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4 1 1 -S 2 2
13 DE MARZO, 2009

BORIS GROYSBERG

NITIN NOHRIA

DEBORAH BELL

Barbara Norris: Líder del Cambio en la Unidad de

Cirugía General
Eran las 10 PM cuando Bárbara Norris, jefa de enfermeras de la extensa Unidad de Cirugía
General (UCG) en el hospital de la universidad de Eastern Massachusetts (EMU, por sus siglas en
inglés) se sentó en su escritorio para recuperar el aliento. Había estado en la Unidad desde las 6.30
AM y planeaba quedarse otras dos horas para ayudar con la transición del segundo al tercer turno y
la orientación de dos enfermeras certificadas del grupo de eventuales. Había pasado un mes desde
que se hizo cargo del puesto de jefa de esa unidad llena de problemas. Durante este tiempo siempre
se sintió, igual que esa noche, cansada y agobiada.

Como jefa de enfermeras, Bárbara era responsable de la administración del staff, programación de
horarios y presupuesto de la unidad. Su equipo de 33 personas incluía 25 enfermeras certificadas y
ocho asistentes de cuidado de los pacientes. En su primer mes como jefa ya había perdido dos
enfermeras certificadas y, en los seis meses anteriores a su inicio en la unidad, habían salido tres.
Debido a la reciente congelación de contrataciones de la institución, Bárbara no podía reemplazar
algunas de estas posiciones.

A la unidad le faltaba personal; la tensión era muy alta y la moral de los empleados muy baja. Era
un hecho que la UCG tenía la más baja calificación en satisfacción de los empleados y la más alta
rotación de personal entre todos los departamentos de la EMU. Aunque la satisfacción de los
pacientes era promedio, había estado declinando constantemente durante los últimos años. Más aun,
la UCG tenía pésima fama por su cultura de confrontación, la tendencia a buscar culpables y los
favoritismos. Las relaciones eran tensas no solo entre el staff de enfermeras sino también con muchos
de los médicos que atendían pacientes en la unidad.

Para empeorar la situación, se había dejado de ofrecer tiempos extra debido a medidas de recorte
de gastos. Por lo tanto, si alguna de las enfermeras necesitaba tiempo para atender asuntos
personales o tomar vacaciones, o si se enfermaba, Bárbara no podía ofrecer tiempo extra a su staff
para cubrir las ausencias sino que tenía que recurrir a las enfermeras eventuales, pero debido a que
éstas no estaban familiarizadas con la unidad, sus procedimientos específicos y protocolos de
atención al paciente, en muchas ocasiones sus efectos eran negativos en la dinámica del equipo y en
la calidad del cuidado de los pacientes.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 411-S22 es la versión en español del caso de HBS número 409-090. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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411-S22 Barbara Norris: Líder del Cambio en la Unidad de Cirugía General

La enfermera Norris
Bárbara creció en un pueblo pequeño del oeste de Massachusetts. Tanto su madre como su abuela
fueron enfermeras y desde chica sintió un profundo respeto y admiración por la profesión. Cuando
entró a la secundaria, sintió la seguridad de que como su madre y su abuela, ella también quería ser
enfermera.

Después de graduarse con honores en el programa de enfermería de la universidad de Eastern

Massachusetts, Bárbara empezó a trabajar en esa misma institución. Estuvo en emergencias por
cuatro años y de ahí pasó a la unidad de traumatología aproximadamente un año antes de quedar
embarazada de su primera hija. Los siguientes años trabajó de tiempo parcial, uno o dos turnos por
semana, tuvo una segunda hija y se concentró en atender su familia.

Regresó a trabajar de tiempo completo a la profesión que amaba en la unidad de traumatología

cuando sus hijas estaban en la escuela primaria. Cuando sus hijas entraron a la secundaria, Bárbara
también se sintió preparada para nuevos retos, y comenzó a tomar los cursos de la maestría en
administración de enfermería y cuidados de la salud. Su jefa, Betty Nolan, que además fue su
mentora y amiga, la entusiasmó a que se titulara como magister en administración de enfermería. Al
poco tiempo de completar el programa, la gerente de enfermería de la unidad general de cirugía de la
EMU anunció su retiro.

Aunque la alta rotación de personal y el bajo índice de retención de empleados eran conocidos por
todos en la comunidad de la EMU, Bárbara solicitó el puesto en parte porque veía la oportunidad de
permanecer en la institución y también porque le atraía el reto que significaba componer lo que
estaba mal en la unidad. Después de una serie de entrevistas con el director de enfermería y el
liderazgo administrativo, el puesto fue ofrecido a Bárbara. Consultó con su amiga de confianza y
mentora, Betty Nolan, en relación con el puesto en la UCG. Betty fue muy clara y no se anduvo con
rodeos: No tomes este trabajo, le previno. La UCG es una causa perdida. Evita tener un fracaso con toda la
decepción que esto acarrea.

Bárbara le concedió un gran valor al consejo de Betty, pero ella estaba buscando un nuevo reto en
su carrera y consideró que el trabajo en la UCG era una oportunidad demasiado buena para dejarla
pasar.

Cuando Bárbara aceptó el trabajo, John Frappewell, director de enfermería, la felicitó y le dijo,
estás haciendo lo correcto Barb. Estoy contando contigo para componer la unidad y hacerlo rápidamente.
Bárbara le agradeció el voto de confianza pero en su interior le preocupaba que se hubiera
responsabilizado por más de lo que era capaz de manejar.

También tenía en cuenta la crisis económica que se había presentado en el tiempo en el que aceptó
el puesto. Todos los indicadores macroeconómicos señalaban que la recuperación tardaría meses, si
no es que años. Los ingresos de la EMU bajaron drásticamente al tiempo que los costos aumentaban y
la dirección del hospital se vio forzada a tomar decisiones difíciles para sortear la crisis y mantener el
hospital a flote. Congelaron las nuevas contrataciones, cancelaron todo el tiempo extra y redujeron las
diferencias en los turnos. La administración enmarcó estas medidas en el contexto de la crisis con la
intensión de levantarlas cuando llegasen tiempos mejores. Pero un staff con sobrecarga de trabajo y
estresado no siempre podía tener la buena voluntad y visión necesarias, por lo que las tensiones
estaban creciendo en los pasillos de la EMU.

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Barbara Norris: Líder del Cambio en la Unidad de Cirugía General 411-S22

Unidad de Cirugía General (UCG)

El staff en la antigua organización, la unidad de traumatología, estaba compuesto por un grupo
cerrado que trabajaba bien como equipo. Muchas de las enfermeras eran amigas, comían o cenaban
juntas y algunas se reunían fuera del trabajo. Había una cultura de colaboración dentro de la unidad;
este ambiente fue propiciado y calibrado finamente por Betty que era muy respetada y querida. Betty
se había ganado una gran reputación como jefa que reconocía los méritos de su personal y buscaba su
opinión para apoyar la toma de decisiones relevantes para la unidad.

Al poco tiempo de asumir el puesto de jefa de enfermeras en la UCG, Bárbara recibió solicitudes
de 29 enfermeras del staff para tener entrevistas individuales y muy pronto le tocó vivir de primera
mano la cultura de conflicto y culpar a los demás que había escuchado. Por ejemplo, más que ayudar
y guiar a las nuevas enfermeras, las más antiguas eran a menudo muy críticas y se quejaban de ellas a
sus espaldas. Muchas de las enfermeras certificadas, tanto nuevas como antiguas, estaban frustradas
con los asistentes de atención a los pacientes porque consideraban que no tenían el entrenamiento
adecuado y las habilidades necesarias.

Bárbara descubrió también que su predecesora no tenía registros completos y exactos de las
evaluaciones de desempaño anuales al staff. Bárbara consideraba los registros informales y las más
formales evaluaciones anuales como herramientas de máxima importancia para manejar
eficientemente la operación. Sabía por experiencia propia cómo la comunicación abierta y
transparencia en las evaluaciones habían contribuido con su crecimiento y desarrollo.

Bárbara decidió efectuar una dinámica con su staff de la UCG. Pensó que por lo menos sería un
foro para iniciar discusiones entre los miembros de la unidad, pero tenía la más grande esperanza de
que esta dinámica inspirara el inicio de un profundo cambio para el bien de la unidad.

La Dinámica
Bárbara se paró frente a los miembros del staff que no estaban en servicio y por lo tanto podían
asistir a la dinámica. Pidió que cada uno tomara una pluma y una hoja de papel y escribiera,
anónimamente, las dos o tres cosas que más les molestaban y frustraban de la unidad. Recogió las
hojas y leyó una por una las respuestas del grupo.

Respuesta tras respuesta mostraban la falta de colaboración y espíritu de equipo, conflictos

interpersonales e intergrupales, doctores que trataban al equipo de enfermeras como tomadoras de
órdenes y no como especialistas en el cuidado de pacientes, administradores que se preocupaban más
por el dinero que por el cuidado de los pacientes, favoritismos, insatisfacción con el escalafón del staff
y los procedimientos de evaluación de desempeño… Bárbara estaba decepcionada por tanta
negatividad; recibió más de lo que esperaba con este ejercicio.

Al terminar de leer todas las respuestas, Bárbara preguntó si alguien quería agregar algo más o
hacer comentarios de seguimiento. La respuesta fue un completo silencio. Ya visiblemente nerviosa,
volvió a pedir comentarios, sin obtener respuesta. Cuando se disponía a preguntar por tercera vez,
Megan Mahoney, una recién graduada de la escuela de enfermería que llevaba un año en la unidad,
se levantó abruptamente y exclamó, ustedes no tienen idea de locanallas que son!

Durante el mes que llevaba en la unidad, Bárbara observó que Megan era una enfermera afable y
brillante que le daba la debida importancia al cuidado de los pacientes. Como respuesta, Megan
parecía recibir muchas muestras de gratitud y cariño de parte de los pacientes y sus familias.

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411-S22 Barbara Norris: Líder del Cambio en la Unidad de Cirugía General

Megan estaba molesta con algunas de las enfermeras más antiguas. Quiero sentir que pertenezco al
equipo pero a menudo recibo mensajes negativos indirectos de ustedes. Me hacen sentir que todo lo estoy
haciendo mal pero no me orientan directamente ni se dirigen a mí de una manera apropiada. Entonces Megan
cambió de posición incómodamente y su cara se sonrojó al continuar hablando. Hace algunas semanas,
una noche, escuché sin que se dieran cuenta, a dos de ustedes hablando de mí. Hizo una pausa y respiró
profundamente. Dijeron que ya estaban hartas de mí y de todas mis preguntas, ¡y que yo era una lata! Megan
bajó la cara con esta última frase, su mirada fija en el piso.

Entonces se paró Jennifer Goodwin. Jennifer llevaba diez años trabajando en la unidad. Bárbara
había notado la gran habilidad de Jennifer especialmente con las nuevas tecnologías y su maravillosa
forma de ser al estar a un lado de los pacientes encamados. También, era una de las pocas enfermeras
que hacían más de lo que se les pedía para ayudar a las compañeras de la unidad.

Jennifer dijo, Quiero retroalimentación. Me ayuda a ser mejor enfermera y mejor compañera, ¡pero el
proceso de revisión aquí es un misterio! Lo mismo que el aumento anual del salario. He oído que todas recibimos
el mismo aumento independientemente de nuestro desempeño. ¿Es cierto esto? Si así es, no lo considero justo.

Jennifer habló también de cómo superó los requisitos de una educación continua y enfatizó sobre
cómo se había mantenido actualizada en las nuevas tecnologías, aunque esto representara usar horas
de su tiempo libre en clases y seminarios. Hago esto porque quiero, dijo, pero tengo que admitir que me
molesta no recibir ningún tipo de reconocimiento, ni verbal ni como compensación por mí esfuerzo.

Al sentarse Jennifer, Louise Scribner se colocó en el centro del salón. Louise había estado en la
EMU por 30 años y trabajó en la GSU por 23 de esos años. Bárbara conocía del excelente cuidado que
Louise tenía con los pacientes pero había notado que se resistía a los cambios, se quejaba mucho y era
una crítica feroz de sus compañeras.

Louise empezó diciendo, a veces siento como que paso más tiempo atendiendo máquinas que asistiendo
pacientes. Se quejó entonces del apoyo pedido por las enfermeras jóvenes y las asistentes de cuidado
de los pacientes. No tengo tiempo suficiente para hacer mi trabajo, exclamó. Cada día tengo que tomar
decisiones difíciles sobre lo que no puedo hacer por los pacientes. Esto me causa resentimiento porque tenemos
muy pocas enfermeras en la sala y porque algunas de ellas no tienen experiencia en lo más básico de su trabajo,
quedo en la posición de tener que escoger el cuidado que puedo dar al paciente. Y después de todo, ¿no es esto
para lo que estamos todos aquí? ¿para cuidar a nuestros pacientes?

Bárbara había planeado que esta sesión durara una hora, pero ya para entonces rebasaba la hora y
media. Estaba tratando de encontrar una manera de cerrar la sesión usando alguna salida positiva.
Después de que Louise terminó de hablar, Bárbara se paró y dijo, está bien, ya tenemos una buena
perspectiva general de nuestros problemas, pero ahora, ¿puede alguien ofrecer soluciones?

Una vez más, hubo un incómodo silencio. En el salón, Bárbara recordó como Betty involucró a las
enfermeras de la unidad de traumatología en el gran efecto que tenían en las decisiones de asignar
enfermeras. Bárbara dijo, ya se, y sonrió. ¿Qué sucede si, empezó, cuando tenga que decidir sobre el
número de enfermeras para cualquier trabajo, lo consulto con ustedes? Si me dicen por ejemplo, “necesitamos
alguien para procesar el papeleo los sábados en la tarde,” Yo puedo tratarlo en una junta de staff y decir esto es
con lo que contamos como equivalente de tiempo completo. Tenemos la opción de contratar una enfermera o usar
ese dinero y contratar una secretaria asistente. ¿Qué quieren hacer? Es su decisión. Este es el dinero que
tenemos. Podemos tomar un poco de lo que tenemos para las enfermeras del equivalente a tiempo completo y
contratar una secretaria asistente pero vamos a perder algo del tiempo de enfermería, pero esto es lo que tenemos
para trabajar. Ustedes me pueden ayudar a tomar la decisión. Yo puedo hacer lo mismo si tenemos que recortar
recursos.

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Barbara Norris: Líder del Cambio en la Unidad de Cirugía General 411-S22

Al final del día, Bárbara se sentó, sola, en la sala de descanso. Todas se habían retirado y ella
estaba reflexionando en lo que había sucedido ese día. Al repasar las conversaciones y revelaciones,
empezó a hacer una lista de los puntos que más frustraban o desmotivaban a su staff:

1. Nuestra cultura no concede valor a la colaboración y trabajo en equipo

2. En la UCG no puedes contar con que otros te ayuden

3. Nuestro trabajo no es reconocido y sentimos que nuestra contribución no es valorada

4. El trabajo está siendo más administrativo y menos centrado en el paciente

5. No tenemos oportunidades suficientes para aprender y crecer

6. El sistema de revisión de desempeño es un misterio y no parece recompensar el buen

desempeño

7. Muchos trabajos se asignan con base en relaciones y favoritismos

8. Tenemos poca información en asuntos que nos afectan mucho

9. Sentimos que nadie nos defiende verdaderamente o aboga por nosotros

Bárbara sabía que tenía que establecer metas realistas, alcanzables, para cada punto de la lista.
¿Podría hablar con su director de enfermeras y pedirle aplazar la congelación de contrataciones y
contar con más personal para la UCG? Si se efectuaran regularmente juntas, ¿se lograría una cultura
más saludable en la unidad? Ella sabía que podía instituir un proceso de revisión transparente y
justo, pero no podría tener ninguna influencia relacionada con que los aumentos salariales anuales
fueran acordes con el resultado de una revisión. ¿Habría otras formas de reconocimiento que ella
pudiera usar? ¿Qué debía decirle a su jefe, quien estaba esperando un reporte de la situación?

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