Caso Finanzas

Ecolavado en Unilever:
Márgenes, market share y mix de financiación
La reunión del comité de categoría1 estaba pautada para las 11 a.m. Nicolás Salas, era el gerente de
finanzas, en Supply Chain, para la categoría del lavado de ropa. Hacía seis meses que había
asumido el puesto y representaba un gran desafío. Viernes por la mañana, el día anterior había
trabajado desde su casa gracias al esquema de agile working2 que la compañía había implementado
años atrás.

Sabía que sería una reunión difícil. Desde el área de Research & Development (conocida
internamente en Unilever como “R & D”) le habían anticipado, vía correo electrónico, que el
Vicepresidente de Finanzas de la región, había aprobado el cambio de fórmula para los jabones en
polvo. La noticia inquietó a Nicolás ya que era responsable de toda la cadena de producción de la
categoría. Innovar en la fórmula implicaría cambios estructurales que requerirían un aumento del
presupuesto. Las investigaciones eran costos hundidos que no siempre se materializaban en
productos nuevos para el consumidor. Sin embargo, Nicolás era consciente que, dentro de la
categoría, los líquidos concentrados, tanto para lavar como para suavizar la ropa, no estaban
teniendo la demanda esperada. Y una innovación de estas características podría ser el impulso que
el área de Ventas necesitaba.

Eran las 10.30 a.m. y Nicolás no dejaba de analizar el flujo de caja operativo del área. Especulaba
con aumentos de costos en materias primas y con la compra de nuevos equipos para modernizar las
líneas de producción. Cuidar el margen operacional era una de sus prioridades y temía que un
cambio de fórmula pudiera afectarlo.

Faltaban 15 minutos y un correo electrónico del CEO de Unilever y miembro del B Team 3, Paul
Polman, llegó a los mandos medios de toda la compañía ¿El asunto? Importancia del Plan de Vida
Sostenible. Algunos de los fragmentos del texto:

“Reconocemos que para vivir respetando las limitaciones naturales de nuestro planeta tendremos
que separar el crecimiento del impacto ambiental.

Este impacto se inicia con nuestras operaciones, sin embargo, nuestro impacto va más allá de las
puertas de nuestras fábricas. El abastecimiento de materias primas y el uso de nuestros productos
por los consumidores en los hogares, tiene un mayor impacto ambiental.

1
Comité de categoría: es la instancia final donde se toman las decisiones. Cada categoría (desodorantes,
jabones para lavar la ropa, suavizantes, entre otros) tiene designada un conjunto de personas de diversas áreas
(Marketing, Finanzas, Ventas y Supply Chain) que se reúnen con una periodicidad determinada para la toma de
decisiones estratégicas.
2
Agile working: consiste en tener una cultura de trabajo flexible en la cual el empleado no tiene puestos fijos
asignados sino que al venir a trabajar se ubica en el puesto que quiera y se tienen esquemas de trabajo donde
el empleado trabaja “x” cantidad de días desde su casa.
3
http://bteam.org/team/paul-polman/ Sistema B es una organización no gubernamental integrada por un
equipo de líderes de negocios mundiales cuyo objetivo es crear empresas que se consideren fuerzas motrices
que busquen un impacto positivo a nivel social, ambiental y económico. Para las empresas B el crecimiento
económico debe ir de la mano de un impacto ambiental y social positivo. Más información en:
http://bteam.org/

2
Reconocemos esto, por eso nuestro plan está diseñado para reducir nuestros impactos a través del
ciclo de vida total de nuestros productos. La innovación y tecnología serán clave para alcanzar
estas reducciones".

Era marzo del 2011, y en noviembre del año anterior, Unilever había lanzado el plan. Las palabras
“innovación” y “tecnología” resultaron especialmente significativas para la circunstancia que debía
enfrentar Nicolás. Polman estaba convencido de que se podía duplicar el tamaño del negocio y, a la
vez, reducir a la mitad el impacto ambiental. Esta era la estrategia de crecimiento sustentable de
Unilever, lanzada en el 2009, y que se denominó Compass4.

La reunión estaba en marcha. María Álvarez, gerente de R & D de la categoría, fue la primera en
presentar su análisis: “la prensa europea ha sido muy hostil con nosotros. Si bien los fosfatos de
nuestros jabones en polvo no son los únicos agentes colaboradores de la eutrofización 5 de los ríos,
cada vez más los líderes de opinión critican nuestro accionar. Creo que debemos escucharlos y
aprovechar esta oportunidad para cambiar este agente estructurante por los carbonatos. Esto nos
permitirá disminuir un 30 por ciento la emisión de dióxido de carbono en la producción de la
materia prima. Además, nuestro vicepresidente regional ya aprobó la iniciativa. Ahora es necesario
que todos hagan su aporte para que esta innovación no implique un trastorno para la compañía a
nivel local”.

Las palabras de María inquietaron a Nicolás. Aquel año había estado a cargo de una reformulación
en el diseño de empaque para los suavizantes concentrados Vel Rosita. Uno de sus primeros desafíos
laborales. El rediseño del envase tenía la finalidad de reducir el consumo de plástico, cartón y agua.
La compañía ya había lanzado Lavomatic concentrado en 2007. De algún modo, Nicolás tomó esas
experiencias previas para encarar aquel desafío inicial. Pero no existían casos recientes de cambio
de fórmula de los cuales Nicolás podría aferrarse. Creatividad y prudencia era lo que este desafío
demandaba.

Luego fue el turno de Martín Cáceres, gerente de brand building6 de la categoría: “cambios de
fórmula implican un aumento en el precio final de producto. Y los consumidores de estratos medios
no nos acompañarán. Nuestro market share 7 se verá afectado y cederemos un espacio que no
debemos perder”.

Su análisis era razonable. El margen bruto del producto se vería afectado por los aumentos en los
costos de producción, especialmente por la necesidad de comprar nuevas máquinas. Sin embargo, el
nivel de ventas no era de crucial preocupación para Nicolás ya que la elasticidad para los jabones en
polvo se mantenía menor a 1 y, si bien ciertos sectores de clase media podían elegir otros
productos, el público ABC 1 se mantendría fiel. A largo plazo el objetivo sería bajar el precio para
que todos los públicos target eligieran un producto confeccionado con enfoque sostenible. Pero para

4
Compass: en inglés, brújula.
5
En ecología el término eutrofización designa el enriquecimiento en nutrientes de un ecosistema. El uso más
extendido se refiere específicamente al aporte más o menos masivo de nutrientes inorgánicos en
un ecosistema acuático. Eutrofizado es aquel ecosistema o ambiente caracterizado por una abundancia
anormalmente alta de nutrientes. La eutrofización produce de manera general un aumento de la biomasa y un
empobrecimiento de la diversidad.
6
Brand Buiding: significa construcción de marca. Conducía las operaciones de marketing en cada geografía,
implementando la comunicación de las marcas y garantizando la distribución de las innovaciones, siempre de
forma alineada con la estrategia global de Unilever. BB actuaba con los equipos de Ventas para diseñar la
estrategia de vinculación con los clientes, las alianzas con canales, el planeamiento de promociones y
actividades en el punto de venta.
7
Market Share: es la fracción o porcentaje que se tendrá del total de mercado disponible o del segmento del
mercado que está siendo suministrado por la compañía.

3
eso, primero sería necesario lograr un fuerte posicionamiento, generado desde el área de Ventas y
Marketing, para estimular la elección hacia este tipo de productos.

La reunión había llegado a su fin. El intercambio entre los intereses de las distintas áreas era un
desafío usual para Nicolás. Sin embargo, esto lo inquietaba. Apenas con 30 años, sentía una gran
responsabilidad. Algunos de los interrogantes que surgían en su mente eran: ¿Cómo mantendría el
WACC de su categoría a un nivel aceptable para la compañía?, ¿Qué mix de financiación elegiría?
¿Cómo podría acompañar la innovación de la fórmula sin que el margen operacional decreciera?,
¿Cómo enfrentar una disminución del market share por el aumento de los precios de venta? ¿Cómo
se verían afectados sus costos de estructura al incorporar una fórmula absolutamente nueva?

Emprendedores con visión sostenible

En la Inglaterra de la época victoriana, en el siglo XIX, donde la falta de higiene y las epidemias
eran comunes, dos emprendedores visionarios iniciaban una historia de transformación que
atravesaría fronteras. William y James Lever, fundadores de Lever Brothers, comunicaban, en la
década de 1890, la misión del Jabón Sunlight, su nuevo producto revolucionario: estaba destinado a
"hacer de la limpieza algo común; reducir el trabajo de las mujeres; fomentar la salud y ayudar a
lograr la belleza personal, para que la vida fuera más agradable y gratificante". Además, los
hermanos innovaron al sustituir la grasa animal por el aceite vegetal en sus jabones. De este modo,
impulsaban un modo de hacer negocios que no sólo consideraba el crecimiento económico, sino
también su impacto social y ambiental. Cabe destacar que, previo al lanzamiento de Sunlight, el
jabón era considerado un objeto de lujo. Fue recién en el siglo XIX cuando se convirtió en un bien
de fácil acceso.

Las empresas que más adelante integrarían Unilever impulsaron iniciativas para mejorar las
condiciones de sus trabajadores y crear productos con impacto social. Masificar la higiene, el
cuidado personal y el aumento de la calidad nutricional de alimentos cotidianos constituyeron sus
objetivos principales. Era común que las empresas formaran asociaciones comerciales para proteger
sus intereses compartidos en momentos de dificultades económicas, especialmente durante la
Primera Guerra Mundial. De este modo, en 1930, Unilever se creó como resultado de la fusión de
Lever Brothers, fabricante inglés de jabones, y Margarine Unie, compañía holandesa de margarina.
Esta combinación se vería reflejada en las dos grandes categorías de productos de la empresa:
Alimentos, por un lado, y Cuidado personal y del hogar, por el otro.

Historia de integración entre ganancias y conducta responsable

Unilever atravesó situaciones diversas, como guerras, cambios económicos de auge y crecimiento o
de depresión y crisis, cambios de hábitos de consumo y avances tecnológicos. Pese a estos cambios,
mantuvo su misión de crear productos que ayudaran a las personas a sacarle más provecho a la vida,
reduciendo el tiempo que pasaban realizando tareas domésticas, mejorando la composición de los
alimentos e impulsando el cuidado del hogar y de la ropa.

La empresa se fue diversificando y expandiendo a nivel mundial, ingresando a nuevos mercados y

organizando un ambicioso programa de adquisiciones en la década de 1960. Luego, en la década de
1990 el negocio se concentró en una menor cantidad de categorías y marcas. El año 2000 comenzó
la estrategia del camino al crecimiento con la misión de aportar “Vitalidad” a la vida, satisfaciendo
necesidades diarias de nutrición, higiene y cuidado personal, con marcas que ayudaban a la gente a
“sentirse bien, lucir bien y aprovechar más la vida”. Para Unilever, el éxito significaba actuar con
los más altos niveles de conducta corporativa hacia empleados, consumidores, sociedades, y hacia
el planeta. A través de los años, lanzaron y participaron en iniciativas destinadas a obtener
suministros sostenibles de materias primas, a proteger el medio ambiente y a apoyar comunidades

4
locales. En el 2009, Unilever anunció su nueva visión corporativa: Compass 8, con el objetivo de
duplicar el tamaño del negocio y reducir a la mitad el impacto ambiental. Para lograr esta
estrategia, en el 2010 se lanzó el Plan de Vida Sostenible de Unilever, ¿qué motivaba tal ambiciosa
iniciativa?

Contexto de cambios y desafíos

En aquél momento se observaba un crecimiento lento en la mayoría de los mercados desarrollados
en oposición al consumo y al crecimiento de los mercados emergentes, en países en vías de
desarrollo. Ambas realidades económicas tenían causas y consecuencias interdependientes con el
equilibrio social y medioambiental. En un mundo donde 1.000 millones de habitantes padecían
hambre y 2.800 millones sufrían la escasez de agua, existía una marcada desigualdad y niveles
crecientes de desempleo, especialmente entre los jóvenes. Asimismo, existía la amenaza de los
“límites planetarios”, que derivaba en cambios climáticos extremos y en una limitación mayor de
los recursos naturales. Unilever entendía que no podía ser ajeno a este contexto.

La visión de crecimiento con triple impacto

Aquellas empresas que lograran generar nuevos modelos de negocio para abordar inquietudes de los
ciudadanos y necesidades del medio ambiente, prosperarían a largo plazo. Se trataba de innovar
para ser parte de las soluciones responsables a los problemas sociales y ambientales del mundo.
Este pensamiento fue el motor del “Plan de Vida Sustentable de Unilever” y de su Visión integral
llamada Compass. Para lograr este crecimiento sostenible, se necesitaría del compromiso y la
dedicación de los 173.000 colaboradores en todo el mundo que hacían posible la llegada de los
productos a 190 países.

Plan de Vida Sostenible de Unilever

El Plan de Vida Sostenible de Unilever presentaba tres grandes objetivos:

1. MEJORAR LA SALUD Y EL BIENESTAR de más de 1.000 millones de personas alrededor del

mundo.
2. REDUCIR SU IMPACTO AMBIENTAL a la mitad.
3. MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS COMUNIDADES que se encuentren junto a su cadena
de valor y obtener el 100% de las materias primas agrícolas de forma sustentable.

Para respaldar estos objetivos, Unilever contaba con 7 compromisos avalados por metas e
indicadores que abarcaban el desempeño en el ámbito social, ambiental y económico en toda su
cadena de valor, desde la obtención de materias primas hasta el uso de los productos en el hogar.
Los compromisos estaban focalizados en los siguientes temas:

 Salud e higiene.
 Nutrición.
 Gases de efecto invernadero.
 Agua.
 Residuos.
 Fuentes sostenibles.
 Mejores comunidades.

8
En ingles: brújula.

5
1. Mejorar la salud y el bienestar
Salud e Higiene. En la década en que se definió el Plan de Vida Sustentable de Unilever, cada año,
3.5 millones de niños alrededor del mundo morían a causa de enfermedades como diarrea y
problemas respiratorios9. Desde sus orígenes, los hermanos Lever habían detectado que la única
forma de optimizar la higiene era mejorar los hábitos. Alineado con esta visión histórica, uno de los
objetivos de Unilever para el año 2020 apuntaba a mejorar los comportamientos de higiene de 1.000
millones de personas y a proporcionar agua potable a otras 500 millones más. Las metas se medían
según los siguientes indicadores:

 Reducción de la diarrea y las enfermedades respiratorias mediante el lavado de manos,

promovido por el jabón Lifebuoy.
 Mejora de la salud bucal, a través del hábito del cepillado diario.
 Suministro de agua potable a través del purificador de agua Pureit.
 Promover la autoestima a través de las iniciativas de “belleza real” impulsadas por la marca
Dove.

Mejorar la nutrición. Como respuesta a la preocupación de la Organización Mundial de la Salud

debido a los hábitos alimenticios desequilibrados en la población global, Unilever aspiraba a
producir alimentos que contribuyeran a una dieta más saludable y que, al mismo tiempo, fueran
sabrosos para los consumidores. Para ello, se focalizaría en reducir sustancialmente la sal, las grasas
trans y saturadas, y el azúcar de sus productos. Esta meta apuntaba a combatir dos importantes
retos de salud pública: la obesidad y la salud cardiovascular. Asimismo, Unilever evaluaba sus
progresos según estrictos estándares internacionales, y, para el 2020, apuntaba a duplicar la
proporción del portfolio de productos que cumpliría con los más altos estándares nutricionales.
Metas:

 Reducción de los niveles de sal, de grasas saturadas, de calorías y de niveles de azúcar.

 Aumento de los ácidos grasos esenciales.
 Eliminación de las grasas trans.
 Mejora de la salud y la alimentación de los empleados.
 Publicación de información sobre alimentación saludable.
 Mejora de la salud del corazón.

2. Reducir el impacto ambiental

Gases de efecto invernadero. El cambio climático era un fenómeno que avanzaba con mayor
velocidad y cuyo efecto se hacía notar en todo el mundo, presentando repercusiones y riesgos no
sólo para las sociedades y los ecosistemas, sino también para los negocios. El origen de las materias
primas agrarias de Unilever se vería afectada por dichos cambios, al mismo tiempo que los
consumidores sufrirían incrementos del precio de la energía y de los alimentos. Para garantizar la
viabilidad del negocio en el futuro era fundamental innovar para desarrollar nuevos productos y
reducciones de costos, y de la huella de carbono en todo el ciclo de vida del producto mediante el
aumento de la eficacia y el uso de energías renovables. Reducir a la mitad el impacto de los gases
de efecto invernadero constituye una meta estratégica cuya ejecución puso en marcha el Plan de
Vida Sostenible.

Metas:

 Reducción de la emisión de gases de efecto invernadero en:

1. Fabricación, refrigeración y transporte de cada producto.

9
Según estadísticas de la Organización Mundial de la Salud.

6
 2. El uso del producto por parte del consumidor.
3. Los desplazamientos de los empleados.
4. La reducción del consumo de energía en cada edificio/planta.

Uso de Agua. El acceso al agua ya era una problemática para muchos lugares del mundo, y para el
2050 se estimaba que 1.800 millones de personas vivirían en zonas con escasez de agua 10. Unilever
se propuso reducir a la mitad el consumo de agua asociado a la producción y utilización de los
productos por parte del consumidor en 2020. Para lograrlo, trabajaría en toda su cadena de valor,
desde los proveedores de materias primas hasta el diseño de los productos, y trabajaría junto a la
organización Water Footprint Network para controlar la huella hídrica de la agricultura. Metas:

 Reducción del consumo de agua en:

1. El proceso de lavado de la ropa.

2. La limpieza de la piel y del cabello.
3. La agricultura.
4. El proceso de fabricación.

Residuos. Los envases desempeñaban un rol clave en la protección de los productos. Sin embargo,
el desafío estaba en evitar que terminaran como residuos post-consumo en rellenos sanitarios. Para
ello, Unilever se basaba en la reducción, la reutilización y el reciclaje, y se proponía reducir a la
mitad los residuos asociados al ciclo de vida de los productos para el año 2020. Este enfoque
también favorecía al negocio, ya que la reducción de envases reportaba beneficios de costos en
materiales, energía y transporte. Metas:

 Reducción de envases (por ejemplo, desarrollo de versiones concentradas de productos).

 Reutilización de los envases.
 Reciclaje de envases.
 Encontrar una solución a los sachets post consumo.
 Reducción de los residuos producidos en las plantas de fabricación y de los desechos de
material de oficina.

3. Mejorar la calidad de vida de las comunidades

Fuentes sostenibles. Para el año 2020, la meta de Unilever era abastecerse del 100% de sus
materias primas, del sector agrario, en forma sustentable. De este modo podrían asegurar la
continuidad y seguridad de los suministros, y proteger la escasez de recursos. Asimismo, a través de
identificaciones específicas, se proponían educar a los consumidores para que reconocieran y
eligieran este tipo de productos diferenciados. Metas:

 Fuentes sustentables de materias primas: aceite de palma, papel y cartón, soja, té, frutas y
verduras, cacao, azúcar, aceite de girasol, aceite de colza, lácteos, helados, huevos de
gallinas no enjauladas.
 Abastecimiento 100 % sustentable de materiales de oficina.

Mejores estilos de vida. Las redes de proveedores y de distribución en la cadena de valor de

Unilever implicaban a millones de distribuidores, minoristas y agricultores a pequeña escala. Al
brindarles formación e inversión en insumos, dichos agricultores podían aumentar sus rendimientos.
Esto no sólo los ayudaría a mejorar sus estilos de vida, sino que también beneficiarían a Unilever, al
brindar mayor seguridad y mejor calidad de materias primas para sus productos alimenticios.

10
Según previsiones de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).

7
Metas:

 Inversión para pequeños agricultores.

 Apoyo a distribuidores a pequeña escala.
 Apoyo a empresas sociales que formen parte de la cadena de valor.

Por un planeta más limpio

Dentro de la categoría de Cuidado del hogar, la estrategia de Compass dio origen al Ecolavado.
Dicha innovación constaba de tres etapas, y las marcas de lavado de ropa que formaban parte de la
clasificación de productos ecoamigables eran Lavomatic y Vel Rosita, entre otras.

Primera etapa: lanzamiento de líquidos concentrados

Los productos concentrados formaban parte de un lavado con menor impacto en el ambiente.
Algunos de los beneficios que presentaban eran los siguientes:

 Un suavizante concentrado reducía el uso de agua en un 70% en comparación a uno no

concentrado. Un litro de Lavomatic líquido concentrado permitía ahorrar 2 litros de agua en
comparación al producto líquido de 3 litros del competidor.

 El uso de concentrados reducía en un 35% la cantidad de cartón que se empleaba para

producir las cajas en las que se transportaban los productos.

 Se reducía en un 33% el uso de plástico en las botellas de líquidos concentrados en

comparación a las de líquidos diluidos.

 Se reducía el uso de transporte en un 45%, ya que menos camiones transportaban la misma

cantidad de lavados. Esto generaba una reducción de emisiones de dióxido de carbono.

Segunda etapa: innovación en las fórmulas

La reingeniería en las fórmulas para hacer a los jabones en polvo más sustentables, reemplazando el
anterior estructurante por carbonatos, también presentaba beneficios para el ambiente. Las nuevas
fórmulas implicaban una disminución de 30% en la emisión de dióxido de carbono. El ahorro de
85.000 toneladas de dióxido de carbono que hizo Unilever Colombia en un año equivalía a quitar de
circulación 23.000 autos o la cantidad de dióxido de carbono que podrían absorber 50.000 árboles.

Tercera etapa: comunicación de la innovación sustentable

Con el objetivo de comunicar innovaciones asociadas a beneficios ambientales, se definió la

plataforma multimarca del Ecolavado. Esto implicó diversas acciones:

 La comunicación de la eficiencia del producto marca Xedex con poder acelerador en ciclos
cortos de lavado, que implicaban un ahorro de energía ya que tenían una duración de 30
minutos, a diferencia de un ciclo de lavado común, que solía constar de una hora y 30
minutos.

 El avance de buenas prácticas sustentables en el proceso productivo en la planta (por

ejemplo, lograron enviar cero residuos a relleno sanitario, ya que todo residuo es
reutilizado o reciclado).

8
  La definición de una nueva propuesta comunicacional denominada “Sumate al Ecolavado”.
Con el objetivo de impulsar la conciencia ambiental de consumidores y compradores, se
plantearon 2 ejes:

o Educar y concientizar: transmitir a los consumidores 5 consejos11 que contribuían al

lavado ecoamigable de la ropa.
o Ser pioneros en presentar el concepto del Ecolavado e impulsar las ventas a través
de fuertes acciones en puntos de venta.

Finanzas en Unilever
La estructura organizacional de Finanzas en Unilever está compuesta por cinco direcciones. Tres de
ellas se dedican a dar soporte a las áreas de Supply Chain, Ventas y Marketing. Además existen dos
direcciones más: Impuestos y Controlling. Existe un área dentro del equipo de Finanzas que se llama
Auditoría que se aboca al análisis sistemático de los estados financieros de una categoría.

 Ventas: conocida como Customer Marketing Management 12, la Dirección de Finanzas para el
área funciona como business partner. Es decir, ofrece soporte financiero y asesoramiento en
Finanzas para los proyectos e iniciativas que surjan.

 Marketing: la Dirección de Finanzas para esta área se denomina Category Accountant y

funciona como business partner. Al igual que en el área de Ventas, ofrece soporte financiero
y asesoramiento en Finanzas para los proyectos e iniciativas que surjan.

 Controlling: la Dirección de Controlling está encargada de la contabilización y reporte de

resultados de una categoría específica. Por ejemplo, de la categoría Limpieza del hogar y
Cuidado e higiene personal (o Home and Personal Care, como se la conoce internamente en
la compañía). Además tiene a su cargo la subfunción de Tesorería.

 Impuestos: Brinda asesoramiento sobre cuestiones impositivas.

 Supply Chain: la Dirección de Finanzas funciona como un business partner que brinda
soporte a toda la comunidad de Supply Chain.

Métodos de evaluación
En Unilever, se toman como referencia distintas metodologías para la evaluación de los resultados
financieros. Entre ellas:

 Período de Payback: calcula en cuántos años el proyecto “se paga”, o sea, produce un flujo
de caja operativo acumulado adicional equivalente a la inversión total. Es deseable que el
indicador de payback se muestre inferior al período establecido para la próxima innovación
del mismo tipo.

 Valor Presente Neto (VPN o NPV): valor presente de los flujos de caja operativos,
descontados a las tasas definidas para proyectos de ese tipo.

11
Ver anexo.
12
Customer Marketing Management: implementaba las estrategias de las marcas en los diferentes puntos de
ventas. Incluía la activación de las herramientas de publicidad y la confección de planes para comercios (por
ejemplo, la planificación de ofertas customizadas).

9
 Representa los flujos de caja en cada periodo t.
Es el valor del desembolso inicial de la inversión.
Es el número de períodos considerado.

 Tasa Interna de Retorno (TIR o IRR): la tasa real de retorno que equilibra el flujo de caja
del proyecto. Idealmente, debería ser superior al costo de capital de la compañía, ajustado
para el riesgo del proyecto.

Ft: Es el flujo de caja en el período t.

n: es el número de períodos.

I: es el valor de la inversión inicial.

 WACC: significa promedio ponderado del costo de capital. Es una medida financiera, la cual
tiene el propósito de englobar en una sola cifra expresada en términos porcentuales, el
costo de las diferentes fuentes de financiamiento que usará una empresa para fondear
algún proyecto específico13.

Ke: Tasa de costo de oportunidad de los accionistas. Generalmente se utiliza para obtenerla
el método del CAPM (Capital Asset Pricing Model- Modelo de Valoración del Precio de los
Activos Financieros).

CAA: Capital aportado por los accionistas.

D: Deuda financiera contraída.

Kd: Costo de la deuda financiera.

T: Tasa de Impuestos

La diferencia 1-T se conoce como escudo fiscal o, en inglés, tax shield.

En todos los casos analizados en Unilever, el flujo de caja operativo relevante es el incremental, o
sea: el adicional generado específicamente por el proyecto, además del que ocurriría naturalmente
si el proyecto no fuese implementado. Para llegar al flujo de caja operativo, se realizan los
siguientes cálculos:

Ingreso neto por ventas

-Pagos a proveedores

13
Fuente: http://www.forbes.com.mx/sites/que-uso-tiene-y-como-se-calcula-el-costo-de-capital-promedio-
ponderado/

10
=Margen Bruto

-Otros pagos operativos

=Margen Operativo

-Compra de bienes de uso

-Pago de investigación y desarrollo

-Otras Actividades de inversión

=Margen antes de financiación

-Pago de deudas

=Total flujo de caja

Plan de inversión y proyección de flujo de fondos

Nicolás Salas tenía que diseñar un plan de inversión a seis años para financiar la compra de nuevas
máquinas, insumos y costos extra que demandarían las investigaciones para la innovación de la
fórmula. Había calculado que necesitaría una inversión total de 60 millones de dólares y debía
elaborar el mix de financiación óptimo para que el costo ponderado de capital se mantenga en el
porcentaje promedio de la compañía a nivel global (10, 34 %).

Además, mientras analizaba el flujo de fondos proyectado detectó que el cambio de fórmula
implicaría una disminución en el margen bruto mayor al esperado, tal como alertó Martín Cáceres,
gerente de Brand Building. Los aumentos en los costos de producción generarían un margen bruto
inferior, aunque las ventas totales superaran a las ventas proyectadas sin el cambo de fórmula. Otra
tendencia interesante era que, durante los primeros tres años, el incremento en el margen bruto
aumentaba más rápido en los jabones que incorporaron el cambio de fórmula. La mayor demanda
podría explicarse por la estrategia que el equipo de Ventas venía trabajando hace tiempo y que
suponía lanzar los líquidos concentrados junto a los jabones en polvo rápida acción bajo una
campaña que instalara el concepto de sostenibilidad en el espacio público.

El equipo de Customer Development tenía pensado lanzar a principios de 2012, una acción
(plataforma multimarca) que se llamaría “Ecolavado” y que tendría la finalidad de comunicar todo
lo que la compañía venía realizando en materia de sustentabilidad. Se realizarían acciones en
puntos de venta, actividades educativas en colegios y comunicación ATL14 para concientizar acerca
de la importancia del cuidado del medio ambiente

Evolución Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Ventas (en
millones de
dólares- MM-)
Con cambio de 260 269 282 291.50 298.3 302.7
fórmula

14
ATL: above the line. Significa toda acción de comunicación que se realice por medios de comunicación
tradicional y de modo masivo.

11
 Sin cambio de 235 241 242 240.50 240.8 241
fórmula

Evolución MB Año 1 Año 2 Año 3 4 5 6

(Margen Bruto)
Con cambio de 58 65 73.5 81.2 87.1 91
fórmula
Sin cambio de 64 65 62.5 61.7 61.3 61.1
fórmula

Preguntas sobre el caso:

1. ¿Cómo podría contribuir el lanzamiento del Ecolavado al Plan de Vida Sostenible de
Unilever?
2. Si usted fuera Nicolás Salas, ¿qué mix de financiación recomendaría para mantener el WACC
a un nivel óptimo?
3. ¿Cómo interpreta la reducción del margen bruto proyectado en los primeros dos años?, ¿qué
tipo de explicación le daría al equipo de Marketing, preocupado por la reducción del Market
Share?

ANEXO
Pequeñas acciones realizadas por millones de personas hacen una gran diferencia

Los 5 consejos que compartía Unilever para invitar a los consumidores a sumarse al Ecolavado tenían
la ventaja de ser simples de entender y fáciles de aplicar:

12
1. Usar productos Eco-Amigables. Priorizar el uso de productos que, por su formulación,
fueron pensados para minimizar el impacto ambiental. Se pueden identificar fácilmente por
el logo de productos Eco-Amigables.

2. Lavar en ciclos cortos. El consumo total de energía del lavarropas está relacionado
directamente con el tipo de lavado seleccionado. El lavado completo es el más común y
lleva dos enjuagues y carga tres veces. Si es posible, se recomienda programar ciclos cortos,
que permiten reducir en un 30% el uso de energía.

3. Evitar calentar el agua. Al lavar con agua caliente, el consumo de energía aumenta, dado
que los lavarropas deben calentar el agua con un radiador eléctrico. Si se lava con agua a
temperatura ambiente, se evita el consumo de energía que requiere su calentamiento.

4. Evitar el uso del aparato secarropas. El uso del aparto secarropas implica un gasto de
energía extra y su consiguiente generación de dióxido de carbono. Por esto, se recomienda
tender la ropa de la manera tradicional y secarla al aire libre, con el sol.

5. Usar productos concentrados. Si se utilizan productos líquidos, priorizar el uso de aquellos

que sean concentrados, ya que en la comparación, los concentrados ahorran agua y generan
menos desechos y emisiones de dióxido de carbono, a partir del ahorro en empaque
(plástico y cartón) y transporte.

13