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ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES__________________________________________

TABLA DE CONTENIDO

1. Introduccin...................................................................................Pg.4 2. Objetivos........................................................................................Pg.5 3. Estratgia de los Negocios Internacionales..........Pg.6 4. Conclusiones.....Pg.19 6. Bibliografa.....Pg.20

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INTRODUCCION

En este tema LA ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES examinaremos cuales han sido los aspectos ms importantes para competir en los negocios internacionales, razn por la cual nos enfocaremos hacia el ambiente de la empresa en donde comentaremos como se puede llegar a ser ms eficaz mejorando el desempeo y el papel importante que juegan los administradores a la hora de elegir dichas estrategias, tambin analizaremos cual es el comportamiento y la funcin de las estrategias que siguen las empresas cuando compiten a nivel internacional, sin dejar a un lado como han elegido dicha estrategia, las ventajas y desventajas que estn traen. Examinaremos adems en cada una de las estrategias el uso y el mal uso de la alianzas estratgicas, los factores implcitos, la funcionalidad, las diversas estrategias de manufactura, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, recursos humanos etc., que aplican las compaas internacionales.

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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL Dar a conocer las estrategias que se pueden aplicar al momento de realizar una

negociacin internacional.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Explicar cmo se aumenta el valor de un producto y a la vez reducir los costos de

produccin.
Detallar las diferentes maneras en que la empresa debe de ser orientada cuando se

quiere expandir globalmente, adems de las implicaciones y riesgos que se toman.


Conocer que los aspectos culturales y diversidad de gustos en los pases en donde se va

a establecer tiene alcances en la negociacin.

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1. ESTRATEGIA Y EMPRESA Estrategia se refiere a las acciones que los administradores pueden llevar a cabo para competir de una manera eficaz en los mercados internacionales y a consecuencia de la globalizacin las empresas han descubierto en el mercado competitivo al que se enfrentan, desarrollar diferentes estrategias e implementar cada una de ellas, eso s teniendo claro que el objetivo principal es el de maximizar el valor de la empresa para sus propietarios y sus accionistas. Adems en la decisin de internacionalizacin, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia qu mercados se quiere dirigir la empresa, decisin de gran implicancia estratgica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues la decisin debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la firma, limitando a su vez la exposicin al riesgo internacional. Sin embargo, una empresa no se puede quedar solo con una categora de mercados, sino que debe hacer un anlisis profundo de si realmente ese mercado es el que le conviene a la empresa.

2. CREACION DE VALOR Es reducir los costos de produccin y hacer ms atractivo el producto por medio de un mejor diseo, estilo, funcionalidad, caractersticas, confiabilidad, trazabilidad de la venta, para que los consumidores depositen mayor valor en el producto y estn dispuestos a pagar un precio ms alto. Esta grafica explica la forma como se percibe el valor que se ha creado.

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3. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO Potter menciona que es importante para una empresa ser explicita respecto a su eleccin estratgica en la relacin de la creacin de valor (diferenciacin) y costo bajo, y configurar sus operaciones internas para apoyar esa estrategia. Existe una curva llamada frontera de eficiencia esta curva muestra todas la posiciones que una empresa puede adoptar para agregar valor al producto y bajar costos, suponiendo que sus operaciones internas estn configuradas en forma eficiente para apoyar una posicin en particular . La frontera de eficiencia tiene una forma convexa debido a rendimientos decrecientes, es decir cuando una empresa ya tiene una valor significativo incorporado en su oferta de sus productos, incrementar el valor en una cantidad relativamente pequea requiere costos adicionales significativos (mayor tecnologa, publicidad etc.); lo contrario tambin se mantiene cuando una empresa que ya tiene una estructura de costo bajo tiene que renunciar a una gran cantidad de valor en la oferta de su producto para obtener reducciones de costos adicionales (costo en publicidad , tecnologa etc.). Porter hace referencia a la gran importancia de la decisin de la empresa referente a su posicionamiento, respecto al valor y al costo de sus productos, para configurar de este modo las operaciones y manejarlas en forma que la empresa opere en la frontera de la eficiencia, sin embargo, no todas las posiciones en la frontera de eficiencia son viables, hay un punto en al que bajar tanto los costos de produccin hace que el producto no adquiera suficiente valor agregado y lo contrario pasa cuando creamos para el consumidor un producto con un valor agregado muy alto esto hace que los costos de producir dicho producto tambin sea muy elevado tanto que la demanda de este producto sea muy baja .

Un principio bsico del paradigma estratgico que para maximizar su rentabilidad, una empresa debe que hacer tres cosas: 1. Elegir una posicin viable en la frontera de eficiencia en el sentido de que haya suficiente demanda para respaldarla 2. Configurar sus operaciones internas, como produccin, mercadotecnia, logstica, sistema de informacin, recursos humanos, etc. para mantener esta posicin. 3. Asegurar que la empresa tenga la correcta estructura organizacional para ejecutar su estrategia.

La estrategia, operaciones y organizacin de la empresa deben ser consistentes entre s para lograr una ventaja competitiva y cosechar una rentabilidad superior. Las operaciones se refieren a las diferentes actividades de creacin de valor que realiza una empresa.

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Frontera de eficiencia

4. OPERACIONES: LA EMPRESA COMO CADENA DE VALOR Se puede pensar en las operaciones de una EMPRESA como una cadena de valor compuesta de una serie de distintas actividades de creacin de valor. Produccin Mercadotecnia y ventas Administracin de materiales Investigacin y desarrollo Recursos humanos Sistemas de informacin e infraestructura Produccin: Donde entendemos como produccin a la actividad econmica que aporta valor agregado por creacin y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creacin de productos o servicios y, al mismo tiempo, la creacin de valor. Mercadotecnia y Ventas: Donde entendemos que estos factores contribuyen a crear valor de diferentes formas.

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Ejemplo: 1. 2.

Donde tenemos estos 2 autos de la marca Ford el primero sali al mercado y se vendi exitosamente pero al pasar el tiempo decidieron hacerle una mejora a este carro y cmo podemos observar se convirti en el 2 esto le dio valor agregado y se vendi por mucho ms caro, el factor encargado de darle publicidad a la gente de que se vea mejor aunque solo se hayan modificado pequeos detalles es el mercadotecnia y ventas. Administracin de materiales: Estos resultan fundamentales para el xito o fracaso de una gestin administrativa, lo bsico en su administracin es lograr el equilibrio en su utilizacin. Tan negativo es para la empresa en su escasez como su abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulta antieconmica; de ah que la administracin de recursos materiales haya cobrado tanta importancia actualmente. La administracin de recursos materiales consiste en: Obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios para cada unidad orgnica de la empresa de que se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en las operaciones. Investigacin y Desarrollo: "investigacin y desarrollo" se suele referir a actividades de largo recorrido orientadas al futuro en tecnologa o ciencia copiando la investigacin cientfica que no se vincula tanto a la bsqueda de beneficios. Recursos Humanos: Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Sistemas de informacin e infraestructura: Un conjunto de elementos orientados al tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados y listos para su posterior uso, generados para cubrir una necesidad Actividades Primarias: Estas actividades tienen que ver con el diseo, creacin y entrega del producto, su comercializacin y con el apoyo y servicio despus de la venta.

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Estas se dividen en cuatro funciones las cuales son: Investigacin y desarrollo Produccin Mercadotecnia Ventas y servicio al cliente

Actividades de Apoyo: Las actividades de apoyo de la cadena de valor proporcionan insumos para las actividades primarias. En trmino de una ventaja competitiva pueden ser tan importantes o ms, que las actividades primarias de una empresa.

5. EXPANSIN GLOBAL, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD La expansin global permite que las empresas aumenten su rentabilidad y tasa de crecimiento de la utilidad; Las empresas que operan internacionalmente pueden. 1. Expandir el mercado para sus ofertas nacionales de producto al vender esos productos en mercados internacionales. 2. Construir economas de localizacin al dispersar las actividades individuales de creacin de valor alrededor del mundo donde se desempeen en forma ms eficiente y eficaz. 3. Construir mayores economas de costo con base en la experiencia al servir a un mercado global desde una ubicacin central, y reducir con ello los costos de creacin de valor. 4. Obtener un rendimiento mayor al apalancar cualquier habilidad valiosa desarrollada en operaciones extranjeras y transferirlas a otras entidades dentro de la red global de operaciones de la empresa.

6. EXPANDIR EL MERCADO: APALANCAMIENTO DE PRODUCTOS Y COMPETENCIAS


Una compaa aumenta su tasa de crecimiento al tomar productos o servicios localmente y venderlos internacionalmente. desarrollados

Los rendimientos de una estrategia as sean mayores si los competidores locales en los pases en los que ingresa una compaa no tienen productos comparables. Por eso de ah podemos decir el trmino: COMPETENCIA CLAVE: Se refiere a las habilidades propias de una empresa cuya imitacin es prcticamente imposible

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Se expresan en productos difciles de igualar o imitar por otras empresas, por eso se expresan en ofertas de producto difciles de igualar o imitar por otras empresas.

Wal-Mart hizo lo mismo, al establecer tiendas en nueve pases diferentes 1992 segn el modelo que desarrollo en Estados Unidos y en forma similar otras empresas.

7. ECONOMIAS DE LOCALIZACION
Como hemos aprendido en temas anteriores los pases tienen una amplia gama de dimensiones como la economa, la poltica, lo legal y la cultura, estas diferencias elevan o disminuyen el costo de hacer negocios en un pas. Debido a estas diferencias de costos, algunos pases tienen una ventaja comparativa en la produccin de ciertos productos. Por ejemplo Espaa frente al resto de pases en la fabricacin de aceite de oliva. A una empresa dedicada a la fabricacin y distribucin de este producto en Espaa le interesa internacionalizarse ya que los mercados extranjeros, por su localizacin, no tendrn tantas facilidades para fabricar este mismo producto; por lo que se encuentra con una ventaja para competir. Japn sobresale en la produccin de automviles y aparatos electrnicos. China por la produccin de ropa. Corea del sur por la produccin de semiconductores. Suiza se distingue por la produccin de instrumentos de precisin y productos farmacuticos. Estados unidos se destaca en la produccin de software para computadora, productos farmacuticos, productos biotecnolgicos y servicios financieros. Para una empresa que intenta sobrevivir en un mercado global competitivo, significa que si las barreras comerciales y los costos de transporte lo permiten, la empresa se beneficia cuando establece sus actividades de creacin de valor en la ubicacin en donde las condiciones econmicas, polticas y culturales, as como los factores relativos al costo, favorecen mas el desempeo de esta actividad. De esta manera, si los mejores diseadores de un producto estn en Francia, la empresa debe establecer sus operaciones de diseo en Francia. Las empresas que siguen este tipo de estrategia llevan a cabo lo que se conoce como economas de localizacin. Las economas de localizacin surgen del desempeo de una actividad para la creacin de valor en la ubicacin ptima para dicha actividad, en donde sea que se encuentre si lo permiten las barreras comerciales y los costos de transporte.

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Establecer una actividad de creacin de valor en la ubicacin ptima para tal actividad puede tener uno de dos efectos: Reducir los costos de la creacin de valor y contribuir a que la empresa alcance una posicin de bajo costo. Permitir que la empresa diferencie la oferta de su producto de la de sus competidores. Creacin de una red global La creacin de una red global de actividad de creacin de valor, al dispersar diferentes fases de la cadena de valor alrededor del mundo, en donde el valor percibido se maximiza o donde se minimizan los costos de la creacin de valor. Por ejemplo: una computadora porttil, este producto se disea en Estados Unidos por ingenieros de una empresa. La caja, el teclado, y el disco duro se producan en Tailandia; la pantalla y la memoria, en corea del sur; la tarjeta inalmbrica, en Malasia; y el microprocesador, en Estados Unidos. En cada caso, estos componentes se fabrican en la ubicacin ptima de acuerdo con el factor costo. Por ltimo los componentes se enviaban a Mxico, donde se ensamblaba el producto antes de enviarse a Estados Unidos para su venta final. Se ensambl en Mxico porque estimaron que los costos de ensamble podran minimizarse all debido a los bajos costos de mano de obra. Una empresa que tome en cuenta las economas de localizacin y disperse sus actividades de creacin de valor a ubicaciones ptimas debe tener una ventaja competitiva frente a la empresa que base a todas sus actividades de creacin de valor en una sola ubicacin. Debe diferenciar mejor su oferta de producto y aumentar as el valor percibido, de un producto para un consumidor promedio y reducir su estructura de costos de produccin por unidad que su competidor con una sola ubicacin. En un mundo donde aumentan las presiones competitivas, una estrategia de este tipo puede convertirse en un imperativo para sobrevivir. Algunas advertencias Contemplar los costos de transporte y las barreras comerciales complica este panorama. Debido a una dotacin de factores favorables. Valorar los riesgos polticos y econmicos al elegir donde se ubicara alguna de las actividades de creacin de valor. Aunque un pas parezca muy atractivo segn los criterios establecidos, si su gobierno es inestable o totalitario; o si el gobierno parece seguir polticas econmicas inapropiadas que conllevan riesgos cambiarios, es probable que esa sea otra razn para no basar la produccin en esa ubicacin, a pesar de que otros factores parezcan favorables. 8. EFECTOS DE LA EXPERIENCIA La curva de la experiencia se refiere a las reducciones sistemticas en los costos de produccin durante la vida de un producto. Una serie de estudios indica que los costos de produccin de un artculo declinan por alguna razn cada vez que se duplica una produccin acumulada. Los Efectos Del Aprendizaje: Los efectos se refieren al ahorro de costos debido al aprendizaje que se adquiere por llevar a cabo una actividad.

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Economas De Escala: El trmino economas de escala se refiere a las reducciones del costo unitario mediante la produccin de grandes volmenes de un producto determinado. Importancia Estratgica: la importancia estratgica de la curva de experiencia. Descender por la curva de experiencia permite que la empresa reduzca sus costos de creacin de valor y aumente su rentabilidad.

9. APALANCAR HABILIDADES DE LAS SUBSIDIARIAS Comencemos primero defiendo que es el termino apalancar? APALANCAR: Acomodarse en un lugar o situacin y quedarse en l sin realizar mayores esfuerzos. En nuestro anlisis anterior de las competencias clave est implcita la idea que las habilidades valiosas se desarrollan primero en casa y despus se transfieren al extranjero. Las habilidades se pueden crear en cualquier lugar donde quiera que las personas oportunidad y el incentivo para probar nuevas formas de hacer las cosas. tengan la

Apalancar las habilidades creadas dentro las subsidiarias y aplicarlas a otras operaciones dentro de la red global de la empresa puede crear valor. Este acontecimiento crea nuevos restos para los administradores de las empresas multinacionales como: PRIMERO: Deben tener la humildad de reconocer que en cualquier parte de la red global de la empresa pueden surgir habilidades valiosas SEGUNDO: Deben establecer un sistema de incentivos que motive a los empleados locales a adquirir nuevas habilidad. TERCERO: Los gerentes deben tener un proceso para identificar cuando se crearon nuevas habilidades valiosas en una subsidiaria y actuar como facilitadores, al ayudar a transferir las habilidades valiosas dentro de una empresa.

10. PRESIONES PARA LA REDUCCIN DE COSTOS Y LA OBTENCIN DE SENSIBILIDAD LOCAL Las empresas que compiten en el mercado global enfrentan dos tipos de presiones competitivas que afectan la habilidad para llevar a cabo economas de localizacin y efectos en su curva de experiencia (se refiere a las reducciones sistemticas en los costos de produccin durante la vida de un producto), para apalancar productos y transferir competencias y habilidades dentro de una empresa. Enfrentan presiones para la reduccin de costos y presiones para la obtencin de sensibilidad local. Estas presiones plantean a la empresa exigencias conflictivas. Para responder a las presiones de reducir costos, la empresa necesita minimizar sus costos unitarios. Pero responder a las presiones para ser sensibles localmente requiere que una empresa diferencie su oferta de

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producto y su estrategia de mercadotecnia, con el fin de satisfacer las diversas demandas que surgen en cada pas debido a las diferencias nacionales de gustos y preferencias del consumidor, practicas de negocios, canales de distribucin, condiciones competitivas y polticas gubernamentales. Debido a la diferenciacin por pases implica una significativa duplicidad y la carencia de estandarizacin de producto, puede generarse un incremento en costos. Hacer frente a estas presiones conflictivas y contradictorias implican un difcil desafo estratgico, sobre todo porque ser localmente sensible tiende a elevar costos. 11. PRESIONES PARA LA REDUCCION DE COSTOS En mercados globales competitivos, los negocios internacionales con frecuencia enfrentan presiones relacionadas con la reduccin de costos requiere que una empresa reduzca sus costos de creacin de valor. Una empresa, por ejemplo; puede fabricar en serie un producto estandarizado en una ubicacin optima en el mundo; donde quiera que sea, para llevar a cabo economas de escala, curva de experiencia y economas de localizacin. Adems una empresa puede subcontratar ciertas funciones a proveedores en el extranjero para reducir costos. Por tanto, muchas compaas de computadoras subcontrataron sus funciones de servicio telefnico en la India, donde hay tcnicos que hablan ingles con un salario menor que en estados unidos. Tambin una empresa de servicios, como un banco, puede responder a las presiones para bajar costos al trasladar algunas funciones administrativas, como el procesamiento de la informacin, a pases en vas de desarrollo, donde los salarios son ms bajos. Las presiones para la reduccin de costos pueden ser en particular fuertes en las industrias que producen materias primas o productos bsicos, en las cuales la diferenciacin significativa de los distintos factores del precio resulta difcil de obtener, y en donde el precio es su principal arma competitiva. Esto tiende a ser el caso para los productos que satisfacen las necesidades universales. Las necesidades universales existen cuando los gustos y las preferencias de los consumidores de diferentes naciones son semejantes. Lo mismo sucede con las materias primas convencionales, como los qumicos a granel, el petrleo, el acero y el azcar, entre otros. Tambin sucede con artculos industriales y productos para el consumidor como computadoras personales, calculadoras porttiles, microcircuitos de semiconductores y pantallas de cristal lquido. Las presiones para la reduccin de costos tambin son fuertes en las industrias cuyos principales competidores se encuentran en ubicaciones de costos bajos, en las que existe una persistente capacidad excedente y los consumidores son poderosos y enfrentan costos bajos para cualquier cambio. La liberalizacin del comercio mundial y la inversin gener, en dcadas recientes, mayores presiones de costos al facilitar una mayor competencia internacional.

12. PRESIONES PARA MOSTRAR SENSIBILIDAD LOCAL Las presiones para mostrar sensibilidad local surgen de las diferencias de gustos y preferencias del consumidor, infraestructura, prcticas comunes de negocios, canales de distribucin y demandas gubernamentales del pas anfitrin. Responder a las presiones para ser localmente sensible requiere que la empresa diferencie sus productos y estrategia de mercadotecnia en cada pas para adecuar estos factores, los cuales tienden a elevar la estructura de costos de la empresa.

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Diferencias de los gustos y las preferencias de consumidor Las fuertes presiones para mostrar sensibilidad local surgen cuando los gustos y preferencias del consumidor difieren significativamente entre los pases, as como por razones histricas o culturales profundamente arraigadas. En esos casos, los productos de una empresa multinacional y los mensajes de mercadotecnia deben adaptarse para ser atractivos a los gustos de los consumidores locales. Esto suele crear presiones para la delegacin de las funciones y responsabilidades de produccin y mercadotecnia a las subsidiarias en el extranjero. Por ejemplo, existe una gran demanda de camionetas pick-up entre los consumidores de estados unidos, que habitan en particular en el sur y oeste del pas, donde muchas familias cuentan con una pick-up como segundo o tercer vehculo de transporte. En contraste, en los pases europeos, las pickup se consideran nicamente vehculos de servicio, por lo cual las adquieren sobre todo las empresas y no las personas. En consecuencia, es necesario adaptar la mezcla de productos y el mensaje de mercadotecnia a la distinta naturaleza de la demanda en Estados Unidos y Europa. Existen diferencias significativas en los gustos y preferencias de los consumidores de diversos pases y culturas. Los administradores de empresas internacionales aun no pueden darse el lujo de ignorar estas diferencias, y tal vez no puedan por mucho tiempo. Incluso en una industria moderna, como la de telfonos celulares, se observan diferencias nacionales importantes en los patrones de uso de los consumidores. Los estadounidenses, por ejemplo, tienden a pensar en los telfonos celulares ante todo como artefactos para hablar, y no como artefactos que tambin pueden enviar correos electrnicos y navegar en la red. Entonces, cuando se venden a consumidores estadounidenses, los fabricantes de celulares se enfocan ms en apariencias esbeltas, y menos en funciones y caractersticas avanzadas. En contraste con Asia y Europa, en donde las funciones de mensajes de texto y navegar en la red se adoptaron ms ampliamente, ya que tienen ms tiempo para navegar en la red en sus telfonos porque pasan ms tiempo desplazndose en trenes, mientras que los estadounidense tienden a pasar ms tiempo en automviles, en donde tienen sus manos ocupadas. Aqu parece estar en accin una cuestin cultural. Diferencias en la infraestructura y las prcticas tradicionales Las presiones para mostrar sensibilidad local surgen cuando existen diferencias de infraestructura o de prcticas tradicionales entre los pases, con la necesidad de adaptar los productos adecuadamente. Satisfacer esta necesidad puede requerir que se deleguen las funciones de manufactura y produccin a las subsidiarias extranjeras. Por ejemplo, los sistemas elctricos estadounidenses utilizan 110 voltios, mientras que en algunos pases europeos, los sistemas de 240 voltios son estndares. Por tanto, es necesario adaptar los artculos electrodomsticos para satisfacer esa diferencia de infraestructura. En ocasiones, las prcticas tradicionales tambin varan entren los pases. Por ejemplo, en gran Bretaa las personas manejan del lado izquierdo, lo que crea una demanda por automviles que se conduzcan del lado derecho del vehculo, pero en Francia y el resto de Europa, las personas manejan del lado derecho y se crea una demanda de automviles que se conduzcan del lado izquierdo del vehculo. Por tal razn los automviles deben adaptarse para satisfacer esta diferencia en las prcticas tradicionales. 20

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Diferencias en los canales de distribucin Es probable que las estrategias de mercadotecnia de una empresa deban responder a las diferencias entre los canales de distribucin entre pases. Para lograrlo, se puede requerir la delegacin de las funciones de mercadotecnia a las subsidiarias nacionales. Demandas del gobierno anfitrin Las demandas polticas y econmicas del pas anfitrin pueden requerir sensibilidad local. Las empresas farmacuticas, por ejemplo, estn sujetas a pruebas clnicas, procedimiento de registro y restricciones locales para la fijacin de precios, factores que demandan que la manufactura y la mercadotecnia de una medicina cumplan con los requisitos locales. Debido a que los gobiernos y las dependencias gubernamentales controlan una porcin significativa del presupuesto destinado al cuidado de la salud en la mayora de los pases, estn en una posicin de poder para demandar un mayor nivel de sensibilidad local. En forma ms general, las amenazas del proteccionismo, del nacionalismo econmico y de las reglas de contenido nacional que exigen que cierto porcentaje de un producto se fabrique localmente obligan a todas las empresas internacionales a producir en su pas.

13. SELECCIN DE LA ESTRATEGIA Las empresas a la hora de pensar en ingresar a un mercado internacional debe primero pensar en qu tipo de estrategia debe seleccionar para competir; estas estrategias se seleccionan debido a dos factores importantes: Las presiones para reducir costos: la competencia exige manejar una gama de precios cmodos para que los compradores prefieran estos productoS por encima del de la competencia. La sensibilidad local: esta sensibilidad se presenta principalmente por la diferencia de culturas y gustos entre los pases, y esto hace que las empresas no logren alcanzar beneficios que trae las economas de escala, curvas de experiencia, y economas de localizacin. Las empresas tienen cuatro estrategias bsicas y claves para competir en el ambiente internacional las cuales son: 1. Estrategia de estandarizacin global. 2. Estrategia de localizacin. 3. Estrategia tras nacional. 4. Estrategia internacional.

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A la

hora de seleccionar la estrategia debemos tener muy claro el grado de presin para reducir costos y/o de sensibilidad local, estos dos factores influyen en la toma de esta decisin.

14. ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACION GLOBAL Incrementa la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades Objetivo: adoptar una estrategia de bajos costos de escala global Como: Reducir costos Mediante: Economas de escala, curvas de experiencia, economas de localizacin reas: Produccin, mercadotecnia, actividades de I&D (Ubicaciones favorables) Errores: no adaptar ofertas de productos, estrategias de mercadotecnia a las condiciones locales, turnos de produccin cortas, duplicidad de funciones (eleva costos) Empresas: comercializan productos estandarizados en todo el mundo lo que permite recoger mximos beneficios (economas de escala, curvas de experiencia) Utilizar ventajas de costos: agresiva fijacin de precios en mercados mundiales Fuertes presiones para reducir costos: satisfacer las necesidades universales, normas globales, generando productos globales estandarizados Campo de accin: empresas industriales, no mercados de productos de consumo (poseen demanda de sensibilidad local altas)

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15. ESTRATEGIA DE LOCALIZACION Esta estrategia se centra especficamente en incrementar la rentabilidad al adoptar los bienes y servicios de una empresa a los gustos y preferencias de diferentes mercados nacionales. Esta estrategia se utiliza cuando la diferencia entre los pases es muy alta y cuando la presin de reduccin de costos no lo es. Aunque esta estrategia se centra en la presin de la sensibilidad local no se debe descuidar las economas de escala se debe tratar de buscar algunas y colocar su planta en lugares ptimos para reducir algunos costos que deja la sensibilidad local.

16. ESTRATEGIA TRANSNACIONAL Se define como un reto de las empresas para adelantar procedimientos encaminados a contrarrestar las altas presiones en la reduccin de costos y las fuertes presiones de sensibilidad local.

17. ESTRATEGIA INTERNACIONAL Es producir primero para su mercado interno y venderlos internacionalmente con una adaptacin local mnima. Errores: vender productos para satisfacer las necesidades universales, pero no enfrenta los competidores significativos, lo que los conduce a adoptar la estrategia global de estandarizacin, no enfrentan presiones para reducir su estructura de costos 18. EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA Es necesario advertir que las empresas en su mayora cuentan con un fenmeno gigante que a diario las amenaza: la competencia por esta razn deben estar preparadas para atender esas exigencias que se traducen en la expectativa de evolucin de la estrategia utilizada para no quedar rezagadas.

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CONCLUSIONES

Para iniciar, mantenerse y crecer en el mundo de los negocios se hace necesario saber con claridad cules son las fortalezas con que cuenta la empresa que pueden ser la competencia clave, la experiencia, el posicionamiento estratgico y/o la economa de escala. Cualquiera de las estrategias que se adopten, segn el economista Michael Porter, padre de la estrategia competitiva los pilares de estas radican en los bajos costos y la diferenciacin en los productos o servicios hacindolos ms llamativos para los clientes. La adaptacin de las empresas a la evolucin de las exigencias del mercado y la eleccin de las estrategias que adopte sern las que les permita abrirse espacio en medio de la competencia o fenecer. La experiencia en la produccin o comercializacin va encaminada a la especializacin o imposibilidad de imitar que es la calidad de exclusividad que se debe pretender para ser fuerte en un mercado y poder subsistir con proyeccin en el tiempo. La experiencia en la produccin o comercializacin va encaminada a la especializacin o imposibilidad de imitar que es la calidad de exclusividad que se debe pretender para ser fuerte en un mercado y poder subsistir con proyeccin en el tiempo.

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BIBLIOGRAFIA

http://es.wikipedia.org/wiki/administracion http://www.google.imagenes http://www.monografias.com Libro gua: Compitiendo en un Mercado Global 6 Edicin (Charles W. L. Hill, McGraw-Hill, 2008)

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