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MARZO 1 3 , 2 0 0 9

BORISGROYSBERG

NITINNOHRIA

DEBORAHBEL

Barbara Norris: Liderando el Cambio en la Unidad de

Cirugía General

Eran las 10 de la noche y Barbara Norris, directora de enfermería de la gran Unidad de Cirugía General (GSU) del
Hospital Universitario del Este de Massachusetts (EMU), se sentó en su escritorio para recuperar el aliento. Ella había
estado en la unidad desde las 6:30 a.m. pero planeaba quedarse otras dos horas para ayudar con la transición del
segundo al tercer turno y la orientación de dos enfermeras registradas (RN) de la piscina flotante. Había pasado un mes
desde que asumió el cargo de directora de enfermería de la unidad en problemas. Durante este tiempo se sintió, como
lo hizo esta noche, cansada y abrumada.

Como directora de enfermería, era responsable de la gestión del personal, la programación y el presupuesto de la unidad.
Su personal de 33 personas incluía 25 RN y ocho asistentes de atención al paciente (PCA). En su primer mes como directora de
enfermería ya había perdido dos RN y en los seis meses anteriores a su incorporación a la unidad se habían ido tres RN. Pero
debido a la congelación de contrataciones instituida recientemente en EMU, Barbara no pudo reemplazar algunos de estos
puestos.

La unidad tenía poco personal; los niveles de estrés eran altos y la moral de los empleados baja. De hecho,
GSU obtuvo los puntajes de satisfacción de empleados más bajos y la tasa de rotación de empleados más alta
entre todos los departamentos de EMU. Y aunque sus puntajes de satisfacción del paciente eran promedio,
habían ido disminuyendo constantemente en los últimos años. Además, GSU era infame por su cultura de
confrontación, culpa y favoritismo. Las relaciones eran tensas no sólo entre el personal de enfermería, sino
también con muchos de los médicos tratantes de la unidad.

Para empeorar las cosas, ya no se podían ofrecer horas extra debido a medidas adicionales de reducción de costos. Por lo tanto, si
una de sus enfermeras estaba enferma o necesitaba tomarse un tiempo personal o de vacaciones, Barbara no podía ofrecer horas extra
a su propio personal para cubrir tales ausencias, sino que tenía que depender de las enfermeras registradas del grupo flotante general.
Pero debido a que los "flotantes" no estaban familiarizados con la unidad, sus procedimientos específicos y protocolos de atención, en la
mayoría de los casos tenían efectos negativos adicionales en la dinámica del personal y la calidad de la atención al paciente.

enfermera norris

Barbara creció en un pequeño pueblo en el oeste de Massachusetts. Tanto su madre como su abuela eran
enfermeras, y desde temprana edad desarrolló un profundo respeto y admiración por la profesión. Por

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Los profesores Boris Groysberg y Nitin Nohria y la investigadora asociada Deborah Bell prepararon este caso. Este caso se basa en una investigación de campo
y entrevistas realizadas con enfermeras y gerentes de enfermería. Los datos, la información y los nombres se han disfrazado para proteger su confidencialidad.
Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o
ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.

Copyright © 2009 Presidente y miembros de Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685,
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Este documento está autorizado para uso exclusivo de Camila Isabel Brito en Liderazgo Organizacional en Brigham Young University - Idaho, 2023.
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cuando ingresó a la escuela secundaria supo que ella también, al igual que su madre y su abuela, quería ser
enfermera.

Después de graduarse con honores del programa de enfermería de la Universidad del Este de Massachusetts,
Barbara comenzó a trabajar en EMU. Trabajó en la sala de emergencias durante cuatro años y se mudó a la unidad de
trauma alrededor de un año antes de quedar embarazada de su primer hijo. Durante los años siguientes, trabajó a
tiempo parcial, uno o dos turnos por semana, tuvo un segundo hijo y se concentró en criar a su joven familia.

Barbara regresó a tiempo completo a la unidad de trauma ya la profesión que amaba cuando sus hijos estaban en la
escuela primaria. Cuando sus dos hijas ingresaron a la escuela secundaria, Bárbara también estaba lista para un nuevo
desafío y comenzó los cursos para un programa de maestría en enfermería y administración de atención médica. Su
directora de enfermería, Betty Nolan, quien fue una mentora y amiga, también la animó a seguir la Maestría en
Administración de Enfermería. Poco después de que Bárbara completara su programa, la directora de enfermería de la
unidad de cirugía general de EMU anunció su retiro.

Si bien la alta rotación y las bajas tasas de retención de GSU eran de conocimiento común en toda la
comunidad de EMU, Barbara solicitó el puesto en parte porque agradeció la oportunidad de permanecer
en EMU, pero también porque agradeció el desafío de tratar de cambiar la unidad. Después de una serie
de entrevistas con el director de enfermería y el liderazgo administrativo de EMU, le ofrecieron el trabajo a
Barbara. Consultó con su amiga y mentora de confianza, Betty Nolan, sobre el puesto en GSU, y Betty no
se contuvo ni se anduvo con rodeos:no tomes el trabajo, advirtió.GSU es una causa perdida. Ahórrese el
dolor y la agravación.

Bárbara valoró mucho el consejo de Betty, perotambién estaba buscando un nuevo desafío en su carrera y vio el trabajo de
GSU como una oportunidad demasiado buena para dejarla pasar.

Cuando Bárbara aceptó el trabajo, el director de enfermería John Frappewell la felicitó y dijo, estás
haciendo lo correcto, Barb. Cuento contigo para cambiar esta unidad y hacerlo rápido.Bárbara le
agradeció el voto de confianza, pero en secreto le preocupaba haber asumido más de lo que podía
manejar.

También pesaba en su mente el duro giro a la baja que había tomado la economía justo cuando ella aceptó el trabajo.
Todos los indicadores principales sugirieron que la recuperación estaba a varios meses, si no años de distancia. Los ingresos de
EMU disminuyeron drásticamente mientras que los costos continuaron aumentando y el liderazgo del hospital tuvo que tomar
decisiones difíciles para guiar al hospital a través de la crisis económica y ayudarlo a mantenerse a flote. Promulgaron un
congelamiento de contrataciones, detuvieron todas las asignaciones de tiempo extra y redujeron los diferenciales de turno. La
administración enmarcó todas estas medidas dentro del contexto de la crisis y para el bien mayor y a largo plazo. Pero un
personal sobrecargado de trabajo y estresado no siempre podía reunir la buena voluntad y la previsión necesarias para tener
una visión a largo plazo, y las tensiones crecían en los pasillos de la UEM.

Unidad de Cirugía General (USG)

El personal de su antigua organización, la unidad de traumatología, era un grupo muy unido que trabajaba
bien en equipo. Muchas de las enfermeras eran amigas, almorzaban o cenaban juntas y algunas también
socializaban fuera del trabajo. Había una cultura de ayuda dentro de la unidad; un tono establecido y finamente
calibrado por Betty, quien era respetada y querida. Betty se había ganado la reputación de ser una gerente
receptiva que reconocía a su personal y buscaba su opinión sobre decisiones importantes relevantes para la
unidad.

Poco después de que Barbara comenzara como directora de enfermería en GSU, recibió solicitudes de 29 miembros
del personal de la unidad para reuniones individuales y pronto experimentó de primera mano la cultura del conflicto y
la culpa de la que había oído hablar. Por ejemplo, en lugar de ayudar y asesorar a los nuevos enfermeros

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personal, las enfermeras más veteranas solían ser muy críticas y se quejaban de ellas a sus espaldas. Y muchos de los
RN de la unidad, incluidos los enfermeros nuevos y los más titulares, se sintieron frustrados con los PCA y se quejaron
de que tenían una capacitación y un conjunto de habilidades inadecuados.

Y Bárbara también descubrió que su predecesor no había llevado registros completos y precisos de las
revisiones anuales de desempeño del personal. Bárbara consideraba que los controles informales regulares y la
revisión anual más formal eran herramientas de gestión críticas. Y sabía a través de su propia experiencia
personal cómo la comunicación abierta y un sistema de revisión transparente habían contribuido a su
crecimiento y desarrollo.

Bárbara decidió organizar un sitio externo para su personal de GSU. Como mínimo, esperaba proporcionar un foro
para comenzar la discusión entre los miembros de la unidad, pero su mayor esperanza era que la reunión fuera del sitio
inspirara el comienzo de un cambio radical para la unidad.

El fuera del sitio

Barbara se paró frente a su personal que no estaba de servicio y, por lo tanto, pudo asistir a la reunión
externa. Les pidió a cada uno que tomara un bolígrafo y una hoja de papel de la canasta que recorría el
salón y que escribiera, de forma anónima, las 2 o 3 cosas que más les frustraban o molestaban de la
unidad. Luego recopiló todas las respuestas y las leyó una por una al grupo.

Respuesta tras respuesta identificaron falta de colaboración y trabajo en equipo, conflictos interpersonales e
intergrupales, médicos que los trataban como tomadores de órdenes en lugar de cuidadores, administradores que se
preocupaban más por el dinero que por la atención al paciente, favoritismo, insatisfacción con los niveles de personal y
los procedimientos de revisión del desempeño... Bárbara era impresionado por la cantidad de negatividad; obtuvo más
de lo que esperaba con este ejercicio.

Después de que terminó de leer todas las respuestas, Barbara preguntó si a alguien le gustaría comentar o hacer un
seguimiento. Su pedido fue recibido con completo silencio. Volvió a preguntar esta vez visiblemente nerviosa, pero aún
así no hubo respuesta y justo cuando Barbara estaba a punto de volver a preguntar, Megan Mahoney, una recién
graduada de la escuela de enfermería que había estado en la unidad durante un año, se puso de pie de un salto y
exclamó:¡ustedes no tienen idea de lo malos que son!

Durante su mes en la unidad, Barbara observó que Megan era una enfermera muy brillante y afable que se
preocupaba mucho por sus pacientes. Y, a su vez, Megan parecía recibir muchos comentarios positivos de los
pacientes y sus familias.

Megan estaba molesta con algunas de las enfermeras principales.Quiero sentir que pertenezco y soy miembro del
equipo.,pero a menudo recibo mensajes negativos indirectos y comentarios tuyos. Me haces sentir que estoy haciendo
todo mal, pero no te diriges a mí directamente o de una manera directa.Megan luego se movió incómodamente en su
lugar y su rostro se sonrojó mientras continuaba hablando.Una noche, hace unas semanas, escuché a dos de ustedes
hablando de mí en el escritorio.Hizo una pausa y respiró hondo.¡Dijiste que estabas cansado de mí y de todas mis
preguntas y me llamaste una plaga!El rostro de Megan cayó con esta última frase; sus ojos fijos en el suelo.

En ese momento, Jennifer Goodwin se puso de pie. Jennifer había trabajado en la unidad durante diez años. Bárbara había notado el
gran conjunto de habilidades de Jennifer, especialmente con las nuevas tecnologías y su maravilloso trato al lado de la cama. Además,
ella era una de las pocas enfermeras que parecían hacer todo lo posible para ayudar a otros en la unidad.

Jennifer dijo,quiero comentarios.Me ayuda a ser una mejor enfermera y una mejor compañera de trabajo, ¡pero el proceso de
revisión aquí es un misterio! Al igual que el incremento salarial anual. Escuché que todos recibimos el mismo aumento
independientemente de nuestro desempeño. ¿Es esto cierto? Si es así, no creo que sea justo.

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Jennifer también habló sobre cómo fue más allá con respecto a los requisitos de educación continua y
se aseguró de ponerse al día con todas las nuevas tecnologías, aunque esto a menudo significaba pasar
horas de su propio tiempo en clases y seminarios.hago esto porque quiero, ella dijo, bPero debo admitir
que hay una parte de mí que está molesta porque no recibo ningún tipo de reconocimiento ya sea verbal o
compensatorio por mis esfuerzos.

Justo cuando Jennifer se sentaba, Louise Scribner se movió hacia el centro de la habitación. Louise había estado en
EMU durante 30 años y trabajó en GSU durante 23 de esos 30 años. Bárbara sabía que Louise brindaba una muy buena
atención a los pacientes, pero notó que se resistía al cambio, se quejaba rápidamente y podía parecer áspera con sus
compañeros de trabajo.

Louise abrió comentando,a veces siento que paso más tiempo atendiendo a las máquinas que atendiendo a los pacientes.
Luego se quejó del apoyo solicitado por las enfermeras y PCA más jóvenes. No tengo suficiente tiempo para hacer mi propio
trabajo,Ella exclamo.Todos los días tengo que tomar decisiones difíciles sobre lo queno puedo hacer por los pacientes. Me
molesta esto porque tenemos muy pocas enfermeras en la sala y debido a que parte de ese personal no tiene experiencia, me
veo en la posición de tener que elegir la atención que puedo brindar. Y después de todo, ¿no es por eso que estamos todos
aquí? ¿Para cuidar de nuestros pacientes?

Bárbara había planeado que esta sesión durara una hora, pero ahora estaban superando la marca de la hora y media. Ella estaba
tratando de encontrar una manera de cerrar la sesión usando algún tipo de conclusión positiva. Después de que Louise terminó de
hablar, Bárbara se puso de pie y dijobien, tenemos una buena visión general de nuestros problemas, pero ¿alguien puede ofrecer alguna
solución?

Una vez más, hubo un silencio incómodo. En la sala, Bárbara recordó cómo Betty involucró a las enfermeras de la unidad de
trauma en las decisiones sobre la dotación de personal con gran efecto. Bárbara dijo,síy sonrió.Y si,ella empezó,cuando voy a
decidir sobre la dotación de personal para algo, ¿te involucro? Si me dice, por ejemplo, "Necesitamos a alguien para procesar el
papeleo los sábados por la tarde", puedo traer eso de inmediato a una reunión de personal y decir que esto es lo que tenemos
para el equivalente a tiempo completo (FTE). Podemos contratar a una enfermera o podemos tomar algo de ese dinero y
contratar a un asistente de secretaria. ¿Qué es lo que quieres hacer? Es tu elección. Esta es la cantidad de dinero que tenemos.
Podemos tomar un poco de FTE de enfermería y podemos contratar a un asistente de secretaría, pero vamos a perder un poco
de tiempo de enfermería, pero esto es con lo que tenemos que trabajar. Y usted me puede ayudar a tomar la decisión. Puedo
hacer lo mismo si tenemos que recortar recursos.

Al final del día, Bárbara se sentó sola en el centro de retiro; todos los demás se habían ido, pero ella estaba
usando estos últimos momentos para reflexionar sobre los eventos del día. Mientras trabajaba en las
conversaciones y revelaciones, comenzó a hacer una lista de los elementos que más frustraban o desmotivaban
a su personal:

1. Nuestra cultura no valora la colaboración y el trabajo en equipo

2. En GSU no puedes contar con otros para ayudarte
3. Nuestro trabajo no es reconocido y nuestra contribución a menudo no se siente valorada
4. Nuestro trabajo se está volviendo más centrado en la administración que en el paciente
5. No tenemos suficientes oportunidades para aprender y crecer.
6. Nuestro sistema de evaluación del desempeño es un misterio y no parece recompensar realmente a los
buenos
7. Muchas asignaciones se asignan en función de las relaciones y el favoritismo.
8. Tenemos poca participación en asuntos que nos afectan mucho
9. Sentimos que nadie realmente defiende nuestros intereses o aboga por nosotros

Bárbara sabía que tenía que establecer objetivos realistas y alcanzables para cada elemento de la lista. ¿Podría hablar con
su director de enfermeras y buscar un respiro de la congelación de contrataciones y obtener más personal para GSU? ¿Las
reuniones periódicas de la unidad crearían una comunidad y una cultura más saludable en la unidad? Ella sabía que podía

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instituir un proceso de revisión justo y transparente, pero es posible que no tenga ninguna influencia con respecto a
hacer que los aumentos salariales anuales sean acordes con el resultado de la revisión. ¿Quizás había otras formas de
reconocimiento que podría emplear? ¿Qué debería decirle a su jefe que estaba esperando un informe de estado?

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