El hospital de

enseñanza
El doctor Robert Uric era el jefe de la Unidad de Nefrología de una iinportantéescuela universi-
taria de medicina y un hospital de enseñanza. Éste, un centro médico regional, tenía alrededor de
1 000 camas y era considerado una institución médica más o menos prestigiosa.
Existía hostilidad y competencia constantes entre el hospital y la escuela de medicina.
Las dos instituciones, ambas estatales, tenían un s» olo alto funcionario en común: el director
general. De éste hacia abajo, la organización se dividía en dos: la escuela de medicina con su
profesorado médico y su plantel docente en enfermería, por un lado, y el administrador del
hospital, los empleados no médicos del hospital y el personal de servicio auxiliar, por el otro
(vea figura 1).
La planta fisica, diseñada en forma de H, semejaba y acentuaba la estructura organizacional.
La escuela de medicina se ubicaba de este a oeste, con 10 pisos de altura en el lado norte, mientras
que el hospital, también dispuesto de este a oeste, tenía 8 pisos de altura en el lado sur. Estaban
conectados sólo por la barra de la H, un corredor sin oficinas que unía a ambas instituciones en
cada uno de los seis primeros pisos.
Gran parte del problema era la naturaleza inusual de las disposiciones financieras. Los mé-
dicos, como profesores académicos, recibían salarios, pero no honorarios por los servicios que
proporcionaban a pacientes. A éstos se les cobraban servicios profesionales, pero los ingresos
se depositaban en los fondos departamentales que los directores de cada departamento desem-
bolsaban a. discreción. Por otro lado, el hospital enviaba al Estado cada dólar de los ingresos que
obtenía de los pacientes y después debía pedir y justificar cada centavo de los ingresos operativos
que obtenía.
Los subsidios complicaban aún más la situación, sobre todo en el área de los salarios. Los
empleados del hospital eran trabajadores del servicio civil, regulados estrictamente por clasifica-
ciones de puestos y escalas salariales; no se hacía ninguna excepción. Sin embargo, los profeso-
res de la escuela de medicina usaban con. frecuencia los subsidios para complementar la escala
•salarial estatal, contratar directamente personal con salarios más altos o proporcionar incentivos
no salariales. Debido a la flexibilidad financiera, las condiciones laborales también eran mejores
en la escuela de medicina y el personal de ésta tenía dinero para más equipo, más viajes e incluso
más fiestas.
Las incongruencias entre las operaciones del hospital y las de la escuela de medicina se
acentuaban debido a la integración del profesorado en las funciones del hospital. La situación
se agravaba con los informes de técnicos, empleados del piso de pacientes y auxiliares clínicos.

Roberta E Marquette y Michael H. Smith prepararon este caso bajo la supervisión de Theodore T. Herbert. El caso no tiene
la intención de reflejar prácticas administrativas o técnicas eficaces o ineficaces; fue preparado para analizarlo en clase.
" Copyright por Theodote T. Herbert, Crummer Graduate School of Husiness, Rollins College, Winter Park,‘FL 32789.

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410 Octava parte Casos

Este personal del hospital trabajaba directamente bajo las órdenes de médicos y enfermeras de la
escuela de medicina, quienes también eran jefes administrativos de los departamentos clínicos del
hospital y tenían una buena posición para observar y escuchar las diferencias entre el hospital y la
escuela de medicina (se pensaba que se necesitaban médicos calificados para dirigir los departa_
mentos clínicos del hospital debido a la naturaleza técnica de las funciones de los departamentos
y a la necesidad médica).
Los directores adjuntos del hospital estaban a cargo de la mayor parte de los asuntos admj_
nistrativos, entre los cuales se incluía la administración de sueldos y programas de prestaciones,
No obstante, los jefes de departamento (médicos) eran responsables de supervisar las actividade
s
departamentales, evaluar a los empleados y recomendar aumentos salariales y promociones. Esta
relación de doble reporte ponía a los empleados en una situación de responsabilidades muy divi-
didas. Además, el desdén general que los médicos sentían hacia los administradores del hospital
dejaba a los directores adjuntos en la posición de meras figuras carentes de autoridad en el área
de servicios clínicos. El personal del hospital, aparentemente desde los administradores hasta los
auxiliares clínicos, se quejaba de que los médicos eran divas, que se corísÍderában casi divinos.

FIGURA 1 Organigrama del hospital de enseñanza y la escuela de medicina

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 Caso 2 El hospital de enseñanza 411

Por otro lado, el personal médico se quejaba de que el personal del hospital estaba integrado por
empleados incompetentes que trabajaban en el servicio civil.
Una excepción era el Dr. Robert Uric, jefe de la unidad de nefrología. A pesar de la dificultad
de su puesto y que pertenecía al profesorado académico, el Dr. Uric era muy apreciado por los
empleados del hospital con los que trabajaba. Una razón radicaba en que, siempre que era posible,
compartía sus subsidios con los empleados del hospital que trabajaban en su unidad. Financiera y
emocionalmente, la unidad de nefrología del hospital, no el departamento universitario de medi-
cina, era el hogar e hijo predilecto del Dr. Uric.
La Unidad de Nefrología del hospital de enseñanza, al igual que muchas otras unidades de
nefrología, recibía lo que se podría llamar un trato de "hijastra", desterrada a un segundo sótano
donde la mayor parte del resto de los profesores y del personal podía evitar la realidad dolorosa
de los pacientes con enfermedades renales crónicas. No obstante, la unidad de nefrología era un
lugar alegre. El personal, bajo el liderazgo de Uric, mantenía una moral notablemente alta en
vista de la desesperanza de muchos casos y las frecuentes defunciones de pacientes que visitaban
durante años la unidad y se convertían, con el tiempo, en casi miembros de una extensa familia.
Ellos y sus familias apreciaban sinceramente él trabajo que realizaba el personal de la unidad de
nefrología (residentes, internos y técnicos por igual), el cual era una fuente de admiración para el
profesorado y personal externos que estaban familiarizados con las condiciones de la unidad de
nefrología semejante a una mazmorra. En realidad, el mismo Dr. Uric era asombroso.
Cuando las tardes eran agradables, se le podía ver recorriendo los alrededores con una botella
de refresco y un sándwich en la mano, seguido por una docena de estudiantes, enseñando al estilo
socrático entre los abedules y las ardillas. Cargar su almuerzo en una bolsa de papel no era la me-
nor de las extravagancias de Uric; corrían muchas historias, incluyendo la anécdota de haber sido
multado por descender a toda velocidad en su bicicleta una de las colinas escarpadas del campus.
Además, se comenzaron a filtrar otras historias a través de los que conocían a alguien de la unidad
de nefrología: cuentos sobre fiestas de viernes por la tarde, animadas con alcohol y ponche de
frutas y, peor aún, rumores de que mensualmente preparaban un asado de conejo o de animales
experimentales cuyos trasplantes no tenían éxito, los cuales eran sacrificados sin dolor y después
eran asados sobre un par de mecheros de Bunsen.
Otros profesores consideraban a Uric una fuente constante de vergüenza e incomodidad.
Sus acciones eran "indignas"; para ser un médico inve'sfigador, se involucraba demasiado con sus
pacientes. De hecho, lloraba abiertamente cuando sus pacientes morían, ¡algo muy poco profe-
sional! Con todo, era un excelente director de nefrología y un extraordinario maestro; al fin y al
cabo, era una broma interna.
Todo eso cambió con Flower Life.
El Dr. Uric recibía varios subsidios federales de los Institutos Nacionales de Salud (INS) para
realizar investigación en trasplante de riñón. Comenzó a realizar investigación activa durante el
primer año después de tomar el control de la unidad de nefrología. Uric, quien no era el tipo de
hombre que se fascinaba con las cuestiones académicas, casi se había obsesionado con la necesi-
dad de respuestas al ver sufrir y morir a sus pacientes porque no había tratamientos disponibles.
Empezó a resolver pequeños problemas individuales para pacientes específicos y después a gene-
ralizar y publicar" las soluciones. Al aumentar su confianza en sus éxitos iniciales, Uric solicitó y
obtuvo un subsidio y comenzó a trabajar en los problemas más graves que enfrentaban los pacien-
tes con insuficiencia renal crónica.
Un problema importante de los trasplantes es conservar el riñón adecuadamente perfimdido
(vivo y lleno de líquido) entre el donador y el receptor y Uric trabajaba en este problema. En el
transcurso de su trabajo, descubrió un líquido que se absorbía mucho más rápido que el agua a
nivel celular. Las pruebas mostraron que era ineficaz como una solución para perfusión, pero a
Uric se le oéurrió que si las plantas lo absorbían tan bien como lo hacían las células humanas,
podría ser un buen líquido para flores cortadas, esto es, para prolongar la vida de éstas. Después
de encontrar la combinación adecuada del líquido y una sustancia ácida para evitar el cierre del
extremo del tallo cortado, el Dr. Uric decidió que tenía una sustancia superior a cualquiera otra
que hubiese en el mercado en ese momento.
412 Octava parte Casos

Según lo requería el acuerdo de subsidio, Uric reportó su descubrimiento al INS, cuyos

funcionarios dijeron que no deseaban el líquido. La propiedad correspondía a la universidad,
pero cuando Uric se lo ofreció, los directivos sonrieron indulgentemente y dijeron que po-
día conservarlo. Uric, que no era un hombre que se desanimara fácilmente, ofreció después
su descubrimiento a un importante fabricante de suministros de enfermería. La empresa lo
compró, le puso el nombre de Flower Life y comenzó a ganar millones. De repente, el Ns
cambió de opinión y presentó una demanda. La historia apareció en los periódicos, primero
en la localidad, luego en la región y después en todo el país; ni qué decir, el Dr. Uric se burló
de la situación.
Uric y sus extravagancias yo no eran más una broma privada y el profesorado empezó a pre-
ocuparse por la reputación de la escuela. En la siguiente reunión del comité directivo, los jefes
de los departamentos clínicos analizaron la situación con el rector y sugirieron que quizá Uric
debía ser colocado en un puesto menos visible hasta que la situación se calmara. El rector estuvo
de acuerdo y el comité ejecutivo consideró que debía actuar con cautela; después de todo, Uric
tenía un contrato fijo y era muy popular entre los estudiantes y el personal interno. No permitiría
que esta acción pareciera una persecución. 'Finalmente, el comité decidió presentar al rector un
plan para establecer una nueva dirección de investigación en medicina. Respaldado por el rector y
financiado con dinero donado por los fondos departamentales de los directores, el plan fue apro-
bado y se le ofreció precipitadamente el puesto a Uric. Al principio, lo rechazó, pero se le hizo
saber sutilmente que si esperaba que la universidad lo respaldara en el inminente litigio, tendría
que colaborar rodeándose de un aire de respeto. Uric aceptó, se le otorgó un aumento salarial y
fue transferido a un nuevo laboratorio bellamente equipado, ubicado ene! décimo piso del edificio
principal; el jefe de residentes de nefrología, el Dr. George Conrad, fue asignado como encargado
de la unidad de diálisis.
El jefe de residentes tenía reputación de ser inflexible. Asistió a la escuela de medicina
de una universidad más pequeña y estaba muy contento de haber conseguido un internado y
residencia en un importante hospital de enseñanza. Conrad, quien era un excelente estudiante,
presentó su solicitud para ingresar a Bellevue, el hospital dependiente de la Universidad de
Nueva York y a algunos otros importantes hospitales de enseñanza. La única admisión provino
de su empleador actual y el comité de evaluación revisó minuciosamente su solicitud antes de
aceptarlo. En tanto que sus calificaciones y pruebás de aptitud lo presentaban como un joven
extremadamente brillante y dedicado, sus cartas de recomendación lo mostraban como inflexible
y más bien implacable. George Conrad, que nació y creció en un ambiente muy pobre, estaba
decidido a convertirse en médico y a rodearse de esa aura segura y aparentemente impenetra-
ble del médico, segura tanto financiera como social y profesionalmente. Tenía una imagen del
médico sabio, distante, ecuánime y tan infalible como una persona podía llegar a ser. Además,
algo inseguro de sus orígenes, había adoptado desde mucho tiempo atrás una apariencia que él
creía que debía tener un médico; ahora era dificil, aun para él, decir si esta apariencia se había
transformado en realidad.
Con la remoción de Uric, los miembros del comité directivo consideraron que Conrad era
la persona ideal para asumir la responsabilidad de la unidad de nefrología. Sentían que Conrad
actuaría con mano dura. El director del departamento de anestesiología, un poderoso y respetado
miembro del comité, le informó sobre la asignación. El director le dijo a Conrad que el comité
tenía la certeza de que podría dirigir la unidad de nefrología y que no esperaban oír sobre ningún
'problema de la unidad bajo su capaz administración. También le sugirió que debía ser firme al so-
licitar a Uric que permaneciera lejos de la unidad, lo que permitiría que la transición de autoridad
procediera rápidamente.
El comité ejecutivo esperaba un periodo de ajuste, pero las alteraciones de la rutina supera-
ban cualquier cosa que los miembros habían imaginado. Surgieron graves problemas de personal
en la unidad de diálisis, en donde se incrementaron las inasistencias y quejas constantes por
las condiciones imposibles para trabajar. En tanto que estas quejas llegaban en gran número a las
oficinas de personal del hospital por medio de procedimientos formales, pocos mensajes, o ningu-
no, llegaban al comité directivo o al rector. La administración del hospital, incapaz de cambiar la
 Caso 2 El hospital de enseñanza 413

situación sin el consentimiento del jefe de departamento, en este caso el Dr. Conrad, esperaba la
autorización apropiada para investigar el asunto y tratar de mejorar las condiciones.
Al final del primer mes, se inició la rotación de personal; después de tres meses, 90 de los anti-
guos empleados se habían ido. El Dr. Conrad no creía útil establecer una relación con los pacientes
a nivel personal y parecía sentir lo mismo respecto de sus subordinados. Los internos que rotaban
por nefrología se quejaban amargamente de la actitud de Conrad hacia ellos y del trato que les daba;
la matrícula de residentes que solicitaban su rotar por el servicio disminuyó drásticamente.
Entre tanto, arriba, el trabajo de investigación de Uric era monótono y su disposición había
decaído. No logró entregar un informe de avance a tiempo y la institución que le otorgaba el sub-
sidio tomó una postura más rígida y le canceló el resto de su financiamiento.
El rector y el comité directivo no estaban satisfechos, pero todos pensaban que la situación
se corregiría. Sin embargo, nadie creía que el problema fuera lo suficientemente grave como para
investigar sus efectos sobre los pacientes renales que se encontraban en el segundo sótano. El
rector y el comité incluso podrían haberse olvidado de que la unidad de diálisis se encontraba ahí
abajo. Cuando las noticias salieron a la luz, revelaron que los efectos eran mucho más dañinos que
cualquier cuento sobre los hábitos extraños da Dr. Uric.
Una paciente que había estado en diálisis tres veces por semana durante varios años renunció
a su lugar y se fue a su casa a morir. Como tenía un tipo raro de sangre y tejidos, la mujer había
esperado un trasplante durante mucho tiempo. Había visto a muchos otros pacientes morir en
la espera e incluso a más pacientes obtener trasplantes, en tanto que sus probabilidades se reducían
cada día más. Poco tiempo después de que Une dejó la unidad, tomó su decisión; la historia se
filtró después de su muerte.
Impresionados por la pésima situación que imperaba, el rector y el comité ejecutivo rein-
tegraron inmediatamente a Uric como jefe de la unidad de nefrología; entonces, comenzaron a
analizar lo que había sucedido y qué se podía hacer para restablecer la unidad y la reputación del
hospital.