Autor: Marisol Carvajal Camperos DRH-10-01239-01

HOSPITAL ESTÉTICA DAVIS-MARBELLA S.A.

El siguiente caso tuvo lugar el 17 de abril del año 2007 en el Hospital Estética Davis S.A., ubicado
en las afueras de Marbella, en la Costa del Sol, España.

María Martínez llamó al Doctor Carrera, Director General del Hospital, y le solicitó una cita
inmediata. El Dr. Carrera podía sentir, por la ansiedad que se expresaba en la voz de María, que
algo andaba mal. Le dijo que subiera de inmediato. Unos cinco minutos después María entró en la
oficina del Dr. Carrera y le entregó su carta de dimisión.

El problema

“Ya no aguanto más aquí Dr. Carrera” comenzó ella. “He sido Supervisora del Pabellón de Cirugía
durante los últimos cuatro meses, pero no puedo conseguir que se haga el trabajo correctamente.
¿Cómo puedo trabajar cuando tengo tres y cuatro jefes a la vez mandándome, cada uno con sus
exigencias y prioridades?, ¿Cómo puedo trabajar si no tengo idea de cuáles son mis responsabilidades y
mis funciones? Escuche, solo soy humana. He tratado de adaptarme lo máximo que he podido, pero no
creo que sea posible. En la Dirección de Personal lo he explicado varias veces, les he solicitado
infinidades de veces mis funciones, pero ellos solo me repiten que mis funciones son las que me
indiquen los médicos de guardia, que no necesito conocer más que las instrucciones que ellos me den
en el momento que solicitan mis servicios. Permítame darle un ejemplo, pero créame que esto que le voy
a contar es mí día a día.

Cuando entré esta mañana a trabajar encontré sobre mi escritorio una nota de la que creo es Directora
del Área Médica que decía: En cuanto sean las 7:45 agradezco prepare el quirófano A, para realizar una
cirugía de nariz con el Doctor Pinilla; también necesito que prepare el quirófano B, para otra cirugía es
con el Dr. Pastor, recuerde que al él no le gusta esperar. Antes de preparar el quirófano para el Dr.
Pastor, pregunte por Beatriz, ella es la enfermera Jefe de Hospitalización, ella le dirá de qué se trata la
operación; está programada desde ayer, pero no pudo avisarle a usted con tiempo para que preparara el
quirófano. También necesito el reporte de todo el insumo de quirófano que se ha utilizado en los últimos
tres días y que usted no ha reportado; recuerde que eso es prioritario, me gusta saber que pasa en área
y usted debe hacerlo cada mañana en cuanto llegue. Tampoco tengo el reporte de los exámenes de
laboratorio, recuerde que debe hacer la relación de los exámenes que se necesitan desde el día anterior
a la cirugía, pues sin esos resultados no se pueden realizar los procedimientos quirúrgicos. Tampoco
tengo el reporte de utilización de las camas de hospitalización y esa información también la necesito a
primera hora de la mañana, pues por la tarde tengo Consejo de Administración y necesito presentar
todos los reportes que le estoy solicitando. Por último la nota decía: “El Dr. Pinilla, la quiere como
enfermera ayudante en su cirugía, es probable que ésta comience cerca de las 8:30 de la mañana”.

Como usted puede ver, Dr. Carrera, hacer todos los reportes que me está indicando la Directora del Área
Médica me va a llevar más de tres horas. Cuando estaba comenzando a preparar los informes
solicitados, 10 minutos después llegó quien pienso yo que es mi jefe inmediato, pues es la enfermera
Responsable de los Quirófanos, y me llamó la atención porque dos de las enfermeras auxiliares no
estaban en su sitio de trabajo. Le indiqué que el Dr. Pinilla se las había llevado para una visita en
hospitalización para un procedimiento de urgencia. Le comenté que yo le había objetado pero el Dr.
Pinilla me indicó que mientras él estuviera de guardia todo el personal estaba bajo su mando. A esto ella
me indicó que por favor hiciera que las enfermeras regresaran inmediatamente a su puesto de trabajo.

pag. 1

CLASE EJECUTIVA
2010 © José Luis Matarranz Carpizo y Marisol Carvajal Camperos. © Clase Ejecutiva Editorial, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los
alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de
Clase Ejecutiva.
Autor: Marisol Carvajal Camperos DRH-10-01239-01

Le digo, Dr. Carrera, que estas cosas me pasan a diario. ¿Es esa la forma correcta de manejar el
personal en este Hospital? ¿Es que no se tiene claro en este hospital qué se tiene que hacer, cómo se
tiene que hacer y quién lo tiene que hacer? La que creo yo que es mi jefe, es muy controladora, no me
da oportunidad de expresarme, solo me critica y controla mi horario de trabajo, pero no se preocupa por
ayudarme a tener los recursos necesarios para que las cirugías no se retrasen.

Realmente yo no sé si ella es mi jefe, no sé a quién debo darle prioridad, no sé qué informes debo hacer
primero, pues cada mañana me cambian la prioridad, y cuando logro hablar con alguien de la Dirección
de Personal sólo me indican que ellos están analizando la situación, que pronto tendrán la solución.
También le hemos reclamado a ellos infinidades de veces los errores que vienen ocurriendo en la
nómina, pues no se reflejan los bonos nocturnos, los bonos por cirugías largas y no se han aprobado los
días de vacaciones solicitados al inicio del año, lo que ha traído grandes problemas en el momento de
sustituir el personal que está de vacaciones o en permiso. El personal del hospital no tenemos claro cuál
es el procedimiento que tenemos que seguir para solicitar una revisión de horario, un cambio de guardia
o de puesto, a quién debemos solicitar un permiso y cómo se nos evalúa; mucho menos tenemos claro la
línea de autoridad del hospital, pues cada día pasan por la unidad 5 ó 6 médicos”.

El Dr. Carrera, luego de escucharla atentamente, le pide unos días para solucionar el problema, y le
indica que ya se están tomando las medidas para corregir todos los errores que se están presentando.

Reflexión

El Dr. Carrera cree de cierto en el viejo refrán “el pájaro madrugador se come a la lombriz”. Es martes
por la mañana y el Dr. Carrera sigue pensando en el problema planteado por María. A Carrera sólo le
toma quince minutos llegar al Hospital donde es el Director General desde la fundación del mismo en el
año de 1986, con más de 400 personas en plantilla fija, y más de 150 en plantilla eventual.

El hospital genera muy buenos dividendos, es rentable, pero ha observado que año tras año los
beneficios disminuyen en proporción a los recursos que se utilizan. El Dr. Carrera piensa que es el
momento de adaptar la organización a los nuevos cambios del entorno, y el problema planteado por
María le indica que los cambios deben originarse ya.

Carrera hace un breve recuento mental de cómo ha funcionado el Hospital. Recuerda que los comienzos
del mismo fueron gracias a la idea e iniciativa de dos grandes amigos: uno medico (él) y otro
Economista, D. Leonardo Martínez. Iniciaron sus operaciones en un pequeño piso en el centro de
Marbella, sólo con consultas Médicas y tratamientos ambulatorios; los tratamientos quirúrgicos los
llevaban a cabo en otras clínicas. Con el tiempo crearon la figura del médico colaborador y fueron
aumentando la plantilla de servicios. Crecieron tanto y ganaron prestigio gracias al boom de Marbella,
pues los pacientes cada día aumentaban más y contaban con una gran cartera de clientes del extranjero.

En el año 1995, el Dr. Carrera y su socio determinaron que era el momento de instalarse en una nueva
sede, compraron un solar cerca de Puerto Banús y construyeron un edificio de 12 plantas con todos los
servicios de hospitalización, cirugía, terapias y todo lo relacionado con la estética en general, con los
mejores equipos y avances tecnológicos en esa materia, crearon la figura del médico accionista y, para
pagar la inversión, vendieron consultorios médicos a sus asociados, reportando anualmente para el
hospital un porcentaje sobre los ingresos de los médicos asociados.

pag. 2

CLASE EJECUTIVA
2010 © José Luis Matarranz Carpizo y Marisol Carvajal Camperos. © Clase Ejecutiva Editorial, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los
alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de
Clase Ejecutiva.
Autor: Marisol Carvajal Camperos DRH-10-01239-01

La estructura

El Dr. Carrera y su socio, pensaban que no era necesario establecer una estructura organizativa formal,
pues consideraban que al hacerlo dañarían lo que ellos pensaban que era el éxito del hospital, el trato
familiar. Por lo tanto, no existe una estructura formal definida, el Consejo de Administración estaba
formado por el Director General, el Director Financiero, 4 médicos asociados y el abogado, pero sólo el
Director General y el Director Financiero podían tomar decisiones en todos los temas relacionados con el
manejo del negocio y del Talento Humano. No está definida claramente la estrategia corporativa,
simplemente ellos se dejan guiar por la intuición y crecen según salen nuevas técnicas de estética.

No existen Mandos Medios ni Operativos definidos formalmente. Existen muchos médicos, enfermeras y
administrativos que han asumidos los roles conforme a las necesidades del día a día. Los servicios de
Dirección de Personas son todos subcontratados, así como los servicios de conserjería, limpieza,
comedor y laboratorio. Nadie quiere asumir la responsabilidad de tomar decisiones, el personal está
desmotivado y la comunicación con el nivel operativo es casi nula con los Directivos, pues sólo ellos
pueden hablar con los médicos accionistas.

No está definido quien es el CEO de la empresa, los trabajadores aseguran que son dos, y que cada uno
actúa según las circunstancias, no hay una estructura definida de la organización. En una organización
con tantos trabajadores no se sabe cuál es la política de personal, ni cuál es la política general de la
organización; la selección del personal se hace por recomendación de los trabajadores.

La solución

El Dr. Carrera, se reunió con su socio y ambos deciden contratar a una empresa de asesoría para
buscarle la solución a la multitud de problemas que tenían. Sabían que tenían que abordar muchos
problemas y tenían que solucionarlos pronto.

Después de una larga búsqueda deciden contratar a una empresa de Madrid, llamada LO HACEMOS
BIEN, una empresa dedicada a la asesoría de Alta Dirección, especializada en los Temas de Personal y
de Gestión. Empecemos por indicar que ustedes son asesores de la firma contratada; después de estar
unos días en el centro y de conocer los métodos de trabajo, el Director del Centro te pregunta:

PREGUNTAS

1. ¿Cuál crees tú que es el mayor problema del Hospital Estética Davis?

2. ¿Que está fallando? ¿Por qué?

3. ¿Existe una estructura formal en el Hospital Estética Davis? ¿Será necesaria?

4. ¿Existe Micromanager en el Hospital Estética Davis?

5. Del problema que tiene el Hospital Estética Davis, ¿cuál resolverías primero y por qué?

Agradecemos argumentar las respuestas.

pag. 3

CLASE EJECUTIVA
2010 © José Luis Matarranz Carpizo y Marisol Carvajal Camperos. © Clase Ejecutiva Editorial, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los
alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de
Clase Ejecutiva.