FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL

TÍTULO DEL ESTUDIO DE CASO

ENSAYO SOBRE INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO

AUTOR (ES):
CASTILLO TAM, ALLICE BRIGGHITE
GONZÁLES RODRÍGUEZ, GABRIELA
LA MADRID CHOLAN, JOSÉ LUIS
RAMOS GARCÍA, HAROLD STEVE
REVILLA CHICLOTE, STEPHANY CECILIA MARYORI
VARGAS ESTRADA, DIEGO

ASESOR:

ING. ALDANA BONIFAZ, JULIO CESAR

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TRUJILLO — PERÚ

*** 2023 ***

Introducción A La Cadena De Suministro
Gestión
1.1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO?

La feroz competencia en los mercados mundiales actuales, la introducción de productos con ciclos
de vida más cortos y las mayores expectativas de los clientes han obligado a las empresas a invertir
en sus cadenas de suministro y a centrar su atención en ellas. Esto, junto con los continuos
avances en las tecnologías de la comunicación y el transporte (por ejemplo, comunicación móvil,
Internet y entrega al día siguiente), ha motivado la continua evolución de la cadena de suministro
y de las técnicas para gestionarla eficazmente.

En una cadena de suministro típica, las materias primas se adquieren y los artículos se producen
en una o varias fábricas, se envían a almacenes para su almacenamiento intermedio y, a
continuación, se envían a minoristas o clientes. Por consiguiente, para reducir costes y mejorar los
niveles de servicio, las estrategias eficaces de la cadena de suministro deben tener en cuenta las
interacciones en los distintos niveles de la cadena de suministro. La cadena de suministro, también
denominada red logística, está formada por proveedores, centros de fabricación, almacenes,
centros de distribución y puntos de venta al por menor, así como por materias primas, existencias
de productos en curso y productos acabados que circulan entre las instalaciones (véase la Figura 1-
1).

En este libro presentamos y explicamos conceptos, ideas, herramientas prácticas y sistemas de

apoyo a la toma de decisiones importantes para la gestión eficaz de la cadena de suministro. Pero,
¿qué es exactamente la gestión de la cadena de suministro? La definimos del siguiente modo:
La gestión de la cadena de suministro es un conjunto de enfoques utilizados para integrar
eficazmente a proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas, de modo que la mercancía se
produzca y distribuya en las cantidades adecuadas, a los lugares adecuados y en el momento
oportuno, con el fin de minimizar los costes de todo el sistema y satisfacer al mismo tiempo los
requisitos de nivel de servicio.

Esta definición lleva a varias observaciones. En primer lugar, la gestión de la cadena de suministro
tiene en cuenta todas las instalaciones que repercuten en el coste y desempeñan un papel para que
el producto se ajuste a los requisitos del cliente: desde las instalaciones de los proveedores y
fabricantes hasta los minoristas y tiendas, pasando por los almacenes y centros de distribución. De
hecho, en algunos análisis de la cadena de suministro, es necesario tener en cuenta a los
proveedores de los proveedores y a los clientes de los clientes porque tienen un impacto en el
rendimiento de la cadena de suministro.

En segundo lugar, el objetivo de la gestión de la cadena de suministro es ser eficiente y rentable en

todo el sistema; hay que minimizar los costes totales de todo el sistema, desde el transporte y la
distribución hasta los inventarios de materias primas, trabajo en curso y productos acabados. Por
tanto, no se trata simplemente de minimizar los costes de transporte o reducir las existencias, sino
de adoptar un enfoque sistémico de la gestión de la cadena de suministro.
 FIGURA 1-1 La red logística.
Por último, dado que la gestión de la cadena de suministro gira en torno a la integración eficaz de
proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas, abarca las actividades de la empresa a muchos
niveles, desde el estratégico hasta el operativo, pasando por el táctico.
¿Qué pasa con la gestión logística, la gestión de la cadena de valor o la gestión de la cadena de
demanda? Diversas empresas, consultores y académicos han desarrollado una serie de términos y
conceptos para subrayar lo que consideran los aspectos más destacados de la gestión de la cadena
de suministro. Aunque muchos de estos conceptos son útiles y perspicaces, a efectos de este texto,
utilizaremos la gestión de la cadena de suministro como nombre genérico para el conjunto de
conceptos, enfoques, estrategias e ideas que estamos debatiendo.
¿Qué dificulta la gestión de la cadena de suministro? Aunque a lo largo de este texto analizaremos
diversas razones, todas ellas pueden relacionarse con algunas o todas las observaciones siguientes:
1. Las estrategias de la cadena de suministro no pueden determinarse de forma aislada. Se
ven directamente afectadas por otra cadena que tienen la mayoría de las organizaciones, la
cadena de desarrollo que incluye el conjunto de actividades asociadas a la introducción de
nuevos productos. Al mismo tiempo, las estrategias de la cadena de suministro también
deben ajustarse a los objetivos específicos de la organización, como maximizar la cuota de
mercado o aumentar los beneficios.

2. Diseñar y gestionar una cadena de suministro de forma que se minimicen los costes
totales del sistema y se mantengan los niveles de servicio es todo un reto. De hecho, a
menudo es difícil gestionar una única instalación de forma que se minimicen los costes y se
mantenga el nivel de servicio. La dificultad aumenta exponencialmente cuando se trata de
un sistema completo. El proceso de búsqueda de la mejor estrategia para todo el sistema
se conoce como optimización global.

3. La incertidumbre y el riesgo son inherentes a toda cadena de suministro; la demanda de los

clientes nunca puede preverse con exactitud, los tiempos de viaje nunca serán seguros y las
máquinas y vehículos sufrirán averías. Del mismo modo, las recientes tendencias de la
 industria, como la externalización, la deslocalización y la fabricación ajustada, que se
centran en reducir los costes de la cadena de suministro, aumentan significativamente el
nivel de riesgo en la cadena de suministro. Por lo tanto, las cadenas de suministro deben
diseñarse y gestionarse para eliminar la mayor incertidumbre y riesgo posibles, así como
para gestionar eficazmente la incertidumbre y el riesgo restantes.

En las tres secciones siguientes trataremos estas cuestiones con más detalle.

1.2. LA CADENA DE DESARROLLO

La cadena de desarrollo es el conjunto de actividades y procesos asociados a la introducción de
nuevos productos. Incluye la fase de diseño del producto, las capacidades y conocimientos
asociados que deben desarrollarse internamente, las decisiones de aprovisionamiento y los planes
de producción. En concreto, la cadena de desarrollo incluye decisiones como la arquitectura del
producto; qué fabricar internamente y qué comprar a proveedores externos, es decir, decisiones de
fabricación/compra; selección de proveedores; implicación temprana de los proveedores; y
asociaciones estratégicas.
Las cadenas de desarrollo y suministro se cruzan en el punto de producción, como se ilustra en la
Figura 1-2. Es evidente que las características de la cadena de desarrollo y las decisiones que se
tomen en ella repercutirán en la cadena de suministro. Del mismo modo, es intuitivo que las
características de la cadena de suministro deben repercutir en la estrategia de diseño del producto
y, por tanto, en la cadena de desarrollo.

EJEMPLO 1-1
Hewlett Packard fue una de las primeras empresas en reconocer la intersección de las cadenas
de desarrollo y suministro. Un ejemplo es la introducción de la impresora de inyección de tinta,
en la que las decisiones sobre la arquitectura del producto se tomaron teniendo en cuenta no
sólo el coste de la mano de obra y los materiales, sino también el coste total de la cadena de
suministro a lo largo del ciclo de vida del producto. Más recientemente, HP se ha centrado en
tomar decisiones como qué actividades de diseño externalizar y las correspondientes
estructuras organizativas necesarias para gestionar el proceso de diseño externalizado teniendo
en cuenta las características tanto de la cadena de desarrollo como de la de suministro.

Desgraciadamente, en la mayoría de las organizaciones, distintos directivos son responsables de

las diferentes actividades que forman parte de estas cadenas. Normalmente, el vicepresidente de
ingeniería es responsable de la cadena de desarrollo, el vicepresidente de fabricación de la parte
de producción de las cadenas y el vicepresidente de la cadena de suministro o logística de la
satisfacción de la demanda del cliente. A menos que se aborde cuidadosamente, el impacto típico
de esta estructura organizativa es una desalineación del diseño del producto y las estrategias de la
cadena de suministro.

Por si fuera poco, en muchas organizaciones hay cadenas adicionales que se entrecruzan tanto con
la cadena de desarrollo como con la de suministro. Entre ellas se encuentran la cadena de logística
inversa, es decir, la cadena asociada a las devoluciones de productos o componentes, así como la
cadena de piezas de recambio. En este libro exploramos las diversas características de cada una de
estas cadenas de suministro para comprender mejor su impacto en las estrategias de producto y
de cadena de suministro. Ilustramos cómo la consideración de estas características conduce al
desarrollo de marcos que ayudan a adecuar los productos a las estrategias.

FIGURA 1-2 Las cadenas de desarrollo y suministro de la empresa

1.3. OPTIMIZACIÓN GLOBAL

¿Por qué es tan difícil encontrar la mejor solución integrada para todo el sistema, o globalmente
óptima? Hay varios factores que lo convierten en un problema difícil:

1. La cadena de suministro es una compleja red de instalaciones dispersas por una extensa
geografía y, en muchos casos, por todo el planeta. El siguiente ejemplo ilustra una red
bastante típica de las empresas globales actuales.

EJEMPLO 1-2
National Semiconductor, entre cuyos competidores figuran Motorola Inc. e Intel Corporation, es
uno de los mayores fabricantes mundiales de dispositivos y subsistemas analógicos utilizados en
faxes, teléfonos móviles, ordenadores y automóviles. En la actualidad, la empresa cuenta con
cuatro plantas de fabricación de obleas, dos en Estados Unidos y una en Gran Bretaña, y dispone
de centros de pruebas y montaje en Malasia, China y Singapur. Tras el montaje, los productos
acabados se envían a cientos de fábricas de todo el mundo, entre ellas las de Apple, Canon,
Delphi, Ford, IBM, Hewlett-Packard y Siemens. Dado que la industria de semiconductores es
altamente competitiva, la especificación de plazos de entrega cortos y la capacidad de entregar
dentro de la fecha de entrega comprometida son capacidades críticas. En 1994, el 95% de los
clientes de National Semiconductor recibieron sus pedidos en un plazo de 45 días a partir de la
realización del pedido, mientras que el 5% restante los recibió en un plazo de 90 días. Estos
plazos tan ajustados obligaron a la empresa a involucrar a 12 compañías aéreas diferentes que
utilizaban unas 20.000 rutas distintas. La dificultad, por supuesto, era que ningún cliente sabía de
antemano si iba a formar parte del 5 por ciento de clientes que recibía su pedido en 90 días o del
95 por ciento que lo recibía en 45 días [69], [www.national.com].
 2. Las distintas instalaciones de la cadena de suministro suelen tener objetivos diferentes y
contrapuestos. Por ejemplo, los proveedores suelen querer que los fabricantes se
comprometan a comprar grandes cantidades en volúmenes estables con fechas de
entrega flexibles. Desgraciadamente, aunque a la mayoría de los fabricantes les gustaría
realizar largas series de producción, necesitan ser flexibles ante las necesidades de sus
clientes y las demandas cambiantes. Así pues, los objetivos de los proveedores entran en
conflicto directo con el deseo de flexibilidad de los fabricantes. En efecto, dado que las
decisiones de producción suelen tomarse sin disponer de información precisa sobre la
demanda de los clientes, la capacidad de los fabricantes para adecuar la oferta a la
demanda depende en gran medida de su capacidad para modificar el volumen de
suministro a medida que llega la información sobre la demanda. Del mismo modo, el
objetivo de los fabricantes de fabricar grandes lotes de producción suele entrar en
conflicto con los objetivos de los almacenes y centros de distribución de reducir las
existencias. Para colmo, este último objetivo de reducir los niveles de inventario suele
implicar un aumento de los costes de transporte.

3. La cadena de suministro es un sistema dinámico que evoluciona con el tiempo. De hecho,

no sólo la demanda de los clientes y las capacidades de los proveedores cambian con el
tiempo, sino que las relaciones en la cadena de suministro también evolucionan con el
tiempo. Por ejemplo, a medida que aumenta el poder de los clientes, aumenta la presión
sobre fabricantes y proveedores para que fabriquen una enorme variedad de productos
de alta calidad y, en última instancia, para que fabriquen productos personalizados.

4. Las variaciones del sistema a lo largo del tiempo también son una consideración
importante. Incluso cuando la demanda se conoce con precisión (por ejemplo, debido a
acuerdos contractuales), el proceso de planificación debe tener en cuenta que los
parámetros de la demanda y los costes varían con el tiempo debido al impacto de las
fluctuaciones estacionales, las tendencias, la publicidad y las promociones, las estrategias
de precios de los competidores, etcétera. Estos parámetros de demanda y costes variables
en el tiempo dificultan la determinación de la estrategia más eficaz de la cadena de
suministro, la que minimiza los costes de todo el sistema y se ajusta a los requisitos del
cliente.

Por supuesto, la optimización global sólo implica que no sólo es importante optimizar a través de
las instalaciones de la cadena de suministro, sino también a través de los procesos asociados a las
cadenas de desarrollo y suministro. Es decir, es importante identificar procesos y estrategias que
optimicen o, alternativamente, sincronicen ambas cadenas simultáneamente.

1.4. GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE Y EL RIESGO

La optimización global se hace aún más difícil porque las cadenas de suministro deben diseñarse
para entornos inciertos y funcionar en ellos, lo que crea riesgos a veces enormes para la
organización. A ello contribuyen diversos factores:
 1. Adecuar la oferta y la demanda es un reto importante:

a. Boeing Aircraft anunció una depreciación de 2.600 millones de dólares en octubre de

1997 debido a "escasez de materias primas, escasez de piezas internas y de
proveedores e ineficiencias de productividad..." [161].
b. "Las ventas del segundo trimestre en U.S. Surgical Corporation descendieron un 25%,
lo que provocó una pérdida de 22 millones de dólares. El déficit de ventas y beneficios
se atribuye a unas existencias mayores de lo previsto en las estanterías de los
hospitales" [162].
c. "EMC Corp. dijo que no cumplió sus previsiones de ingresos de 2.660 millones de
dólares para el segundo trimestre de 2006 por unos 100 millones de dólares, y dijo
que la discrepancia se debió a que los pedidos de los nuevos sistemas DMX-3 fueron
mayores de lo esperado que los de DMX-2, lo que provocó un problema de inventario"
[C11].
d. "Hay tantas formas diferentes de que el inventario entre en nuestro sistema que es un
reto constante mantenerlo bajo control" [Johnnie Dobbs, ejecutivo de logística y
cadena de suministro de Wal-Mart].
e. "Intel, el mayor fabricante de chips del mundo, comunicó el miércoles un descenso del
38% en sus beneficios trimestrales ante la dura competencia de Advanced Micro
Devices y una ralentización general del mercado de ordenadores personales que
provocó un aumento de las existencias" [C12].

Obviamente, esta dificultad se deriva del hecho de que, meses antes de que se materialice la
demanda, los fabricantes tienen que comprometerse a unos niveles de producción específicos.
Estos compromisos anticipados implican enormes riesgos financieros y de suministro.
 FIGURA 1-3 Variaciones de pedidos en la cadena de suministro.

2. Los niveles de existencias y de pedidos pendientes fluctúan considerablemente a lo largo

de la cadena de suministro, incluso cuando la demanda de productos específicos por parte
de los clientes no varía mucho. Para ilustrar esta cuestión, consideremos la Figura 1-3, que
sugiere que en una cadena de suministro típica, los pedidos de los distribuidores a la
fábrica fluctúan mucho más que la demanda subyacente de los minoristas.
3. La previsión no resuelve el problema. De hecho, argumentaremos que el primer principio
de la previsión es que "las previsiones siempre se equivocan". Así, es imposible predecir la
demanda exacta de un artículo concreto, incluso con las técnicas de previsión más
avanzadas.
4. La demanda no es la única fuente de incertidumbre. Los plazos de entrega, los
rendimientos de fabricación, los tiempos de transporte y la disponibilidad de
componentes también pueden tener un impacto significativo en la cadena de suministro.
5. Las tendencias recientes, como la fabricación ajustada, la externalización y la
deslocalización, que se centran en la reducción de costes, aumentan los riesgos de forma
significativa. Por ejemplo, consideremos un fabricante de automóviles cuyos proveedores
de piezas se encuentran en Canadá y México. Con poca incertidumbre en el transporte y
un calendario de suministro estable, las piezas pueden entregarse a las plantas de montaje
"justo a tiempo" basándose en programas de producción fijos. Sin embargo, en caso de
catástrofe imprevista, como los atentados terroristas del 11 de septiembre, las huelgas
portuarias o las calamidades meteorológicas, la aplicación de este tipo de estrategia
podría provocar el cierre de las líneas de producción por falta de piezas. Del mismo modo,
la externalización y la deslocalización implican que las cadenas de suministro son más
diversas geográficamente y, en consecuencia, las catástrofes naturales o provocadas por el
hombre pueden tener un impacto tremendo.

EJEMPLO 1-3
 El 29 de agosto de 2005, el huracán Katrina devastó Nueva Orleans y la costa del Golfo. La
fabricación de café de Procter & Gamble, con marcas como Folgers que obtienen más de la
mitad de su suministro de plantas de Nueva Orleans, se vio gravemente afectada por el
huracán. Seis meses después, había, como dijo un ejecutivo de P&G al New York Times,
"todavía agujeros en las estanterías" donde deberían estar las marcas de P&G [C13].
 En 2002, una huelga portuaria en la costa oeste cerró los puertos de Seattle a San Diego.
Los economistas calculan que esta huelga costó a la economía hasta 1.000 millones de
dólares al día, ya que las tiendas no pudieron abastecerse, las frutas y verduras se
pudrieron y las fábricas cerraron por falta de piezas [C14].
 En septiembre de 1999, un gran terremoto devastó Taiwán. Al principio, se perdió el 80%
del suministro eléctrico de la isla. Empresas como Hewlett-Packard y Dell, que se
abastecen de diversos componentes de fabricantes taiwaneses, se vieron afectadas por las
interrupciones del suministro [7].
 Los envíos de tejidos desde la India se retrasaron tras el terremoto del 26 de enero de
2001 en el estado indio de Gujarat, lo que afectó a muchos fabricantes de ropa
estadounidenses [49].

Aunque la incertidumbre y el riesgo no pueden eliminarse, exploraremos una serie de ejemplos

que ilustran cómo se utilizan el diseño de productos, el modelado de redes, la tecnología de la
información, la adquisición y las estrategias de inventario para minimizar la incertidumbre y crear
flexibilidad y redundancia en la cadena de suministro con el fin de reducir los riesgos.

1.5. LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

En la década de 1980, las empresas descubrieron nuevas tecnologías y estrategias de fabricación

que les permitían reducir costes y competir mejor en distintos mercados. Estrategias como la
fabricación justo a tiempo, el kanban, la fabricación ajustada, la gestión de la calidad total y otras
se hicieron muy populares, y se invirtieron ingentes cantidades de recursos en aplicarlas. En los
últimos años, sin embargo, se ha puesto de manifiesto que muchas empresas han reducido los
costes de fabricación tanto como era prácticamente posible. Muchas de estas empresas están
descubriendo que una gestión eficaz de la cadena de suministro es el siguiente paso que deben
dar para aumentar sus beneficios y su cuota de mercado.

De hecho, los costes logísticos y de la cadena de suministro desempeñan un papel importante en

la economía estadounidense: el informe anual "State of Logistics Report", patrocinado por el
Council of Supply Chain Management Professionals y publicado por primera vez en 1989, ofrece
un balance de la factura logística total del país y hace un seguimiento de las tendencias de los
costes de transporte, los costes de transporte de existencias y los costes logísticos totales. Como
puede verse en la Figura 1-4, los costes logísticos de Estados Unidos superaban el 12% del PIB a
principios de los años 80, y disminuyeron constantemente hasta 2003.

Costes logísticos de EE.UU. en porcentaje del PIB

FIGURA 1-4 Participación de los costes logísticos en la economía estadounidense

Fuente: Basado en www.dcvelocity.com/articles/20060801/news.cfm.
 FIGURA 1-5 Costes logísticos totales de Estados Unidos entre 1984 y 2005.
Fuente: Basado en www.dcvelocity.com/articles/20060801/news.cfm.
Las cifras absolutas son bastante asombrosas: en 1998 la cantidad era de 898.000 millones de
dólares, mientras que en 2005 ascendía a 1,18 billones. Estos 1,18 billones de dólares representan
un aumento de 156.000 millones con respecto a 2004, lo que resulta aún más sorprendente si se
tiene en cuenta que, mientras la economía estadounidense se desaceleraba en 2005, los costes
logísticos aumentaron en torno a un 15%. Este aumento se debió, según el "Informe sobre el
Estado de la Logística", a "los altos costes del combustible, la escasez de conductores de camión y
de capacidad ferroviaria, la deslocalización y externalización y los costes de seguridad."

También es interesante conocer la magnitud de los distintos componentes de coste que

constituyen los costes logísticos estadounidenses. Estos datos se presentan en la Figura 1-5
(tomada de nuevo del "Informe sobre el Estado de la Logística"), donde el coste de transporte es,
con mucho, el mayor componente de coste; el coste de inventario es ligeramente superior a la
mitad de los costes de transporte. Ambos costes han aumentado de forma constante en los
últimos años, con la salvedad de que, hasta 2003, los costes logísticos totales aumentaron más
despacio que el crecimiento de la economía, mientras que en los dos últimos años lo han hecho
más deprisa que ésta.

Por desgracia, esta enorme inversión suele incluir muchos componentes de coste innecesarios
debidos a existencias redundantes, estrategias de transporte ineficaces y otras prácticas
despilfarradoras en la cadena de suministro. Por ejemplo, los expertos creen que la industria de la
alimentación, una industria con márgenes notoriamente bajos, puede ahorrar unos 30.000
millones de dólares, o el 10% de su coste operativo anual, utilizando estrategias más eficaces en la
cadena de suministro [69]. Para ilustrar esta cuestión, consideremos los dos ejemplos siguientes:

Una caja normal de cereales tarda más de tres meses en llegar de la fábrica al supermercado.

Un coche nuevo tarda una media de 15 días en ir de la fábrica al concesionario. Este plazo de
entrega debe compararse con el tiempo real de viaje, que no supera los cuatro o cinco días.

Por ello, en los años 90 muchas empresas se centraron en estrategias para reducir sus costes y los
de sus socios de la cadena de suministro.
 EJEMPLO 1-4
Procter & Gamble calcula que ahorró 65 millones de dólares a sus clientes minoristas en
una reciente iniciativa de 18 meses sobre la cadena de suministro. "Según Procter &
Gamble, la esencia de su planteamiento reside en que fabricantes y proveedores
colaboren estrechamente... creando conjuntamente planes empresariales para eliminar
el origen de las prácticas derrochadoras en toda la cadena de suministro" [160].

Como sugiere el ejemplo, un elemento importante de las estrategias eficaces de la cadena de

suministro son las asociaciones estratégicas entre proveedores y compradores, asociaciones que
pueden ayudar a ambas partes a reducir sus costes.

De hecho, fabricantes como Procter & Gamble y Kimberly-Clark y minoristas gigantes como Wal-
Mart han utilizado la asociación estratégica como un elemento importante de sus estrategias
empresariales. Empresas como 3M, Eastman Kodak, Dow Chemical, Time Warner y General
Motors han cedido gran parte de sus operaciones logísticas a proveedores externos.

Al mismo tiempo, muchos socios de la cadena de suministro comparten información para que los
fabricantes puedan utilizar los datos de ventas actualizados de los minoristas para predecir mejor
la demanda y reducir los plazos de entrega. Este intercambio de información también permite a
los fabricantes controlar la variabilidad de las cadenas de suministro (conocido como efecto látigo,
véase el capítulo 5) y, al hacerlo, reducir las existencias y suavizar la producción.

EJEMPLO 1-5
Una de las primeras empresas en utilizar información en tiempo real fue Milliken and
Company, una empresa textil y química. Milliken colaboró con varios proveedores de
ropa y grandes almacenes, que acordaron utilizar los datos de los puntos de venta de los
grandes almacenes para "sincronizar" sus pedidos y planes de fabricación. El plazo de
entrega desde la recepción del pedido en las plantas textiles de Milliken

La enorme presión ejercida durante los años 90 para reducir costes y aumentar los beneficios
empujó a muchos fabricantes industriales hacia la externalización; las empresas se plantearon
externalizar todo, desde la función de compras hasta la producción y la fabricación. De hecho, a
mediados de los 90 se produjo un aumento significativo del volumen de compras como porcentaje
de las ventas totales de la empresa típica. Más recientemente, entre 1998 y 2000, la
externalización en la industria electrónica pasó del 15% de todos los componentes al 40% [137].

Por último, a finales de los años 90, Internet y los modelos de negocio electrónico relacionados
con ella generaron expectativas de que muchos problemas de la cadena de suministro se
resolverían simplemente utilizando estas nuevas tecnologías y modelos de negocio. Se suponía
que las estrategias de negocio electrónico reducirían los costes, aumentarían el nivel de servicio e
incrementarían la flexibilidad y, por supuesto, aumentarían los beneficios, aunque en algún
momento en el futuro. En realidad, estas expectativas no se cumplieron con frecuencia, ya que
muchos negocios electrónicos fracasaron. En muchos casos, la caída de algunas de las empresas de
Internet más conocidas puede atribuirse a sus estrategias logísticas.
 EJEMPLO 1-6
Furniture.com, lanzada en enero de 1999, ofrecía miles de productos de muchos
fabricantes de muebles, aunque sólo de unas pocas marcas. La empresa facturó 22
millones de dólares en los nueve primeros meses de 2000 y recibió un millón de visitas al
mes en su sitio web. Su caída en noviembre de 2000 se debió a detalles logísticos y, en
particular, a unos procesos de entrega ineficaces. Al principio, Furniture.com utilizaba
transportistas para enviar sus productos desde un almacén central a los clientes. Como
los costes de transporte eran demasiado elevados, la empresa se alió con seis
distribuidores regionales. Por desgracia, estas relaciones eran difíciles de mantener y
dejaban muchos problemas sin resolver, como la gestión de reparaciones y devoluciones.

Por supuesto, en muchos casos, Internet introdujo nuevos canales y contribuyó a hacer posible el
modelo de negocio directo al consumidor. Estos nuevos canales obligaron a muchas empresas a
adquirir nuevas competencias y añadieron complejidad a las cadenas de suministro existentes.

EJEMPLO 1-7
Según la base de datos Stern Stewart EVA 1000, Dell Computers superó a la competencia
en más de un 3.000% en términos de crecimiento del accionariado durante el periodo de
ocho años comprendido entre 1988 y 1996. El éxito de Dell durante este periodo puede
atribuirse a su integración virtual, una estrategia que difumina las fronteras tradicionales
entre proveedores, fabricantes y usuarios finales. La decisión de Dell de vender
ordenadores construidos a partir de componentes producidos por otros fabricantes
liberó a la empresa de las cargas de poseer activos, hacer investigación y desarrollo y
gestionar una gran plantilla. Al mismo tiempo, el modelo de Dell de venta directa a los
consumidores y producción bajo pedido eliminaba prácticamente el inventario de
productos acabados. Estas decisiones empresariales permitieron a Dell crecer mucho
más rápido que su competencia y mantener sólo ocho días de inventario.

El panorama ha cambiado en los últimos años. La industria ha reconocido que las tendencias,
como la externalización, la deslocalización, la fabricación ajustada y el just-in-time, que se centran
en reducir los costes de fabricación y de la cadena de suministro, aumentan significativamente el
nivel de riesgo en la cadena de suministro. Como resultado, en los últimos años, las empresas
progresistas han empezado a centrarse en estrategias que encuentren el equilibrio adecuado
entre la reducción de costes y la gestión del riesgo.

La industria ha aplicado una serie de enfoques para gestionar el riesgo en sus cadenas de
suministro:

 Crear redundancia en la cadena de suministro de modo que si una parte falla, por ejemplo,
un incendio en un almacén o un puerto cerrado, la cadena de suministro pueda seguir
satisfaciendo la demanda.
 Utilizar la información para detectar y responder mejor a las perturbaciones.
 Incorporar flexibilidad a los contratos de suministro para ajustar mejor la oferta y la
demanda.
 Mejorar los procesos de la cadena de suministro incluyendo medidas de evaluación de
riesgos.
Por supuesto, muchos de estos enfoques dependen en gran medida de la tecnología. De hecho, la
implantación de sistemas ERP, motivada en muchas empresas por la preocupación del año 2000,
así como las nuevas tecnologías, como las herramientas de evaluación del rendimiento de los
proveedores, han creado oportunidades para mejorar la resistencia y la capacidad de respuesta de
la cadena de suministro. Del mismo modo, los sistemas avanzados de planificación de inventarios
se utilizan ahora para situar mejor las existencias en la cadena de suministro, y para ayudar a las
empresas a comprender mejor el impacto de las alternativas de diseño de productos en los costes
y riesgos de la cadena de suministro, facilitando así la integración de la cadena de desarrollo y la
cadena de suministro.

EJEMPLO 1-8
United Technologies Corp. (UTC) mide y evalúa continuamente el rendimiento de los
proveedores mediante un software de terceros. El software no sólo se basa en datos
históricos de entregas, sino también en datos financieros externos de cada proveedor
para crear alertas de riesgo de proveedores. UTC complementa el sistema de alertas de
rendimiento y riesgo de los proveedores con equipos que ayudan a los proveedores de
primer nivel a mejorar su cadena de suministro y a reducir los riesgos con sus propios
proveedores. Según UTC, estas iniciativas aumentaron significativamente las rotaciones
de inventario y redujeron el coste de la no calidad (horas extraordinarias no planificadas,
desechos, etc.) [C15].

Como vimos en la Figura 1-4, la urgencia de los retos de la cadena de suministro no ha disminuido
a lo largo de los años con el reciente aumento de los costes de la cadena de suministro. Con la
complejidad impulsada por la globalización, los altos costes de transporte, las infraestructuras
deficientes, los desastres meteorológicos y las amenazas terroristas, la gestión de la cadena de
suministro se ha convertido en un reto aún mayor. A lo largo de este texto, demostramos cómo las
nuevas tecnologías y las estrategias de la cadena de suministro pueden ayudar a las empresas a
hacer frente a estos retos.

1.6. LA COMPLEJIDAD

La sección anterior describe una serie de casos de éxito en la gestión de la cadena de suministro:
Procter & Gamble, Wal-Mart, UTC y otras. Sugieren que, en algunas industrias, la gestión de la
cadena de suministro es quizás el factor más importante que determina el éxito de la empresa. De
hecho, en las industrias de ordenadores e impresoras, donde la mayoría de los fabricantes utilizan
los mismos proveedores e idénticas tecnologías, las empresas compiten en costes y niveles de
servicio, los dos elementos clave de nuestra definición de gestión de la cadena de suministro.

Los ejemplos también plantean una cuestión importante. Si estas empresas han mejorado el
rendimiento de la cadena de suministro centrándose en la asociación estratégica, utilizando el
intercambio de información y la tecnología, o aplicando estrategias de mitigación de riesgos, ¿qué
impide que otras empresas adopten las mismas técnicas para mejorar el rendimiento de su cadena
de suministro?

El análisis anterior sugiere que la respuesta implica tres capacidades críticas que deben poseer las
empresas de éxito:
  La capacidad de adecuar las estrategias de la cadena de suministro a las características de
los productos. De hecho, está claro que la estrategia de la cadena de suministro para
productos e industrias en los que la tecnología cambia con frecuencia, los llamados
productos de velocidad de reloj rápida, debe ser fundamentalmente diferente de la de los
productos de velocidad de reloj lenta. Del mismo modo, la estrategia de diseño de
productos no sólo depende de las características de la cadena de desarrollo, sino también
de las características de la cadena de suministro. Así pues, la intersección de la cadena de
desarrollo y la cadena de suministro repercute tanto en el diseño del producto como en la
estrategia de la cadena de suministro.
 La capacidad de sustituir las estrategias tradicionales de la cadena de suministro, en las
que cada instalación o parte de la cadena toma decisiones sin tener apenas en cuenta su
repercusión en otros socios de la cadena de suministro, por aquellas que dan lugar a una
cadena de suministro optimizada globalmente.
 La capacidad de gestionar eficazmente la incertidumbre y el riesgo. Como se ha observado
anteriormente, iniciativas como la externalización y la deslocalización y estrategias de
fabricación como lean y just-in-time han aumentado significativamente el nivel de riesgo
para la empresa. A ello se añade el aumento significativo del nivel de incertidumbre de la
demanda. De hecho, en las industrias de alta tecnología, los ciclos de vida de los productos
son cada vez más cortos. En concreto, muchos modelos de ordenadores e impresoras
tienen ciclos de vida de sólo unos meses, por lo que el fabricante puede tener sólo un
pedido o una oportunidad de producción. Por desgracia, al tratarse de productos nuevos,
no se dispone de datos históricos que permitan al fabricante predecir con exactitud la
demanda de los clientes. Al mismo tiempo, la proliferación de productos en estas
industrias hace cada vez más difícil predecir la demanda de un modelo concreto. Por
último, en estas industrias es habitual que se produzcan importantes caídas de precios, lo
que reduce el valor del producto durante su ciclo de vida [112].

EJEMPLO 1-9
Un fabricante coreano de productos eléctricos, como relés industriales, se enfrenta a un
nivel de servicio de aproximadamente el 70%; es decir, sólo el 70% de todos los pedidos
se entregan a tiempo. Por otro lado, el inventario sigue acumulándose, sobre todo de
productos que no tienen demanda. El ratio de rotación de inventario del fabricante,
definido como la relación entre el flujo anual y el inventario medio en el almacén
principal del fabricante, es de aproximadamente cuatro. Sin embargo, en la industria
electrónica, las empresas líderes rotan el inventario unas nueve veces al año. Si el
fabricante coreano consigue aumentar su rotación hasta este nivel, podrá reducir
significativamente los niveles de inventario. Así pues, el fabricante está buscando nuevas
estrategias que aumenten los niveles de servicio en los próximos tres años hasta cerca
del 99% y, al mismo tiempo, reduzcan significativamente los niveles de inventario y los
costes.

Hace tan sólo unos años, la mayoría de los analistas habrían dicho que estos dos objetivos, la
mejora del servicio y los niveles de inventario, no podían alcanzarse al mismo tiempo. En efecto, la
teoría tradicional del inventario nos dice que, para aumentar el nivel de servicio, la empresa debe
aumentar el inventario y, por tanto, el coste. Sorprendentemente, los recientes avances en las
tecnologías de la información y la comunicación, junto con una mejor comprensión de las
estrategias de la cadena de suministro, han dado lugar a enfoques innovadores que permiten a la
empresa mejorar ambos objetivos simultáneamente. A lo largo del resto de este libro, nos
esforzaremos por presentar en detalle estos enfoques y estrategias. Nos centraremos en
demostrar por qué se adoptan determinadas estrategias, cuáles son las compensaciones entre las
distintas estrategias y cómo se aplican en la práctica estrategias específicas.

1.7. CUESTIONES CLAVE EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

En esta sección, presentamos algunas de las cuestiones relativas a la gestión de la cadena de

suministro que trataremos con mucho más detalle a lo largo de los capítulos restantes. Estas
cuestiones abarcan un amplio espectro de las actividades de una empresa, desde el nivel
estratégico hasta el operativo, pasando por el táctico:

 El nivel estratégico se ocupa de las decisiones que tienen un efecto duradero en la

empresa. Esto incluye decisiones sobre el diseño del producto, qué fabricar internamente
y qué subcontratar, la selección de proveedores y la asociación estratégica, así como
decisiones sobre el número, la ubicación y la capacidad de los almacenes y las plantas de
fabricación y el flujo de material a través de la red logística.
 El nivel táctico incluye decisiones que suelen actualizarse entre una vez cada trimestre y
una vez cada año. Entre ellas se incluyen las decisiones de compra y producción, las
políticas de inventario y las estrategias de transporte, incluida la frecuencia con la que se
visita a los clientes.
 El nivel operativo se refiere a decisiones cotidianas como la programación, los plazos de
entrega, las rutas y la carga de camiones.

A continuación, presentamos y analizamos algunas de las cuestiones, preguntas y compensaciones

clave asociadas a las distintas decisiones.

Configuración de la red de distribución consideremos varias plantas que fabrican productos para
servir a un conjunto de minoristas dispersos geográficamente. El conjunto actual de almacenes se
considera inadecuado y la dirección quiere reorganizar o rediseñar la red de distribución. Esto
puede deberse, por ejemplo, a cambios en las pautas de la demanda o a la rescisión de un
contrato de arrendamiento de una serie de almacenes existentes. Además, los cambios en los
patrones de demanda pueden requerir un cambio en los niveles de producción de la planta, una
selección de nuevos proveedores y un nuevo patrón de flujo de mercancías a través de la red de
distribución. ¿Cómo debe la dirección seleccionar un conjunto de ubicaciones y capacidades de
almacén, determinar los niveles de producción de cada producto en cada planta y establecer los
flujos de transporte entre las instalaciones, ya sea de la planta al almacén o del almacén al
minorista, de forma que se minimicen los costes totales de producción, inventario y transporte y
se satisfagan los requisitos de nivel de servicio? Se trata de un problema de optimización
complejo, para cuya solución se requieren tecnologías y planteamientos avanzados.

Control de inventarios. Consideremos un minorista que mantiene un inventario de un producto

concreto. Dado que la demanda de los clientes cambia con el tiempo, el minorista sólo puede
utilizar datos históricos para predecir la demanda. El objetivo del minorista es decidir en qué
momento volver a pedir un nuevo lote del producto y qué cantidad pedir para minimizar los costes
de pedido y mantenimiento de existencias. Más fundamentalmente, ¿por qué debería el minorista
mantener existencias en primer lugar? ¿Se debe a la incertidumbre en la demanda de los clientes,
a la incertidumbre en el proceso de suministro o a otras razones? Si se debe a la incertidumbre en
la demanda de los clientes, ¿hay algo que pueda hacerse para reducirla? ¿Cuál es el impacto de la
herramienta de previsión utilizada para predecir la demanda de los clientes? ¿Debe el minorista
pedir más, menos o exactamente la demanda prevista? Y, por último, ¿qué ratio de rotación de
existencias debe utilizarse? ¿Cambia de un sector a otro?

Aprovisionamiento de la producción. En muchos sectores es necesario equilibrar cuidadosamente

los costes de transporte y fabricación. En concreto, la reducción de los costes de producción suele
implicar que cada planta de fabricación sea responsable de un pequeño conjunto de productos, de
modo que se produzcan grandes lotes, reduciendo así los costes de producción.
Desgraciadamente, esto puede conllevar un aumento de los costes de transporte. Del mismo
modo, la reducción de los costes de transporte suele implicar que cada instalación sea flexible y
tenga la capacidad de producir la mayoría o todos los productos, pero esto da lugar a lotes
pequeños y, por tanto, aumenta los costes de producción. Encontrar el equilibrio adecuado entre
los dos componentes del coste es difícil, pero debe hacerse mensual o trimestralmente.

Contratos de suministro. En las estrategias tradicionales de la cadena de suministro, cada parte de

la cadena se centra en su propio beneficio y, por tanto, toma decisiones sin tener apenas en
cuenta sus repercusiones en los demás socios de la cadena. Las relaciones entre proveedores y
compradores se establecen mediante contratos de suministro en los que se especifican los precios
y los descuentos por volumen, los plazos de entrega, la calidad, las devoluciones, etcétera. La
cuestión, por supuesto, es si los contratos de suministro también pueden utilizarse para sustituir la
estrategia tradicional de la cadena de suministro por otra que optimice el rendimiento de toda la
cadena. En concreto, ¿cuál es el impacto de los contratos de descuento por volumen y de reparto
de ingresos en el rendimiento de la cadena de suministro? ¿Existen estrategias de precios que
puedan aplicar los proveedores para incentivar a los compradores a pedir más productos y, al
mismo tiempo, aumentar el beneficio del proveedor?

Estrategias de distribución. Es un reto importante al que se enfrentan muchas organizaciones es

en qué medida deben centralizar (o descentralizar) su sistema de distribución. ¿cuál es el impacto
de cada estrategia sobre los niveles de inventario y los costes de transporte? ¿y en los niveles de
servicio? Y, por último, ¿cuándo deben transportarse los productos por vía aérea desde las
ubicaciones centralizadas a los distintos puntos de demanda? Estas preguntas no sólo son
importantes para una sola empresa que determina su estrategia de distribución, sino también
para los minoristas competidores que tienen que decidir hasta qué punto pueden colaborar entre
sí. Por ejemplo, ¿deben los distribuidores competidores que venden la misma marca compartir
existencias? En caso afirmativo, ¿cuál es su ventaja competitiva?

Integración de la cadena de suministro y asociación estratégica. Como ya se ha observado,

diseñar y aplicar una cadena de suministro óptima a escala mundial es bastante difícil debido a su
dinámica y a los objetivos contrapuestos que emplean las distintas instalaciones y socios. No
obstante, los casos de éxito de Dell, Wal-Mart y Procter & Gamble demuestran no sólo que una
cadena de suministro integrada y óptima a escala mundial es posible, sino que puede tener una
enorme repercusión en los resultados y la cuota de mercado de la empresa. Por supuesto, se
puede argumentar que estos tres ejemplos están asociados a empresas que se encuentran entre
las más grandes de sus respectivos sectores; estas empresas pueden aplicar tecnologías y
estrategias que muy pocas otras pueden permitirse. Sin embargo, en los competitivos mercados
actuales, la mayoría de las empresas no tienen otra opción; se ven obligadas a integrar su cadena
de suministro y a participar en asociaciones estratégicas. Esta presión procede tanto de sus
clientes como de sus socios en la cadena de suministro. ¿Cómo puede lograrse con éxito la
integración? Está claro que el intercambio de información y la planificación operativa son las
claves de una cadena de suministro integrada con éxito. Pero, ¿qué información debe
compartirse? ¿Cómo debe utilizarse? ¿Cómo afecta la información al diseño y funcionamiento de
la cadena de suministro? ¿Qué nivel de integración se necesita dentro de la organización y con los
socios externos? Por último, ¿qué tipos de asociaciones pueden ponerse en práctica y cuál debe
aplicarse en una situación determinada?

Estrategias de externalización y deslocalización. Replantearse la estrategia de la cadena de

suministro no sólo implica coordinar las distintas actividades de la cadena de suministro, sino
también decidir qué se fabrica internamente y qué se compra a fuentes externas. ¿Cómo puede
una empresa identificar qué actividades de fabricación pertenecen a su conjunto de competencias
básicas y, por tanto, deben realizarse internamente, y qué productos y componentes deben
comprarse a proveedores externos, porque estas actividades de fabricación no son competencias
básicas? ¿Existe alguna relación entre la respuesta a esta pregunta y la arquitectura del producto?
¿Cuáles son los riesgos asociados a la externalización y cómo pueden minimizarse? Cuando se
subcontrata, ¿cómo se puede garantizar un suministro puntual de los productos? ¿Y cuándo debe
la empresa mantener dos fuentes para el mismo componente? Por último, incluso si la empresa
decide no externalizar actividades, ¿cuándo tiene sentido trasladar las instalaciones a Extremo
Oriente? ¿Cuál es el impacto de la deslocalización sobre los niveles de inventario y el coste del
capital? ¿Cuáles son los riesgos?

Diseño de productos. Un diseño eficaz desempeña varias funciones críticas en la cadena de

suministro. El más obvio es que ciertos diseños de productos pueden aumentar los costes de
mantenimiento de inventario o de transporte en relación con otros diseños, mientras que otros
diseños pueden facilitar un plazo de fabricación más corto. Por desgracia, el rediseño de productos
suele ser caro. ¿Cuándo merece la pena rediseñar los productos para reducir los costes logísticos o
los plazos de la cadena de suministro? ¿Es posible aprovechar el diseño de los productos para
compensar la incertidumbre en la demanda de los clientes? ¿Se puede cuantificar el ahorro
resultante de una estrategia de este tipo? ¿Qué cambios deben introducirse en la cadena de
suministro para aprovechar el nuevo diseño del producto? Por último, nuevos conceptos como la
personalización masiva son cada vez más populares. ¿Qué papel desempeña la gestión de la
cadena de suministro en la aplicación con éxito de estos conceptos?

Tecnología de la información y sistemas de apoyo a la toma de decisiones. La tecnología de la

información es un factor crítico para la gestión eficaz de la cadena de suministro. De hecho, gran
parte del interés actual por la gestión de la cadena de suministro está motivado por las
oportunidades que aparecen debido a la abundancia de datos y al ahorro que puede lograrse
mediante un análisis sofisticado de los mismos. La cuestión principal en la gestión de la cadena de
suministro no es si se pueden recibir datos, sino qué datos se deben transferir; es decir, ¿qué
datos son significativos para la gestión de la cadena de suministro y qué datos se pueden ignorar
sin peligro? ¿Con qué frecuencia deben transferirse y analizarse los datos? ¿Cuál es el impacto de
Internet? ¿Qué papel desempeña el comercio electrónico? ¿Qué infraestructura se necesita tanto
internamente como entre los socios de la cadena de suministro? Por último, dado que tanto la
tecnología de la información como los sistemas de apoyo a la toma de decisiones están
disponibles, ¿pueden considerarse estas tecnologías como las principales herramientas utilizadas
para lograr una ventaja competitiva en el mercado? Si es así, ¿qué impide que otros utilicen la
misma tecnología?

Valor para el cliente El valor para el cliente es la medida de la contribución de una empresa a su
cliente, basada en toda la gama de productos, servicios e intangibles que constituyen la oferta de
la empresa. En los últimos años, esta medida ha desbancado a otras como la calidad y la
satisfacción del cliente. Obviamente, una gestión eficaz de la cadena de suministro es fundamental
si una empresa desea satisfacer las necesidades del cliente y proporcionarle valor. Pero, ¿qué
determina el valor para el cliente en los distintos sectores? ¿Cómo se mide el valor para el cliente?
¿Cómo se utiliza la tecnología de la información para aumentar el valor para el cliente en la cadena
de suministro? ¿Cómo contribuye la gestión de la cadena de suministro al valor para el cliente?
¿Cómo afectan a la gestión de la cadena de suministro las nuevas tendencias en el valor para el
cliente, como el desarrollo de relaciones y experiencias? ¿Cuál es la relación entre el precio del
producto y la marca en el mundo convencional y en el mundo en línea?

Smart Pricing Las estrategias de gestión de ingresos se han aplicado con éxito en sectores como las
aerolíneas, los hoteles y los coches de alquiler. En los últimos años, varios fabricantes, minoristas y
transportistas han aplicado una variación de estas técnicas para mejorar el rendimiento de la
cadena de suministro. En este caso, la empresa integra precios e inventario (o capacidad
disponible) para influir en la demanda del mercado y mejorar los resultados. ¿Cómo se hace esto?
¿Pueden utilizarse estrategias "inteligentes" de fijación de precios para mejorar el rendimiento de
la cadena de suministro? ¿Qué impacto tienen las estrategias de descuentos en la cadena de
suministro? Cada una de estas cuestiones y estrategias se analiza con gran detalle en los capítulos
restantes. Como se verá, en cada caso se centra la atención en la cadena de desarrollo o en la
cadena de suministro y el objetivo es conseguir una cadena de suministro optimizada globalmente
o gestionar el riesgo y la incertidumbre en la cadena de suministro, o ambas cosas. En el Cuadro 1-
1 se ofrece un resumen.

CUADRO 1-1
CUESTIONES CLAVE DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Optimización Gestión Del Riesgo Y
Cadena
Global La Incertidumbre
Configuración de la red de distribución Suministro Y
Control de existencias Suministro Y
Abastecimiento de la producción Suministro Y
Contratos de suministro Ambos Y Y
Estrategias de distribución Suministro Y Y
Asociación estratégica Desarrollo Y
Externalización y deslocalización Desarrollo Y
Diseño del producto Desarrollo Y
 Tecnologías de la información Suministro Y Y
Valor para el cliente Ambos Y Y
Precios inteligentes Suministro Y

1.8. OBJETIVOS DEL LIBRO Y VISIÓN GENERAL

Por muchas razones, el interés por la logística y la gestión de la cadena de suministro ha crecido
explosivamente en los últimos años. Este interés ha llevado a muchas empresas a analizar sus
cadenas de suministro. En la mayoría de los casos, sin embargo, esto se ha hecho basándose en la
experiencia y la intuición; muy pocos modelos analíticos o herramientas de diseño se han utilizado
en este proceso. Mientras tanto, en las dos últimas décadas, la comunidad académica ha
desarrollado varios modelos y herramientas para ayudar en la gestión de la cadena de suministro.
Desgraciadamente, la primera generación de esta tecnología no era lo suficientemente robusta o
flexible como para ser utilizada eficazmente por la industria.

Sin embargo, esto ha cambiado en los últimos años. El análisis y la comprensión han mejorado, y
se han desarrollado modelos eficaces y sistemas de apoyo a la toma de decisiones, pero puede
que la industria no los conozca.

Este libro viene a colmar esta laguna presentando los modelos más avanzados y los métodos de
solución más importantes para el diseño, el control, el funcionamiento y la gestión de los sistemas
de la cadena de suministro. Pretendemos que este libro sea útil tanto como libro de texto para
cursos de logística y cadena de suministro de nivel MBA, como referencia para profesores,
consultores y directivos implicados en cualquiera de los procesos que componen la cadena de
suministro. Cada capítulo incluye estudios de casos, numerosos ejemplos y preguntas de debate.
Además, cada capítulo es en su mayor parte autocontenido, y las secciones matemáticas y técnicas
pueden saltarse sin pérdida de continuidad. Por lo tanto, creemos que el libro es accesible a
cualquier persona interesada en algunos de los muchos aspectos de la gestión de la cadena de
suministro. Por ejemplo, los gestores de transporte que deciden qué modos de transporte utilizar,
los gestores de control de inventarios que desean garantizar una producción fluida con el menor
inventario posible, los gestores de compras/suministros que diseñan contratos con los
proveedores y clientes de su empresa, y los gestores de logística a cargo de las cadenas de
suministro de su empresa, todos pueden beneficiarse del contenido de este libro.

El libro incluye capítulos que abarcan los siguientes temas:

 Gestión de inventarios.
 Planificación de redes logísticas.
 Contratos de suministro de componentes estratégicos y de materias primas.
 El valor de la información y el uso eficaz de la información en la cadena de suministro.
 Integración de la cadena de suministro.
 Estrategias de distribución centralizadas y descentralizadas.
 Alianzas estratégicas.
 Externalización, deslocalización y estrategias de aprovisionamiento.
 Logística internacional y estrategias de gestión de riesgos.
 Gestión de la cadena de suministro y diseño de productos.
  Valor para el cliente.
 Gestión de ingresos y estrategias de fijación de precios.
 Tecnologías de la información y procesos empresariales.
 Normas técnicas y su impacto en la cadena de suministro.

Del mismo modo, el jueAdemás, el libro incluye tres programas informáticos, el Juego de la
Cerveza Informatizado, el Juego de la Reserva de Riesgo y el Juego de la Adquisición, así como un
conjunto de hojas de cálculo. El Juego de la Cerveza informatizado es una versión avanzada de una
simulación tradicional de gestión de la cadena de suministro, desarrollada por primera vez en el
MIT. Además de reproducir el juego de mesa tradicional, el Juego de la Cerveza informatizado
tiene muchas opciones y funciones que permiten al lector explorar una serie de conceptos
sencillos y avanzados de gestión de la cadena de suministro que no pueden enseñarse fácilmente
con el juego tradicional. Esto incluye el valor del intercambio de información, el impacto de los
plazos de entrega largos y cortos, y la diferencia entre la toma de decisiones centralizada y
descentralizada en el rendimiento de la cadena de suministro. Este juego complementa gran parte
de lo que tratamos en el texto; en concreto, ayuda a aclarar muchos de los puntos planteados en
el capítulo 5. go Risk Pool se desarrolló para ilustrar cuestiones importantes de la gestión de
inventarios y, en particular, un concepto importante de la gestión de la cadena de suministro
denominado agrupación de riesgos, concepto que tratamos en el capítulo 2. En el juego, el jugador
gestiona simultáneamente una cadena de suministro con un único almacén y una cadena de
suministro sin almacén. En este último caso, el jugador entrega los productos acabados
directamente desde los proveedores a los puntos de venta. A lo largo del juego, el software
registra los beneficios de ambas cadenas de suministro, de modo que el jugador puede comparar
el rendimiento de los sistemas centralizado y descentralizado.

El Juego de la Adquisición se desarrolló para ilustrar el impacto de los contratos flexibles (de
opción) y la competencia entre proveedores en el comportamiento tanto de los proveedores
como del comprador. El juego presenta una situación realista en la industria de alta tecnología en
la que la incertidumbre de la demanda es alta y los compradores necesitan reservar capacidad
antes de la temporada de ventas con uno o más proveedores. El juego complementa el material
sobre estrategias de aprovisionamiento del capítulo 9. Los tres paquetes de software se describen
con detalle en el apéndice.

Por último, el libro incluye una serie de hojas de cálculo. Estas hojas de cálculo ilustran los diversos
conceptos de inventario y contratos de suministro descritos en los capítulos 2 y 4.
PREGUNTAS PARA EL DEBATE

1. Considere la cadena de suministro de un automóvil nacional.

a. ¿Cuáles son los componentes de la cadena de suministro del automóvil?
b. ¿Qué empresas participan en la cadena de suministro?
c. ¿Cuáles son los objetivos de estas empresas?
d. Proporcione ejemplos de objetivos contrapuestos en esta cadena de suministro.
e. ¿Qué riesgos plantean a esta cadena de suministro los acontecimientos poco
frecuentes o inesperados?
2. Considere una hipoteca al consumo ofrecida por un banco.
a. ¿Cuáles son los componentes de la cadena de suministro de la hipoteca?
b. ¿Hay más de una empresa implicada en la cadena de suministro? ¿Cuáles son los
objetivos de la empresa o empresas?
c. ¿Cuáles son las similitudes entre las cadenas de suministro de productos y servicios?
¿Cuáles son las diferencias?
3. ¿Qué ejemplo de cadena de suministro ha evolucionado a lo largo del tiempo?
4. Una empresa integrada verticalmente es una empresa que posee, gestiona y opera todas
sus funciones empresariales. Una empresa integrada horizontalmente es una corporación
formada por varias empresas, cada una de las cuales actúa de forma independiente. La
corporación proporciona la marca, la dirección y la estrategia general. Compare y
contraste las estrategias de la cadena de suministro de los dos tipos de empresas.
5. Si una empresa está completamente integrada verticalmente, ¿sigue siendo importante
una gestión eficaz de la cadena de suministro?
6. Considere la cadena de suministro de melocotones en conserva vendidos por una
importante empresa de procesamiento de alimentos. ¿Cuáles son las fuentes de
incertidumbre en esta cadena de suministro?
7. Piense en una empresa que está rediseñando su red logística. ¿Cuáles son las ventajas de
tener un número reducido de almacenes centralizados? ¿Cuáles son las ventajas de tener
un mayor número de almacenes más cerca de los clientes finales?
8. Considere el caso de una empresa que selecciona un proveedor de servicios de transporte.
¿Cuáles son las ventajas de utilizar un transportista de camiones? ¿Una empresa de
paquetería como UPS?
9. ¿Qué ventajas tiene para una empresa un elevado nivel de existencias? ¿Cuáles son las
desventajas? 10. ¿Cuáles son las ventajas de un bajo nivel de existencias? ¿Cuáles son las
desventajas?
10. ¿De qué formas puede incorporarse la redundancia a la cadena de suministro? ¿Cuáles
son las ventajas y los inconvenientes de integrar la redundancia en la cadena de
suministro?
11. Considere la Figura 1-5. ¿Cuáles son las razones del aumento de los costes de transporte?
¿Los costes de inventario? ¿Afecta uno al otro? ¿Cómo?

MEDITECH SURGICAL
Tres años después de que Meditech se
escindiera de su empresa matriz, se hizo con la
mayoría del mercado de instrumentos
quirúrgicos endoscópicos. Su principal
competidor, National Medical Corporation,
prácticamente había inventado este mercado
de 800 millones de dólares hacía poco más de
una década. Pero Meditech compitió
agresivamente, desarrollando instrumentos
nuevos e innovadores y vendiéndolos a través
de una fuerza de ventas de primera clase. La
combinación dio sus frutos y Meditech se
convirtió en un éxito fenomenal en poco
tiempo. A pesar del éxito, Dan Franklin,
director de Servicio al Cliente y Distribución,
estaba preocupado por la creciente
insatisfacción de los clientes. Meditech había
introducido recientemente varios productos
nuevos que eran fundamentales para toda la
línea de productos de Meditech. La
introducción de nuevos productos,
fundamental para la estrategia de desarrollo
rápido de productos de Meditech, debía
realizarse sin problemas para proteger la
reputación de Meditech y las ventas de otros
productos. Pero Meditech no conseguía
satisfacer la demanda durante la avalancha de
pedidos iniciales. La capacidad de producción
se puso a prueba mientras los clientes
esperaban más de seis semanas para recibir
sus pedidos. El mal servicio de entrega, fatal en
el sector sanitario, ponía en peligro la
reputación de Meditech.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Las técnicas quirúrgicas endoscópicas
pertenecen a una clase de procedimientos
quirúrgicos descritos como mínimamente
invasivos. La cirugía mínimamente invasiva, a
diferencia de la cirugía abierta tradicional, sólo
requiere pequeñas incisiones para realizar una
operación. Como resultado, los procedimientos
que utilizan técnicas endoscópicas a menudo
proporcionan beneficios sustanciales para el
paciente, tanto física como económicamente.
Los procedimientos suelen acortar la
recuperación del paciente, lo que puede
traducirse en una reducción general de los
gastos quirúrgicos. A pesar de las ventajas y de
los muchos años de historia de la tecnología
endoscópica, los procedimientos endoscópicos
no se han popularizado hasta los últimos diez
años. Hace sólo tres años, se preveía que el
mercado de instrumentos quirúrgicos
endoscópicos duplicaría su tamaño en cinco
años. El crecimiento más allá de cinco años
también parecía prometedor. Largo Healthcare
Company, la empresa matriz de Meditech,
decidió escindir Meditech como empresa
independiente dedicada exclusivamente a la
producción y venta de instrumentos
quirúrgicos endoscópicos. La dirección de
Largo esperaba que la nueva empresa
prosperara sin las distracciones de otros
negocios de Largo y captara cuota de mercado
de instrumentos endoscópicos lo antes posible.
Desde su creación hace poco más de seis años,
Meditech ha fabricado productos innovadores
y de bajo coste. Los nuevos productos se
introducían en el mercado con rapidez y eran
impulsados por una agresiva fuerza de ventas.
Los productos antiguos se actualizaban con
características innovadoras y se presentaban al
mercado como productos nuevos. En
consecuencia, la competencia entre Meditech
y National Medical se centraba en el continuo
desarrollo e introducción de nuevos productos
por parte de ambas empresas. Meditech solía
introducir una docena o más de productos
nuevos al año.
Fuente: Copyright © 1995 por el Instituto Tecnológico de
Massachusetts. Este caso fue preparado por Bryan Gilpin,
becario de la LFM, bajo la dirección del profesor Stephen
C. Graves como base para la discusión en clase.
Aunque las estrategias de desarrollo eran
similares, las de venta diferían radicalmente.
National Medical se concentró en vender a los
cirujanos. La fuerza de ventas de Meditech se
concentró en vender a los gestores de material
de los hospitales, así como a los cirujanos. Los
gestores de material solían preocuparse más
por los costes y el rendimiento de las entregas.
Los cirujanos, en cambio, se centraban en las
características del producto. A medida que
aumentaban las presiones sobre los costes
sanitarios, también aumentaba la importancia
de la posición de compra del gestor de
material. Meditech estaba bien posicionada
para aprovechar este importante cambio.
El éxito de la estrategia de Meditech no tardó
en hacerse evidente. En seis años, Meditech se
había hecho con el liderazgo del mercado de
instrumentos quirúrgicos endoscópicos. No era
una hazaña pequeña para cualquier mercado,
pero en el caso de los instrumentos quirúrgicos
era especialmente impresionante. Los cambios
de cuota de mercado en el sector de la
atención sanitaria profesional tienden a
producirse gradualmente. Los cirujanos y los
médicos a menudo se aferraban a los
fabricantes preferidos. Los hospitales recurrían
con frecuencia a organizaciones de compra
agrupada (GPO) que aprovechaban los
contratos ampliados con los proveedores. El
proceso de "conversión" de un hospital a un
nuevo proveedor solía llevar meses de
negociación y convencimiento.
La mayoría de los instrumentos quirúrgicos
endoscópicos son tan pequeños que caben en
la palma de la mano de un cirujano. Son de
naturaleza mecánica y suelen tener varios
mecanismos intrincados para proporcionar la
funcionalidad requerida. Los materiales
utilizados para fabricar los instrumentos
incluyen piezas de plástico moldeadas por
inyección, cuchillas metálicas, muelles,
etcétera. En todos los casos de uso, los
cirujanos utilizan el instrumento para una
operación y luego lo desechan
inmediatamente. Los instrumentos nunca se
reesterilizan y se reutilizan para otro paciente.
En total, la línea de productos Meditech consta
de más de 200 productos finales distintos.
DISTRIBUCIÓN
Meditech distribuye todos sus productos desde
un almacén central, utilizando dos canales
principales -distribuidores nacionales y filiales
internacionales- para distribuir sus productos
desde el almacén central a los clientes finales
(es decir, los hospitales). El primer canal,
destinado únicamente a las ventas nacionales,
utiliza distribuidores o concesionarios
nacionales para realizar los envíos a los
hospitales. Los distribuidores encargan y
reciben los productos de varios fabricantes,
entre ellos Meditech, y suelen almacenar
cientos de productos diferentes. Los productos
almacenados van desde artículos básicos,
como guantes quirúrgicos y aspirinas, hasta
instrumentos quirúrgicos endoscópicos. Al
recurrir a los distribuidores para el suministro
de productos, los hospitales no tienen que
hacer pedidos directos a los fabricantes para
cubrir sus diversas necesidades. Además, como
los distribuidores mantienen almacenes
regionales en todo Estados Unidos, la distancia
entre los almacenes de los distribuidores y la
mayoría de los hospitales suele ser bastante
corta. La corta distancia permite reponer con
frecuencia los inventarios de los hospitales; en
algunos casos, los camiones de los
distribuidores entregan los suministros una o
dos veces al día. Los hospitales disfrutan de
estos reaprovisionamientos frecuentes, que
reducen sus existencias y, en consecuencia, sus
costes de material.
Los almacenes regionales de los distribuidores
actúan como entidades independientes que
determinan de forma autónoma cuándo y
cuánto pedir. Por tanto, aunque Meditech sólo
recurre a cuatro o cinco grandes empresas de
distribución, sigue recibiendo pedidos de
cientos de almacenes regionales gestionados
individualmente, a los que realiza los envíos. A
su vez, cada almacén realiza envíos a una
docena o más de hospitales, con lo que son
miles los hospitales que reciben productos de
Meditech.
El canal de distribución para las ventas
internacionales utiliza las filiales
internacionales de Largo Healthcare. Las filiales
internacionales son empresas subsidiarias
propiedad de Largo Healthcare que residen
fuera de Estados Unidos. Al igual que los
distribuidores nacionales, las filiales
distribuyen a los hospitales de su área regional.
Sin embargo, a diferencia de los distribuidores
nacionales, que pueden estar situados a pocos
kilómetros de los hospitales clientes, las filiales
distribuyen sus productos a todo un país.
Desde el punto de vista de Meditech, los
pedidos de las filiales no difieren
esencialmente de los de los distribuidores: las
filiales internacionales envían pedidos a
Meditech y Meditech los completa con el
producto disponible.
OPERACIONES INTERNAS
Los procesos de producción para fabricar
instrumentos endoscópicos constan de tres
pasos principales: ensamblaje de las piezas
componentes en instrumentos individuales o
"a granel", empaquetado de uno o más
instrumentos a granel en un producto
empaquetado y esterilización de los productos
empaquetados. A continuación se describe
cada una de estas etapas.
Montaje
El proceso de montaje es manual. Los
componentes llegan a la zona de montaje
procedentes de los proveedores tras una breve
inspección por parte del departamento de
Control de Calidad (QA). Las piezas se
almacenan hasta que están listas para su uso
en una de las varias líneas de montaje. Cada
línea de montaje está dirigida por un equipo de
operarios de producción que pueden producir
cualquiera de los instrumentos de una familia
de productos. Los cambios de línea dentro de
una familia son rápidos y económicos, y sólo
requieren una advertencia del jefe del equipo
de producción y el suministro de las piezas
adecuadas. El tiempo de ciclo típico para el
montaje de un lote de instrumentos -el tiempo
necesario para programar el montaje de un
lote de instrumentos y luego montarlos
realmente, suponiendo que las piezas
componentes estén disponibles en el
inventario de piezas componentes- es del
orden de dos semanas. El plazo de entrega de
los componentes es del orden de 2-16
semanas. Los instrumentos ensamblados se
trasladan de la zona de ensamblaje al
inventario de instrumentos a granel, donde
esperan a ser empaquetados.
Embalaje
El proceso de envasado utiliza varias máquinas
de envasado de gran tamaño. Las máquinas
introducen los instrumentos a granel en
contenedores de plástico y luego adhieren una
lámina flexible de material sobre la parte
superior del contenedor. A continuación, todo
el envase de plástico se coloca en un
contenedor acabado de cartón de 16 y se envía
inmediatamente al esterilizador. La capacidad
de la zona de envasado no ha
limitado la producción.
Esterilización
En el proceso de esterilización se
utiliza un gran esterilizador de
radiación de cobalto. Después de
colocar los lotes de instrumentos
empaquetados (contenedor de
cartón, contenedor de plástico e
instrumentos) en el esterilizador,
éste se enciende durante
aproximadamente una hora. La
radiación penetra en el cartón y el
plástico para destruir cualquier contaminante
potencialmente dañino. El esterilizador puede
esterilizar tantos productos como quepan
dentro de sus cuatro paredes. Hasta ahora, las
limitaciones de capacidad no han sido un
problema. Los instrumentos esterilizados se
trasladan inmediatamente al inventario de
productos acabados.
La Organización de Operaciones
Toda la organización de operaciones depende
del vicepresidente de Operaciones, Kenneth
Strangler (véase el organigrama de
Operaciones en la figura 1-6). Las funciones
que dependen inmediatamente de Strangler
incluyen varios directores de planta (uno para
cada una de las cuatro instalaciones de
fabricación de Meditech), un director de
gestión de proveedores y un director de
planificación, distribución y servicio al cliente.
Existen otros vicepresidentes (no mostrados)
para marketing y ventas, desarrollo de
productos y finanzas. Todos los vicepresidentes
dependen del máximo responsable de la
empresa, el presidente de Meditech. Los
directores de planta de la organización son
responsables del personal de producción, los
técnicos de ingeniería, la garantía de calidad,
los servicios de apoyo y el suministro de
material de sus respectivas instalaciones.
Varias unidades de negocio dependen
directamente de los directores de planta. Cada
unidad de negocio es plenamente responsable
del montaje de una familia de productos
concreta o, en el caso del envasado y la
esterilización, de todo el proceso de
producción. El trabajo más importante de cada
unidad de montaje es cumplir el programa de
producción cada semana. El cumplimiento del
programa garantiza un suministro constante de
instrumentos a granel para el proceso de
envasado/esterilización. A continuación, se
describe el proceso de determinación de los
calendarios de montaje y
embalaje/esterilización.
También dependen del Vicepresidente de
Operaciones la Gestión de Proveedores y la
Planificación, Distribución y Atención al Cliente.
Gestión de Proveedores se ocupa de las
relaciones con los proveedores, incluido el
establecimiento de contratos de compra y la
búsqueda de nuevos proveedores si es
necesario. El departamento de Planificación,
Distribución y Atención al Cliente hace todo lo
posible para garantizar que los clientes reciban
el producto cuando lo necesiten. Los puestos
dentro del departamento de Servicio al Cliente
incluyen al director de Servicio al Cliente y
Distribución, Dan Franklin; el director de
Planificación Central; el director de Inventario;
y un director de Logística. El Servicio de
Atención al Cliente se ocupa de todo, desde las
quejas ocasionales de los clientes hasta el
establecimiento de estrategias para mejorar el
servicio de entrega a los clientes. Los
representantes del Servicio de Atención al
Cliente trabajan con los distribuidores y filiales
para mantenerles informados de los plazos y
problemas de entrega de los productos. A
menudo, esta responsabilidad pone al
representante del Servicio de Atención al
Cliente en contacto directo con el personal del
hospital.
Mientras que el Servicio de Atención al Cliente
se ocupa de las cuestiones relacionadas con el
movimiento de productos fuera del inventario
de productos acabados, la Planificación Central
garantiza que haya suficientes productos
acabados disponibles para satisfacer los
pedidos entrantes. Desarrollan planes de
producción mensuales que son utilizados por
las unidades de negocio para determinar los
programas semanales y diarios. Charles Stout,
director de Inventario, determina la política de
inventario de productos acabados y establece
las directrices de inventario de piezas y
productos a granel para las unidades de
negocio. Cuando los niveles superiores de la
dirección transmiten el mandato de reducir las
existencias, el director de Inventario debe
determinar dónde pueden reducirse y, a
continuación, empezar a aplicar esas
reducciones. Gracias a sus esfuerzos recientes,
Stout ha conseguido eliminar varios millones
de dólares de inventario obsoleto y de baja
rotación.
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
El proceso de planificación y programación de
la producción se divide en dos partes: la
planificación, basada en previsiones
mensuales, de los pedidos de montaje y
componentes, y la programación diaria del
envasado y la esterilización, basada en los
niveles de existencias de productos acabados.
Durante el cuarto trimestre de cada año fiscal,
las organizaciones de marketing y finanzas
determinan una previsión anual. A
continuación, la previsión anual se desglosa
proporcionalmente, en función del número de
semanas del mes, en previsiones mensuales. A
medida que avanza el año, los planificadores
centrales trabajan con la organización de
marketing para ajustar las previsiones en
función de las tendencias y los acontecimientos
del mercado. A principios de cada mes, la
organización de Marketing y los planificadores
centrales ajustan y acuerdan las previsiones del
mes.
La planificación del montaje de un instrumento
concreto comienza con las previsiones
mensuales de la demanda. Basándose en la
previsión del mes, los planificadores centrales
determinan la cantidad de producto que debe
transferirse del inventario a granel al
inventario de productos acabados para
"satisfacer" la demanda prevista. Esta cantidad,
denominada "necesidad de transferencia" de
productos acabados, se determina restando el
nivel actual de existencias de productos
acabados de (1) la previsión de demanda para
el mes más (2) las existencias de seguridad
necesarias. (La política actual de existencias de
seguridad consiste en mantener tres semanas
de existencias para cubrir la demanda).
Los requisitos de transferencia, una vez
completados para los más de 200 códigos de
producto, se transmiten a toda la organización
para su aprobación. Este proceso suele tener
lugar una o dos semanas después del mes en
curso. Aunque en realidad no se utilizan para
programar el montaje ni para modificar los
procesos de envasado y esterilización, las
necesidades de transferencia proporcionan
una estimación de la producción total
necesaria para el mes. De este modo, se puede
identificar y resolver cualquier problema que operaciones de empaquetado y esterilización
impida cumplir el plan. se consideran una sola operación, ya que los
instrumentos a granel pasan por el
Los planes de montaje y los pedidos de
empaquetado, el esterilizador y los productos
reposición de piezas se basan en las
acabados sin ser inventariados (véase en la
previsiones mensuales de demanda y en los
Figura 1-7 un diagrama de todo el proceso de
niveles actuales de existencias. A mediados de
producción). El proceso completo de
mes, los planes mensuales completos, que
empaquetado/esterilización puede
contienen las previsiones mensuales, se envían
completarse para un lote de instrumentos en
a las unidades de negocio de montaje. Un
aproximadamente una semana. La
planificador de la unidad de negocio introduce
programación del empaquetado/esterilización
las previsiones en un sistema de planificación
se realiza en función del punto de
de necesidades de materiales (MRP), que
pedido/cantidad de pedido (OP/OQ). [Es decir,
determina los programas de producción
cuando el inventario de productos acabados
semanales y los pedidos de componentes para
desciende por debajo del punto de pedido
cada producto acabado. El sistema MRP
predeterminado (OP), se inicia un pedido de
determina los programas de montaje y los
reposición de más producto
pedidos de piezas en función de (1) las
envasado/esterilizado. El tamaño del pedido en
previsiones mensuales; (2) los plazos de
términos de número de instrumentos es
montaje, embalaje y esterilización; y (3) los
siempre igual a la cantidad de pedido
niveles actuales de existencias de piezas,
predeterminada (OQ)].
productos a granel y productos acabados.
Aunque el cálculo del MRP puede ejecutarse Otra forma de ver el proceso de programación
varias veces por semana, el planificador tiene es pensar que el material se "empuja" a través
cuidado de no cambiar los programas de del ensamblaje hacia el inventario de
producción semanales con menos de una instrumentos a granel y que se "tira" a través
semana de antelación. (Un cambio en la del empaquetado/esterilización hacia el
programación a menudo requiere reprogramar inventario de productos acabados. El empuje a
a los trabajadores y adquirir más través del 22 DISEÑO Y GESTIÓN DE LA
componentes). Por tanto, los responsables de CADENA DE SUMINISTRO montaje se basa en la
las unidades de negocio consideran que una previsión mensual determinada antes de que
semana de antelación es suficiente para llegue realmente la demanda del mes. El "pull"
responder a los cambios de programación). a través de embalaje/esterilización
simplemente repone lo que se vendió de
A diferencia de la programación basada en
productos terminados el día anterior.
previsiones de la operación de montaje, las
operaciones de envasado y esterilización se
programan en función de la reposición
necesaria del inventario de productos
acabados. A efectos de programación, las
INTRO
DUCCI
ÓN DE

NUEVOS PRODUCTOS DE INVENTARIO Y UN NIVEL anteriores e introducción manual de la

DE SERVICIO DEFICIENTE
información en un ordenador. Incluso si se
En los últimos años, Meditech ha introducido pudiera determinar una metodología mejor, las
decenas de nuevos productos en el mercado, la previsiones sólo pueden mejorarse hasta cierto
mayoría de ellos actualizando productos ya punto.
existentes. Meditech tiene previsto continuar
Además de los problemas de introducción de
con esta estrategia de dejar obsoletos sus
nuevos productos, los niveles de existencias de
propios productos mediante la introducción
productos acabados parecían ser
constante de innovaciones. Aunque los
notablemente elevados. Recientemente se
productos innovadores han sido bien
había contratado a un consultor para que
aceptados por el mercado, cada introducción
estudiara el inventario de Meditech. Sus
de nuevos productos ha provocado una
conclusiones indicaban que el inventario global
pesadilla de problemas de suministro. Dan
podía reducirse al menos un 40% sin que ello
Franklin tenía la sensación de que los clientes
repercutiera en el nivel de servicio de entrega
empezaban a cansarse del mal servicio
(véase la figura 1-8).
resultante de cada introducción. A través de
muchas reuniones con los responsables de A pesar de los altos niveles de existencias, el
material de los hospitales, Dan empezó a darse nivel de servicio real durante el año anterior
cuenta de todo el alcance de las frustraciones fue decepcionante y estuvo por debajo de los
de sus clientes. objetivos corporativos. La dirección temía que
la reducción del inventario perjudicara aún más
Franklin no podía entender por qué Meditech
el ya de por sí bajo nivel de rendimiento. Otra
sufría constantemente escasez con cada
posible causa del problema son los "pedidos de
introducción. Sin duda, las previsiones eran un
pánico" de concesionarios y filiales. Los
problema, pero era difícil determinar su
pedidos de pánico se producen cuando un
alcance. Antes no se hacía un seguimiento de
distribuidor o afiliado no está seguro de si el
los datos para medir la precisión de las
producto se recibirá a tiempo y, por tanto,
previsiones, ni se guardaba información sobre
aumenta el tamaño de sus pedidos con la
las previsiones y la demanda. La recopilación
esperanza de que Meditech entregue al menos
de datos requiere un largo proceso de revisión
parte del pedido. El aumento de los pedidos
de copias impresas de planes mensuales
provocaría un incremento temporal de la
demanda, lo que ayudaría a explicar los
problemas de Meditech, cuya demanda supera
constantemente a la oferta. Familiarizados con
los problemas de entrega del pasado, los
distribuidores y afiliados tenían motivos de
sobra para querer que cund iera el pánico
entre los pedidos. En una conversación con un
representante del mayor distribuidor de
Meditech, éste indicó que era posible que se
produjeran pedidos de pánico.
1Nota sobre el supuesto de reposición: Para
simplificar, este gráfico supone que el inventario de
productos terminados (FG) se repone una vez por
semana con un plazo de entrega de una semana. Al
principio de cada semana, se "encarga" una cantidad
de producto suficiente para que el "pipeline" más el
inventario de FG sea igual a 23 semanas de demanda
de producto. En este caso, el "pipeline" se refiere al
producto en proceso que aún no ha llegado al
inventario FG. Por término medio, una semana de
demanda residirá en el "pipeline". Esto deja, también
de media, 22 3 1 12 3 semanas de demanda en el
inventario FG al principio de cada semana.
Dado el carácter descentralizado de los
almacenes regionales, el distribuidor tiene
poco control sobre lo que realmente pide cada
almacén. Por lo tanto, los almacenes podrían
hacer pedidos de pánico sin el conocimiento
del distribuidor central. Por otra parte, la
posibilidad de que se produzcan pedidos de
pánico no significa que realmente ocurran.
Para colmo, ha sido difícil encontrar datos que
prueben o desmientan su existencia.
Dan pidió a uno de sus empleados que
investigara el problema de la introducción de
nuevos productos y la paradoja del nivel de
inventario/servicio. El empleado pasó varios
meses recopilando información sobre patrones
de demanda, índices de producción y
previsiones. En consonancia con la naturaleza
descentralizada de Meditech, la información
existía en muchos sistemas diferentes en varias
áreas distintas de la organización. No existía
una forma rutinaria de ver la demanda
entrante, el inventario o los índices de
producción de un instrumento concreto.
También había sido difícil desarrollar un
formato común para los datos. Algunos datos
se expresaban en términos de meses naturales,
otros en términos de semanas y otros en
términos del calendario financiero corporativo
(alternando meses de 4, 4 y 5 semanas). Una
vez reunidos, los datos transmitían lo siguiente:
 Tras la introducción de un nuevo
producto, la demanda sigue un patrón
consistente en alcanzar un pico
elevado durante las primeras semanas,
para estabilizarse inmediatamente
después (véase la Figura 1-9).
 La variación de los calendarios de
producción suele ser superior a la de la
demanda (véanse las figuras 1-10 y 1-
11).
 La previsión mensual podía mejorarse
sustancialmente utilizando un sencillo
método estadístico: generar una
regresión lineal a través de datos
pasados. Con esta información en
mente, Dan Franklin empezó a pensar
en cómo solucionar los problemas de
entrega de Meditech.

PREGUNTAS PARA DEBATIR EL CASO

1. ¿Qué problemas tiene Meditech para

introducir nuevos productos? ¿En la
fabricación de TODOS los productos?
2. ¿A qué se deben estos problemas,
tanto desde el punto de vista sistémico
como organizativo?
3. ¿Por qué el responsable de atención al
cliente es la primera persona que
reconoce los principales problemas?
4. ¿Cómo solucionaría estos problemas?