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2 METODOLOGA A SEGUIR EN LA

PREPARACIN DEL PRESUPUESTO


Rosala Mixcoatl Gmez

PROFESORA MARTINEZ ESTRELLA CARMEN


PRESUPUESTOS

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2 METODOLOGA A SEGUIR EN LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

NDICE

No. Pgina
Introduccin
2.1 Labor de concientizacin
2.2. Determinacin de las caractersticas propias de cada
empresa
2.3. Actividades que realizan las personas encargadas del
presupuesto
2.4. Comit de presupuesto
2.4.1. Caractersticas
2.4.2. Funciones
2.5. Director del presupuesto
2.6. Manual de procedimientos
2.7. reas del conocimiento usadas para preparar el
presupuesto
2.8. Modelos de planeacin de utilidades
2.8.1. Estudio de mercado
2.8.2. Venta
2.8.3. Produccin
2.8.4. Uso de materiales
2.8.5. Compras
2.8.6. Inventario de materiales
2.8.7. Sueldos y salarios
2.8.8. Costos indirectos de produccin
2.8.9. Costos de operacin
2.8.10. Estados Financieros Tentativos
2.8.11. Anlisis de datos
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Introduccin
Cuando se desarrolla un presupuesto, no se debe improvisar a medida que se
realiza. Al igual que en todo buen ejercicio de administracin de una organizacin,
un buen ejercicio presupuestario implica claridad de propsito, planificacin
detallada y pensamiento considerable.
Es frecuente encontrar empresarios que resaltan el xito de sus empresas sin
necesidad de recurrir a los presupuestos. Sin embargo, esta apreciacin no es
cierta porque de una manera u otra, consciente o inconscientemente acuden a ellos
porque consultan sus elementos esenciales, aunque en la estructura organizacional
no haya una instancia encargada del trabajo presupuestal.
En la labor de concientizacin sobre la conveniencia de los presupuestos se
recomienda considerar su naturaleza flexible y sus limitaciones.
La presupuestacin ocurre en el momento de estimar el valor de la nmina, de
precisar la cuanta de las facturas de ventas o cuando se estudian las condiciones
de los crditos o emprstitos, en cuanto a sus repercusiones sobre los pronsticos
de efectivo.
El organismo responsable de la elaboracin del presupuesto es el comit del
presupuesto.
2.1

Labor de concientizacin

A travs de la planeacin, los administradores desarrollan e implementan metas y


polticas organizacionales a largo plazo. Dicha planeacin proporciona el rumbo de
las actividades de la empresa en su inters por lograr la satisfaccin de los clientes.
La concientizacin en la elaboracin determina cmo se hacen las cosas y le da
importancia al presupuesto, adems proporciona a todos los integrantes de la
empresa una idea o rumbo hacia donde se quiere ir.
Esta labor deber adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde el
punto de vista operativo la concientizacin es crucial porque en ella recae la
ejecucin de lo que la direccin se propone en materia fabril y comercial. En
cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre las
ventajas de la adopcin de un sistema presupuestal para definir el horizonte
comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las
condiciones cambiantes del medio.
En la fase de concientizacin es importante tener presente lo siguiente:

Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecucin presupuestal


es indispensable que los objetivos trazados por la direccin sean
cuantificables, claros y alcanzables
Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas,
estudiarlas y seleccionar las ms favorables, evaluar sus efectos sobre el
valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptacin por parte de
quienes ejecutarn los planes.
Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y
financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de
quienes los desarrollan.
La planeacin y los presupuestos no pueden ser inflexibles, no pueden
convertirse en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus ejecutores

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ni presentar mrgenes de maniobra o de error excesivos que propicien la


ambigedad o la subjetividad.
Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y
ejecutores, propiciar la participacin activa en su diseo de todos los
integrantes de la organizacin. Slo as ser posible utilizar de manera
ptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre
quienes formulan y ejecutan los planes.
La relacin con la estructura formal de cada organizacin, dada la necesidad
de diferenciacin y de integracin entre las distintas reas de la empresa, es
importante para establecer la descentralizacin o diferenciacin en el
grado en que los directivos integran las diferentes operaciones y toman sus
propias decisiones.

2.2

Determinacin de las caractersticas propias de cada empresa

El diagnstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual


adquiere expresin monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables
relacionadas a continuacin son importantes en el trabajo desarrollado para que los
planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias:
Situacin financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al
endeudamiento, la liquidez, la valorizacin de los ttulos de propiedad y los
ndices de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar
capitales, conseguir crditos o gestionar la concesin de plazos por parte de
los proveedores de bienes o servicios. La imagen consolidada ante las
entidades financieras, los inversionistas actuales y los proveedores
contribuye a la obtencin de fondos que aunados a la generacin interna de

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recursos, condicionarn las decisiones a tomar en reas como la


investigacin, el acometimiento de proyectos y el estudio de las
oportunidades de crecimiento. Sin duda la situacin financiera permite
dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentar las bases
para establecer si las estrategias competitivas se sustentarn en el
crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia.
Eficiencia y productividad: La eficiencia comprende las acciones puestas
en prctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisicin de
insumos y la comercializacin de productos, en tanto que la productividad
expresa como la produccin por hora-hombre u hora-mquina. Estos
resultados dependen de elementos como la actualizacin tecnolgica, la
distribucin funcional de la planta, la destreza de la mano de obra. Los
ndices de eficiencia, que guardan estrecha relacin con el sistema logstico y
la naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes de
productividad, tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la
fijacin de los precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los
presupuestos empresariales.
Actualizacin tecnolgica: En virtud de los efectos ejercidos por la
modernizacin industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la
calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos
comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades.
Polticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para
respaldar la operacin normal o la expansin de actividades gravitar en el
presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiacin sobre
la amortizacin de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelacin
de intereses. De la misma manera la poltica de inventarios se reflejar en
los presupuestos de compras y produccin, y las polticas de salarios y de
crdito se expresarn presupuestalmente en los valores de la nmina, la
comercializacin y los flujos monetarios.
El diagnstico incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa
el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administracin,
denominadas controlables, y las que no, denominadas no controlables.

Variables controlables
Objetivos
Estrategias competitivas
Polticas gerenciales
Proyectos de inversin
Calidad del producto
Canales de distribucin
Campaas promocionales
Sistemas de produccin

Variables no controlables
Gustos del consumidor
Disposiciones gubernamentales
Inflacin y devaluacin
Tasas de inters
Estabilidad poltica
Ingreso per cpita del
consumidor
Acciones de la competencia
Tendencias demogrficas

Cada empresa tiene caractersticas diferentes y modos de actuacin distintas. En el


presupuesto de las organizaciones se debe analizar el tamao de la empresa,
tiempo, condiciones, mercado, oportunidades de crecimiento, y de negocio; en
estas variables se sugiere seguir las siguientes etapas:

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1. Preiniciacin.
Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del
planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar
decisiones.
Se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores.
Se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para
calificar la gestin gerencial.
Se efecta la evaluacin de los factores no controlados por la direccin y
se estudia el comportamiento de la empresa.
La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento
interpreta la naturaleza de los objetivos generales y especficos determinados por
la direccin.
Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o
diferenciacin
Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.
Aqu se observan valores como:
Predictibilidad
Determinacin cuantitativa
Objetivo
Previsin
Costeabilidad
Flexibilidad
Unidad
Confianza
Participacin
Oportunidad
2. Organizacin. Es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de
organizar depende de los planes de la empresa.
Con base en los planes probados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin
monetaria en trminos presupustales, precedindose segn las pautas
siguientes:
a) La subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir,
divisiones y departamentos)
b) La asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y
c) La definicin del lugar de las decisiones.
En la parte de ventas depender de las perspectivas de los volmenes de ventas
previstos.
En la parte de produccin, la programacin de cantidades a fabricar o
ensamblar.
En la parte de recursos humanos se vern las necesidades de personal para
todas y cada una de las reas.
En la parte de finanzas, dinero y los flujos de efectivo que se necesitan.
3. Coordinacin. Se encarga de que todas y cada una de las reas y personas
involucradas cuenten con todos los medios necesarios para llevar a cabo el
presupuesto.
4. Direccin. Aqu se fija la gua y el camino a seguir. Tambin se establece el
proceso de motivacin a las personas o grupos de personas que se tienen a su
cargo, as como orientar las acciones y operaciones que se realizan con el fin de
que se logren los objetivos.

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5. Control. Mide si los propsitos, planes y programas se cumplen y busca


correctivos en las variaciones. En esta parte se establecen las medidas del
desempeo y todas las medidas de control.
El desempeo se clasifica por las responsabilidades que se asignan, el informe
debe ser exactamente de conformidad con la estructura de organizacin.
Uno de los propsitos del control, es que se cumplan con los objetivos, metas y
normas de la empresa.
Tambin el seguimiento es necesario para evaluar la efectividad de esas
diferencias, haciendo una adecuada retroalimentacin, y dependiendo de la fase
se establecer el cambio.

2.3
Actividades que realizan las personas encargadas del
presupuesto
En cada una de ellas se llevara a cabo de acuerdo a cada empresa ya que se puede
hablar de una microempresa donde el dueo es el que desarrollo todas las
actividades, y en una empresa trasnacional existe en departamento de
presupuestos como tal.
De manera sinttica, se realiza la siguiente secuencia de actividades:
1. Llevar a cabo juntas peridicas tanto para consolidacin del equipo de
trabajo, como para revisiones de alcance de objetivos propuestos.
2. Eleccin del Director del Presupuesto.
3. Evaluacin de los planes, polticas, objetivos y fines, en concordancia con los
diversos intereses divisionales interiores; formula el Plan General a realizar,
precisando las bases adoptadas para el mismo y presenta el plan a la
Direccin General para su aprobacin o rechazo.
4. Revisar los presupuestos departamentales de cada divisin, acoplarlos y
totalizarlos, realizando el Presupuesto Global Tentativo con sus analticos.
5. Presentar el Presupuesto Tentativo para su estudio, evaluacin, aprobacin o
rechazo ante las autoridades correspondientes.
6. Realizar una junta de terminacin y reconocimiento de los esfuerzos
realizados, emitiendo y distribuyendo Jefes de Departamento el Presupuesto
Oficial.

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7. Llevar a cabo aspectos de comparacin, control, evaluacin, etc. para aplicar


las medidas correctivas en caso de variaciones o desviaciones de importancia
para proseguir con la accin continua.
2.4

Comit del presupuesto

La administracin tiene la responsabilidad de la preparacin de los presupuestos


individuales; para ello se requiere de una asistencia tcnica y objetiva.
Este se integra de la siguiente manera:
a) Director o Gerente general. Polticas generales (cambios de diseos y
productos, mercados, tendencias administrativas, etc.) proyeccin a futuro.
b) Director de finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control
(Presupuesto Financiero), estadsticas, costos, impuestos, sistemas y
procedimientos, relaciones con auditorias interna y externa, anlisis de
operaciones futuras y presentes, estudios econmicos, proteccin de los
Derechos y Obligaciones; anlisis, interpretacin, evaluacin, deliberacin e
informacin oportuna sobre todo lo anterior, interna y externamente slo lo
conducente. Cuando funge como Director de Finanzas y Contralor
bsicamente tiene las funciones de: obtencin del capital, relaciones con
inversionistas, captacin de financiamiento, banca y custodias, crdito y
cobranza, e inversiones.
c) Gerente de ventas y mercadotecnia. Ventas, publicidad, propaganda,
expansin o contraccin del mercado, colocacin de nuevos productos, etc.
d) Gerente de produccin o Superintendente. Control de almacn de
materiales, de produccin, de mantenimiento, etc.
2.4.1. Caractersticas
El presidente o el director ejecutivo es por lo general quien establece los principios
en los que se deber basar la preparacin de los presupuestos.
El comit de presupuestos comnmente dirige su ejecucin a todos los
procedimientos presupuestales; se desempea como un organismo de consulta
para el funcionario encargado de los presupuestos; entre los miembros de este
comit ubicamos al director de presupuestos y a altos ejecutivos o a la llamada
alta gerencia, que tiene como coordinador principal al Gerente de Finanzas, quien
debe colaborar con las jefaturas de reas, as como asegurar el logro de los
objetivos planeados; igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.
Debe involucrar a todas las reas, ya que deben impulsar las metas y objetivos que
quieren alcanzar. Los presupuestos sirven de gua, ayudan a monitorear que lo
implantado est bien hecho y si se estn logrando los resultados esperados. Es
conveniente efectuarlo cada ao, pero puede dividirse en periodos mensuales,
trimestrales o semestrales.
2.4.2. Funciones
Dentro de las funciones que tienen son las siguientes:
Se encarga de ver todas las necesidades de la empresa.
Cada uno de los integrantes tiene la obligacin de aportar todos los recursos
que se necesitan.
Prepara el presupuesto para el prximo ao.
Analiza y estudia las variaciones o desviaciones, e investiga sus causas.

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Formula el presupuesto general, prepara estados pro forma y


presupuestados.
Coordina y supervisa los presupuestos parciales.
Aprueba el diseo de las formas que se utilizarn.
Elabora manuales o instructivos claros, precisos y suficientemente amplios.
Compara continuamente lo presupuestado con lo realizado; posteriormente
hace las correcciones pertinentes.
Informa oportunamente a sus superiores y al comit de presupuestos, los
cambios y variaciones que sufri el presupuesto de acuerdo al periodo
estimado.
Centra sobre si mismo las aclaraciones o soluciones importantes
presupuestales.
Examina, aprueba y ajusta las estimaciones de gastos departamentales.
Aprueba o ajusta los presupuestos generales y parciales.
Presenta los presupuestos para su autorizacin al Gerente General y ste,
posteriormente al Consejo de Administracin.
2.5

Director del presupuesto

El encargado de ser el director del presupuesto es regularmente el contador,


gerente de finanzas o el contralor de la empresa. La obligacin de sacar avante el
presupuesto es de toda la organizacin, no slo depende del director, sino tambin
de todas y cada una de las reas de la empresa.
Sus principales funciones son:
1. Formular el presupuesto general, as como preparar estados pro forma y
presupuestados.
2. Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas.
3. Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.
4. Aprobar el diseo de las formas que se utilizarn.
5. Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente amplios.
6. Revisar continuamente lo presupuestado contra lo realizado, hacer las
correcciones pertinentes, y a tiempo.
7. Informar oportunamente a sus superiores y al Comit de Presupuestos.
8. Centrar sobre l las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.
2.6

Manual de procedimientos

Tambin llamado manual de presupuestos, necesario para establecer polticas,


mtodos y procedimientos que regirn el presupuesto.
El manual debe contener lo siguiente:
El inicio o rumbo de cualquier organizacin:
o misin (razn de ser)
o visin (cmo se ven a futuro)
o objetivos (medibles y cuantificables)
o FODA (fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas)
o planes (a corto, mediano y largo plazo)
Objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal, as
como la responsabilidad que tendr cada uno de los ejecutivos o miembros
del personal que tiene asignada un rea.
El periodo que incluir el presupuesto, as como la periodicidad con que
se generarn los informes de actuacin.

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Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su


perfecto desarrollo y administracin.
Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que
configurarn el presupuesto numrico.
Las bases, propsitos, grficas y funcionamiento del sistema de
presupuestos as como la responsabilidad asignada a cada jefe de
departamento.
El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control,
as como el establecimiento y los informes del presupuesto.
Obligaciones del director del presupuesto y los diferentes ejecutivos.
Procedimientos a seguir para la elaboracin, revisin y aprobacin de las
estimaciones.
El manejo de cdula que son los formatos ideales para el manejo de
ste.
La elaboracin de un manual ofrece numerosas ventajas. Por medio de ste, el
personal se enterar de los propsitos y resultados que se esperan obtener; define
las autoridades y funciones; delimita responsabilidades de las personas que
formularn y ejecutarn los presupuestos, se logra una uniformidad en el manejo
del mismo y facilita la supervisin.
Sin embargo, un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con o
sin el manual, sobre todo en empresas pequeas. No obstante, las ventajas de
contar con un manual de presupuesto, compensa el trabajo que se requiere para
elaborarlo, principalmente en las grandes compaas, en donde se tienen diversas
unidades bajo una propiedad comn. En estos casos, el manual se hace
indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones,
simplificando con ello la consolidacin de los presupuestos y la proyeccin para
presupuestos maestros.
2.7

reas del conocimiento usadas para preparar el presupuesto

Cada rea ser responsable del buen manejo del presupuesto donde en cada una
de ellas el uso del organigrama y del manual de organizacin se vuelve
fundamental para delinear actividades, recursos y capacidades, entre otras, adems
de tomar en cuenta las necesidades del personal que labora en el rea.
Entre los principales pueden mencionarse:
Economa ya que el anlisis de factores como la inflacin, la devaluacin y las
tasas de inters desempean un papel determinante en las proyecciones. De igual
modo el conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales
contribuye a tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversin.
Estadstica proporciona mtodos de clculo de pronsticos, los nmeros ndices,
las series cronolgicas y otros que son claves para reducir el grado de
incertidumbre.
Administracin suministra conceptos vinculados al planeamiento, la coordinacin
de actividades y los flujos de informacin, destacndose en este punto
herramientas como la ruta crtica y el Gantt, que son cruciales para el control.
Contabilidad al representar la expresin monetaria de las decisiones gerenciales,
sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto.

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Finanzas adems de fomentar el anlisis global y sectorial del sistema promueven,


la evaluacin objetiva de las mejores alternativas puestas a consideracin del
cuerpo directivo. La gestin financiera es preponderante porque acta en todas las
etapas del planeamiento, en la decisin de las fuentes de financiacin, en anlisis
de las inversiones temporales o permanentes y en la fijacin de niveles de
inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a la direccin instrumentos
como el punto de equilibrio y los ndices convencionales de rotacin, liquidez,
endeudamiento y lucro utilizados para valuar la gestin.
2.8

Modelos de planeacin de utilidades

Hay diferentes necesidades para cada organizacin, por lo cual es importante tener
presente a qu se dedica y cules son sus actividades.
2.8.1. Estudio de mercado
La investigacin de los mercados meta definidos para desarrollar las estrategias
corporativas es bsica porque aporta informacin sobre las necesidades de los
compradores, la manera como ellos evalan la utilidad de un producto y su
capacidad de compra. Esto junto con la localizacin, las variables demogrficas, el
estilo de vida, los riesgos incurridos al adquirir un bien y la capacidad adquisitiva,
concurren en la segmentacin de mercados, lo que promueve la estimacin
posterior de la oferta y la demanda, lo que permite cuantificar el tamao del
mercado factible que una empresa puede abarcar.
Para consolidar el mercado objetivo, deben analizarse los anteriores aspectos, que
permiten obtener lo siguiente:
Evaluar las posibilidades competitivas. Con base en el anlisis de ventajas
competitivas, acoger las estrategias de marketing que avalen las opciones de
crecimiento o consolidacin.
Cuantificar el mercado. Corresponde a los estimativos de ventas por producto,
lnea de producto y territorio de ventas, lo que brinda informacin importante para
definir polticas sobre la distribucin de los recursos financieros canalizados a la
publicidad.
Identificar el potencial del mercado. Este revela el volumen total de ventas,
expresado en unidades fsicas monetarias que todos los productores podran
atender, e incluye la fusin de parmetros, nmero de usuarios potenciales y tasas
de compra.
Realizar pronsticos de ventas. Estos se realizan en base al estudio de la
demanda y la participacin de la empresa en el mercado.
Establecimiento de precios. Apoya los objetivos fijados en cuanto a los
volmenes de comercializacin previstos y es crucial para determinar la clase de
demanda que se busca atender.
2.8.2. Venta
Basndose en el estudio de mercado, se genera un nivel de ventas que se espera
alcanzar por una empresa, segn un anlisis de sus capacidades y debilidades.
El Presupuesto de ventas representa la expresin monetaria de todas las
actividades emprendidas para garantizar el contacto directo y permanente con los
consumidores finales o distribuidores, entre las cuales destacan la atencin al
cliente y la entrega oportuna de productos. Este presupuesto permite determinar lo
siguiente:

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1. Costos adscritos a la actividad de la fuerza de venta (sueldos de vendedores,


distribucin).
2. Costos vinculados a los reconocimientos del trabajo (comisiones, premios,
bonificaciones).
3. Costos de transporte (incluye sueldos del personal que distribuye el producto).
2.8.3. Produccin
Una vez concluido el plan de ventas, el siguiente paso es desarrollar un plan de
produccin, el cual implica determinar el nmero de unidades de cada producto,
que deber ser fabricado para cumplir el plan de ventas y mantener los niveles
planificados del inventario de artculos terminados.
Al planificar las necesidades de produccin, se necesita decidir acerca de los niveles
del inventario de artculos terminados que habrn de incluirse en los planes.
Asimismo, debe de contemplarse el plazo y el nmero de personas necesarios para
elaborar los productos requeridos. Este constituye la base esencial para planificar
los costos de la materia prima directa, la mano de obra directa y los gastos
indirectos de fabricacin.
2.8.4. Uso de materiales
El presupuesto de materia prima directa, muestra la cantidad estimada de
materiales y partes que se requieren para producir el nmero de unidades
planificadas de artculos terminados en el presupuesto de produccin; no muestra
ningn importe.
El insumo bsico de informacin es el nmero de unidades de cada tipo de material
y parte requeridos para fabricar cada unidad de artculo terminado, por
consiguiente este, exige un cuidadoso estudio de los productos para determinar las
tasas unitarias de consumo, las cuales se multiplican por el nmero planificado de
unidades de artculos terminados que se producirn, para calcular las unidades
totales de los materiales y partes requeridos.
2.8.5. Compras
El presupuesto de materia prima directa provee al gerente de compras los datos
que ste necesita para desarrollar un plan de compras, considerando tambin la
poltica de inventarios, logra planificar el nmero de unidades de cada materia
prima que debe comprarse para soportar los planes de produccin.
Es importante que el gerente de compras est enterado sobre los mercados para
los artculos que debe comprar, siendo su responsabilidad planificar los costos
unitarios que se utilizarn en el presupuesto de compras.
2.8.6. Inventario de materiales
Al llegar a este punto, los gerentes habrn planificado los costos para la fbrica. Se
cuenta as con informacin para desarrollar las cifras monetarias de los inventarios
de Materia prima, Produccin en proceso, Artculos terminados.
Se entregan el director de planificacin y control copias de los presupuestos de
produccin, materia prima, compras, mano de obra directa y gastos indirectos de
fabricacin. El personal tcnico de asesora emplea estas cifras para calcular y
compilar los datos que se requieren en la determinacin de los niveles
presupuestados de los inventarios (unidades e importes) y el costo de los artculos

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vendidos. Es importante tomar en cuenta el mtodo de flujo del costo de los


inventarios que se emplear.
2.8.7. Sueldos y salarios
Un primer paso ser definir, en estrecha coordinacin con el departamento de
administracin de recursos humanos, los requerimientos de personal para la planta
en todos sus niveles, necesidad de especializaciones, remuneraciones, polticas de
promociones y aumentos de sueldo, poca de ingreso de ese personal, planes de
vacaciones, programas de adiestramiento, lapso de la revisin del contrato
colectivo, etc.
En este punto se debe contemplar las horas estndar de mano de obra directa por
unidades de artculos terminados y las cuotas promedio de salario por hora
planificados.
Las bases as establecidas servirn para medir y controlar las erogaciones reales y
la determinacin de variaciones en cantidad y en precio.
2.8.8. Costos indirectos de produccin
Se basa en el presupuesto de produccin, siendo el departamento de gastos
indirectos el centro administrativo de la fbrica (electricidad, reparaciones, gastos
generales de la fbrica, servicios del edificio, etc.) Todos los gastos se planifican por
reas de responsabilidad, los costos se basan en el trabajo o volumen de actividad
el cual, a su vez, se basa ya sea en las estimaciones directas hechas por los
gerentes o las frmulas departamentales del presupuesto flexible.
2.8.9. Costos de operacin
En este punto deben considerarse bsicamente los siguientes asuntos:
1. El gasto en que se incurrir por el desplazamiento de los artculos terminados
hasta el consumidor final.
2. La cobranza y depsito del precio del artculo adquirido por el consumidor
fina l
3. Las polticas establecidas en el manual de operacin de la entidad en cuanto
a compensaciones al personal, depreciacin, amortizacin, incobrabilidad,
obsolescencia, planes de pensin, jubilacin, provisiones de pasivo, etc.
2.8.10. Estados Financieros Tentativos
Los estados financieros pro-forma (tentativos o proyectados) son bsicamente la
proyeccin tanto del balance general como del estado de resultados, Weston, indica
que otra forma de pronosticar las necesidades y excedente a corto plazo es
formular estados de resultados y balances generales proyectados o estados
financieros pro-forma, los cuales permiten evaluar la posicin financiera que se
prev para una empresa.
Los estados financieros presupuestados son el resultado o sumarizacin de todos
los presupuestos, derivan de un sistema de control presupuestario integral y
requieren de una coordinacin extrema. El detalle mensual de los presupuestos
principales y sumarios permitir integrar los estados financieros bsicos, por medio
de tcnicas contables. Los presupuestos se encadenan por lazos lgicos, de manera
que el cumplimiento de los objetivos de uno, son la base para otros. Cualquier

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pronstico acerca de requerimientos financieros implica determinar la cantidad de


dinero que se necesitar durante un perodo especfico, determinar que cantidad de
dinero generar la empresa internamente durante el mismo perodo y determinar
los fondos requeridos para determinar los fondos financieros externos una vez
utilizados los internos.
Los estados financieros tentativos revelan:
o
o
o
o
o
o
o

Ingresos futuros.
Planeacin de las utilidades.
Necesidades de fondos.
Costos y gastos.
Capital de trabajo requerido.
Flujo neto de efectivo para efectos de valuacin financiera.
Determinacin de la inversin neta que requerir el financiamiento del
proyecto de inversin.

El balance pro-forma. Partiendo de un estado previsto como saldo inicial, se


elaborar el balance proyectado con saldos mensuales, que surge como resultado
del registro de movimientos de las cuentas utilizadas para los distintos
presupuestos. Una forma de realizarlo es mediante la elaboracin de asientos
contables con columnas mltiples para cada uno de los meses del presupuesto.
Posteriormente el correcto traspaso a mayor para determinar las cifras finales. Es
decir, partiendo del inicio del periodo presupuestal, si se afectan sus valores con las
estimaciones obtenidas en los presupuestos relativos a dicho periodo, se estar en
condiciones de obtener la posicin financiera presupuestada a la terminacin del
ejercicio. Una vez formulada, se estar en condiciones de preparar el origen y la
aplicacin de recursos presupuestado, mediante la comparacin de las posiciones
financieras al principio y al final del ejercicio, por medio de las variaciones. Este
informa del efecto del plan de operaciones sobre el activo, el pasivo y el capital de
la compaa. Es preparado por el director de presupuesto a partir de los planes que
se muestran en otros componentes del plan de utilidades.
El estado de resultados presupuestado. Se entregan copias de presupuestos de
ventas, costos de fbrica y gastos generales al director de planificacin para
preparar este tipo de informe, el presupuesto relativo a las cuentas de resultados,
constituye la base para la elaboracin del estado de resultados, mediante la
conjuncin de los presupuestos parciales.
Los estados financieros pro-forma se pueden utilizar para propsitos de control.
Cuando los resultados reales se compilan, se debe comparar con cantidades que se
pronosticaron y las diferencias importantes se deben investigar.
Por su parte, Gitman considera que el proceso de planeacin de las utilidades se
centra en la elaboracin de estados financieros (estado de resultados y balance
general) proyectados, o pronosticados. La elaboracin de tales estados financieros
requiere de una cuidadosa combinacin de ciertos procedimientos que permitan
estimar los ingresos, costos, gastos, activos, pasivos y capital de aportacin que
resultan de tratar de anticipar las operaciones de la empresa.
En la elaboracin de los estados financieros tentativos se requiere de dos tipos de
informacin:
Los estados financieros del ao anterior, y
El pronstico de ventas del ao siguiente.

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2 METODOLOGA A SEGUIR EN LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

Todos los presupuestos, como tcnica de pronstico, deben ser elaborados a precios
corrientes, es decir, considerando el precio de los activos reales y financieros que
existen en el mercado en el presente, dado que no es posible realizarlos a precios
constantes ya que para ello necesitaramos conocer el dato especfico de inflacin la
cual tenemos que restar al precio corriente para conocer el precio constante.
Sin embargo, las empresas que ya tienen una historia pueden elaborar sus
pronsticos de ingresos y gastos a partir de su informacin histrica, pero las
empresas que son de nueva creacin tienen que partir de la informacin recabada
en el mercado sobre los precios existentes.
Cualquier pronstico de los requerimientos financieros implica:
o Determinar la cantidad de dinero que necesitar la empresa durante un
periodo determinado;
o Determinar la cantidad de dinero que la empresa generar internamente
durante el mismo periodo, y
o Sustraer de los fondos requeridos los fondos generados para determinar los
requerimientos financieros externos. Un mtodo utilizado para estimar los
requerimientos externos es el conocido como mtodo del balance general
proyectado.
2.8.11. Anlisis de datos
El control presupuestal se efecta comparando los resultados reales contra los
presupuestados. Es responsabilidad de la Administracin, dictar las medidas
necesarias para corregir las causas que motivan variaciones o desviaciones
desfavorables, as como para estimular las causas que dieron lugar a las favorables.
La comparacin se efecta generalmente en varios grupos, por ejemplo:
Ventas
1. Volumen de ventas. Las unidades vendidas, difieren de las presupuestadas,
en mayor o menor nmero.
2. Precio de Ventas. Los productos se vendieron a un precio distinto de lo
presupuestado.
Produccin
1. Volumen. Se produjo mayor o menor nmero de artculos presupuestados
2. Sueldos y salarios. Variacin en cantidad (horas) y precio.
Gastos de venta y administracin.
1. En gastos. De la comparacin de los costos indirectos realmente efectuados
contra los presupuestados.
2. En capacidad. Por el estudio de las horas empleadas contra las
presupuestadas.
El anlisis racional de las variaciones o desviaciones permitir a la Administracin,
determinar que rea de la organizacin no est trabajando adecuadamente con las
funciones que se le asignaron, y cules estn cumpliendo normal o superiormente.
Bibliografa

Apuntes del SUA, Presupuestos

http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/contaadmon1/3.pdf

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2 METODOLOGA A SEGUIR EN LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

http://idalba.wordpress.com/metodologia-para-elaborar-un-presupuesto