La Respuesta de Unilever Al Futuro Del Trabajo

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W I L LI A M R . K ER RE M I LI E BI LL A U D
M E T T E F U GL S A N G H JO R T S HO E J
La respuesta de Unilever al futuro del trabajo

En una soleada mañana de febrero de 2020, Nick Dalton, vicepresidente ejecutivo de transformación
del negocio de RR.HH. en Unilever -una corporación británico-holandesa con unos ingresos en 2019 de
52.000 millones de euros- se dirigía a toda prisa por las calles de Londres a su oficina. Mientras se
detenía a tomar un café en el atrio del edificio art decó, no pudo evitar pensar en su próxima reunión con
el director general de la empresa, Alan Jope, y la directora de RRHH, Leena Nair. Fundada en 1929,
Unilever era una de las mayores empresas de bienes de consumo del mundo, con 155.000 empleados en
más de 100 países. "Pero el mundo está cambiando, y lo está haciendo rápidamente", reflexiona Dalton.
La inteligencia artificial, el aprendizaje automático y la automatización cambiarían drásticamente el
futuro del trabajo en los próximos cinco años. Unilever tenía que actuar con rapidez.
En 2016, Dalton puso en marcha la iniciativa "El futuro del trabajo" de Unilever, un plan global para
preparar a la plantilla para una era digitalizada y altamente automatizada. El plan se centraba en
acelerar la velocidad del cambio dentro de Unilever, volver a capacitar al personal mediante una cultura
de aprendizaje permanente y adoptar prácticas de trabajo flexibles. A pesar del éxito obtenido en los
últimos tres años, el programa seguía enfrentándose a importantes retos. Dalton reflexionó: "Lo que
intentamos hacer en cuanto al futuro del trabajo es una intervención integrada, casi sistémica. No es una
iniciativa puntual. Las ideas, en cierto modo, son bastante fáciles. La cuestión es cómo vincularlas y
aplicarlas, sobre todo a escala mundial". Dado que Unilever sitúa la sostenibilidad y el impacto social
positivo en el centro de su estrategia, la empresa también está decidida a amortiguar los efectos de las
nuevas tecnologías en el trabajo.
Tomando un trago de café, Dalton reflexionó sobre el programa y su futuro. ¿Habían hecho lo
suficiente, o debían añadir más? ¿Haría esto que Unilever fuera mejor y que su personal fuera mejor?
Antecedentes y contexto de Unilever

Historia de la empresa
La rica historia de Unilever se remonta a finales del siglo XIX y tiene su origen en varias empresas
familiares inglesas y holandesas que fabricaban jabón y margarina. Tras años de competencia y
conversaciones para la fusión, en 1929 las empresas se unieron para crear Unilever en lo que se
describió como "una de las mayores amalgamas industriales de la historia de Europa”1 Con la nueva
estructura, Unilever compró y procesó más de un tercio de los aceites y grasas comerciales del mundo y
comercializó más productos en más lugares que cualquier otra empresa del mundo. 2 Desde entonces,
Unilever se encuentra entre las mayores empresas de bienes de consumo del mundo y entre las más
internacionales.
El profesor William R. Kerr, y la subdirectora Emilie Billaud y la investigadora asociada Mette Fuglsang Hjortshoej (Centro d e Investigación de HBS
Europe) prepararon este caso. Fue revisado y aprobado antes de su publicación por una persona designada por la empresa. La financiación para el
desarrollo de este caso fue proporcionada por Harvard Business School y no por la empresa. Los casos de HBS se desarrollan ún icamente como base
para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir de aval, fuente de datos primarios o ilustración de una gestión eficaz o ineficaz..
Copyright © 2020 President and Fellows of Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685,
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Tras décadas de crecimiento, Unilever emprendió un cambio radical de cartera en los años 80 para
desprenderse de la mayoría de sus negocios de servicios y auxiliares, como el transporte, el envasado y la
publicidad. En su lugar, la empresa se centró en los detergentes, los alimentos, los artículos de tocador y las
especialidades químicas mediante 80 adquisiciones estratégicas entre 1984 y 1988.3 En un esfuerzo por
optimizar la combinación de la cartera, en 2001 la empresa volvió a lanzar una revisión estratégica y redujo
su cartera de productos de 1.600 a 900 marcas.4 Unilever se centró en las principales marcas de los
principales sectores del mercado y en los productos que podrían impulsar el crecimiento en los mercados en
desarrollo.5
Dirigir con propósito y conectarse para crecer

En la década siguiente, la empresa hizo de la adaptación al cambio climático una prioridad estratégica y
lanzó el Plan de Vida Sostenible de Unilever. En lo que fue descrito por los analistas como "uno de los planes
de sostenibilidad más ambiciosos jamás creados por una corporación internacional", Unilever trató de
desvincular el crecimiento del impacto medioambiental de la empresa. Tal vez sea sorprendente que la
cartera de marcas de vida sostenible de Unilever creciera dos veces más rápido que sus otras marcas,
representando la mitad del crecimiento de la empresa.6 El "propósito" se convirtió en un importante motor
empresarial, integrado en todos los niveles de la organización, ya que Unilever se posicionó como líder
mundial en sostenibilidad. El director general Alan Jope reiteró la importancia de las marcas con propósito:
"Nos desharemos de las marcas que consideremos que no son capaces de representar algo más importante
que hacer que tu pelo brille, tu piel sea suave, tu ropa sea más blanca o tu comida más sabrosa.”7
En julio de 2016, Unilever puso en marcha el programa Connected 4 Growth (C4G), cuyo objetivo era
aumentar la penetración de la empresa en los mercados de rápido crecimiento, hacer avanzar su cartera
mediante adquisiciones y desarrollar más canales para vender sus productos (véase el gráfico 1). (La
empresa esperaba que el programa C4G le permitiera crecer, aumentar la rentabilidad y proporcionar una
base sólida para el futuro. 8 Unilever ha trabajado para reducir los costes de su cadena de suministro, con un
objetivo de 6.000 millones de euros para 2020.9 El entonces consejero delegado, Paul Polman, destacó el
renovado énfasis de Unilever en un "modelo de crecimiento basado en la inversión”10, y Jope reflexionó: "Es
el conjunto de cambios más significativo que hemos hecho en una década.”11
Unilever en 2020
La cartera de Unilever en 2020 comprendía unas 400 marcas, que abarcaban productos esenciales para el
cuidado del hogar, helados y jabones. En 2019, más de 2.500 millones de personas utilizaron los productos
de Unilever cada día, y la empresa estimó que siete de cada diez hogares del planeta utilizaban al menos un
producto de Unilever.12
La compañía generó unas ventas netas de 50.982 millones de euros. Desde 2018, Unilever se ha
organizado en tres divisiones operativas: Belleza y Cuidado Personal, Alimentos y Refrescos y Cuidado del
Hogar. La compañía permitió una variación significativa en las operaciones locales. Dalton señaló: "Nos costó
mucho centralizar. La proximidad al mercado local es realmente importante.”
La cambiante industria de los bienes de consumo y los impulsores del futuro del trabajo
El sector de los bienes de consumo de rápida rotación (FMCG) ha generado tradicionalmente un
crecimiento fiable y se prevé que alcance los 15.361 millones de dólares en 2025, con una CAGR estimada del
5,4% desde 2018 hasta 2025.13 El sector comprende bienes de consumo envasados de bajo coste que suelen
distribuirse a través de puntos de venta de gran consumo, como tiendas de comestibles, supermercados y
almacenes.14 Dalton explicó cómo la industria había evolucionado a través de tres fases (ver Anexo 2 para la
evolución de la industria de bienes de consumo), “Hasta la década de 1970, el sector giraba en torno al
suministro constante de productos y a la 'Era de la publicidad’.
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Si se podía comercializar a escala, se podía vender a miles de tiendas. La época cambió justo cuando me
incorporé a Unilever en 1986, evolucionando hacia la "Era del comercio minorista" con una importante
consolidación del comercio minorista y de los medios de comunicación. En 2019, entramos en una 'Era
Digital' que se define en gran medida por las marcas locales y auténticas que venden directamente a los
consumidores.”
El sector de los bienes de consumo está cambiando rápidamente debido a las fuerzas tecnológicas, como
los datos, los móviles y el Internet de las cosas (IoT), que han revolucionado la forma en que los consumidores
interactúan con las marcas. Los operadores tradicionales sintieron una presión extrema para adoptar modelos
digitales y buscar nuevas formas de dirigirse a los clientes y retenerlos, así como transformar sus operaciones
para adoptar prácticas de marketing y producción verdaderamente basadas en los datos.15 Los comerciantes
de masas, el cliente tradicional de Unilever en la era de la venta al por menor, se enfrentaron a la competencia
intensificada de las plataformas de comercio electrónico y los negocios directos al consumidor.16 Para un
fabricante como Unilever, este sector en rápida evolución presentaba oportunidades y retos sin precedentes.
(Los fabricantes de bienes de consumo suelen utilizar el término "consumidor" para referirse al comprador
final de un producto y "cliente" para referirse a su cliente minorista directo, como un Walmart o un
Carrefour.)
Además, los comportamientos de compra de los consumidores estaban evolucionando. Los

millennials no compraban marcas masivas como las generaciones anteriores, sino que buscaban nuevas
marcas. En cuanto a los productos alimentarios, los millennials eran casi "cuatro veces más propensos
que los baby boomers a evitar comprar productos de las grandes empresas alimentarias", según un
estudio de McKinsey.17 El mismo estudio de mercado afirmaba que las nuevas marcas captaban entre el
doble y el triple de su cuota de crecimiento, mientras que las más grandes se mantenían planas o en
ligero descenso.18
La industria de bienes de consumo y Unilever también se enfrentaron a otras fuerzas que configuran
el futuro del trabajo:
• Rápidos avances en la automatización y la IA: En los próximos tres años, se espera que el uso
de la automatización casi se duplique, con una estimación de 130 millones de puestos de trabajo
creados y 70 millones desplazados. Para 2022, las competencias básicas necesarias para
desempeñar la mayoría de las funciones cambiarían en un 42%.19
• Envejecimiento de la población: El espectacular aumento de la esperanza de vida media

mundial, junto con la reducción de las tasas de natalidad en muchas economías avanzadas, ha
cambiado la dinámica en el lugar de trabajo. En 2020, el 30% de los trabajadores del Reino
Unido tenía más de 50 años.20
• Nuevos modos de trabajo: La economía de los autónomos permitió la creación de una nueva
fuerza de trabajo independiente, estimada en 50 millones de personas, que capitalizó la
posibilidad de obtener ingresos de las nuevas plataformas digitales.21
Estos avances presionaron a empresas como Unilever a desarrollar sistemas y procesos más adecuados
para el futuro del trabajo.22
El marco del futuro del trabajo de Unilever

Creemos que las marcas con propósito crecen. Ya no basta con competir con las especificaciones técnicas, la
superioridad de los productos, un buen marketing y una buena distribución. Hay que tener esa conexión más
profunda con los consumidores. Pero es paradójico hablar de propósito y, al mismo tiempo, despedir a parte de tu
plantilla a la antigua usanza. Unilever no puede permitirse esa paradoja: en primer lugar, porque no es un buen
negocio para nosotros. No se puede proclamar marcas con propósito el martes y el miércoles anunciar el cierre de
fábricas. En segundo lugar, la agenda del propósito gira en torno al impacto social positivo; eso es lo que defendemos.
— Nick Dalton
3
Las nuevas tecnologías cambiaron la naturaleza cotidiana del trabajo. Dalton estimó que un número
importante de puestos de trabajo en Unilever se vería significativamente afectado en los próximos cinco
años. Para hacer frente a estos retos, la iniciativa "El futuro del trabajo" de Unilever se centró en tres pilares:
1) acelerar la velocidad del cambio; 2) acceder a las habilidades de misión crítica ahora y en el futuro; y 3)
aumentar la flexibilidad a través de nuevos modelos de empleo. (Los pilares comenzaron como iniciativas
separadas antes de que la directora de RRHH, Leena Nair, los integrara en un programa único y sistemático
en 2016. Dado el alto grado de personalización local en Unilever, el programa estaba destinado a
proporcionar orientación que se adaptaría a cada mercado.
Pilar 1: "Cambiar la forma de cambiar”

Antes de que Unilever pudiera convertir este periodo de cambio tecnológico en un futuro laboral
prometedor, los líderes consideraron que primero debían actualizar sus propias mentalidades y
comportamientos. La transformación requería nuevas formas de pensar sobre la empresa, las operaciones y
el lugar de trabajo. Unilever se esforzó por ser transparente e impulsar el cambio colaborativo,
concienciando, dialogando y co-creando con su gente. En otras palabras, "hacer el cambio con los empleados,
no para ellos.”
Las perspectivas de Dalton sobre la gestión del cambio se recogen en su libro Change the Workplace, Change
the World. 23 Ha descrito las cinco grandes olas de cambio que se han producido hasta ahora en las prácticas de
RRHH en el lugar de trabajo, y la sexta está comenzando ahora (ver Anexo 4):
• HR 1.0 – Paternalista: Este enfoque, que alcanzó su punto álgido a principios del siglo XX, hacía
hincapié en que los empleadores tocaban muchas partes de la vida del trabajador y en el concepto
de la mano de obra como familia. La ola mejoró muchas deficiencias anteriores en materia de
salud, seguridad y bienestar.
• HR 2.0 – Poder: Este enfoque, que alcanzó su punto álgido en la década de 1940, se caracterizó por
una menor generosidad hacia los empleados debido a las crecientes presiones competitivas y a las
luchas de poder entre los sindicatos y la dirección. La ola dio lugar a técnicas más sólidas de relaciones
laborales.
• HR 3.0—Proceso: Esta oleada, que alcanzó su punto álgido en torno a 1980, reflejó los drásticos
cambios en el lugar de trabajo que siguieron a la Segunda Guerra Mundial y a la incorporación de la
mujer al mercado laboral. Los lugares de trabajo se volvieron más estandarizados y orientados a los
procesos, centrándose en la gestión del personal, lo que tal vez limitó la flexibilidad y el espíritu
empresarial en el trabajo.
• HR 4.0—Beneficios: Este enfoque, que alcanzó su punto álgido en torno al año 2000, fomentó el valor
para el accionista y la extracción de algunos de los excesos acumulados durante la oleada de procesos.
El análisis de las personas y la adopción de las mejores prácticas de RRHH se generalizaron.
• HR 5.0— Personas y objetivos: Tal vez con un pico alrededor de 2020, este enfoque hizo hincapié en
la capacidad de los lugares de trabajo para conectar con los empleados emocionalmente, en parte
como una reacción contra el exceso de la onda de búsqueda de beneficiose.
• HR 6.0 – Paradoja: A medida que el futuro del trabajo comenzaba y traía consigo una alteración
sustancial con la IA y la robótica, las empresas se enfrentarían a decisiones difíciles a la hora de
equilibrar sus propósitos más amplios con las realidades de los cambios necesarios en la mano de
obra para adaptarse a las nuevas tecnologías. Esta ola acaba de empezar y Dalton espera que pase
rápidamente a una séptima ola que haga hincapié en las soluciones integradas y los nuevos
modelos de empleo basados en la multitud.
Unilever había experimentado todas las olas, y de hecho todas ellas seguían presentes en partes de sus
operaciones mundiales. Dalton estimó: "Los contextos son muy heterogéneos, y el enfoque local depende de la
geografía, de la dirección, de los sindicatos y de dónde se encuentre la gente.”
4
Una prioridad clave para Unilever fue, por tanto, "cambiar la forma en que cambiamos", incluyendo a
los trabajadores en los debates, discusiones y decisiones que darían forma a su futuro. En Europa, por
ejemplo, el comité de empresa europeo de Unilever creó una agenda conjunta con la empresa, asignando
unos 30 millones de euros al marco del Futuro del Trabajo para los próximos tres años. "Esta forma de
pensar necesitaba cierto valor por ambas partes", señaló Roberto Canevari, vicepresidente ejecutivo de
la cadena de suministro en Europa. "Hemos visto cómo muchos empleados perdían su trabajo en el
pasado; por eso nos urgía hacer este programa juntos. No es fácil convencer a la gente... si estás
acostumbrado a un trabajo específico y lo has estado haciendo durante un periodo de tiempo, ¿cómo nos
aseguramos de que sientas la necesidad de aprender algo diferente? Este es otro aspecto de esta
transformación: crear una sensación de necesidad y luego asegurarnos de que podemos ofrecerles el
espacio y las herramientas para que este cambio se produzca.”
Hermann Soggeberg, presidente del comité de empresa europeo de Unilever y vicepresidente del
consejo de supervisión alemán de Unilever, recordó el escepticismo inicial de sus colegas: "Los sindicatos
se mostraron un poco reticentes a la hora de apoyar nuestro enfoque. Nuestro mayor reto fue que
nuestros colegas entendieran por qué teníamos que hacer esto. Se trata de un programa para evitar la
reestructuración y dar una perspectiva a la gente, sobre todo dentro de Unilever, pero también fuera de
ella. … Lo realmente importante es que tenemos muchos ejemplos de éxito para convencer a los demás".
Soggeberg también recordó cómo los compromisos públicos de Jope con el nuevo enfoque habían
ayudado a superar la lentitud inicial por parte de la dirección, lo que a su vez impulsó la aceptación y
participación de los líderes laborales. Los directivos y los trabajadores coincidieron en que una de las
principales preocupaciones era garantizar que se actuara con suficiente antelación, en lugar de debatir y
planificar, dado el ritmo de avance de la tecnología.
El objetivo de Unilever era garantizar que entre el 80% y el 100% de la mano de obra desplazada por
la automatización obtuviera finalmente un nuevo puesto de trabajo interno, un puesto externo
comparable u optara por una jubilación anticipada adecuada. En 2020, la mayoría de los directivos y
empleados estaban de acuerdo en que esta estrategia era el camino correcto, pero seguían sin saber
cómo la empresa iba a poner en marcha y aplicar esta estrategia a nivel mundial. Unilever tenía
proyectos en casi todos sus países, con fases de desarrollo muy diferentes.
Pilar 2: Fomentar el aprendizaje permanente y las habilidades críticas

Los analistas estiman que, en los próximos años, la automatización y la IA afectarán a una gama
mucho más amplia de tareas que las actividades simples y rutinarias a las que se dirigían las anteriores
oleadas tecnológicas.24 La necesidad de nuevos conocimientos y experiencia, que abarcan habilidades
duras y blandas, requerirá que los trabajadores de todo el mundo profundicen en sus habilidades
actuales o adquieran otras nuevas.25 (ver Anexo 5 para conocer los cambios previstos en la composición de
los puestos de trabajo). Empresas como Unilever se están replanteando sus planteamientos sobre el trabajo y
la creación de capacidades de los trabajadores. "Ninguna organización puede seguir ofreciendo trabajos para
toda la vida", dijo Nicola Braden, directora de innovación y estándares de aprendizaje. "Pero podemos ofrecer
habilidades para toda la vida.”
Durante años, Unilever había situado el propósito en el centro de su estrategia, considerándolo no

sólo como lo correcto, sino como un componente esencial del crecimiento. Utilizando su centro de
aprendizaje y desarrollo en Four Acres, en el Reino Unido, la empresa introdujo los talleres Discover
Your Purpose para que los empleados pudieran desarrollar planes individuales centrados en el futuro.
50.000 empleados habían asistido a estos talleres a finales de 2019. Adfer Muzaffar, antiguo director
senior de talento y aprendizaje, comentó, “Su objetivo es dar a los individuos el espacio y el tiempo para
reflexionar sobre sus experiencias vitales y pensar en lo que realmente les hace funcionar, lo que les importa.
Ya sea en su función actual o haciendo otra cosa, ¿puede Unilever, con su escala y tamaño, facilitar su
capacidad de vivir su propósito? ¿Cómo influye tu propósito en tu plan de desarrollo individual? ¿Qué tipo de
a El comité de empresa europeo era un órgano en el que se reunían los representantes europeos de los trabajadores de una
determinada multinacional y sus homólogos de la dirección para debatir temas relacionados con la marcha de la empresa y
cualquier decisión importante a nivel europeo que pudiera afectar a su empleo o a sus condiciones de trabajo.
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experiencias y habilidades necesita?”
Algunos directivos y empleados cuestionaron inicialmente la iniciativa. Dalton dijo: "Todo el mundo dijo:
¿por qué haces esto? ¿Qué sentido tiene? Nuestra filosofía de desarrollo es que creemos que todo el mundo
tiene derecho a una vida laboral plena, y eso empieza con un propósito". El taller también sirvió como
herramienta para fomentar el bienestar en el trabajo y mantener a los empleados motivados. "La gente lee
constantemente cosas sobre cómo la IA se va a apoderar de los puestos de trabajo, cómo los empleados se
van a quedar sin trabajo", dijo Muzaffar. "El rápido ritmo del cambio genera ansiedad. Anclar la conversación
en el propósito desplaza el foco de control hacia el interior y ayuda a los empleados a pensar a largo plazo. El
propósito ayuda a crear resiliencia en una plantilla que se enfrenta al cambio y la incertidumbre.”
Al final del taller, cada empleado tenía que elaborar un plan individualizado de futuro para 6-18 meses, ya
que los horizontes más largos se consideraban demasiado inciertos. Estos planes ayudaron a los
trabajadores a identificar un conjunto de habilidades críticas que debían adquirir para sus futuras funciones.
Unilever trabajó con los líderes para determinar qué habilidades eran prioritarias. Braden comentó: "El
objetivo de este proceso es proporcionar a nuestros empleados puntos de datos, de modo que tomen
decisiones basadas en datos sobre dónde quieren ir después.” Los empleados podían elegir una variedad de
soluciones de mejora y recualificación, ya fueran internas o externas a Unilever. Las capacidades incluían el
aprendizaje tradicional y en línea, mentores y "experiencias flexibles", es decir, tareas que permitían a los
empleados ampliar y practicar sus nuevas habilidades durante su trabajo diario. (Vee Anexo 6 para más
detalles sobre el propósito, los planes de adaptación al futuro y las rutas de habilidades.)
Unilever se asoció con Degreed, una plataforma de aprendizaje, para ayudar a sus empleados a descubrir
contenidos de aprendizaje, desarrollar habilidades y certificar su experiencia. La comunicación
interpersonal, el trabajo ágil, la prosperidad a través del cambio y la IA en las operaciones empresariales
fueron temas especialmente solicitados. Creado en septiembre de 2017, Degreed desencadenó un cambio en
el comportamiento de aprendizaje en Unilever, y la mayoría de los trabajadores de oficina y contratistas de
Unilever tenían acceso en 2020. Las empresas adquiridas, las agencias de terceros y las fábricas se
incluyeron luego en la siguiente fase. "Inicialmente, queríamos desarrollar una nueva plataforma para reunir
todo el contenido de aprendizaje en un solo lugar", dijo Braden. “Una vez completada esta pieza de
integración, queríamos dejar de ver el aprendizaje como una simple recompensa para las personas que
alcanzaban un nuevo nivel de trabajo. Queríamos capacitar a los alumnos para que se hicieran cargo de su
propio aprendizaje, con cierta orientación por parte de la empresa, por supuesto. Las cifras muestran que
ahora hay más personas que realizan más formación y con más frecuencia.”
Unilever esperaba construir un modelo sostenible y repetible. "Una de las razones por las que invertimos
en Degreed es porque tiene credenciales portátiles", dijo Braden. "Así que, aunque dejes Unilever, el historial
de aprendizaje te pertenece. Puedes llevarte tus credenciales a donde vayas después". Esta voluntad de
formar a los empleados para un futuro trabajo fuera de Unilever fue un importante diferenciador para la
empresa. Unilever calculó que era un 35% menos probable que los empleados renunciaran si tenían acceso a
la formación permanente y a la actualización de conocimientos, lo que representaba un ahorro potencial de
6,6 millones de euros al año en costes de contratación por cada 700 empleados formados. Se calcula que se
evitan costes de despido por valor de unos 25 millones de euros al año. Hasta ahora, Unilever ha invertido
unos 25 millones de euros en herramientas de aprendizaje, y está previsto que muchas de ellas se implanten
en línea a lo largo de 2020.
Aunque el programa ya había progresado considerablemente, seguía habiendo cierta resistencia al

cambio y/o lentitud para comprometerse. El mayor reto para Unilever era estimular el aprendizaje
autodirigido como parte de la vida laboral diaria. Rachid Adbaili, presidente del comité de empresa central,
dijo: "Estamos ocupados por el trabajo diario, así que la gente no tiene realmente tiempo para hacer esto
además de su trabajo". Braden añadió: "A veces los empleados subalternos creen que no tienen control sobre
su propio tiempo ni permiso de sus jefes. Desgraciadamente, tenemos algunos directivos que refuerzan esta
creencia, mientras que otros estimulan el aprendizaje. Por ejemplo, uno de nuestros líderes en África declaró
que todo el mundo debería hacer dos horas de aprendizaje el tercer jueves del mes.
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Nadie va a poner reuniones por encima de este tiempo, porque quiere que den prioridad a la
recualificación y a la mejora de las competencias. Incluido él. Nada de reuniones". Algunas fábricas
tenían una capacidad limitada para que los trabajadores salieran de la fábrica para recibir formación. No
obstante, el objetivo era adaptar el proceso a cada contexto y seguir reforzando el aprendizaje.
Pilar 3: Redefinir el sistema de trabajo de Unilever

Unilever quería establecer vínculos más fuertes con el talento externo que pudiera ayudar a la empresa.
Raquel Suárez, directora de marca de empleador y transformación del canal de talento, dijo: "Iniciamos un
gran cambio de mentalidad dentro de la organización. Comenzó inspirando a los líderes senior: 'Los
empleados a tiempo completo no son la única manera de hacer el trabajo. No es necesario tener todas las
habilidades dentro de la empresa, también se pueden aprovechar fuera'". Rediseñar la organización para
incluir estas nuevas formas de trabajo era clave para racionalizar las operaciones y minimizar los costes. Con
esto en mente, Unilever comenzó a experimentar con más de 50 pilotos diferentes en todo el mundo. (Ver
Anexo 7 para una visión general de estas iniciativas.)
Intercambio de talentos. En el norte de Asia, y más concretamente en China, las empresas tienen
dificultades para atraer y retener el talento. Pocos ejecutivos contaban con la combinación de aptitudes
necesaria para trabajar en empresas globales, lo que provocaba una feroz competencia por el mismo
grupo de talentos. Muchos líderes también aspiraban a trabajar en empresas locales de comercio
electrónico y en startups de Internet, dadas las oportunidades de ascenso que ofrecían.26 En
consecuencia, Unilever experimentó con formas de dar a la gente la experiencia de los startups mientras
los mantenía en la organización. A partir de 2017, Unilever llevó a cabo intercambios de talento que
asignaban temporalmente a empleados de alto potencial a otra empresa como Alibaba, Tencent o JD. La
idea era que estos empleados desarrollaran un conjunto de habilidades específicas durante una misión a
corto plazo allí y luego trajeran ese aprendizaje, agilidad y pensamiento de vuelta a Unilever.
Crowdsourcing Unilever ha trabajado con varias plataformas y comunidades de crowdsourcing para

obtener ideas y propuestas de negocio para nuevos productos y servicios. Por ejemplo, la empresa de Unilever
en Pakistán desafió a 15 vendedores a encontrar una solución para llevar helado a los consumidores en menos
de diez minutos. La idea ganadora fue una aplicación como Uber, que pondría en contacto a los consumidores
de helados con los vecinos que fueran a la tienda de comestibles. Este proyecto acabó proporcionando un
crecimiento del 1% a Pakistán, un negocio con unos ingresos de 800 millones de euros en 2018. Otro ejemplo
se centró en los diseños de productos que resonaban con los millennials en China, logrando un lanzamiento en
cuatro meses.
Freelancers Unilever desarrolló nuevos procesos para integrar en su flujo de trabajo a los
trabajadores autónomos de plataformas como Upwork, Catalant y Momlancer, especialmente para las
habilidades escasas y los proyectos a corto plazo. Muzaffar comentó: "Teníamos equipos de TI con sede
en el Reino Unido que necesitaban experiencia en tecnologías específicas. Estas plataformas permitieron
al equipo recurrir a personas cualificadas que podían realizar la tarea requerida a corto plazo a una
fracción del coste.”
Al reconocer estas ventajas de velocidad y flexibilidad, junto con el potencial ahorro de costes, los altos
cargos impulsaron el conocimiento de las plataformas en áreas ajenas al trabajo tradicional de TI. Sin
embargo, la adopción también requería una nueva mentalidad. Muzaffar señaló: "En muchos casos, los
directivos no estaban preparados para redefinir su flujo de trabajo de forma que permitiera a los
autónomos a corto plazo incorporarse, realizar la tarea y seguir adelante. Los mercados más pequeños
solían adoptarlo más rápidamente, ya que la limitada reserva de talento local no les dejaba otra opción.
Con el tiempo, la concienciación y los casos de uso exitosos han crecido, y estamos avanzando hacia la
búsqueda del equilibrio adecuado entre el talento interno y el externo". Suárez comentó: "Es conveniente
para las empresas, porque sólo tienes que recurrir al talento. Pero también es caro.”
Unilever también tuvo que abordar factores de adquisición, financieros y legales para ampliar el
enfoque. Muzaffar se explayó con un ejemplo: "Los autónomos están acostumbrados al pago inmediato
en las plataformas a través de una tarjeta de crédito.
7
Queríamos poder hacer un seguimiento de a quién pagábamos, qué pagábamos, cuál era la calidad del
trabajo, si las tarifas ofrecidas eran competitivas en comparación con nuestros costes locales. Teníamos que
encontrar soluciones para que nuestros mecanismos y procesos internos pudieran apoyar esta nueva forma
de trabajar.”
Otros retos eran las cuestiones normativas, como asegurarse de que la clasificación de los trabajadores
autónomos era correcta. Plataformas como Upwork y Catalant afirmaban que cumplían con la normativa,
pero quizás seguían existiendo riesgos. Era importante comprender todas las implicaciones de los costes,
como los impuestos adicionales sobre el talento contractual en Filipinas. Además, algunas plataformas no
estaban disponibles en todo el mundo, lo que dificultaba la contratación y/o el pago de expertos en algunas
de las geografías de Unilever. Finalmente, Unilever tuvo que establecer algunas salvaguardias para preservar
su compromiso de confidencialidad. Muzaffar comentó: "¿Qué pasa si alguien trabaja con nosotros,
especialmente si se trata de un proyecto delicado, y esa persona va a trabajar después con un competidor?
¿Cuáles serían las salvaguardias? ¿Cómo regularíamos este modelo?". resumió Dalton: "No eres dueño de ese
talento; ellos son dueños del talento.”
Nuevos tipos de trabajadores Dalton estimó que Unilever podría crear 80.000 nuevas tareas en los
próximos cinco años. Aunque una parte de la oferta procedería de contratistas externos y de la economía
colaborativa, Unilever también se propuso desarrollar sus propias reservas de talento. La empresa esperaba
incorporar cada vez más a antiguos empleados de Unilever ("alumni") en proyectos adecuados. Unilever también
trató de atraer a ciertas bolsas ocultas de trabajadores potenciales: madres, trabajadores jóvenes, estudiantes,
emprendedores, jubilados... personas que, por diversas razones, apreciarían acuerdos de trabajo más flexibles.
Aunque el trabajo flexible es atractivo, Dalton hizo hincapié en la necesidad de seguridad de los
trabajadores: "No podemos repetir la típica explotación de los trabajadores autónomos menos cualificados.
Eso va en contra de nuestra misión y propósito social. También es un mal negocio: si todos se convierten en
trabajadores temporales mal pagados, no van a comprar nuestras marcas, lo que no tiene sentido para
nosotros.”
En el Reino Unido, Unilever desarrolló un nuevo tipo de contrato -llamado U Work- que se situaba entre el ETC
y el contratista y representaba una relación semipermanente. Unilever pagaba un anticipo a los trabajadores a
cambio de que se comprometieran a trabajar para ella durante un número determinado de semanas al año. Los
trabajadores recibían un paquete de beneficios, que incluía una pensión, asistencia sanitaria privada y vacaciones
pagadas durante su periodo de trabajo. También recibieron una tarjeta de aprendizaje que podían gastar en
actividades de aprendizaje, ya fuera comprando libros en Amazon o asistiendo a un curso. El proceso de
desarrollo, que duró 18 meses, contó con la participación de sindicatos y expertos jurídicos del Reino Unido. A
principios de 2020, U Work se estaba probando en una fábrica y en un espacio de oficinas, con resultados iniciales
alentadores, y Unilever esperaba crear programas similares poco después en otros diez países. (Ver Anexo 8 las
predicciones sobre la composición de la plantilla en el Reino Unido y el impacto de U Work.)
Mercado de talentos interno Unilever también trató de liberar entre el 10% y el 20% del tiempo de sus
recursos internos para acelerar la fluidez interna. Para actualizar sus sistemas de contratación y gestión del
talento, Unilever había empezado a experimentar unos años antes con plataformas de IA como Gloat y Workey
para contratar personas, adaptar las necesidades de desarrollo de los empleados a los nuevos proyectos internos y
conectar a los trabajadores despedidos con oportunidades externas. "El reto, sin embargo, es el coste, lo que
explica que no vayamos a toda velocidad", explicó Suárez. Unilever esperaba desarrollar una plataforma
totalmente automatizada que integrara todos sus canales de talento, desde los ETC hasta los trabajadores
contingentes, que actualmente eran operados por diferentes proveedores o sistemas". Suárez se lamentó:
"Lamentablemente, hasta ahora no hemos encontrado una sola tecnología que conecte todos estos puntos.”
Asociaciones: Por último, Unilever pretendía crear una serie de asociaciones con otras startups y empresas
para encontrar, entre otras cosas, nuevas oportunidades comerciales. Unilever preveía también crear un consorcio
de empresas para movilizar a sus pares en torno a una estrategia coordinada de talento. El objetivo era convocar
a los socios del mundo empresarial para que colaboraran en los esfuerzos por producir, atraer y retener a los
trabajadores con talento. En China, ya existía un foro de este tipo, con empresas como Unilever, HP y Procter
& Gamble, que se encargaban de acceder a una reserva común de trabajadores cualificados
8
Desde el punto de vista financiero, el tercer pilar era fundamental. Unilever tenía previsto invertir 6,8
millones de euros adicionales en nuevas plataformas, así como 1,5 millones de euros en el proyecto
piloto U Work. Aunque el rendimiento de la inversión era modesto hasta el momento, Unilever creía que
podría reducir los gastos de mano de obra entre un 15% y un 20%. La empresa también se propuso
reducir el tiempo de contratación de 24 a siete días.
Plan de automatización responsable y aplicaciones

No dejar a nadie atrás. Crear empleabilidad. Los puestos de trabajo son redundantes, no las personas.
— Unilever Presentación de PowerPoint.
Empleabilidad en la industria manufacturera

En la industria manufacturera, sobre todo en los trabajos menos cualificados, la automatización es
una realidad. "El cambio ni siquiera es inminente. El cambio está en marcha", señaló Muzaffar. Dalton
estimó que la mayoría de los puestos de trabajo básicos de Unilever en la cadena de suministro
comenzarían a desaparecer en los próximos tres a cinco años. Esto repercutiría en los medios de vida,
pero Unilever ya no podía proteger el empleo. En su lugar, la estrategia de la empresa consistió en dotar
a las personas afectadas por las reestructuraciones de habilidades que les hicieran empleables en el
futuro. En algunos entornos, especialmente en los países en desarrollo, el gobierno podría ayudar y
apoyar esta labor. (Ver Anexo 9 para los detalles del nuevo ciclo de vida de los empleados y el Anexo 10
para los valores de Unilever en términos de automatización responsable.)
Basándose en experiencias pasadas, Unilever desarrolló un libro de jugadas para compartir

conocimientos y formación entre los equipos. "Se trata de un cambio de mentalidad que tiene que
producirse", dijo María Florencia Iglesias Dubilet, directora global de RRHH. Un primer paso fue
comprender el impacto de la reestructuración en los empleados, las ubicaciones, las familias, los
acuerdos, las redes y la reputación. El contexto local era importante, sobre todo en lo que respecta al
panorama político, la tasa de desempleo, el PIB per cápita y las tasas de crecimiento. Cada fábrica era
diferente en cuanto a los tipos de puestos de trabajo, el desgaste y el perfil de la mano de obra (por
ejemplo, el género, el nivel de estudios, la disposición a mejorar las competencias, etc.). Por lo tanto, era
importante desarrollar un enfoque adecuado para la reestructuración, aunque algunos aspectos técnicos
pudieran ser similares en todas las geografías (por ejemplo, la metodología para dirigirse a las partes
interesadas, los gobiernos, las ONG y los sindicatos).
Posteriormente, el libro de jugadas explicaba cómo los líderes locales debían generar un plan de
automatización responsable, que identificara los recursos necesarios, las inversiones, un calendario y un
mecanismo de seguimiento en las primeras fases del proceso. Unilever tenía que ayudar a cada trabajador
a identificar su propósito, sus preferencias, sus habilidades actuales y futuras y sus opciones de mejora de
las competencias. Había diferentes caminos disponibles: aprender algo nuevo, iniciar un nuevo negocio,
encontrar un trabajo dentro de Unilever, o fuera de Unilever.
A nivel colectivo, el objetivo de Unilever era ayudar a las personas a fluir dentro y fuera de la
empresa; en algunos entornos, el alcance se amplió a los miembros de la familia. En Brasil, Unilever
formó a familias enteras en herramientas digitales, para que pudieran lanzar sus propios negocios tras
una reestructuración. La empresa también trató de determinar dónde existían oportunidades de empleo
en los mercados locales y las competencias necesarias para esos puestos. En algunos casos, Unilever
había ayudado a colocar a los empleados despedidos en competidores como l'Oréal. En este contexto, la
mejora de las competencias a través de la certificación externa era clave, y era importante aplicar
cuidadosamente las formaciones, el coaching y los talleres de propósitos, y hacer un seguimiento de los
progresos.
Unilever reconoció el coste en tiempo de gestión, en comparación con una estrategia más sencilla de
sólo indemnizaciones financieras. "¿Requiere más esfuerzo? Sin duda", dijo Dalton. "Pero creamos algo".
9
La ambición de Unilever era ofrecer globalmente nuevas oportunidades laborales a todos sus trabajadores
en los seis meses siguientes a un despido, con niveles de indemnización comparables a los del puesto
anterior.
Aplicaciones
Unilever Italia mostró varias aplicaciones de este marco. En 2019, Unilever y el comité de empresa
italiano habían co-creado una agenda conjunta para abordar el cambio de la mano de obra debido a la
automatización y la digitalización. Unilever Italia también estaba promoviendo y liderando la alianza para la
empleabilidad en un mundo digital para reducir los desajustes de habilidades. Los analistas estimaron que
en Italia podrían generarse 4,7 millones de puestos de trabajo en los próximos 15 años, mientras que 3,6
millones de empleos serían automatizados. Unilever y otras empresas creían que este excedente de 1,1
millones de puestos de trabajo representaba una enorme oportunidad, sobre todo teniendo en cuenta el
envejecimiento de la población italiana, que podría limitar la oferta de trabajadores. En el país, el 90% de las
empresas eran pymes. Por ello, la alianza pretendía crear una academia de aprendizaje digital financiada por
el gobierno y abierta a los empleados de las PYMES, a los desempleados y a las personas desfavorecidas fuera
del mercado laboral. "Es algo que puede considerarse en Italia como un verdadero punto de inflexión en la
historia de la industrialización", dijo Gianfranco Chimirri, director de RRHH para Italia. "Aprovechamos los
mejores recursos del país para desarrollar un modelo de transición del ecosistema económico italiano que
potencie los retos de la economía digital mediante una nueva estrategia de desarrollo del capital humano. Se
basa en la recualificación, el perfeccionamiento, el aprendizaje permanente y la empleabilidad a medio y largo
plazo.”
En algunas situaciones, el anuncio de despido se produjo antes de que pudiera aplicarse el marco del
Futuro del Trabajo. En un ejemplo que afectaba a 76 puestos, la incertidumbre y el miedo ya se habían
apoderado de los empleados afectados. Unilever Italia se comprometió con 12 grandes empresas (por
ejemplo, Zalando, Coca-Cola) en un radio de 50 kilómetros para redistribuir al 100% de sus trabajadores.
Unilever proporcionó apoyo en materia de salud mental a los empleados en transición y también colaboró
con un actor industrial local para invertir y relanzar el centro con el fin de garantizar la sostenibilidad a largo
plazo. En otro caso, el marco del Futuro del Trabajo pudo aplicarse antes del cierre de una fábrica que
afectaría a 161 ETC en una región donde la tasa de desempleo era del 40%. Unilever trabajó para desarrollar
opciones de recolocación antes de que se anunciara el cierre.
La digitalización también se produjo en las oficinas, especialmente en las funciones de marketing,

financiación y planificación. "Teníamos que aclarar varias cosas. ¿Cuáles son las tareas que podemos
automatizar, cuáles son las tareas que podemos tomar prestadas, cuáles son las tareas que no tenemos,
cuáles son las tareas que no somos capaces de construir en este plazo y que necesitamos comprar en el
mercado, cuáles son los programas de actualización y recualificación que tenemos que ofrecer y para qué
funciones?" Chimirri dijo. “La idea no es identificar una tecnología que pueda sustituir a las personas, sino
utilizar la tecnología para aumentar las capacidades de nuestro personal con el fin de mejorar la
productividad, aumentar la capacidad y tener un impacto en el negocio. En esencia, las máquinas deberían
hacer lo que mejor saben hacer, realizar tareas repetitivas, analizar enormes conjuntos de datos y gestionar
casos rutinarios. Y los humanos deberían hacer lo que mejor saben hacer, resolver información ambigua,
ejercer su juicio en casos difíciles y tratar con clientes insatisfechos.”
También en otras geografías, los líderes de Unilever aplicaron el marco del Futuro del Trabajo. En
Pakistán, el equipo de RRHH trabajó con la dirección local y los sindicatos internacionales para ofrecer
paquetes no sólo a sus ETC, sino también a los trabajadores temporales que trabajan para contratistas. "Esto
es algo totalmente inédito en Pakistán", dijo Dalton. "Estamos estableciendo una nueva norma sobre cómo
hacer las cosas en Pakistán que otras multinacionales probablemente copiarán. Tiene un impacto sistémico”
En Kenia, Unilever también había cerrado una plantación con 2.000 trabajadores en un pueblo donde la
empresa era el principal empleador. La única manera de que la gente saliera de allí era ayudar a crear un
ecosistema empresarial. Unilever hizo primero un censo para conocer las preferencias de la gente. A continuación,
se asoció con el gobierno y las ONG para formar a los trabajadores en nuevas habilidades, incluyendo, por ejemplo,
sesiones prácticas sobre técnicas agrícolas y fabricación de detergentes.
10
Además, Unilever apoyó la realización de talleres y la formación en planificación financiera, gestión del estrés
y espíritu empresarial.
Avanzar
La revolución digital es una revolución humana. Aunque las nuevas tecnologías son las que impulsan la Cuarta
Revolución Industrial, en última instancia son las personas las que la harán realidad en las empresas. Tenemos que
guiar a nuestras organizaciones hacia un nuevo futuro del trabajo, uno que tenga el potencial de ser más inclusivo,
más útil y que pueda tener un impacto más positivo para nuestra gente, nuestros consumidores y el crecimiento
competitivo de nuestro negocio.
— Leena Nair, Directora de RRHH
Presentada tres años antes, la iniciativa "El futuro del trabajo" situaba a las personas en el centro de
la transformación de Unilever. En efecto, Unilever creía que la empresa debía ser más humana para crear
más valor para el negocio en este nuevo mundo conectado. El programa se centró en tres prioridades
clave 1) acelerar el cambio real colaborando más ampliamente con los sindicatos, los gobiernos y otras
partes interesadas; 2) dotar a todos los miembros de la organización de las habilidades que les harían
empleables en el futuro; y 3) crear un lugar de trabajo que permitiera una dotación flexible de recursos.
Esta iniciativa había suscitado hasta ahora diversas reacciones en la empresa. Hacer el cambio con los
empleados, no a ellos, llevaba tiempo. No se trataba de un programa más que había que poner en
marcha; la gente de las zonas geográficas tenía que estar a bordo si querían lograr un cambio
significativo. Dalton reflexionó: "Esto es algo que estamos sembrando. En algunos lugares, crecerá
rápidamente; en otros, tendrá dificultades. Algunos días siento que no estamos haciendo lo suficiente. Es
terrible. Estoy fracasando. Otros días, me entero de una gran energía y de nuevas aplicaciones en los
mercados que ni siquiera conocía. Siento ambas emociones.”
Mientras que el director general Alan Jope elogió el programa, presionó a Nair y Dalton diciendo:
"Más que nunca, el mundo necesita empresas con propósito y con múltiples partes interesadas como la
nuestra para tener éxito si queremos dejar un mundo más sostenible y más justo a las generaciones
futuras. Ésa es, por supuesto, nuestra visión: demostrar de forma inequívoca que los negocios
sostenibles ofrecen un rendimiento superior a todas las partes interesadas." Dalton reflexionó sobre los
hitos pasados y los retos futuros. ¿Eran reales los rendimientos previstos de la inversión? ¿Cómo debería
Unilever calibrar la velocidad adecuada, y cuál debería ser su respuesta a las partes retrasadas del
negocio? ¿Había hecho ya Unilever lo suficiente para resolver la paradoja del propósito corporativo y la
automatización, o debería la empresa tomar más medidas para mitigar el impacto de las nuevas
tecnologías en el empleo?
Dalton cogió su taza y bebió un sorbo de la cerveza oscura y amarga. Sólo le quedaban unos
momentos para organizar sus pensamientos antes de su crucial reunión.
11
Anexo 1 Iniciativa C4G de Unilever
Fuente: Datos de la empresa.
Anexo 2 La evolución de la industria de bienes de consumo
12
Anexo 3 El marco del futuro del trabajo de Unilever, a partir de 2020
Anexo 4 Prácticas de Dalton sobre las personas en el lugar de trabajo, a partir de 2020
13
Anexo 5 Reinventar los puestos de trabajo: Cambio en la composición de los puestos de trabajo, a
partir de 2020
Anexo 6 Talleres de propósito, planes de futuro y rutas de habilidades para los empleados de
Unilever, a partir de 2020
14
Anexo 7 Resumen de los experimentos de Unilever, a partir de 2020
Anexo 8 Cambio en la composición de la plantilla de Unilever en el Reino Unido e Irlanda, 2018-2020
15
Anexo 9 El nuevo ciclo de vida del empleado, a partir de 2020
Anexo 10 Compromiso de Unilever sobre la automatización responsable, a partir de 2020
16
Notas finales
1 Unilever, "Our history", sitio web de Unilever, https://www.unilever.com/about/who-we-are/our-

history/#timeline+2D+515804+open, consultado en enero de 2020.
2 Referencia para empresas, "Unilever", sitio web de Referencia para empresas,
https://www.referenceforbusiness.com/history2/19/Unilever.html, consultado en enero 2020.
3 Referencia para empresas, "Unilever", sitio web de Referencia para empresas,
https://www.referenceforbusiness.com/history2/19/Unilever.html, consultado en enero 2020.
4 Reference for business, "Unilever", sitio web de Reference for business,
https://www.referenceforbusiness.com/history2/19/Unilever.html; y Unilever, "Our history", sitio web de Unilever,
https://www.unilever.com/about/who-we-are/our-history/#timeline+2D+515632+open, consultado en enero 2020.
7 “CEO: Unilever will divest brands that aren't purpose-driven", SmartBrief, 20 de junio de 2019,
https://www.smartbrief.com/s/2019/06/ceo-unilever-will-divest-brands-arent-purpose-driven, consultado en enero 2020.
8 Julia Faurschou, "Unilever está 'conectada para el crecimiento'", Investors Chronicle, 8 de febrero de 2018,
https://www.investorschronicle.co.uk/tips-ideas/2018/02/08/unilever-is-connected-for-growth/, consultado en febrero 2020.
9 Matthew Vincent, "Opening Quote: Unilever 'Connected 4 Growth'; LSE's Rolet says C U L8R", Financial Times, 19 de octubre de
2017, https://www.ft.com/content/6ac22c57-5e7e-3ef7-8052-a8ad505d868e, consultado en enero 2020.
10 Eric Schroeder, "Unilever busca ir 'más rápido y más lejos'", Food Business News, 4 de junio de 2017,
https://www.foodbusinessnews.net/articles/9163-unilever-looks-to-go-faster-and-further, consultado el 2 de enero 2020.
11 Julia Faurschou, "Unilever está 'conectada para el crecimiento'", Investors Chronicle, 8 de febrero de 2018,
https://www.investorschronicle.co.uk/tips-ideas/2018/02/08/unilever-is-connected-for-growth/, consultado en febrero 2020.
12 Unilever, "About Unilever", sitio web de Unilever, https://www.unilever.com/about/who-we-are/about-Unilever/, consultado
en enero 2020.
13 Greg Kelly, Udo Kopka, Jörn Küpper y Jessica Moulton, "The new model for consumer goods", McKinsey & Company, abril de
2018, https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/the-new-model-for-consumer- goods; y
Allied Market Research, "FMCG Market", sitio web de Allied Market Research, https://www.alliedmarketresearch.com/fmcg-
market, consultado en febrero de 2020.
14 Allied Market Research, "FMCG Market", sitio web de Allied Market Research, https://www.alliedmarketresearch.com/fmcg-
market, consultado en febrero de 2020.
2018, https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/the-new-model-for-consumer- goods,
consultado en febrero de 2020..
consultado en febrero de 2020.
19 Documentos de la empresa.
17
20 Documentos de la empresa.
21 Documentos de la empresa; y Jacques Bughin y Jan Mischke, "Exploding myths about the gig economy", McKinsey & Company,
https://www.mckinsey.com/mgi/overview/in-the-news/exploding-myths-about-the-gig-economy, consultado en febrero 2020.
22 Jacques ughin y Jan Mischke, "Exploding myths about the gig economy", McKinsey & Company,
https://www.mckinsey.com/mgi/overview/in-the-news/exploding-myths-about-the-gig-economy, consultado en febrero 2020.

23 Alan Watkins, Nick Dalton, The HR (R)Evolution: Change the Workplace, Change the World (Abingdon-on-Thames: Routledge, 2019),
consultado en febrero 2020.
24 Michael Chui, James Manyika, Mehdi Miremadi, "Four fundamentals of workplace automation", McKinsey Quarterly, noviembre de
2015, https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/four-fundamentals-of- workplace-automation,
25 Jacques Bughin, Eric Hazan, Susan Lund, Peter Dahlström, Anna Wiesinger, Amresh Subramaniam, "Skill shift: aautomation and the
future of the workforce", McKinsey Global Institute, Discussion Paper, mayo de 2018, https://www.mckinsey.com/featured-
insights/future-of-work/skill-shift-automation-and-the-future-of-the-workforce, consultado en febrero de 2020.
26 Mike Peng, Klaus Meyer, International Business (Andover: Cengage Learning EMEA, 2016), https://books.google.fr/books?
id=OWeoCwAAQBAJ&pg=PA465&lpg=PA465&dq=escasez+de+talento+la+mayoría+de+las+personas+se+han+incorporado+a+las+emp
resas+de+comercio+o+los+jóvenes, prometedoras+empresas+de+internet+en+lugar&source=bl&ots=rfabNDXt9w&sig=ACfU3U14dgFn
kuPQubCGkPc0X6nQEKwzYA&hl=fr&sa=X&ved=2ahUKEwjO8qemm9vnAhUBA2MBHZN7BqsQ6AEwD3oECAQAQ#v=
onepage&q=talent%20shorts%20mayor%20personas%20buscan%20entrar%20en%20el
commerce%20companies%20or%20young%2C%20promising%20startups%20in instead&f=false, consultado en febrero de 2020.
18

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La respuesta de Unilever al futuro del trabajo

Antecedentes y contexto de Unilever

Dirigir con propósito y conectarse para crecer

Además, los comportamientos de compra de los consumidores estaban evolucionando. Los

• Envejecimiento de la población: El espectacular aumento de la esperanza de vida media

El marco del futuro del trabajo de Unilever

Pilar 1: "Cambiar la forma de cambiar”

Pilar 2: Fomentar el aprendizaje permanente y las habilidades críticas

Durante años, Unilever había situado el propósito en el centro de su estrategia, considerándolo no

experiencias y habilidades necesita?”

Aunque el programa ya había progresado considerablemente, seguía habiendo cierta resistencia al

Pilar 3: Redefinir el sistema de trabajo de Unilever

Crowdsourcing Unilever ha trabajado con varias plataformas y comunidades de crowdsourcing para

Plan de automatización responsable y aplicaciones

— Unilever Presentación de PowerPoint.

Empleabilidad en la industria manufacturera

Basándose en experiencias pasadas, Unilever desarrolló un libro de jugadas para compartir

La digitalización también se produjo en las oficinas, especialmente en las funciones de marketing,

— Leena Nair, Directora de RRHH

Anexo 1 Iniciativa C4G de Unilever

Fuente: Datos de la empresa.

Anexo 2 La evolución de la industria de bienes de consumo

Fuente: Datos de la empresa.

Anexo 3 El marco del futuro del trabajo de Unilever, a partir de 2020

Fuente: Datos de la empresa.

Fuente: Datos de la empresa.

Fuente: Datos de la empresa.

Fuente: Datos de la empresa.

Anexo 7 Resumen de los experimentos de Unilever, a partir de 2020

Fuente: Datos de la empresa.

Anexo 8 Cambio en la composición de la plantilla de Unilever en el Reino Unido e Irlanda, 2018-2020

Fuente: Datos de la empresa.

Anexo 9 El nuevo ciclo de vida del empleado, a partir de 2020

Fuente: Datos de la empresa.

Anexo 10 Compromiso de Unilever sobre la automatización responsable, a partir de 2020

Fuente: Datos de la empresa.

1 Unilever, "Our history", sitio web de Unilever, https://www.unilever.com/about/who-we-are/our-

https://www.mckinsey.com/mgi/overview/in-the-news/exploding-myths-about-the-gig-economy, consultado en febrero 2020.

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