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Universidad Tecnológica De Honduras

Trabajo de Principios Gerenciales

Lic.

Comayagüela M.D.C.

03/03/2020
Introducción

Bárbara Norris es la jefa de enfermería en el Hospital Universitario Eastern


Massachusetts. Las principales responsabilidades que tenía como jefa del
departamento, administrativo del Staff, programación de horarios y la
elaboración del presupuesto de la unidad. El hospital se encontraba pasando
una crisis, lo que limitaba las finanzas del mismo y por lo tanto no había mucha
holgura para tomar decisiones desde ese aspecto. Así también las relaciones
entre no eran del todo buenas, ya que se había incrementado la tensión que
termino con la renuncia de dos empleadas. Finalmente decide tomar cartas en
el asunto a fin de encontrar los problemas que no permitían un ambiente
laboral, y dice llevar al personal a una reunión donde pueda encontrar las
posibilidades de estos problemas.

El caso de Bárbara Norris resulta ser muy interesante de analizar ya que


generalmente el comportamiento laboral en las empresas tiene efectos
diversos dentro de toda la organización, ya sean efectos favorables los cuales
permitan que las áreas internas consigan crecer y lograr sus objetivos, o
efectos dañinos los cuales tiendan a convertirse en problemas realmente
difíciles de solucionar. En este caso el comportamiento laboral de los miembros
de la unidad de cirugía general (UCG) resulta ser contraproducente, ya que
dicha unidad tiene una rotación de personal muy alta y baja satisfacción
laboral. Debido a esto, el hospital de la universidad de Eastern Massachusetts
(EMU) entro en una crisis difícil de controlar, en la cual se generó recorte de
gastos, no se podrían cubrir ausencias de personal y se había perdido a
enfermeras certificadas debido a renuncias recurrentes.

Es posible que dentro de la (UCG) nunca haya existido la comunicación


efectiva y es notario la ausencia de un líder el cual genera un cambio radical
para trasformar la situación laboral. En el caso de Bárbara el comportamiento
laboral dentro de la unidad realmente le preocupaba. Ella no solamente quería
el título de gerente, si no que quería cambiar el rumbo de la (UCG). Es por ello
no asumió una decisión a nivel individual para intentar cambiar la unidad, si no
que inicio un proceso de comunicación con todo el personal para analizar el
punto de vista de cada miembro, preguntando lo que realmente le disgustaba a
cada uno. Hacer partícipe a cada miembro del equipo para generar un cambio
dentro de la organización es muy importante, debido a que pueden surgir
diversas opiniones y comentarios acerca de la situación en la que se
encuentran. Con esta acción, el cambio se hace colectivo y no solamente es
dependiente del gerente o del líder del equipo, sino que compromete a cada
individuo para hacer posible tomar otro rumbo y llegar a un objetivo común. Sin
embargo, para mejorar el desempeño de su unidad de trabajo es necesario
realizar una distribución de funciones equitativa, teniendo en cuenta las
competencias de las enfermeras y las necesidades de los pacientes. El
problema central de Bárbara Norris radia en el clima organizacional que posee
su grupo de trabajo y para ello es necesario aumentar la comunicación y
mejorar las interacciones entre el Staff, fomentando integración que llevara a la
mejora del clima laboral. También se podía involucrar

Al personal en la toma de decisiones, lo que implica el empoderamiento del


equipo y como consecuencia a esto se otorgue reconocimiento a partir de
cumplimiento de las actividades establecidas. Aunque la alta rotación de
personal y el bajo índice de retención de empleados era reconocido por todo en
la comunidad de la (EMU), Bárbara solicito el puesto en parte porque venía la
oportunidad de permanecer en la institución y también porque la ataría el reto
que significaba componer lo que estaba mal en la unidad. Después de una
serie de entrevistas con el director de enfermería y el liderazgo administrativo,
el puesto fue ofrecido a Bárbara. La administración enmarco estas medidas en
el contexto de la crisis von la intensión de levantarla cuando llegase a tiempo
mejores. Pero un Staff con sobrecarga de trabajo y estresado no siempre podía
tener la buena voluntad y visión necesaria, por lo que la tensiones estaban
creciendo en los pasillos de la (EMU). Ella ha heredado una unidad con los
puntajes más bajos de satisfacción de los empleados y la tasa de rotación de
empleados más alta entre todos los departamentos de la (EMU). Además, su
nueva unidad era infame por su cultura de confrontación, culpa y favoritismo.  El
personal que ha permanecido está insatisfecho, desmotivado y no funciona
como un equipo para brindar atención al paciente. De hecho, los puntajes de
satisfacción de los pacientes de (GSU), aunque promedio, han estado
disminuyendo constantemente en los últimos años. El Director de Enfermería
de la (EMU) le ha pedido a Bárbara que cambie la unidad en medio de una
crisis económica y profundas medidas de reducción de costos en todo el
hospital. Bárbara pasa una clara frustración ya que el congelamiento de
contrataciones y ahora extras este último es realmente trágico ya que uno de
los mayores incentivos que pueden existir en las empresas es lo económico y
es frustrante que uno realice esfuerzos y que no sean bien compensado. Uno
de los aspectos negativos que logre reconocer en este caso es que no se ve
valora al empleado para nada y un empleado que no esté satisfecho no dará lo
mejor de sí. Al poco tiempo de asumir el puesto de jefa de enfermeras en la
(UCG,) Bárbara recibió solicitudes de 29 enfermeras del Staff para tener
entrevistas individuales y muy pronto le toca vivir de primera mano la cultura de
conflicto y culpar a los demás que habían escuchado. Por ejemplo, más que
ayudar y guiar a las nuevas enfermeras, las más antiguas eran a menudo muy
críticas y se quejaban de ellas a sus espaldas. Muchas de las enfermeras
certificadas, tanto nuevas como antiguas, estaban frustradas con los asistentes
de atención con los pacientes porque consideraban que no tenían el
entrenamiento adecuado y las habilidades necesarias.  Su primer mes en el
puesto ha significado una etapa de difícil adaptación y diagnóstico, constante
aprendizaje, donde tuvo que afrontar la perdida de personal valioso y tuvo que
enfrentarse a la insatisfacción de su personal, le tocó ser responsable de la
gestión para el mejoramiento de la cultura de conflicto de la unidad. Bárbara
debe, como primer paso, identificar los orígenes de cada obstáculo en cada
uno de los tres frentes. Por ejemplo, el congelamiento de contrataciones y de
horas extra, así como la poca capacitación de las enfermeras nuevas son
condiciones que traen consecuencias en el desempeño y el clima del equipo,
ya que, con escaso capital humano, cada colaborador experimentará mayor
estrés y reducirá su motivación. Otro origen es la falta de retroalimentación,
puesto que no permite saber si el colaborador está actuando de manera
adecuada, qué se espera de la persona ni ofrece la oportunidad de mejorar.
Bárbara descubrió también que su predecesora no tenía registro completos y
exactos de las evaluaciones de desempeño anuales al Staff. Bárbara
consideraba los registros informales y las más formales evaluaciones anuales
como herramientas de máxima importancia para manejar eficientemente la
operación. Sabia por experiencia propia como la comunicación abierta y
transparencia en las evaluaciones habían contribuido con su crecimiento y
desarrollo.

Bárbara estaba decepcionada por tanta negatividad, recibió más de lo que ella
esperaba con este ejercicio. Al terminar de leer todas las respuestas de las
evaluaciones, Bárbara pregunto si alguien quería agregar algo mas o hacer
comentarios de seguimiento. La respuesta fu un completo silencio. Ya
visiblemente nerviosa, volvió a pedir comentarios, sin obtener respuesta.
Cuando se disponía a preguntar por tercera vez Megan Mahoney, una recién
graduada de la escuela de enfermería que llevaba un año en la unidad se
levantó abruptamente y exclamo, ustedes no tienen idea de lo callada que son.
Durante el mes que llevaba en la unidad, Bárbara observo que Megan era una
enfermera amable y brillante que le daba la debida importancia al cuido de los
pacientes. Como respuesta, Megan pericia recibir muchas muestras de gratitud
y cariño de parte de los pacientes y familiares.
Conclusiones

 La falta de comunicación entre miembros del equipo, debe escuchar las


opiniones del personal a cargo.

 Generar la formación de equipos de trabajo.

 Brindar retroalimentación y gestionar reuniones periódicas.

 Trasparencia en los procedimientos

 Definir y evaluar los procedimientos.

 No tiene remplazo con la competencia.

 Debe desarrollar un plan de entretenimiento para las enfermeras.

También se podría involucrar


al personal en la toma de
decisiones, lo que implica el
empoderamiento del equipo
y como consecuencia a esto
se otorgue reconocimiento a
partir de cumplimiento de las
actividades establecidas
También se podría involucrar
al personal en la toma de
decisiones, lo que implica el
empoderamiento del equipo
y como consecuencia a esto
se otorgue reconocimiento a
partir de cumplimiento de las
actividades establecidas
Recomendaciones

 Ejercer un liderazgo participativo de manera que todos se involucren con


el problema y la solución.

 Mejora de comunicación.

 Generar un ámbito motivador.

 Retroalimentación

 Establecer expectativas claras de desempeño es decir fijar metas claras.

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