La nueva estrategia global de Unilever: Competir a través de la

sustentabilidad
En enero de 2015, el CEO Paul Polman anunció los resultados financieros de Unilever para 2014.
(Consulte el Anexo 1). Apenas fue una celebración. A pesar de superar a los competidores, el
crecimiento de las ventas del 2,9 % de la empresa fue el más bajo en una década y, de hecho, se redujo
a solo el 2,1 % en el último trimestre. Los sombríos resultados se debieron a un crecimiento deprimido
en el mundo desarrollado reforzado por una demanda cada vez menor en los mercados emergentes,
durante mucho tiempo el motor del crecimiento de Unilever. Pero más preocupante que los resultados
de 2014 fue la noticia de que Polman no pronosticaba una mejora significativa en las condiciones del
mercado en 2015.

Esta situación que ya era desafiante se complicó por el hecho de que la empresa estaba implementando
una estrategia de transformación impulsada por el Plan de Vida Sostenible de Unilever (USLP).

A pesar de sus impresionantes resultados hasta la fecha, esta audaz iniciativa no había sido totalmente
acogida por algunas partes de la organización. Un problema era que, para lograr el impacto positivo
esperado a largo plazo, el cambio de USLP a una estrategia centrada en la sustentabilidad generalmente
requería que los negocios de Unilever hicieran inversiones iniciales significativas que solo podían
recuperarse a largo plazo. En un entorno operativo que Polman caracterizó por tener “más vientos en
contra que vientos a favor”, algunos se preguntaron hasta dónde podría impulsar esta agenda
estratégica de transformación en un momento tan difícil.

Para complicar el problema, estaba el hecho de que, a pesar de hacer un buen progreso, USLP estaba
muy lejos del objetivo.

en dos métricas clave. Si bien informó una reducción del 40 % en sus propias emisiones internas de
gases de efecto invernadero (GEI) y una caída del 31 % en su uso de agua, Unilever estuvo muy por
debajo de los objetivos que abarcaron toda su cadena de valor, desde el abastecimiento hasta el uso y
eliminación por parte del consumidor. De hecho, frente a su objetivo de reducir a la mitad la huella
ambiental total de la fabricación y el uso de los productos de Unilever para 2020, el impacto de GEI por
consumidor en realidad había aumentado un 4 % desde 2010, y el uso de agua por consumidor había
disminuido solo un 2 %.

Incluso algunos partidarios de la USLP se preguntaron si era hora de reevaluar algunas de sus metas y
prioridades.

Fue un conjunto complejo de desafíos que enfrentaron Polman y su equipo superior. Hasta ahora, la
empresa había podido cumplir tanto con sus expectativas financieras como con sus compromisos
ambientales y sociales. La pregunta era, ¿podría continuar ese delicado acto de equilibrio en el futuro?

Detrás del cambio: la rica historia de Unilever

Cuando se convirtió en director ejecutivo de Unilever, Polman se dio cuenta de que, como el primer
forastero contratado para liderar este venerable gigante de los bienes de consumo, necesitaba
comprender los ricos valores culturales de la empresa, así como su larga historia de lucha por la
adaptación. Sabía que ambos factores darían forma a sus opciones.

Nacimiento y evolución: del crecimiento global al estancamiento estático

Unilever tiene sus orígenes en tres empresas familiares de finales del siglo XIX. En los Países Bajos, en la
década de 1870, dos comerciantes de mantequilla, Jurgens y Van den Berg, decidieron expandirse a la
margarina, una nueva alternativa a la mantequilla. Una década más tarde, en el norte de Inglaterra,
William Lever comenzó a fabricar un jabón doméstico económico que esperaba pudiera reducir las
enfermedades en las ciudades superpobladas de la Revolución Industrial. Estas empresas jóvenes se
encontraron por primera vez en los mercados mundiales de productos básicos cuando buscaban fuentes
de aceite de palma, su ingrediente común.

Sus relaciones inicialmente benignas se deterioraron cuando los holandeses se diversificaron en la

fabricación de jabón y construyeron fábricas en Inglaterra. Palanca contrarrestada con el lanzamiento de
una marca de margarina. Pero después de que Jurgens y Van den Berg se fusionaran para crear
Margarine Unie, Lever inició negociaciones que eventualmente se convirtieron en un acuerdo de fusión
en 1927. El 1 de enero de 1930, se estableció Unilever, siguiendo la creencia fundacional de William
Lever de que una empresa prosperaría solo si operaba. ética y responsable, una filosofía que describió
como "hacer el bien haciendo el bien".

Después de sobrevivir a la depresión de la década de 1930, Unilever vio cómo sus empresas operativas
en el extranjero (OpCos en la terminología de empresa) se volvían cada vez más independientes durante
la Segunda Guerra Mundial. En el auge de consumo de la posguerra, las OpCos utilizaron esa
independencia para responder a los mercados locales de rápido crecimiento, lo que impulsó el
crecimiento de Unilever durante las décadas de 1950 y 1960. Pero la compañía se diversificó en exceso y
la disminución de la rentabilidad condujo a muchas reestructuraciones, y gran parte de ese esfuerzo se
centró en compensar el poder de las OpCos con equipos orientados a los negocios llamados
Coordinaciones de categoría. En la década de 1990, tres décadas después de realizar estos cambios, la
gerencia todavía luchaba por equilibrar la búsqueda de eficiencias globales y regionales de las
Categorías con la capacidad de respuesta de las OpCos a los mercados nacionales. El proceso de toma de
decisiones lento y antagónico resultante condujo al estancamiento del crecimiento.

En 2004, mientras la participación de mercado y el desempeño financiero continuaban deteriorándose,

la compañía emitió su primera advertencia de ganancias. Cuatro años más tarde, las continuas caídas de
la rentabilidad provocaron un cambio importante

revista para informar: “P&G se ha adelantado a Unilever en los últimos cinco años”.
Nuevo CEO, nuevas direcciones

En enero de 2009, cuando Paul Polman se convirtió en el nuevo CEO de Unilever, los observadores
esperaban una gran reorganización. Más que un forastero, el holandés de 52 años había sido un
adversario competitivo. En 27 años en Procter & Gamble, había alcanzado los niveles más altos de P&G
antes de unirse a Nestlé en 2006 como director financiero. Si bien estaba familiarizado con Unilever, no
estaba sujeto a sus prácticas establecidas ni a sus suposiciones implícitas. De hecho, asumió su nuevo rol
dispuesto a desafiar gran parte de la sabiduría convencional.

Sacudiendo el árbol: desafiando la cultura, cambiando el equipo

Asumiendo el liderazgo en medio de una crisis financiera mundial y con el precio de las acciones de
Unilever cayendo un 35 % el año anterior, las acciones de Polman confirmaron su creencia en el lema
“nunca desperdicies una crisis”. En su primera reunión con analistas financieros, les dijo que ya no
proporcionaría orientación sobre ganancias ni publicaría informes trimestrales completos. (“Pensé que
no podía ser despedido en mi primer día”, dijo.(2))

Cuando el precio de las acciones cayó otro 8 %, atribuyó la caída a los fondos de cobertura que, según
afirmó, “venderían a sus propias abuelas si pensaran que podrían ganar dinero”.(3)

Reforzó su mensaje a la comunidad inversora señalando su jerarquía de partes interesadas:

“Necesitamos saber por qué estamos aquí. La respuesta es, para los consumidores, no para los
accionistas. Si estamos en sintonía con las necesidades de los consumidores y el entorno en el que
operamos, y asumimos la responsabilidad por la sociedad y por nuestros empleados, el accionista
también será recompensado" (4)

Para sacudir una cultura que consideraba “internamente enfocada y egoísta”,5 Polman congeló los
salarios y recortó los viajes al extranjero. Luego inició una reorganización gerencial, reemplazando al
director financiero, al director de marketing y al director global de Alimentos, Hogar y Cuidado Personal.
En un año, había cambiado a un tercio de los 100 principales ejecutivos.

Redefiniendo la estrategia: apostando por la sostenibilidad

Mientras ajustaba las operaciones y hacía cambios estructurales y de personal, Polman también
preparaba una estrategia corporativa radicalmente nueva. Uno de sus primeros compromisos fue
duplicar el tamaño del negocio de Unilever. Sintió que el 80 % del crecimiento necesario para alcanzar
ese objetivo de 80 000 millones de euros en ingresos provendría de los países en desarrollo, mercados
que ya representaban más de la mitad de las ventas de la empresa, una participación mayor en esos
mercados que cualquiera de sus competidores.

Pero la gran sorpresa estuvo en cómo el nuevo CEO planeó lograr ese crecimiento. “Creemos que las
empresas que son responsables y realmente hacen que la contribución a la sociedad sea parte de su
modelo comercial tendrán éxito”, dijo.6 Así que anunció una “Visión de brújula” que tenía como
objetivo duplicar el tamaño del negocio de Unilever y, al mismo tiempo, reducir su huella ambiental y
aumentando su impacto social positivo. La audacia del compromiso tomó a muchos por sorpresa.

En noviembre de 2010, la empresa dio a conocer el USLP, la clave para lograr su nueva Compass Vision.
(Consulte el Anexo 2). El plan tenía tres objetivos para 2020: ayudar a mil millones de personas a
mejorar su salud y bienestar, reducir a la mitad la huella ambiental de la fabricación y el uso de
productos de Unilever, y mejorar los medios de vida de quienes forman parte de su cadena de valor. .
Lejos de ser un programa de responsabilidad social empresarial impulsado por las relaciones públicas, el
USLP se presentó como una estrategia central que, según Polman, estimularía el crecimiento, reduciría
los costos, atraería a los consumidores y motivaría a los empleados. Lo vio como totalmente alineado
con los intereses comerciales de Unilever y su misión de "hacer el bien haciendo el bien".

Lo que hizo que USLP fuera inusual fue su amplitud. El compromiso no solo se aplicaba a cada negocio,
función y país de Unilever bajo su control directo, sino que también se extendía a lo largo de su cadena
de valor y del ciclo de vida del producto. Este ambicioso alcance se reveló en un análisis en ese
momento que mostró que las propias actividades de fabricación de Unilever generaban menos del 5%
de la huella total de gases de efecto invernadero (GEI) de sus productos. Sus proveedores aportaron el
21% y los consumidores de sus productos el 70%.

Aceptar la responsabilidad de reducir a la mitad toda esa huella representó una gran empresa.

Comunicar la visión: alinear el apoyo, disipar el escepticismo

Debido a que la gerencia había estado desarrollando parámetros de USLP durante más de un año antes
de que se anunciara formalmente la iniciativa, sus detalles estaban bien definidos. Los tres objetivos
principales se ampliaron en siete compromisos ("pilares" en la terminología de Unilever) y se dividieron
en más de 50 objetivos específicos y medibles (p. gramos al día, etc.). Los objetivos amplios y los
objetivos específicos no solo dieron credibilidad al nuevo propósito corporativo de Unilever "hacer que
la vida sostenible sea algo común", sino que también se tradujeron en su modelo comercial operativo
que describió como "Un círculo virtuoso de crecimiento" con una vida sostenible en su núcleo. (Ver
Anexo 3.)

Polman sabía que USLP requería una forma radicalmente nueva de pensar no solo de los 165 000
empleados de Unilever, sino también de los 5 millones de personas en su cadena de suministro y,
finalmente, de los 2 000 millones de personas en todo el mundo que usaban uno de sus productos en un
día determinado. Era una tarea enorme, e internamente la nueva estrategia fue recibida con
anticipación nerviosa. Si bien la idea de duplicar los ingresos parecía emocionante, algunos encontraron
que los objetivos ambientales y sociales menos familiares de USLP eran más difíciles de comprender.
Habiendo visto florecer y morir varias iniciativas corporativas anteriores, muchas adoptaron una actitud
de "esperar y ver".

Externamente, la reacción de la prensa fue una mezcla de admiración cautelosa, dudas persistentes y
escepticismo absoluto. Una columna en Marketing Week, una publicación de la industria generalmente
comprensiva, reflejó algunas de las preguntas y preocupaciones expresadas en otros lugares: “Entonces,
¿qué hace que el programa de sustentabilidad de Unilever sea tan riesgoso? Primero, la pura ambición
de los objetivos en comparación con las metas relativamente alcanzables de ganancias trimestrales
mejoradas o participación de marca. . . . La segunda advertencia es que existen contradicciones
inherentes entre los objetivos de marketing convencionales y los objetivos de sostenibilidad.”7

Un columnista del Financial Times fue más contundente y directo: “Escuché algo que no estaba
escuchando.

¿Dónde estaban las cifras de ahorro de costes? ¿Dónde estaban las promesas de que los resultados
llegarían al resultado final?”8 El periodista concluyó: “Sr. El llamado de Polman a los accionistas para que
adopten una visión a largo plazo es admirable, pero me sentí nervioso por sus propias perspectivas a
largo plazo. Incluso el inversionista más paciente eventualmente necesita un rendimiento decente”.

Implementación de USLP: de la aspiración a la acción

Polman entendió que una cosa era crear una visión audaz y otra muy distinta implementar

eso, particularmente como un extraño que trastorna el cómodo statu quo. De hecho, cuando se le
preguntó acerca de su mayor riesgo, el nuevo CEO respondió: “El mayor desafío, para ser honesto, es
sobrevivir a la transición”.9

Aprovechar la historia, generar impulso

La filosofía de Unilever de "hacer el bien haciendo el bien" significó que las semillas de USLP se
plantaron en suelo fértil. En 2006, su grupo de Responsabilidad Social Corporativa (CSR) había iniciado
talleres de “impresión de marca” para ayudar a todos los líderes de marca a examinar el impacto
ambiental, social y económico de sus marcas. Después de revisar las condiciones de trabajo y las
prácticas ambientales en sus plantaciones de té, por

Por ejemplo, Lipton invitó a Rainforest Alliance a certificar su té como cultivado de manera sostenible y
de origen responsable. Y el jabón Lifebuoy respondió a los Objetivos de Desarrollo del Milenio de la ONU
al comprometerse a afectar positivamente la salud y la higiene de mil millones de personas a través de
la educación sobre el lavado de manos.

Al darse cuenta de que no todos los gerentes de marca habían respondido a la iniciativa de "impresión
de marca", la empresa de Unilever

los jefes de categoría encargaron a un equipo que midiera la huella ambiental de toda la cartera de
productos de la empresa. Karen Hamilton, líder del equipo, recordó el resultado: “Para 2009, habíamos
identificado las principales fuentes de nuestros gases de efecto invernadero, agua y desechos. Esto fue
poco después de que Paul se convirtiera en director ejecutivo y justo antes de la Conferencia sobre
Cambio Climático de Copenhague de 2009 de la ONU, por lo que los datos se convirtieron en un aporte
vital para el cambio que siguió”. Pero si bien las recomendaciones del estudio proporcionaron una
plataforma básica sólida, Polman sabía que necesitaría mucho más apoyo para implementar USLP.

Consolidando el poder, enfocando la responsabilidad

En lugar de otorgar la responsabilidad de supervisión de USLP a la oficina de CSR de Unilever, en 2010

Polman nombró a Keith Weed para un nuevo cargo que creó en el Ejecutivo de Liderazgo de Unilever
(ULE), combinando el rol de Director de Marketing (CMO) con la responsabilidad del liderazgo tanto de
Comunicaciones y Sostenibilidad. Además de encabezar la función de marketing, el CMO también
coordinaría el desarrollo y la implementación de la nueva estrategia de sustentabilidad de USLP.
(Consulte el Anexo 4). Weed describió cómo vio el puesto: “En muchas empresas, el jefe de
sustentabilidad es un tipo con barba

y sandalias instando a la gente a salvar el planeta. Queríamos señalar que la sostenibilidad no se trataba
de la "responsabilidad social corporativa" como una actividad aislada. Era responsabilidad de todos. Así
que nosotros

abolimos la oficina de RSE para subrayar nuestra creencia de que el marketing y la sustentabilidad eran
dos caras de la misma moneda. Era una creencia [que] se reflejó en nuestra estrategia”.

El ascenso de Weed a la ULE le dio un asiento en la mesa donde se discutió la estrategia y donde los
jefes de categorías, países y funciones de la empresa se alinearon en torno a las prioridades futuras.

“Más allá de ese nivel, ganar aceptación fue difícil”, reconoció Weed. “Nos dimos cuenta de que iba a
llevar mucho tiempo incorporar algo de esta escala más profundamente en la organización”.

La tarea de implementación del nuevo CMO se vio facilitada en gran medida por su herencia de un
grupo de sustentabilidad corporativa establecido de 12 personas, la mayoría con profundos
antecedentes operativos y de marketing. Hamilton, vicepresidente de Negocios Sustentables desde
2008, recordó el cambio: “Habíamos estado trabajando en medir nuestra huella ambiental durante un
par de años. Pero después de que Paul se unió, comenzamos a recibir mucha más atención del equipo
de liderazgo de ULE. Nos preguntaron sobre objetivos y métricas ambientales, pero estaban
particularmente interesados en lo que significaría USLP para el negocio”.

Simultáneamente, comenzó una intensa campaña de comunicación. Internamente, el nuevo director

ejecutivo y su equipo gerencial celebraron reuniones, organizaron foros y visitaron operaciones para
delinear la visión, responder preguntas y celebrar los primeros logros. Externamente, Polman concedió
entrevistas a los medios de comunicación, se reunió con analistas y habló en reuniones desde
conferencias de la ONU hasta el Foro Económico Mundial en Davos.

En un año, pocos en el mundo de los negocios desconocían la estrategia USLP de Unilever.

Entrega de resultados, confrontación de deficiencias

A fines de 2013, Polman estaba generalmente satisfecho con el progreso de la USLP en sus primeros tres
años. Estaba particularmente complacido con la imaginación y la pasión mostrada por la función de la
cadena de suministro, cuya adopción temprana de los nuevos desafíos estratégicos había resultado en
un cambio positivo en muchos frentes, desde la implementación de políticas de abastecimiento
sostenible hasta la defensa de los pequeños agricultores. Además de reducir drásticamente la huella
ambiental de Unilever, tales acciones también desempeñaron un papel principal en la creación de una
plataforma en la que la gestión de marca podría generar afirmaciones orientadas al consumidor. Estos
logros se destacaron en el informe anual de Unilever y también se celebraron en un informe separado
de la USLP que se publicó anualmente a partir de 2011.
Tres años después de la implementación de USLP, Unilever obtuvo de manera sostenible el 48 % de sus
productos agrícolas, frente al 14 % en 2010. La compañía también estaba en camino de cumplir el
objetivo de duplicar la proporción de sus productos alimenticios que cumplen con los más altos
estándares nutricionales reconocidos a nivel mundial, con El 31% de la cartera por volumen ya cumple
con ese estándar. Y sus esfuerzos para mejorar la salud de mil millones de personas habían llegado a 303
millones con programas de lavado de manos, salud bucal y agua potable.

De hecho, de los más de 50 objetivos definidos específicos de la USLP, a fines de 2013 solo cinco se
consideraban “fuera del objetivo”. Pero de esos, dos fueron de particular preocupación: las emisiones
de GEI y el uso del agua.

En lugar de reducirse, durante los dos años anteriores, la huella de GEI de Unilever por uso del
consumidor en realidad había aumentado un 5 %, mientras que su impacto en el agua había crecido un
15 %. Dado el tamaño y la sensibilidad ambiental de estos déficits, representaron claramente obstáculos
importantes para el logro de la meta de la USLP de reducir a la mitad el impacto ambiental de Unilever.

Habiendo aceptado la responsabilidad de toda la cadena de valor de sus productos, el análisis inicial de
USLP había calculado que el uso por parte del consumidor representaba el 68 % del impacto de GEI de
Unilever y el 85 % de su huella hídrica. Como era de esperar, la mayoría de ambas métricas fuera del
objetivo se debió al uso de agua caliente por parte de los consumidores para bañarse, lavarse el cabello
y lavar la ropa. El aumento desalentador en estas dos métricas clave se debió a dos factores principales:
el impacto de adquirir los productos para la ducha y el cabello de Alberto Culver en 2011 y la falta de
progreso de Unilever en la reducción del impacto del uso por parte del consumidor.

Redoblando sus esfuerzos, la gerencia subrayó la necesidad de innovaciones impactantes. La empresa

introdujo detergentes para ropa que requerían ciclos de lavado más cortos, acondicionadores de telas
con un mínimo de enjuague y champús secos. Estos últimos, por ejemplo, se vendieron en 10 países
bajo marcas como Dove, Suave, TRESemmé y VO5. Pero a pesar de los datos que indican que los
usuarios de champú seco reemplazaron los champús húmedos el 60 % de las veces, la gerencia
reconoció que solo podía lograr sus ambiciosos objetivos de GEI y uso de agua cambiando otras
variables de eficiencia energética, en particular aquellas que afectan el uso de agua caliente doméstica.
Y así lo intentaron. Por ejemplo, en un experimento multinacional, Unilever ofreció aireadores y
cabezales de ducha de bajo flujo como incentivo con la compra de sus champús.

Pero el impacto de tales innovaciones fue limitado, y la gerencia entendió que se necesitaban iniciativas
mucho más grandes para cumplir con sus objetivos de uso de agua y GEI. Entonces, la gerencia se
comprometió a usar la influencia de Unilever para reducir la intensidad de carbono en la infraestructura
de suministro de energía. Los representantes de la compañía se involucraron activamente en una
variedad de organizaciones gubernamentales y de la industria para influir en las políticas públicas, medir
las huellas ambientales y desarrollar estándares de informes uniformes.

Sin embargo, como lo habían demostrado los programas de educación contra el tabaquismo y el uso del
cinturón de seguridad, el cambio de hábitos arraigados tomó décadas. A medida que esta realidad se
hizo más clara, algunos comenzaron a cuestionar si algunos de los audaces objetivos de la USLP para
2020 eran simplemente poco realistas. Polman no estuvo de acuerdo

Reforzando la Misión: Nuevos Líderes, Nuevas Iniciativas

Si bien los primeros éxitos de la USLP fueron impresionantes, el equipo superior de la ULE consideró que
muchos se habían logrado recogiendo “frutas al alcance de la mano”. A pesar de los sólidos resultados
en la eficiencia de la fabricación, el abastecimiento sostenible y algunas marcas con programas
existentes vinculados a USLP, les preocupaba la falta de iniciativa, innovación e incluso compromiso en
otras partes de la organización. Sintieron la necesidad de reforzar los recursos y capacidades dedicados
a apoyar a la USLP.

Nueva CSO: Actualización del mandato de la USLP

En 2012, cuando Gail Klintworth fue nombrada Directora de Sostenibilidad, identificó varios
impedimentos para la implementación: algunas personas no tenían claras sus funciones, otras veían al
USLP como una iniciativa separada que no estaba relacionada con su estrategia, y un buen número
estaba preocupado por el costo. de cambiar a una estrategia basada en la sostenibilidad.

Todos estaban muy familiarizados con historias de éxito como Lifebuoy, la venerable marca de jabón
que había construido un negocio exitoso con la promesa de mejorar la salud familiar. Pero también
sabían que al cambiar los gastos promocionales de la publicidad televisiva a los programas de educación
sobre el lavado de manos en las escuelas, Lifebuoy tenía que estar dispuesto a extender la recuperación
de sus inversiones en marketing por varios años.a Muchos gerentes de marketing sintieron que no
podían hacerlo y aun así cumplir con sus objetivos presupuestarios.

Convencida de que su pequeño equipo corporativo tenía que convertirse en catalizadores para ayudar a
las empresas a reconocer la viabilidad y el potencial del cambio, Klintworth lanzó una iniciativa que
llamó "USLP Refresh".

Al asignar líderes para cada uno de los siete pilares de la USLP, les encargó trabajar con equipos de
categoría y marca para evaluar sus modelos comerciales, conectarlos con recursos y ayudar a desarrollar
la capacidad para tomar medidas. Revisaron tres niveles de oportunidades vinculadas a la sostenibilidad:
iniciativas "imprescindibles" críticas para el negocio (por ejemplo, reducción del contenido de grasa,
azúcar y sal); oportunidades de crecimiento o reducción de costos (por ejemplo, nuevos productos para
responder a la escasez de agua en los países en desarrollo); y oportunidades en las que Unilever podría
asumir el liderazgo en cuestiones ambientales o sociales importantes (por ejemplo, la gestión de su
cadena de suministro para ayudar a cerrar las brechas de derechos humanos).

En un ejemplo típico, el líder designado para el abastecimiento sostenible se reunió con el equipo de
sopas y salsas de Knorr para revisar cómo las oportunidades vinculadas a USLP podrían respaldar sus
objetivos comerciales. El equipo acordó explorar nuevas oportunidades para el abastecimiento
sostenible que también podrían reducir costos, impulsar el crecimiento o reducir el riesgo. Después de
establecer una línea base de desempeño actual versus métricas objetivo, el equipo desarrolló un
programa para tomates, la mayor compra de vegetales de Knorr. Al implementar el programa,
descubrieron que el riego por goteo podía reducir a la mitad el consumo de agua, mejorar los
rendimientos y reducir el uso de fertilizantes y pesticidas. Para difundir tales prácticas, Knorr estableció
un Fondo de Asociación de Sostenibilidad anual de 1 millón de euros para apoyar las mejores prácticas
en "granjas emblemáticas" de las que otros productores podrían aprender. Para 2013, el programa
impulsó la compra de tomates de Knorr de fuentes sostenibles al 84 %.
Nuevo vicepresidente sénior de marketing: Vincular las marcas con el propósito

Mientras el equipo de Klintworth implementaba USLP Refresh, Marc Mathieu, el vicepresidente sénior
de marketing recién contratado, inició un programa que llamó "Elaboración de marcas para toda la vida"
(o CB4L, por sus siglas en inglés). Con el objetivo de vincular estrechamente la estrategia de marca con
los principios de USLP, CB4L tenía tres principios: “Ponemos a las personas primero, reconociéndolas
como individuos, no solo como consumidores”, dijo Mathieu.

“Luego, nuestro objetivo es generar un 'amor por la marca' para que las personas se identifiquen con
nuestras marcas, no solo con comprar nuestros productos. Y finalmente, queremos desbloquear la
magia, no solo la lógica, en nuestra ejecución”.

Para implementar CB4L, lanzó una serie de talleres de un día y medio diseñados para involucrar a los
6000 especialistas en marketing de Unilever sobre cómo sus marcas estaban vinculadas a USLP. Usando
marcos preparados, debatieron cómo desarrollar no solo una posición de marca, sino también un
propósito de marca que podría integrarse en su estrategia. La "clave de marca" que había definido
durante mucho tiempo el posicionamiento competitivo de cada marca se adaptó para convertirse en
una "clave de amor de marca" que encarnaba lo que representaba la marca.

Los talleres de CB4L fueron seguidos por "Brand Deep Dives" para involucrar a los especialistas en
marketing con los usuarios finales.

en sus hogares. A diferencia de los grupos focales típicos, estos fueron una serie de conversaciones de
dos horas para explorar los temas humanos que conectaban al individuo con la marca y cómo encajaba
en sus vidas. “La gente de hoy espera transparencia y compromiso en tiempo real con sus marcas”, dijo
Mathieu. “Para desarrollar una relación personal con los usuarios finales, el papel del marketing tiene
que cambiar de crear un mito y contarlo a encontrar una verdad y compartirla”.

A través de este proceso, muchas más marcas vincularon sus estrategias a las prioridades de USLP. Por
ejemplo, la marca de lavandería Persil (que se vende en otros países como Omo, Skip, Surf y Rinso) ya no
se basaba en la plataforma de "Persil lava más blanco", sino que había desarrollado una clave de amor
de marca vinculada al fuerte interés de una madre en el desarrollo de su hijo. Sobre la base de
investigaciones que muestran que el juego práctico y el descubrimiento de prueba y error eran vitales
para el desarrollo de un niño, la marca construyó su estrategia en torno a una campaña "Dirt Is Good".
Esto invirtió el tradicional mensaje publicitario de detergente para ropa basado en el miedo de que la
suciedad era mala. En cambio, proyectó un mensaje positivo de celebración de la vida que inspiró a las
madres a alentar a sus hijos a jugar afuera, explorar y ensuciarse, sabiendo que era bueno para su
desarrollo y que Persil/Omo eliminaría las manchas. (Ver Anexo 5.)

Pero Mathieu reconoció que algunas marcas eran “más desafiantes” que otras. Por ejemplo, Axe, el
desodorante masculino de gran éxito, se había construido sobre temas machistas de ayudar a los
hombres a atraer mujeres. Reposicionar a Axe como un producto con un impacto social positivo estaba
resultando difícil. “La pregunta que finalmente tendremos que hacernos es si le pedimos a cada
categoría que identifique algunas marcas emblemáticas y permita que otras marcas no participen”, dijo
Mathieu. “¿O podrías arriesgarte a volverte tan fuerte como tu eslabón más débil? Algunos incluso han
propuesto deshacerse de esas marcas no conformes. Es un debate abierto”.

Nuevo vicepresidente de Impacto Social: Ampliación de la ambición de la USLP

Mientras tanto, el secretario general de la ONU, Ban Ki-moon, invitó a Polman a unirse a la junta del
Pacto Mundial de la ONU, una iniciativa diseñada para comprometer a las empresas globales con el
medio ambiente, los derechos humanos y las acciones anticorrupción. También nombró al CEO de
Unilever en un grupo de élite de 27 líderes mundiales, el único representante corporativo invitado, para
asesorar sobre una Agenda de Desarrollo Post-2015, una iniciativa vital para seguir los Objetivos de
Desarrollo del Milenio de la ONU que expirarían en 2015.

En parte influenciado por las discusiones en estos foros, Polman comenzó a sentir que Unilever se
enfocaba en objetivos ambientales más que en una agenda social, e instó a su equipo a considerar
expandir los compromisos de USLP. Para liderar este nuevo énfasis, la empresa incorporó a Marcella
Manubens como su primera vicepresidenta de impacto social y le encargó la implementación de los
Principios rectores de las Naciones Unidas sobre las empresas y los derechos humanos al ampliar el pilar
existente de USLP "Mejorar los medios de vida".

En 2013, su enfoque condujo a tres nuevos compromisos de USLP: impulsar la equidad en el lugar de
trabajo (p. ej., 100 % de adquisiciones de proveedores comprometidos con la promoción de los derechos
humanos fundamentales para 2020), promover oportunidades para las mujeres (p. ej., empoderar a 5
millones de mujeres tanto dentro y fuera de Unilever para 2020), y para desarrollar negocios inclusivos
(por ejemplo, afectar positivamente a 5,5 millones de personas al mejorar los medios de vida de los
pequeños agricultores, los minoristas a pequeña escala y los jóvenes empresarios para 2020). Para
algunos, la expansión de USLP de compromisos de siete a nueve pilares parecía una exageración. Justo
cuando estaban lidiando con la primera ronda de objetivos, se había agregado un nuevo conjunto de
desafíos a la agenda.

Adaptación y ajuste: asociaciones transformadoras

Más allá de estos cambios estructurales, la implementación de la USLP también se benefició de un
proceso continuo de aprendizaje y adaptación. Por ejemplo, la lucha continua de la empresa para
cumplir con los objetivos de GEI y uso de agua reforzó la creencia del equipo de liderazgo de ULE de que
muchos objetivos de USLP no podrían lograrse sin cambios en el sistema más amplio. Los compromisos
de expansión que siguieron llevaron a una evolución significativa en la agenda de sostenibilidad de
Unilever.

Nuevas Asociaciones: Colaborando para el Cambio

Desde el principio, Unilever había entendido que no podía lograr sus audaces objetivos por sí sola.

De hecho, en el primer Informe de progreso de la USLP, Polman había enfatizado: “Cumplir con estos
compromisos no será fácil. . . . Tendremos que trabajar en asociación con los gobiernos, las ONG
proveedoras y otros para abordar los grandes desafíos que enfrentamos todos. En última instancia, solo
tendremos éxito si inspiramos a miles de millones de personas en todo el mundo a tomar las pequeñas
acciones cotidianas que se suman a una gran diferencia, acciones que nos permitirán a todos vivir de
manera más sostenible”. 10

Con el tiempo, las asociaciones se integraron en la implementación de USLP. Por ejemplo, el programa
"Socio para ganar" de Unilever resultó en la firma de cientos de acuerdos con decenas de proveedores,
muchos relacionados con el abastecimiento sostenible. Unilever también trajo programas de
sostenibilidad a los consumidores al asociarse con cadenas minoristas como Tesco y Walmart. Y creó
iniciativas completamente nuevas como “ecosistemas de innovación” basados en equipos de innovación
abierta con académicos y pequeñas y medianas empresas.

Más allá de tales asociaciones en su propia cadena de valor, la compañía también asumió roles de
liderazgo en organizaciones de la industria como el Consumer Goods Forum, Tropical Rainforest Alliance
y el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible. También se asoció con decenas de ONG,
incluidas Oxfam, Unicef, Save the Children, WWF y Rainforest Alliance. Y tenía docenas de programas de
colaboración con gobiernos a nivel nacional y local en todo el mundo.

En lugar de ser periféricos, muchas de estas asociaciones desempeñaron un papel clave en el desarrollo
de estrategias de USLP. Por ejemplo, a principios de 2013, cuando Oxfam informó al nuevo
vicepresidente de Impacto Social de sus planes para investigar las prácticas laborales en Vietnam, la
empresa agradeció su participación y abrió la organización a una revisión completa. A pesar de que
Unilever paga por encima del salario mínimo legal de Vietnam, el estudio encontró que los salarios de
sus fábricas estaban por debajo del nivel internacional de pobreza. En lugar de cuestionar o ignorar el
informe, la empresa abordó los hallazgos y utilizó las críticas para revisar las condiciones laborales en
sus fábricas en todo el mundo. El portavoz de Oxfam describió la respuesta de Unilever como “el
ejemplo más transparente y progresista que he visto”.11

Ajustes de la estrategia: Liderar el cambio transformacional en todo el sistema

Aunque las alianzas resultaron efectivas, quedó claro que la empresa necesitaría aún más

apoyo para cumplir sus objetivos. Era hora de un nuevo énfasis que la gerencia describió por primera
vez en el Informe de progreso de USLP de 2013: “Nos hemos estado preguntando cómo podemos hacer
una mayor diferencia en los grandes problemas que son más importantes para nuestro negocio. . . .
Somos solo una empresa entre muchas y el cambio necesario para abordar los principales problemas
sociales, ambientales y económicos del mundo es grande y urgente. . . . Lo que realmente se necesita
son cambios en los sistemas más amplios de los que formamos parte.”12

Detrás de este anuncio había un compromiso por parte de Unilever de asumir un papel de liderazgo
para hacer una

“impacto transformacional” en áreas clave relevantes para sus negocios. Si bien no abandonó su agenda
de USLP, la gerencia decidió que, para lograr sus objetivos, tenía que aprovechar su escala, su influencia
y sus recursos para lograr una transformación del mercado e involucrar a otras empresas para que
asumieran una responsabilidad más amplia.

Esta expansión de la agenda de sustentabilidad planteó nuevas exigencias al rol del Director de
Sustentabilidad (CSO), y se tomó la decisión de dividirlo en dos. Si bien la mayor parte del grupo de
sustentabilidad corporativa permaneció enfocado en la agenda interna bajo Sue Garrard como
vicepresidenta sénior de desarrollo comercial sustentable, Jeff Seabright fue contratado como el nuevo
CSO de la compañía. Mientras el personal de Garrard trabajaba para acelerar la integración de la
sustentabilidad en todos los aspectos del negocio de Unilever, especialmente en su cartera de marcas,
Seabright y su pequeño equipo se enfocaron en tres objetivos en el centro de la nueva agenda de
cambio transformacional orientada hacia el exterior de Unilever. (Ver Anexo 6.)
El primer objetivo para el cambio transformacional fue la deforestación, elegido porque Unilever era un
importante comprador de aceite de palma, un factor clave del problema. Más allá de su propio
compromiso de obtener el 100 % de su aceite de palma de fuentes certificadas y rastreables para 2020,
la gerencia se comprometió a liderar los esfuerzos mundiales para eliminar la deforestación trabajando
con gobiernos, ONG y otros en la industria. En septiembre de 2014, lideró a los miembros del Foro de
Bienes de Consumo en la Cumbre Climática de la ONU en Nueva York para obtener el compromiso de
170 gobiernos, empresas y ONG de reducir la pérdida de bosques a la mitad para 2020 y eliminarla por
completo para 2030.

La segunda prioridad de la agenda de transformación de Unilever fue defender la agricultura sostenible

y el desarrollo de los pequeños agricultores. Una vez más, la empresa quería que otros se unieran a ella
para hacer que la agricultura sostenible se generalizara y, al mismo tiempo, mejorar los medios de vida
de los pequeños agricultores. En uno

iniciativa, se asoció con Solidaridad para mejorar las vidas de un millón de pequeños agricultores en
países en desarrollo ofreciéndoles capacitación y fondos para cultivar té, cacao, azúcar y otros cultivos
de manera sostenible.

La tercera área en la que Unilever creía que podía liderar cambios en el sistema más amplio era la
mejora de la salud y la higiene, en particular para los 2500 millones de personas sin acceso a un
saneamiento adecuado o agua potable segura. Tomando su experiencia en el cambio de
comportamiento del consumidor, la compañía se asoció con gobiernos, ONG y otras empresas para
aprovechar sus iniciativas en lavado de manos, saneamiento y agua potable segura, vinculadas a marcas
como Lifebuoy, Domestos y Pureit. En una iniciativa, Unilever se asoció con ONG, emprendedores
sociales, académicos y otras empresas para crear la Coalición de la Junta de Inodoros, cuya misión era
desarrollar instalaciones sanitarias comerciales escalables para los 2500 millones de personas del
mundo que no cuentan con un saneamiento adecuado. Y capacitó a empresarios para suministrar,
instalar y mantener 50 000 inodoros en India y Vietnam para 2015.

Mirando hacia atrás para mirar hacia adelante: Próximos pasos

A principios de 2015, cuatro años después de la implementación de USLP, Polman y su equipo de
liderazgo de ULE estaban satisfechos con el progreso y con el proceso que había ayudado a la estrategia
de sustentabilidad de la empresa a adaptarse y mejorar. Pero querían evaluar si se necesitaban más
ajustes, particularmente a la luz de las condiciones operativas actuales.

Sostenibilidad como estrategia: medir el impacto

Desde el principio, Polman había visualizado USLP en el centro de la estrategia de Unilever: impulsar el
crecimiento,

reducir costos, reducir riesgos, estimular la innovación, inspirar a los empleados e involucrar a los
consumidores. Pero estas fueron afirmaciones en lugar de resultados probados, y algunos todavía veían
a USLP principalmente en términos de responsabilidad social corporativa y se mostraban escépticos de
que sus beneficios excedieran sus costos.
Para responder, el SVP de Desarrollo Sostenible, el CSO y el Contralor Financiero del Grupo se
comprometieron a desarrollar herramientas que pudieran medir el impacto comercial de la estrategia
de USLP.

A partir de 2014, sometieron a todos los productos de Unilever a un análisis no solo para determinar su
tasa de crecimiento y rentabilidad, sino también para demostrar si habían contribuido de manera
mensurable a los objetivos de USLP. Requirió un gran esfuerzo, pero se consideró que valía la pena si
podía eliminar el escepticismo y ayudar a expandir la integración de la agenda de sustentabilidad en más
estrategias comerciales.

Uno de los resultados del análisis fue la identificación de lo que el grupo denominó "marcas de vida
sostenible", aquellas cuyo producto no solo contribuyó a uno o más objetivos de USLP (por ejemplo, de
origen sostenible, reduce el impacto ambiental, hace una contribución a la salud, etc.), pero también
cuya marca se basa en un propósito de vida sostenible (por ejemplo, posicionada para involucrar a los
consumidores para que adopten un comportamiento sostenible).

De las 30 marcas principales de Unilever, 11 se clasificaron como "marcas de vida sostenible".

En abril de 2015, se completó el análisis y la empresa anunció que ahora tenía evidencia de que la
integración de la sustentabilidad en su estrategia comercial estaba impulsando el crecimiento,
reduciendo costos y aumentando la resiliencia comercial. De hecho, descubrió que sus "marcas de vida
sostenible" representaban la mitad del crecimiento de la empresa y habían crecido al doble de la tasa
del resto del negocio. 15

Desempeño hasta la fecha: logros y desafíos

Sin embargo, como todos los miembros de la ULE sabían, el futuro de la USLP dependía del desempeño
total del negocio. Al informar sobre los resultados de 2014 de Unilever, Polman destacó con orgullo que
la empresa había seguido creciendo por delante de la desaceleración de sus mercados en todo el
mundo, que había registrado su quinto año consecutivo de crecimiento tanto en ingresos como en
utilidades, y que los programas de ahorro de costos habían elevado los niveles operativos básicos.
márgenes de 14,1% a 14,5%, continuando la tendencia alcista desde 13,6% en 2009.14

Cuando se le preguntó qué le agradaba más de esos resultados, el director ejecutivo identificó la
capacidad de entregarlos mientras se equilibran las necesidades de múltiples partes interesadas. Los
inversores no sólo habían sido recompensados con

un aumento del 18 % en el rendimiento total de los accionistas, pero los puntajes de compromiso de los
empleados que rastrean la satisfacción laboral, el orgullo, la lealtad, etc., también fueron muy sólidos
con un 75 %, muy por encima del nivel del 63 % de 2009. (Los puntajes altos fueron validados por
Unilever's ocupa el tercer lugar en la lista de LinkedIn de “Los empleadores con mayor demanda en el
mundo en 2014”, justo detrás de Google y Apple, y por delante de Microsoft, Facebook y Amazon.15)
Además, el historial de sustentabilidad de Unilever fue reconocido por su inclusión continua en el Índice
de Sostenibilidad Dow Jones, así como por su posición como número uno en la lista de Líderes en
Sostenibilidad de 2014” en la encuesta anual de expertos en sostenibilidad de todo el mundo realizada
por GlobeScan.16
Sin embargo, Polman también expresó su preocupación por el entorno empresarial, caracterizándolo
como“volátil y complejo. . . con más vientos en contra que vientos a favor.”17 Los mercados
desarrollados se habían estancado y el crecimiento de los mercados emergentes se desaceleró.
Entonces, a pesar de ganar participación al crecer más rápido que sus mercados, la tasa de crecimiento
de las ventas subyacentes de Unilever se redujo del 6,9 % en 2012 al 4,3 % en 2013 y solo al 2,9 % en
2014. Y debido al impacto del tipo de cambio, sus ingresos de 2014 en realidad bajaron un 2,7 %. de
2013.

De hecho, después de años de ver cómo sus acciones superaban a su competidor clave P&G, en 2014 el
crecimiento del precio de las acciones de Unilever parece haberse estancado. (Ver Anexo 7.)

En el Informe de progreso de la USLP de 2014 de la compañía, Polman nuevamente informó resultados

sólidos antes de reconocer algunas preocupaciones. La compañía informó un desempeño "encaminado"
en siete de sus nueve pilares de USLP, con resultados detallados que muestran que 12 de 67 métricas
específicas ya se habían logrado, 48 estaban siguiendo lo planeado y solo 7 estaban fuera de lo
planeado. (Ver Anexo 8.)

Sin embargo, una vez más, el CEO fue transparente sobre las deficiencias. Lo reconoció porque

ambos pilares del USLP "desviados" estaban vinculados al uso de sus productos por parte de los
consumidores, serían difíciles de solucionar. En contraste con el objetivo de reducir a la mitad su huella
ambiental, en parte debido a su actividad de fusiones y adquisiciones, el impacto de los GEI por uso del
consumidor de Unilever aumentó en un 4 % desde 2010, y el impacto del uso del agua por parte del
consumidor se redujo solo en un 2 %.

Tiempo de decisión: posibilidades y prioridades

Mirando hacia atrás en los cuatro años anteriores, el equipo superior de ULE de Polman se dio cuenta de
lo lejos que había llegado la estrategia de sostenibilidad de Unilever. Sin embargo, aunque la visión
general de la empresa se mantuvo clara y su compromiso se mantuvo constante, la implementación de
la USLP se caracterizó por la adaptación, el ajuste y el aprendizaje continuos. Entonces, una vez más,
tuvieron la oportunidad de evaluar dónde deberían estar sus futuras prioridades y si podrían ser
necesarios más ajustes.

Ciertamente, no faltaron opiniones dentro de la empresa, desde aquellos que estaban profundamente
comprometidos hasta otros más escépticos en general. Para los primeros, este era el momento de
duplicar y hacer un esfuerzo aún mayor para lograr los objetivos de USLP para 2020. Ahora que existía
evidencia que respaldaba el valor comercial de la agenda de sustentabilidad, sintieron que la gerencia
debería impulsar las partes rezagadas del negocio para aumentar el número de “marcas de vida
sostenible” en la cartera.

Para lograr ese objetivo, sintieron que las nuevas métricas ofrecían una oportunidad para evaluar y
recompensar a los gerentes por su efectividad en el cumplimiento de las metas de USLP. Debido a que
anteriormente esto había sido difícil de hacer, las evaluaciones y recompensas actuales estaban
sesgadas hacia el desempeño financiero. Pero recientemente, partes de
la organización había experimentado con mantener a los gerentes tan responsables de sus objetivos de
sostenibilidad como de sus metas financieras. Algunos sintieron que era hora de expandir esa práctica a
toda la empresa.

Sin embargo, a otros les preocupaba que debido a que los "fuertes vientos en contra" estaban
ralentizando el crecimiento, reduciendo los márgenes y deprimiendo el precio de las acciones, la
empresa debería resguardarse y mostrar resultados financieros.

restricción. Su preocupación era que la creación de "marcas de vida sostenible" generalmente implicaba
una inversión inicial significativa para cambiar el posicionamiento de la marca e implementar los
cambios de productos o procesos necesarios para cumplir con los objetivos ambientales y sociales.
Sintieron que el entorno actual no apoyaba la realización de inversiones tan grandes que prometían
principalmente beneficios a largo plazo. En su opinión, este podría ser el momento de reducir la escala y
reconocer que, a pesar de los mejores esfuerzos de la empresa, algunos objetivos, como la reducción de
GEI y el uso de agua, estaban fuera de su alcance.

Otros creían que Unilever debería girar hacia su agenda de transformación y centrarse en crear
asociaciones externas para apoyar y amplificar el buen trabajo de la empresa durante los últimos cuatro
años. Desde este punto de vista, la gerencia debe reconocer que si bien Unilever no cumpliría sus
objetivos de uso de agua y GEI a través de esfuerzos internos, su liderazgo en la creación de alianzas
para reducir la deforestación global bien podría lograr esos objetivos a través de diferentes medios.

Estas fueron preguntas grandes y complejas que enfrentaron Polman y su equipo de ULE. Como mínimo,
tenían que decidir qué ajustes precisos, si los había, debían realizarse en su estrategia de USLP. Pero
también reconocieron que Unilever bien podría estar en un importante punto de inflexión en el
programa. La pregunta era , ¿ hacia dónde seguir?
Anexo 1: Rendimiento financiero de Unilever, 1995-2014 (millones de dólares)

Anexo 2 Visión de Compass de Unilever y metas de USLP

NUESTRA VISIÓN ES DUPLICAR EL TAMAÑO DEL NEGOCIO, REDUCIENDO
NUESTRA HUELLA AMBIENTAL Y AUMENTANDO NUESTRO IMPACTO POSITIVO
1)PLAN DE VIDA SOSTENIBLE DE UNILEVER

En un mundo incierto y volátil, no podemos lograr nuestra visión de duplicar nuestro tamaño a menos
que encontremos nuevas formas de operar que no solo tomen de la sociedad y el medio ambiente.

Mejorando la salud y el bienestar de más de mil millones

Para 2020, ayudaremos a más de mil millones de personas a tomar medidas para mejorar su salud y
bienestar.

Nuestro plan se distingue de tres maneras.

Abarca nuestra cartera de marcas y todos los países en los que vendemos nuestros productos.

2) Lanzado en 2020, el Plan de vida sostenible de Univeler es nuestro modelo para el crecimiento
sostenible.

El Plan está ayudando a impulsar el crecimiento rentable, reducir los costos e impulsar la innovación.

Reducir el impacto ambiental a la mitad

Para 2020, nuestro objetivo es reducir a la mitad la huella ambiental de la fabricación y el uso de
nuestros productos a medida que hacemos crecer nuestro negocio.
En segundo lugar, tiene una dimensión social y económica: nuestros productos marcan una diferencia
en la salud y el bienestar, y nuestro negocio respalda el sustento de muchas personas.

3) Nuestro Plan establece tres grandes objetivos.

Estos objetivos se sustentan en nueve compromisos respaldados por metas que abarcan nuestro
desempeño social, ambiental y económico.

Mejorar los medios de vida de millones.

Adiós 2020, mejoraremos los medios de vida de millones de personas a medida que hacemos crecer
nuestro negocio.

Finalmente, cuando se trata del medio ambiente, trabajamos en toda la cadena de valor, desde el
abastecimiento de materias primas hasta nuestras fábricas y la forma en que los consumidores usan
nuestros productos.

Anexo 3 Modo de negocio del ciclo virtuoso de Unilever:

CÓMO CREAMOS VALOR SOSTENIBLE NUESTRO MODELO DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA SE UNEN PARA
OFRECER VALOR A LOS ACCIONISTAS, AQUÍ EXPLICAMOS SUS ELEMENTOS Y CÓMO SE COMBINAN.

NUESTRO PROPÓSITO PRINCIPAL

HACER DE LA VIDA SOSTENIBLE UN LUGAR COMÚN

Nuestro modelo de negocios comienza con nuestro Propósito central, que es una expresión clara de lo
que creemos que es la forma más importante a largo plazo para que Unilever crezca. Es un Propósito
simple para ayudarnos a enfrentar las preferencias cambiantes de los consumidores y los desafíos de
un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo.

ENTRADAS CLAVE

MARCAS, OPERACIONES, PERSONAS

Nuestro modelo de negocios funciona combinando tres insumos clave y filtrándolos a través de la
lente del PLAN de Vida Sostenible de Unilever (USLP). Nuestras marcas tienen un valor significativo y
triunfan a través de productos que satisfacen las necesidades de los consumidores. Nuestra gente
identifica las necesidades sociales y de los consumidores para hacer crecer nuestras marcas,
comercializarlas y fabricarlas y distribuirlas. Nuestras operaciones son las funciones esenciales de la
cadena de suministro y los activos de suministro de materias primas, fábricas, logística, experiencia en
el mercado y marketing. Invertimos capital financiero para respaldar todos estos activos y actividades
CÓMO IMPULSAMOS LAS GANANCIAS

CRECIMIENTO DE VOLUMEN RENTABLE, APROVECHAMIENTO DE COSTES + EFICIENCIA, INNOVACIÓN +

INVERSIÓN EN MARKETING

Unielver apunta a un círculo virtuoso de crecimiento. El crecimiento del volumen de ganancias está
impulsado por la inversión en innovación y marcas para ofrecer productos que 2 mil millones de
consumidores usan todos los días. Podemos aprovechar esta escala para distribuir los costos fijos y
mejorar la rentabilidad mientras invertimos más en el negocio. esta inversión financia I+D e
innovación para crear productos nuevos y mejorados respaldados por marketing para crear marcas
aún más fuertes. Esto impulsa el crecimiento del volumen rentable y el círculo virtuoso continúa.