Caso Marketing

Ecolavado en Unilever:
Claves para un nuevo posicionamiento
Viernes, 11 de la maana, agosto 2013. Un e-mail con declaraciones de Paul Polman, CEO de
Unilever, lleg simultneamente a todos los mandos medios de la compaa. El correo contena
algunos fragmentos de la conferencia que haba brindado para empresarios argentinos la semana
anterior en el Saln Duhau del Hotel Hyatt de Buenos Aires.
Carlos Muro, Josefina Feole y Juan Escalas eran asistentes del equipo de Marketing para la divisin
Laundry1 en Argentina. Era viernes flex2 y queran sumarse al after office que haba organizado el
equipo de ventas. Previamente tomaran su caf de cierre de semana. Venan trabajando juntos
hacia varios aos y se haban convertido en un grupo de amigos muy unido. Discutir las impresiones
que les haba causado el e-mail de Polman iba a ser parte de esa charla. Despus de todo, l era el
referente nmero uno de la compaa y miembro del B Team3.
A continuacin, algunos fragmentos del e-mail en el que el CEO explica los desafos del contexto
actual y resalta las metas anunciadas en 20104 en el Plan de Vida Sustentable:

Vivimos en un mundo donde la poblacin est creciendo, el cambio climtico se acelera, el

agua es escasa, mil millones de personas tienen hambre y otros mil millones tienen
sobrepeso. Ms de 1 milln de nios mueren al ao por enfermedades diarreicas. Es
necesario hacer un cambio. Tenemos un solo planeta. Si seguimos consumiendo a los niveles
que lo hacemos hoy da, muchas naciones occidentales necesitarn tres planetas para
satisfacer sus necesidades.

Uno no puede resolver los problemas si no es parte de la solucin. Las empresas que lo
entienden tendrn ms oportunidades que aquellas que no lo hacen.

Yo estoy parado aqu por mis hijos y por sus hijos. Por la oportunidad que nosotros
tuvimos y que ellos tambin deben tener. No quiero ser acusado de robar recursos a las
generaciones futuras. Yo quiero que la gente me recuerde por haber hecho algo.

Hay muchas oportunidades. Estamos en 7 de cada 10 hogares en todo el mundo. Dos mil
millones de veces al da, alguien, en algn lugar, utiliza una marca de Unilever. Llegamos a
ms personas que cualquier gobierno en este mundo. Ningn gobierno puede hablarle a ms
de 2 mil millones de personas. Tenemos mucha suerte de poder estar en ms de 190 pases
y operar con libertad. Con esta libertad llega una gran responsabilidad.

Laundry: significa lavado de la ropa. Se encuentra dentro de una categora mayor que es Home and Personal
Care (cuidado del Hogar e Higiene Personal).
2
Viernes Flex: Se denomina as en Unilever al beneficio de retirarse a las 14.30 los das viernes.
3
http://bteam.org/team/paul-polman/ Sistema B es una organizacin no gubernamental integrada por un
equipo de lderes de negocios mundiales cuyo objetivo es crear empresas que se consideren fuerzas motrices
que busquen un impacto positivo a nivel social, ambiental y econmico. Para las empresas B el crecimiento
econmico debe ir de la mano de un impacto ambiental y social positivo. Ms informacin en:
http://bteam.org/
4
Estos fragmentos fueron extrados de la conferencia que brind Paul Polman en el Saln Duhau, del Hotel
Hyatt para miembros del Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS), a principios de
agosto de2012.

Es realmente innovador que un lder del mbito de los negocios haga este planteo; rompe con el
modelo tradicional, opin Carlos mientras comparta un caf cortado con sus colegas. Si bien de
personalidades muy distintas, los tres haban logrado complementarse para lograr una muy buena
sinergia en el trabajo. Ms all de algunas diferencias, coincidan en dos cuestiones respecto al email de Polman: por un lado, el orgullo de pertenecer a una empresa que entenda que el mundo
estaba experimentando un cambio de paradigma, y que las prcticas ms sustentables deban estar
en el centro de la gestin de las compaas que desearan sobrevivir en el futuro. Por otro lado, el
desafo de cmo alcanzar una meta tan ambiciosa en un perodo de tiempo reducido.
Josefina y Juan no estaban tan seguros del aporte del mensaje del CEO a la decisin que deban
tomar. En sus mentes tenan una danza de nmeros, riesgos y oportunidades que se iban imponiendo
unas a otras sin todava definir un horizonte claro. Ahora, su desafo lo impona la estrategia de
continuacin de Ecolavado que, de por s, ya haba significado para el rea de Marketing un caso
disruptivo.
La idea original de Ecolavado surgi del rea de Customer Development (Desarrollo de Clientes),
especficamente de la Gerencia de Customer Marketing Management 5 y enseguida fue recibida y
potenciada por la Direccin de Marketing. Tampoco sigui el camino habitual de pensamiento
regional y posterior bajada local, sino que se origin en uno de los mercados locales (Argentina) y
tuvo que ser validada por los lderes de Marketing en la regin.
Los prximos das seran cruciales. Ecolavado era un concepto que serva como plataforma multi
marca que permita comunicar todas las acciones que vena realizando la compaa con enfoque
sustentable. Era la primera campaa que englobaba de modo conjunto las marcas Skip, Omo,
Nevex, Drive, Vivere, Confort y Soft.
Hasta ese momento slo se haban hecho acciones en POP6. Los resultados eran ms que alentadores
y surga el desafo de continuar manteniendo el mismo ndice de ventas. Adems se planteaba la
necesidad no slo de estimular la compra de productos eco amigables sino tambin de que el
consumidor incorporara hbitos ms sustentables. Esto ltimo slo se lograra con acciones de
comunicacin a largo plazo. Sin embargo, aumentar el portfolio de acciones de comunicacin
implicara un aumento de costos. Despus de todo, solamente con las acciones en POP haban
obtenido excelentes resultados Qu hacer ahora? era el dilema que giraba en las mentes del
equipo de Marketing.

Emprendedores con visin sustentable

En la Inglaterra de la poca victoriana, en el siglo XIX, donde la falta de higiene y las epidemias
eran comunes, dos emprendedores visionarios iniciaban una historia de transformacin que
atravesara fronteras. William y James Lever, fundadores de Lever Brothers, comunicaban, en la
dcada de 1890, la misin del Jabn Sunlight, su nuevo producto revolucionario: estaba destinado a
"hacer de la limpieza algo comn; reducir el trabajo de las mujeres; fomentar la salud y ayudar a
lograr la belleza personal, para que la vida fuera ms agradable y gratificante". Adems, los
hermanos innovaron al sustituir la grasa animal por el aceite vegetal en sus jabones. De este modo,
impulsaban un modo de hacer negocios que no slo consideraba el crecimiento econmico, sino
tambin su impacto social y ambiental. Cabe destacar que, previo al lanzamiento de Sunlight, el

Customer Marketing Management: Es una sub rea del equipo de Desarrollo de clientes. Funciona como un
nexo entre Marketing y Ventas. Su principal funcin es implementar las estrategias de las marcas en diferentes
canales para garantizar una excelente activacin de herramientas de publicidad en los puntos de venta. Se
segmenta por categoras (cuidado del cabello, lavado de ropa, desodorante, entre otros), a diferencia del rea
de Marketing, que se segmenta por marcas (Skip, Ala, Knorr, Rexona, entre otros).
6
POP: Points of Purchase. Se refiere a puntos de venta.

jabn era considerado un objeto de lujo. Fue recin en el siglo XIX cuando se convirti en un bien
de fcil acceso.
Las empresas que ms adelante integraran Unilever impulsaron iniciativas para mejorar las
condiciones de sus trabajadores y crear productos con impacto social, que masificaran la higiene y
el cuidado personal y el aumento de la calidad nutricional de alimentos cotidianos. Era comn que
las empresas formaran asociaciones comerciales para proteger sus intereses compartidos en
momentos de dificultades econmicas, especialmente durante la Primera Guerra Mundial. De este
modo, en 1930, Unilever se cre como resultado de la fusin de Lever Brothers, fabricante ingls de
jabones, y Margarine Unie, compaa holandesa de margarina. Esta combinacin se vera reflejada
en las dos grandes categoras de productos de la empresa: Alimentos, por un lado, y Cuidado
personal y del hogar, por el otro.

Historia de integracin entre ganancias y conducta responsable

Unilever atraves situaciones diversas, como guerras, cambios econmicos de auge y crecimiento o
de depresin y crisis, cambios de hbitos de consumo y avances tecnolgicos. Pese a estos cambios,
mantuvo su misin de crear productos que ayudaran a las personas a sacarle ms provecho a la vida,
reduciendo el tiempo que pasaban realizando tareas domsticas, mejorando la composicin de los
alimentos e impulsando el cuidado del hogar y de la ropa.
La empresa se fue diversificando y expandiendo a nivel mundial, ingresando a nuevos mercados y
organizando un ambicioso programa de adquisiciones en la dcada de 1960. Luego, en la dcada de
1990 el negocio se concentr en una menor cantidad de categoras y marcas. En el ao 2000
comenz la estrategia del camino al crecimiento con la misin de aportar Vitalidad a la vida,
satisfaciendo necesidades diarias de nutricin, higiene y cuidado personal, con marcas que
ayudaban a la gente a sentirse bien, lucir bien y aprovechar ms la vida. Para Unilever, el xito
significaba actuar con los ms altos niveles de conducta corporativa hacia empleados,
consumidores, sociedades, y hacia el planeta. A travs de los aos, lanzaron y participaron en
iniciativas destinadas a obtener suministros sustentables de materias primas, a proteger el medio
ambiente y a apoyar comunidades locales. En el 2009, Unilever anunci su nueva visin corporativa:
Compass7, con el objetivo de duplicar el tamao del negocio y reducir a la mitad el impacto
ambiental. Para lograr esta estrategia, en el 2010 se lanz el Plan de Vida Sustentable de Unilever,
qu motivaba tal ambiciosa iniciativa?

Contexto de cambios y desafos

En aqul momento se observaba un crecimiento lento en la mayora de los mercados desarrollados
en oposicin al consumo y al crecimiento de los mercados emergentes, en pases en vas de
desarrollo. Ambas realidades econmicas tenan causas y consecuencias interdependientes con el
equilibrio social y medioambiental. En un mundo donde 1.000 millones de habitantes padecan
hambre y 2.800 millones sufran la escasez del agua, exista una marcada desigualdad y niveles
crecientes de desempleo, especialmente en los jvenes. Asimismo, exista la amenaza de los
lmites planetarios, que derivaba en cambios climticos extremos y en una limitacin mayor de
los recursos naturales. Unilever entenda que no poda ser ajeno a este contexto.

La visin de crecimiento con triple impacto

Aquellas empresas que lograran generar nuevos modelos de negocio para abordar inquietudes de los
ciudadanos y necesidades del medio ambiente, prosperaran a largo plazo. Se trataba de innovar
para ser parte de las soluciones responsables a los problemas sociales y ambientales del mundo.
Este pensamiento fue el motor del Plan de Vida Sustentable de Unilever y de su Visin integral
7

En ingles: brjula.

llamada Compass. Para lograr este crecimiento sustentable, se necesitara del compromiso y la
dedicacin de los 173.000 colaboradores en todo el mundo que hacan posible la llegada de los
productos a 190 pases.

Plan de Vida Sustentable de Unilever

El Plan de Vida Sustentable de Unilever presentaba tres grandes objetivos:
1. MEJORAR LA SALUD Y EL BIENESTAR de ms de 1.000 millones de personas alrededor del
mundo.
2. REDUCIR SU IMPACTO AMBIENTAL a la mitad.
3. MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS COMUNIDADES que se encuentren junto a su cadena
de valor y obtener el 100% de las materias primas agrcolas de forma sustentable.
Para respaldar estos objetivos, Unilever contaba con 7 compromisos avalados por metas e
indicadores que abarcaban el desempeo en el mbito social, ambiental y econmico en toda su
cadena de valor, desde la obtencin de materias primas hasta el uso de los productos en el hogar.
Los compromisos estaban focalizados en los siguientes temas:

Salud e higiene.
Nutricin.
Gases de efecto invernadero.
Agua.
Residuos.
Fuentes sustentables.
Mejores comunidades.

1. Mejorar la salud y el bienestar

Salud e Higiene. En la dcada en que se defini el Plan de Vida Sustentable de Unilever, cada ao,
3.5 millones de nios alrededor del mundo moran a causa de enfermedades como diarrea y
problemas respiratorios8. Desde sus orgenes, los hermanos Lever haban detectado que la nica
forma de optimizar la higiene era mejorar los hbitos. Alineado con esta visin histrica, uno de los
objetivos de Unilever para el ao 2020 apuntaba a mejorar los comportamientos de higiene de 1.000
millones de personas y a proporcionar agua potable a otras 500 millones ms. Las metas se medan
segn los siguientes indicadores:

Reduccin de la diarrea y las enfermedades respiratorias mediante el lavado de manos,

promovido por el jabn Lifebuoy.
Mejora de la salud bucal, a travs del hbito del cepillado diario.
Suministro de agua potable a travs del purificador de agua Pureit.
Promover la autoestima a travs de las iniciativas de belleza real impulsadas por la marca
Dove.

Mejorar la nutricin. Como respuesta a la preocupacin de la Organizacin Mundial de la Salud

debido a los hbitos alimenticios desequilibrados en la poblacin global, Unilever aspiraba a
producir alimentos que contribuyeran a una dieta ms saludable y que, al mismo tiempo, fueran
sabrosos para los consumidores. Para ello, se focalizara en reducir sustancialmente la sal, las grasas
trans y saturadas, y el azcar de sus productos. Esta meta apuntaba a combatir dos importantes
retos de salud pblica: la obesidad y la salud cardiovascular. Asimismo, Unilever evaluaba sus
progresos segn estrictos estndares internacionales, y, para el 2020, apuntaba a duplicar la

Segn estadsticas de la Organizacin Mundial de la Salud.

proporcin del portfolio de productos que cumplira con los ms altos estndares nutricionales.
Metas:

Reduccin de los niveles de sal, de grasas saturadas, de caloras y de niveles de azcar.

Aumento de los cidos grasos esenciales.
Eliminacin de las grasas trans.
Mejora de la salud y la alimentacin de los empleados.
Publicacin de informacin sobre alimentacin saludable.
Mejora de la salud del corazn.

2. Reducir el impacto ambiental

Gases de efecto invernadero. El cambio climtico era un fenmeno que avanzaba con mayor
velocidad y cuyo efecto se haca notar en todo el mundo, presentando repercusiones y riesgos no
slo para las sociedades y los ecosistemas, sino tambin para los negocios. El origen de las materias
primas agrarias de Unilever se vera afectada por dichos cambios, al mismo tiempo que los
consumidores sufriran incrementos del precio de la energa y de los alimentos. Para garantizar la
viabilidad del negocio en el futuro era fundamental innovar para desarrollar nuevos productos y
reducciones de costos, y de la huella de carbono en todo el ciclo de vida del producto mediante el
aumento de la eficacia y el uso de energas renovables. Reducir a la mitad el impacto de los gases
de efecto invernadero constituye una meta estratgica cuya ejecucin puso en marcha el Plan de
Vida Sustentable.
Metas:

Reduccin de la emisin de gases de efecto invernadero en:

1.
2.
3.
4.

Fabricacin, refrigeracin y transporte de cada producto.

El uso del producto por parte del consumidor.
Los desplazamientos de los empleados.
La reduccin del consumo de energa en cada edificio/planta.

Uso de Agua. El acceso al agua ya era una problemtica para muchos lugares del mundo, y para el
2050 se estimaba que 1.800 millones de personas viviran en zonas con escasez de agua 9. Unilever se
propuso reducir a la mitad el consumo de agua asociado a la produccin y utilizacin de los
productos por parte del consumidor en 2020. Para lograrlo, trabajara en toda su cadena de valor,
desde los proveedores de materias primas hasta el diseo de los productos, y trabajara junto a la
organizacin Water Footprint Network para controlar la huella hdrica de la agricultura. Metas:

Reduccin del consumo de agua en:

1.
2.
3.
4.

El proceso de lavado de la ropa.

La limpieza de la piel y del cabello.
La agricultura.
El proceso de fabricacin.

Residuos. Los envases desempeaban un rol clave en la proteccin de los productos. Sin embargo,
el desafo estaba en evitar que terminaran como residuos post-consumo en rellenos sanitarios. Para
ello, Unilever se basaba en la reduccin, la reutilizacin y el reciclaje, y se propona reducir a la
mitad los residuos asociados al ciclo de vida de los productos para el ao 2020. Este enfoque

Segn previsiones de la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO).

tambin favoreca al negocio, ya que la reduccin de envases reportaba beneficios de costos en

materiales, energa y transporte. Metas:

Reduccin de envases (por ejemplo, desarrollo de versiones concentradas de productos).

Reutilizacin de los envases.
Reciclaje de envases.
Encontrar una solucin a los sachets post consumo.
Reduccin de los residuos producidos en las plantas de fabricacin y de los desechos de
material de oficina.

3. Mejorar la calidad de vida de las comunidades

Fuentes sustentables. Para el ao 2020, la meta de Unilever era abastecerse del 100% de sus
materias primas, del sector agrario, en forma sustentable. De este modo podran asegurar la
continuidad y seguridad de los suministros, y proteger la escasez de recursos. Asimismo, a travs de
identificaciones especficas, se proponan educar a los consumidores para que reconocieran y
eligieran este tipo de productos diferenciados. Metas:

Fuentes sustentables de materias primas: aceite de palma, papel y cartn, soja, t, frutas y
verduras, cacao, azcar, aceite de girasol, aceite de colza, lcteos, helados, huevos de
gallinas no enjauladas.
Abastecimiento 100 % sustentable de materiales de oficina.

Mejores estilos de vida. Las redes de proveedores y de distribucin en la cadena de valor de

Unilever implicaban a millones de distribuidores, minoristas y agricultores a pequea escala. Al
brindarles formacin e inversin en insumos, dichos agricultores podan aumentar sus rendimientos.
Esto no slo los ayudara a mejorar sus estilos de vida, sino que tambin beneficiaran a Unilever, al
brindar mayor seguridad y mejor calidad de materias primas para sus productos alimenticios. Metas:

Inversin para pequeos agricultores.

Apoyo a distribuidores a pequea escala.
Apoyo a empresas sociales que formen parte de la cadena de valor.

Por un planeta ms limpio

Dentro de la categora de Cuidado del hogar, la estrategia de Compass dio origen al Ecolavado.
Dicha innovacin constaba de tres etapas, y las marcas de lavado de ropa que formaban parte de la
clasificacin de productos ecoamigables eran Skip, Omo, Nevex, Drive, Vivere, Confort y Soft.
Primera etapa: lanzamiento de lquidos concentrados
Los productos concentrados formaban parte de un lavado con menor impacto en el ambiente.
Algunos de los beneficios que presentaban eran los siguientes:

Un suavizante concentrado reduca el uso de agua en un 70% en comparacin a uno no

concentrado. Un litro de lquido concentrado permita ahorrar 2 litros de agua en
comparacin al producto lquido de 3 litros del competidor.

El uso de concentrados reduca en un 35% la cantidad de cartn que se empleaba para

producir las cajas en las que se transportaban los productos.

Se reduca en un 33% el uso de plstico en las botellas de lquidos concentrados en

comparacin a las de lquidos diluidos.

Se reduca el uso de transporte en un 45%, ya que menos camiones transportaban la misma

cantidad de lavados. Esto generaba una reduccin de emisiones de dixido de carbono.

Segunda etapa: innovacin en las frmulas

La reingeniera en las frmulas para hacer a los jabones en polvo ms sustentables, reemplazando el
anterior estructurante por carbonatos, tambin presentaba beneficios para el ambiente. Las nuevas
frmulas implicaban una disminucin de 30% en la emisin de dixido de carbono. El ahorro de
85.000 toneladas de dixido de carbono que hizo Unilever Cono Sur en un ao equivala a quitar de
circulacin 23.000 autos o la cantidad de dixido de carbono que podran absorber 50.000 rboles.
Tercera etapa: comunicacin de la innovacin sustentable
Con el objetivo de comunicar innovaciones asociadas a beneficios ambientales, se defini la
plataforma multimarca del Ecolavado. Esto implic diversas acciones:

La comunicacin de la eficiencia del producto Omo/Nevex con poder acelerador en ciclos

cortos de lavado, que implicaba un ahorro de energa ya que tena una duracin de 30
minutos, a diferencia de un ciclo de lavado comn, que sola constar de una hora y 30
minutos.

El avance de buenas prcticas sustentables en el proceso productivo en la planta (por

ejemplo, lograron enviar cero residuos a relleno sanitario, ya que todo residuo es
reutilizado o reciclado).

La definicin de una nueva propuesta comunicacional denominada Sumate al Ecolavado.

Con el objetivo de impulsar la conciencia ambiental de consumidores y compradores, se
plantearon 2 ejes:
o Educar y concientizar: transmitir a los consumidores 5 consejos 10 que contribuan al
lavado ecoamigable de la ropa.
o Ser pioneros en presentar el concepto del Ecolavado e impulsar las ventas a travs
de fuertes acciones en puntos de venta.

Marketing en Unilever
La gestin de las marcas y de las operaciones de mercado de Unilever involucraban dos grandes
actividades: Brand Development, liderada por equipos de marketing globales y regionales, y Go-toMarket, liderada por las unidades de negocio locales. Esa estructura generaba escala, profundidad y
foco en las actividades relacionadas al desarrollo de las marcas (regionales/globales) y a las
operaciones de mercado (locales).

Brand Development
Los equipos de Brand Development eran responsables por el desarrollo estratgico de las marcas,
por las variedades de las categoras, por los procesos de innovacin y renovacin, y por la estrategia
de comunicacin. La responsabilidad ltima por Valor de Marca recaa sobre Brand Development
(BD).
Para crear e implementar la estrategia de la marca, el equipo de Brand Development comenzaba
segmentando el mercado y definiendo una estrategia para toda la categora. Desarrollaba la visin
de la marca, incluyendo su posicionamiento y los pilares de su diferenciacin.
10

Ver anexo.

En la dimensin de innovacin y renovacin, BD trabajaba para identificar continuamente

oportunidades tanto devenidas del comportamiento del consumidor como del avance de la
tecnologa. Para que eso ocurriera de manera eficiente, BD deba mantenerse cerca de los equipos
locales, garantizando su rpida respuesta a las buenas ideas que frecuentemente surgan en cada
mercado. BD administraba el plan de innovaciones para cada marca y categora, y responda por el
funcionamiento adecuado de los procesos de desarrollo de productos incluido embalajes,
formulaciones, variantes y formatos.

Go-To-Market
Go-To-Market llevaba los productos y sus innovaciones a los clientes de Unilever. Dos reas
lideraban esa actividad brand building (responsable por la conduccin de las tcticas de cada
categora y la estrategia de marketing general en la compaa local), y Desarrollo de Clientes (que
manejaba las acciones de marketing en los puntos de venta, el relacionamiento con clientes y las
operaciones de venta).
Brand Building (BB) conduca las operaciones de marketing en cada geografa, implementando la
comunicacin de las marcas y garantizando la distribucin de las innovaciones, siempre de forma
alineada con la estrategia global de Unilever. BB actuaba con los equipos de Customer Development
para disear la estrategia de vinculacin con los clientes, las alianzas con canales, el planeamiento
de promociones y actividades en el punto de venta.
La ejecucin de las iniciativas de marketing dependa de una profunda comprensin de la dinmica
local del mercado. As podra garantizarse la planificacin cabal de las actividades, la realizacin
de encuestas, la realizacin de eventos, la conduccin de la estrategia de relaciones pblicas, y la
evaluacin de la comunicacin enviada por el equipo regional y global, confirmando si estaba de
acuerdo con el lenguaje y los desafos locales.

El desafo del Ecolavado

Tradicionalmente las innovaciones de marca provenan del rea de Marketing. Pero, en este caso,
fue el rea de Customer Marketing, dentro del rea de Customer Development 11, quien vio la
oportunidad de lanzar algo innovador para la categora.
Juan Escalas, asistente de Brand Building para el rea de Marketing, recordaba muy bien los
desafos que haba implicado desde un principio la implementacin de Ecolavado para su rea. En
primer lugar, requiri una plataforma slida desde la sustentabilidad que abarcara a todo el ciclo de
vida del producto (proceso de produccin, frmula, utilizacin). Por otro lado, los productos
incluidos bajo el paraguas del Ecolavado necesitaron una comunicacin que reforzara esos atributos
en los puntos de venta.
La certificacin TPM12 de la planta, los cambios en las frmulas de los jabones en polvo con la
eliminacin de los fosfatos y la posibilidad de lavar en fro y con ciclos cortos eran argumentos ms
que slidos para sostener la plataforma de Ecolavado de cara a los consumidores. Las primeras
pruebas realizadas en puntos de venta haban confirmado las primeras hiptesis: el enfoque
sustentable no slo les permitira minimizar el impacto ambiental sino que adems les hara
aumentar exponencialmente las ventas. Ahora deban proponer la estrategia para la continuidad de
la campaa. Algunas de las tendencias que influiran en la decisin del equipo de Marketing eran:

El avance de la estrategia de Compass13 de Unilever.

El lanzamiento gradual de productos cada vez ms sustentables. Por ejemplo, a los jabones
en polvo se les haba cambiado la frmula en el 2011, al reemplazar al anterior
estructurante por carbonatos. De este modo, se haba disminuido en un 30% la emisin de
dixido de carbono en el proceso de produccin de esta materia prima.
Los clientes exigan vender productos ms sustentables, ya que buscaban ofrecer mejores
opciones, a nivel social y ambiental, para sus consumidores.
Exista una necesidad de educar a los consumidores para la incorporacin de hbitos eco
amigables. Se haba detectado que los nios y los jvenes eran los ms receptivos y los que
posean mayor nivel de pregnancia. De este modo, ellos asuman el rol de ensearles a sus
padres la conveniencia de adoptar comportamientos ms sustentables.

Alto ROI14 vs alta visibilidad y posicionamiento a largo plazo

Juan Escalas tena conciencia del riesgo que haban asumido con el lanzamiento de la plataforma de
Ecolavado pero tambin del resultado positivo de dicha apuesta. Ahora estaban por tomar otra
decisin importante y si bien los resultados les otorgaban cierta tranquilidad, los dos caminos que se
abran tenan implicancias particulares y ciertos riesgos. Por un lado, barajaban la idea de continuar
la campaa de marketing de Ecolavado centrada en el punto de venta. De este modo, minimizaban
los riesgos, garantizando mayores posibilidades de tener un ROI muy alto, como haba ocurrido con
el lanzamiento. Los nmeros son ms que alentadores, no s hasta qu punto nos conviene asumir
ms riesgos, sostuvo Juan mientras finalizaba su caf.

11

Customer Development: tambin conocida como el rea de ventas. Traducida, significa desarrollo de
clientes.
12
TPM: Mantenimiento Productivo Total. Es una filosofa originaria de Japn, la cual se enfoca en la eliminacin
de las prdidas asociadas a los paros, la calidad y los costes en los procesos de produccin industrial.
13

Compass: estrategia de crecimiento sustentable de Unilever. Se lanz en 2009 y supuso duplicar el tamao
del negocio a la vez que reduca a la mitad el impacto ambiental e incrementaba el impacto social positivo.
14
ROI: Return on Investment. Es una razn financiera que compara el beneficio con la inversin realizada.

10

Josefina no coincidi. Sola tener algunas discusiones con Juan, pero siempre llegaban a un acuerdo.
Ms all de mantener el nivel de ventas e incluso de aumentarlo, si nos guiramos por el Compass,
lo importante es que el consumidor adems de elegirnos, tome conciencia de qu significa crecer de
modo sustentable. Ser difcil e implicar mucho trabajo. Y slo ser posible si apostamos por el
largo plazo, aunque financieramente implique un riesgo, opin Josefina. Su respuesta haba
descolocado a Juan, quien pareca muy seguro de continuar la estrategia que haban implementado
hasta ahora.
Entre las amenazas, estaba la posibilidad de que la competencia se despertara y, luego de hacer los
ajustes necesarios, lanzara una campaa ATL 15 con gran visibilidad. La otra alternativa era ampliar
la campaa en punto de venta y convertirla en una accin 360 con un TVC 16, comerciales en radio y
redes sociales. Esta opcin reforzaba el posicionamiento adoptado por la empresa como pionera en
sustentabilidad para el lavado de la ropa y ampliara el concepto a un pblico ms masivo. Sin
embargo, al no ser regional, tena un alto costo de produccin para la Argentina y no garantizaba un
ROI como el que haba generado el primer lanzamiento en puntos de venta.
Las decisiones en el rea de Marketing se tomaban junto con el gerente del rea y luego tenan que
ser aprobadas por el director y finalmente por el VP17.
El lunes nos reuniremos con el director y tomaremos la mejor decisin, sugiri Carlos. Los tres
estaban inquietos. Algo les haca ruido.

Preguntas sobre el caso:

1. Qu rol cumple Ecolavado en el Plan de Vida Sustentable? En qu objetivos del plan influy?
2. Cul de los dos caminos posibles continuar como campaa en puntos de venta o desarrollar una
campaa 360- recomendara? Qu argumentos utilizara para explicar su eleccin?
3. Qu aspectos del ciclo de vida del producto cree que no se tuvieron en cuenta? Qu acciones
propondra para escalar la plataforma y blindarla de posibles comentarios negativos provenientes de
sectores
crticos?

15

ATL: Above the line. Acciones de comunicacin tradicionales (TV, grfica, radio, y va pblica).
TVC: comercial de televisin.
17
VP: Vicepresidente.
16

11

ANEXO
Pequeas acciones realizadas por millones de personas hacen una gran diferencia
Los 5 consejos que comparta Unilever para invitar a los consumidores a sumarse al Ecolavado tenan
la ventaja de ser simples de entender y fciles de aplicar:
1. Usar productos Eco-Amigables. Priorizar el uso de productos que, por su formulacin,
fueron pensados para minimizar el impacto ambiental. Se pueden identificar fcilmente por
el logo de productos Eco-Amigables.
2. Lavar en ciclos cortos. El consumo total de energa del lavarropas est relacionado
directamente con el tipo de lavado seleccionado. El lavado completo es el ms comn y
lleva dos enjuagues y carga tres veces. Si es posible, se recomienda programar ciclos cortos,
que permiten reducir en un 30% el uso de energa.
3. Evitar calentar el agua. Al lavar con agua caliente, el consumo de energa aumenta, dado
que los lavarropas deben calentar el agua con un radiador elctrico. Si se lava con agua a
temperatura ambiente, se evita el consumo de energa que requiere su calentamiento.
4. Evitar el uso del aparato secarropas. El uso del aparto secarropas implica un gasto de
energa extra y su consiguiente generacin de dixido de carbono. Por esto, se recomienda
tender la ropa de la manera tradicional y secarla al aire libre, con el sol.
5. Usar productos concentrados. Si se utilizan productos lquidos, priorizar el uso de aquellos
que sean concentrados, ya que en la comparacin, los concentrados ahorran agua y generan
menos desechos y emisiones de dixido de carbono, a partir del ahorro en empaque
(plstico y cartn) y transporte.

12