentaciones de Neutrón constituían un cambio casi total en el material de

empaque, con un importante impacto en la línea de producción. El proceso de adaptación
sería bastante desafiante, ya que las líneas de empaque trabajaban a 320 golpes por minuto,
donde la velocidad y coordinación en el movimiento de los componentes de los sistemas
exigían la máxima atención. Cualquier error directo o acumulado impactaría directamente
en la seguridad y eficiencia de la operación.

Para minimizar el impacto sobre la línea se decidió mantener el diámetro externo del
cuerpo del envase, con lo que todos los componentes de toma y alineación no se vieron
seriamente afectados. Por otro lado, el conjunto tapa-aplicador representaba la mayor
evolución y con mayor impacto en las modificaciones y adecuaciones a realizar. Todo el
sistema de tapado debería ser completamente adaptado, y después del análisis y
simulaciones utilizando las mejores técnicas de producción, se llegaría al proceso descrito.

Calidad Local

Unilever tenía un equipo especializado en asegurar la calidad en los mercados locales,

desde que cada producto sale de la fábrica, pasa por los centros de distribución y sigue
hasta llegar consumidor.

En los grupos focales de consumidores que testearan la primera producción del nuevo
envase, pasaron algunos problemas. Ciertos envases presentaban problemas cuándo se
presionaba el pulsador: el consumidor tendría que hacer mucha fuerza para que el producto
saliera. De otros envases solo salía el ruido del gas, pero no el contenido. En algunos casos,
el producto salía también por los costados. Al presionar el pulsador, el producto salía por
debajo del capuchón. El envase ya tenía el nuevo formato, pero se estaba tratando de
verificar si, con el diámetro más pequeño, podría pasar gas.

Pre Construcción de Inventarios

Cuando Unilever lanzaba un nuevo producto, construía previamente inventarios que le

permitían cubrir las primeras semanas de venta con una cantidad suficiente al momento de
iniciar la distribución. Para desodorante, se buscaba mantener en inventario el equivalente a
30 días, para garantizar el OSA‡‡ (on shelf availability) en todos los canales de venta y la
entrega completa de todos los pedidos de clientes sin retrasos. Una cobertura de menos de 4
semanas era considerada muy riesgosa, ya que la demanda total podría ser más alta de lo
previsto – especialmente considerando que cada lanzamiento presentaba respuestas muy
variables. También se consideraba que podrían ocurrir algunos eventos impredecibles,
como por ejemplo: paros en la planta, problemas con el transporte internacional y local,
fluctuaciones de demanda en determinados lugares o en variedades específicas del
producto, y otros.

Para Neutrón, la producción había empezado en la semana de 16 de abril de 2007. Eso

resultaba en 10 semanas de pre-construcción de inventarios antes del lanzamiento del
producto, programado para el 18 de junio. En la primera semana, se esperaba que la línea
‡‡
La disponibilidad de productos al comprador
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de producción trabajase a una velocidad de 280 por minuto y con una eficiencia operacional
(OEE) del 21%, aumentando paulatinamente hacia una OEE del 75% con 300 de velocidad
luego de 11 semanas. Eso sería suficiente para tener stocks de 33 días al momento del
lanzamiento. Solo después de 14 semanas el sistema alcanzaría la velocidad y la OEE
máximas, respectivamente de 320 y 90%.

Sin embargo, los problemas descriptos en los ítems anteriores dejaron la OEE,
notoriamente por debajo de lo previsto en las 4 primeras semanas de operación. Si la OEE
continuase a 19.3 puntos porcentuales por debajo de lo esperado, la cobertura al momento
del lanzamiento de Neutrón, seria de solo 19 días, lo cual resultaría en un mayor número de
rupturas en los puntos de ventas y en un mayor indicador de atrasos en las entregas. Esto
podría ser aun mas critico si la crisis energética empeorase.

Demand Planning y Lanzamientos Locales

Cuando comenzó a discutirse la distribución de Neutrón, se decidió que sería imposible

salir al mismo tiempo en toda la región.

Algunos países pueden abrir la distribución todo el año, y otros en algunas ventanas (meses
impares, una vez al trimestre etc.). Además el lead time para que el producto llegase a las
estructuras locales de distribución variaba de 1 a 97 días, lo cual indicaba cuanto debía
postergar cada país el lanzamiento local. En la tabla a seguir se encuentran las
proyecciones realizadas en aquel momento para los lanzamientos en cada país.

Lead Fecha Fecha en Mes

Países días Disponible Destino lanzam.
ARG 1 18/06/2007 19/06/2007 Junio
UY 5 18/06/2007 23/06/2007 Julio
PY 7 18/06/2007 25/06/2007 Julio
CHI 15 18/06/2007 03/07/2007 Julio
BRA 21 18/06/2007 09/07/2007 Julio
BOL 13 18/06/2007 01/07/2007 Agosto
PERU 30 18/06/2007 18/07/2007 Agosto
ECU 42 18/06/2007 30/07/2007 Agosto
COL 45 18/06/2007 02/08/2007 Agosto
VEN 90 18/06/2007 16/09/2007 Septiembre
COS 70 18/06/2007 27/08/2007 Septiembre
NIC 73 18/06/2007 30/08/2007 Septiembre
GUA 55 18/06/2007 12/08/2007 Septiembre
PAN 62 18/06/2007 19/08/2007 Septiembre
HON 61 18/06/2007 18/08/2007 Septiembre
SAL 51 18/06/2007 08/08/2007 Septiembre
MEX 47 18/06/2007 04/08/2007 Agosto
DOM 97 18/06/2007 23/09/2007 Noviembre
TRIN 75 18/06/2007 01/09/2007 Noviembre

Desafíos para Todos

Primeras Dificultades
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En un trabajo conjunto con los proveedores del material de empaque (cuerpo del envase,
válvula, tapa-accionador y caja) el equipo de ingeniería comenzó a realizar las adaptaciones
de la línea de empaque para realizar los primeros ensayos. La línea no presentó mayores
inconvenientes para tomar el nuevo cuerpo del envase, válvula y caja. Sin embargo, al
momento de poner en servicio la tapadora, los resultados fueron desastrosos. En los
primeros ensayos se observó que se producía un tapado deficiente en un 14% de los
envases.

El equipo de ingeniería se reunió con el gerente de producción, con el gerente de

innovación y con el gerente de supply management (responsable por las relaciones con los
proveedores) para estudiar el problema, que además de generar importantes pérdidas de
materiales (con impacto negativo en los costos), afectaría gravemente la eficiencia de la
línea como resultado de paradas frecuentes. Eso sería inaceptable en un momento en el cual
Unilever buscaba reducir costos y hacer más eficiente el uso de sus activos.

En ensayos realizados con una tapadora manual, el equipo verificó que se necesitaba un
valor de presión demasiado alto para lograr un tapado efectivo.El eje de la tapa no se
mantenía concéntrico con el de la tomadora, la inclinación era ocasionada por el sistema de
fijado de bolillas-resorte de la tapa de la tomadora. El equipo de ingeniería y los
proveedores modificaron la tomadora con un doble sistema de fijado de bolillas-resortes,
mejorando la alineación pero sin lograr aún un resultado satisfactorio. Finalmente pasaron a
un sistema de fijación que reemplazaba las bolillas por pequeñas tomas que ofrecían una
mejor sujeción para mantener la concentricidad de los ejes También agregaron pequeñas
guías de centrado de la tapa exterior al entrar el cuerpo del envase. En nuevos ensayos, la
presión necesaria para el tapado y el porcentaje de tapado deficiente habían disminuido,
pero aun no se obtenían resultados satisfactorios.

La desalineación era favorecida por la libertad de movimiento permitido por los puntos de
unión entre la parte interior y exterior de la tapa. Algunos ingenieros estudiaron un posible
cambio en el diseño de la tapa para solucionar ese problema, pero eso implicaría comprar
nuevos moldes, con costos prohibitivos de millones de dólares.

Después de muchas discusiones, diseños y testes, el equipo decidió modificar la tapadora,

para que la presión de aire en los componentes pistón-cilindro se mantuviera en un mayor
valor. Para lograr este objetivo, aumentaron el diámetro de los conductos de aire a los
cilindros, mejoraron el sistema de conexión y colocaron acumuladores de aire a la entrada
del manifold de distribución de aire y válvulas de control. Como resultado, los envases con
tapado deficiente mejoraron, alcanzando un valor deseado, pero un nuevo fenómeno
ocurría: el de rotura o deformaciones en los vínculos entre el cuerpo exterior e interior de la
tapa, ocasionados por los esfuerzos generados por los pistones-cilindro.

Falta de Energía y Gas

Luego de años de inversiones limitadas en infraestructura en la Argentina, la situación de

provisión de electricidad y gas se tornó crítica en el 2007, con cortes de suministro diarios-
principalmente para consumidores industriales de las afueras de Buenos Aires. Hasta enero,
los consumidores residenciales y los clientes de la región de la capital no habían sido
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informados de la situación, ya que se aproximaban las elecciones y el impacto político

podría ser devastador.

Aunque Unilever haya conseguido adquirir generadores y transferir algunos que poseía en
Brasil, no todos los proveedores de materia prima (especialmente gas) se encontraban en la
misma situación, y algunos grandes comenzaban a no cumplir con el cronograma de
pedidos.

¿Qué hacer?
En medio de la discusión en Tortuguitas, Ricardo recibió un mensaje de Juan Díaz,
supervisor de la línea de aerosoles Axe en su Blackberry. La línea se había detenido
nuevamente, ahora porque las tapas se estaban deformando en la tapadora.

“Se detuvo nuevamente.”, dijo Ricardo, “pero ahora la tapa estaba encajada y rota. Por más
que hayamos pensado en todos los riesgos en nuestro workshop de planeamiento, no es
posible evitar todo. Para eso necesitamos gente que logre siempre reunir el conocimiento
especializado más avanzado con la capacidad de tomar decisiones rápidas,”

“Reunamos más gente. Necesitamos resolver este tema inmediatamente y aumentar nuestro
stock de respaldo. ¿Con que opciones contamos en la práctica?”Dijo José.

Preguntas sobre el caso

1. ¿Cómo estaban relacionados el contexto de negocios de Unilever y la estructura de

supply chain de Unilever?
2. ¿Cuáles fueron los primeros desafíos en Neutrón? ¿Qué características de la
estrategia de la empresa y del segmento deben orientar la solución de esos desafíos?
3. ¿Qué alternativas quedan aún para resolver el problema del tapado?
4. ¿Qué decisión tomaría usted al respecto de la gestión de los stocks? ¿Trabajaría los
domingos? ¿Qué alternativas tendría?
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Anexo 1: Nuevos Empaques

Nueva Línea de Bodyspray

Anterior y Nuevo

Uso del nuevo empaque “twist”

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Nuevo Envase
ANEXO

Algunas desviaciones en el proceso de innovación en planta en otros

lanzamientos.

1- El proceso de análisis de cotas mínimas y máximas y funcionalidad del

sistema (tapa-bidón) fue correctamente realizado por el departamento de
Investigación y Desarrollo.

2- La variables críticas no se encontraban bajo control en el proveedor.

3- La maquina de tapado no alcanza la presión máxima requerida.

4- Hay otra variable del proceso que impacta en la tapa o en el bidón que no
fue tenida en cuenta (por ejemplo el baño de prueba deforma el bidón)

5- Tenemos un cambio de funcionalidad del producto. Ver punto 6.

6- La tapa se vincula con el bidón desde un neck y no de la válvula. Cambio de

diseño, los testeos no son representativos de la producción industrial. Por
variación de cotas.

7- Las tolerancias del producto son mayores a la capability de la máquina de

envasado. Por ejemplo, la especificación de presión de tapado tiene un rango
de presiones y la máquina tiene una variabilidad mayor, por lo tanto rompe las
tapas. Esto se puede aplicar a cualquier equipo.

8- Los equipos no se encuentran en condiciones básicas: limpieza, lubricación,

mantenimiento, etc. generando desvíos en el proceso.

9- Asumir que los cambios no requieren de pruebas, para analizar

comportamientos.