ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 14.

EVALUAR LOS RESULTADOS DE GESTIÓN BASADOS EN LAS

DIFERENTES ÁREAS DE PROCESOS INVOLUCRADAS EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

PRESENTADO POR:
DAVID STEVEN HENRÍQUEZ MURIEL

SENA
TECNOLOGO EN NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
FASE DE EVALUACION
2022
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 14. EVALUAR LOS RESULTADOS DE GESTIÓN BASADOS EN LAS
DIFERENTES ÁREAS DE PROCESOS INVOLUCRADAS EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

EVIDENCIA 10: ESTUDIO DE CASO "RIESGO DE RECHAZO A EXPORTACIONES"

PRESENTADO POR:
DAVID STEVEN HENRÍQUEZ MURIEL

INSTRUCTORES:
EDILBERTO MELFID GARZON SANCHEZ
YASMIN DIAZ CHACON
JULY ANDREA TORRES HERNANDEZ

SENA
TECNOLOGO EN NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
FASE DE EVALUACION
2022
Actividad de aprendizaje 14 Evidencia 10: Estudio de caso “Riesgo de

rechazo a exportaciones”

Para finalizar esta actividad de aprendizaje y después de haber trabajado en los diferentes
temas relacionados con importación y exportación, es el momento de demostrar todo lo
aprendido sobre el tema durante este programa de formación.

Es importarte recordar que los exportadores deben tener presente que para incursionar en
los mercados internacionales, se debe cumplir con los requerimientos tanto del país del
cual se exporta, como del país destino y del comprador, ya que de lo contrario el producto
será rechazado, incurriendo en costos por pérdidas de productos y deterioro de la imagen
en el exterior.

Por lo anterior para desarrollar esta evidencia, realice lo siguiente:

Lea y analice el caso que se encuentra adjunto a esta evidencia, denominado El riesgo
de los rechazos a las exportaciones.

Posterior al análisis de este caso, resuelva en un documento los siguientes puntos:

Enumere ¿Qué anomalías se han presentado durante el proceso de la exportación de

frutas y vino de Chile, a los mercados europeos y a qué área de la empresa pertenecen?

“En la uva exportada a la UE se han detectado hasta 12 residuos distintos en un

mismo producto insecticida metomilo.

Según un informe publicado el año pasado por la Autoridad de Inocuidad

Alimentaria de la UE, de un total de 20 países que presentaron notificaciones, Chile
ocupó el lugar número 12 (en orden de mayor a menor número de notificaciones),
por residuos en peras, uvas y manzanas. Lo grave de que estas situaciones se
repitan, es que pueden implicar riesgos para las exportaciones nacionales a nivel
económico.

Si bien hasta ahora la fruta chilena goza de prestigio de inocua y de calidad, con
los continuos rechazos se arriesga a perder ese estatus y los culpables, son en
general los mismos agricultores por descuidos a nivel productivo.

Aunque cada vez las fiscalizaciones son mayores, lo concreto es que los rechazos
que se siguen produciendo, reflejan que los mecanismos internos de control de
residuos son insuficientes.

¿Qué los provoca?

Detrás de ellos hay básicamente tres causas; primero, se pueden dar por la
Presencia de anomalías físicas ya sea en un contenedor, una etiqueta o en la
condición de la fruta.

Que el producto contenga exceso de plaguicidas

Por la presencia de plagas cuarentenarias en la fruta. Estos dos últimos son los que
causan mayor preocupación a la industria, por el impacto a nivel de inocuidad.

Según datos proporcionados por la facultad de ciencias agronómicas de la

Universidad de Chile, las frutas que tienen mayores problemas de residuos son la
uva de mesa y las manzanas que llegan a la Comunidad Europea

Los insectos son otro tema, en la temporada 2008-2009, 1.667.660 cajas fueron
rechazadas por el SAG antes de llegar a los puertos de salida, por la detección de
estados ninfales y huevos de chanchitos blancos; uvas, manzanas y peras fueron
las especies con más problemas. Algo similar sufrieron ciruelas frescas y
deshidratadas contaminadas con tebucanazole y ácaros, y pasas con restos de
plástico, destinadas a la UE, el año pasado.

El ‘pero’ de los vinos

Pero no sólo la fruta se ha sacado mala nota, también hay reportes de excesos en
vinos. Al contrario de la fruta, cuyas revisiones, pese al desorden que hay en la
información, son anuales y sistemáticas; en el tema de los vinos, los muestreos son
más costosos y por tanto más esporádicos.

En uno de los últimos análisis, message in a bottle, realizado por la UE en julio de

2009, en todas las muestras analizadas de Chile se encontraron de dos a cuatro
residuos distintos. Y lo ocurrido sería más bien la regla y no la excepción.

El exceso de SO2 en vino enviado a China, o la presencia de un sulfito no declarado

en un vino “orgánico” que iba al Reino Unido, son otros hallazgos que duelen al
sector exportador. “Los rechazos en vinos se han dado hasta por encontrar cobre
en el agua”, revela González.

Avances en el control

Según cifras del Ministerio de Salud de Estados Unidos, por alimentos

contaminados, al año mueren tres mil personas y 128 mil son hospitalizadas. Ese
dato fue uno de los que impulsaron que, a fines del año pasado, la FDA
¿Qué consecuencias pueden traer estas anomalías a las exportaciones de Chile?

A fines de 2010, cuando las exportaciones chilenas de vino embotellado llegaban a

US$1.400 millones al año, la Asociación Vinos de Chile planteó como meta alcanzar
exportaciones por US$3.000 millones de vino embotellado para el año 2020. La estrategia
para alcanzarla incluía elevar la participación de esta categoría frente a otras de menor
valor como el vino a granel, que es embotellado en su destino, y subir el precio promedio
a razón de 1,3% anual para llegar a US$37 la caja de 9 litros.
Sin embargo, en los últimos seis meses, los envíos de vino embotellado crecieron
apenas 1,5%, mientras las exportaciones de vino a granel crecieron 101% en valor y 67%
en volumen comparado con igual periodo del año pasado.
“Somos vino de commodity, de supermercado y unos pocos íconos de vez en cuando”,
dice Moss, quien además pertenece al Movimiento de Viñateros Independientes, MOVI,
que reúne a las viñas que producen vinos ultra premium, sobre US$40 la botella.
“Así no se puede construir una identidad país. La industria chilena del vino creció tanto
que nunca construyeron”, agrega.
El precio promedio de los embarques totales de vino retrocedió 5,8% y el del
embotellado se estancó en un alza de apenas 0,5% entre enero y junio de 2012, según
cifras de Vinos de Chile.
El estancamiento en los precios viene desde 2011, cuando el valor promedio de las
exportaciones de vino embotellado sobre US$ 40 la caja cayó 0,5%, mientras que en los
vinos entre US$ 25 y US$ 40 retrocedió 1,9% comparado con 2010.

Por muchos años Chile apoyó la comercialización de sus vinos en la relación de buena
calidad a un bajo precio, pero hoy esa estrategia podría estar pasando la cuenta. “Chile
entra a precios bajos y luego le es más difícil subir”, dice Juan Park, research director de
Wine Intelligence en Londres.
El precio promedio de las exportaciones chilenas de Concha y Toro, la mayor vitivinícola
del país, cayó 1,2% en el segundo trimestre comparado con igual periodo del año pasado,
mientras el valor de sus exportaciones de su filial desde Argentina subió 6,6% y las que
realiza desde Estados Unidos, a través de su filial Fetzer, se elevó 6,8%.
Bice Inversiones, en el análisis de sus resultados, dice que “destacamos que el precio
promedio de venta (en EE.UU.) fue 71,5% superior al promedio del mercado de
exportación chileno”.
El tema es que no se puede subir el precio antojadizamente, dice Patricio Middleton, ex
gerente general de Viña MontGrass y ex presidente de ChileVid, que reunía a los
productores de vinos finos y que posteriormente se fusionó con Vinos de Chile.
“Tienes que ofrecer algo más al consumidor considerando que se trata de un producto
ampliado, es decir, no es sólo lo que está dentro de la botella. Es distribución, servicio,
imagen, estatus, un concepto, etc., de lo contrario tu venta disminuye”, dice. “Para ello se
requieren mayor promoción y más conocimiento”.
Grupo Santa Rita, que sólo exporta vino embotellado, a partir de este año se enfocó en la
construcción de marca de vinos premium, “saliendo de aquellas promociones vía precio
que no generan valor de marca”, dice Elena Carretero, su gerenta de asuntos
corporativos y sustentabilidad.
Uno de los principales problemas para subir los precios es la crisis económica
internacional que golpea con fuerza a Europa. “Si tienes poco dinero para vinos finos, no
experimentas, hay una tendencia al revival, una vuelta a los clásicos, como los
franceses”, dice Juan Park.

Y ésta, la tercera exportadora chilena de vino, está dispuesta a pagar el precio de este
golpe de timón. “Si bien esto produce una caída en los volúmenes, se logra un negocio más
rentable, beneficiando siempre la marca en cuanto a calidad e imagen de productos”, dice.
Efectivamente, los envíos consolidados al primer semestre de Viña Santa Rita y sus
filiales cayeron 16,2% comparado con el mismo periodo del año anterior, alcanzando 1,2
millón de cajas.
Uno de los principales problemas para subir los precios es la crisis económica
internacional que golpea con fuerza a Europa. “Si tienes poco dinero para vinos finos, no
experimentas, hay una tendencia al revival, una vuelta a los clásicos, como los
franceses”, dice Juan Park.
Pero no todos en la industria están de acuerdo en que la estrategia de Chile deba
orientarse a subir precios. Para Santiago Achurra, gerente general de Viña Requingua,
que exporta 500.000 cajas al año, los terrenos y clima de Chile son aptos para producir
desde vinos ultra premium hasta varietales y eso se debe aprovechar y no enfocarse a un
solo segmento de valor.
“Chile debiera fomentar ese eslogan de que todos podemos tomar un gran vino de calidad
a un precio conveniente. Cuando uno pone precios demasiado altos hay muy pocas
personas que lo pueden apreciar”, dice.
El escenario tampoco es muy favorable: un dólar a un precio cada vez menor es algo que
no ayuda en nada a los viñateros. A ello debe agregarse un costo de la mano de obra al
alza y un valor de la energía también más caro, que inciden en precios de insumos como
la botella, el corcho y las etiquetas, por ejemplo, dice Middleton.
La imagen es todo. En una industria de alta competencia mundial y donde el producto tiene
unas serie de conceptos asociados, la marca o imagen país se transforma en un activo
importante.
“Cuando los consumidores internacionales piensan en Chile, piensan en vino, los Andes
y quizás algo más.
A Chile le falta en esa materia, aunque tiene los ingredientes para posicionarse bien”,
dice Juan Park. ¿Y cómo? “Hay que reafirmar los elementos por los que el país es
conocido y comunicarlo una y otra vez por un periodo largo”.
Y ese trabajo de posicionamiento le corresponde a la autoridad y no lo ha hecho, dice
Patricio Middleton. “Sus esfuerzos son descoordinados”, agrega. Mientras que para
Achurra, de Requingua, el problema radica en cuánto se invierte en ello. “Los recursos con
los cuales contamos son todavía muy limitados para hacernos sentir”, dice.
Para la agencia de promoción de exportaciones chilenas, Pro Chile, “los años de
esfuerzos promocionales públicos y privados han permitido a Chile ganar un espacio
como un reconocido productor”, dice Alejandro Palacios, su subdirector nacional, aunque
reconoce que queda mucho por hacer.
Para apoyar a los viñateros en sus metas del Plan 2020, Pro Chile creó el Chilena Wine
Tour que ayuda a las empresas a encontrar importadores y posicionamiento con clientes y
prensa especializada. “Su objetivo es potenciar a Chile como productor de vinos premium,
diversos y sustentables”, dice Palacios.
La marca-país ejerce un efecto importante en el precio de todos los vinos, dicen los
académicos Rodrigo Berríos y Rodrigo Saenz quienes analizaron el dilema de los vinos
chilenos en un paper publicado por Cepal, “Atrapados en la marca-país”, de mayo de
2012.
“Es un tema difícil de resolver para un país entrante como Chile, cuyo castigo de precios
continúa casi al mismo nivel que a fines de los años 90”, dice el documento.
La maniobra de ingresar a un bajo precio dañó la imagen país del vino chileno, dicen sus
autores. “Pese a su éxito inicial de penetración, esta estrategia equivale a devaluar a priori
la reputación de los buenos vinos chilenos”, dicen.
La marca país para los vinos se logra cuando el mercado percibe que un país tiene
muchos vinos excelentes. En el paper, los académicos analizaron el número de vinos por
país en el mercado de EE.UU. que habían obtenido más de 90 puntos en los ránkings de
calidad de la prestigiosa publicación especializada, Wine Spectator.
Berríos y Saenz descubrieron que Chile se ha rezagado en esta materia respecto de sus
países competidores. Chile en 1997 tenía 9 vinos excelentes (puntaje mayor a 90), y en
2005 había subido a 40 vinos excelentes. El resultado puede sonar bien, pero Sudáfrica
en el mismo período subió de 2 vinos considerados excelentes a 86. Y Argentina pasó de
3 vinos excelentes en 1997 a 57 vinos excelentes en 2005.
Claramente Chile había perdido la carrera de la marca país. Porque el otro contendor del
Hemisferio Sur ya en 1997 estaba en otra liga: tenía 70 vinos excelentes entonces y en
2005 llegó a 246 vinos excelentes.
En la lucha por los conceptos asociados al producto, una imagen de diversidad es clave
para que Chile no sea percibido como “fome” y en ese campo la redescubierta cepa
Carmenere juega un rol importante.
Si bien la estrella de la fiesta debe ser el premiado Cabernet Sauvignon, el Carmenere,
que tuvo malas críticas internacionales, pues al comienzo hubo errores en su
producción, “poco a poco ha ido ganando su espacio. Yo le creo al Carmenere. Puede
tirar el carro de la imagen”, dice Patricio Middleton. “Es liviano y anda bien con la comida
con especias, como el sushi, pero no veo ningún trabajo para hacer ese vínculo”.

Mencione las autoridades competentes encargadas de la fiscalización de la salida de

los productos y sus funciones específicas.

distintas fiscalizaciones para evitar riesgos de sorpresas en las llegadas, ya sea por parte
del SAG en Chile, el USDA que controla en los puertos de salida los envíos de frutas que
van a Estados Unidos, los distintos puertos, o una institución de control sanitario en los
mercados de destino, como la FDA, el Servicio de Marketing Agrícola del USDA, en
Estados Unidos o la Comisión de Protección de la Salud del Consumidor y el registro de
residuos de la Comunidad en la UE, aquellos se siguen repitiendo.

¿Qué acciones de mejora se deben implementar en este caso para evitar rechazos
de productos en los mercados internacionales?

Un requisito prácticamente imprescindible para la empresa es elaborar un plan de

internacionalización, es decir, un plan de negocio para las actividades de la empresa en
los mercados internacionales.

Es decir, la empresa considera que tiene un producto exportable, y cuenta con los
recursos necesarios para financiar su actividad internacional. Ahora bien, la siguiente
cuestión es: ¿qué hacer? ¿cómo actuar? La empresa no puede pretender abordar todos
los mercados del mundo, ni realizar todo tipo de acciones; los recursos que tienen son
limitados y tiene que planificar cómo los va a utilizar. La empresa tiene que priorizar
mercados, elegir aquellas acciones que defina como más adecuadas. Tiene en suma que
elaborar un plan de actuación para abordar y desarrollar su presencia en los mercados
internacionales: es el plan de internacionalización de la empresa.

La elaboración de un plan de internacionalización facilita también la cohesión entre todas

las personas de la empresa involucradas en el trabajo internacional, y que por tanto
todos estén en la misma “onda”. Al participar en la elaboración del plan, posteriormente
en su ejecución, evaluación, rectificaciones, etc., los empleados involucrados pueden
mantener la coordinación y evitar actuaciones o estrategias contradictorias.

La elaboración del plan será un ejercicio que permitirá a la empresa reflexionar y analizar
sus capacidades, debilidades, necesidades, etc., de forma que podrá abordar su proceso
de internacionalización no de una manera improvisada sino con unos fundamentos
sólidos que aumenten las posibilidades de éxito.

El plan no será algo fijo, inmutable: lo normal es que se vaya reajustando a lo largo de su
desarrollo en base a los resultados que se obtengan y la experiencia de la empresa. Pero
es conveniente disponer de un plan tentativo, que marque un rumbo a seguir.

Habrá sin duda ocasiones en que la empresa inicie su internacionalización porque

aparece lo que podríamos llamar una “oportunidad”: un comprador extranjero contacta a
la empresa interesada en su producto, porque alguien se lo ha recomendado, lo ha visto
en Internet, etc. Pero esto no será lo más frecuente. Lo más frecuente es que la empresa
decida explorar los mercados exteriores, y para ello es conveniente que tenga un plan.

Por otra parte, este plan tendrá una estructura, unos elementos, que no pueden ser
homogéneos para todas las empresas. La estructura de un plan de internacionalización
dependerá de muchos aspectos: el sector, su tamaño, su localización, etc. Igualmente, el
periodo de duración de un plan dependerá también de las características de la empresa.
Por ello en este artículo vamos a repasar algunos elementos que suelen estar presentes
en una mayoría de planes de internacionalización, pero el objetivo no es definir una
plantilla de un plan que tenga validez universal.

Elementos de un plan de internacionalización

Sin ánimo de realizar una exposición exhaustiva de cómo deber ser un plan de
internacionalización, algunos de los principales aspectos que tienen que ser definidos en
él serían los siguientes:

- La empresa debe identificar y recoger en el plan cuáles son los objetivos de su

proceso de internacionalización. ¿El objetivo es aumentar las ventas, el volumen de
negocio, con lo que esto trae consigo: crecimiento de los beneficios, del tamaño, del
empleo, etc.? ¿El objetivo es aumentar la competitividad, mediante una reducción de
costes, a través de la implantación en otros países en el que los costes de producción
son menores? ¿El objetivo es aceder a nuevas tecnologías? ¿El objetivo del proceso
de implantación es estar cerca de la demanda, con el fin de conocerla mejor y poder
adaptarse mejor a ella, o simplemente para eludir barreras comerciales que
obstaculizan la venta en ese mercado?

Puede que haya un único objetivo – el más corriente será exportar, para aumentar las
ventas y el volumen de negocio-, o que haya varias objetivos al mismo tiempo – por
ejemplo implantarse en un mercado como el chino para estar cerca de los consumidores
y aprovechar sus menores costes, así como para evitar barreras arancelarias u de otro
tipo.

- El producto: la empresa debe identificar el tipo de producto que quiere vender o

producir en el exterior. En especial debe analizar e identificar si el producto necesita
experimentar algunas modificaciones, con el fin de adaptarse a las características del
mercado (o mercados) en los que va venderlo.

- El equipo de trabajo que va a participar en los trabajos internacionales, con sus

responsabilidades, reparto de tareas, etc. La empresa debe en particular identificar el
perfil del talento que necesita para la actividad internacional que planea. Debe a
continuación ver si dispone de ese personal o tiene que contratar nuevos empleados,
o contratar asesores externos. Asímismo, debe estudiar si sus empleados necesitan
recibir algún tipo de formación específica.

Una vez identificado el personal, la empresa debe organizar su departamento de

internacionalización, que deberá contar con un director al frente de él, y con un reparto de
responsabilidades entre todos sus integrantes.

- La estrategia de actuación para entrar en los mercados exteriores, definiendo temas

como si se va a vender mediante agentes, de forma directa, a través de importadores,
distribuidores, en el caso de que se vaya a exportar.

Pero la empresa tiene que estudiar también si puede ser conveniente estudiar alguna
forma de implantación productiva o comercial, etc. Esta decisión de implantación puede
producirse al cabo de una primera etapa en la que la exportación sea la
actividad que se realice.

- El plan comercial: la empresa debe definir qué tipo de actividades comerciales le

resulta más conveniente, y definir un plan concreto de las mismas. Por ejemplo, si la
empresa llega a la conclusión de que es interesante participar en ferias, deberá
identificar aquellas ferias concretas en las que va a participar. Lo mismo cabe decir de
la participación en misiones comerciales, organizadas por al Administración (central o
regional), seminarios, foros, etc.

Lógicamente, estas acciones comerciales dependerán a su vez de los mercados que la

empresa establezca como prioritarios -algo a los que nos referiremos con algo más de
detalle más abajo.

- La estrategia digital. Se trata de un componente que ha adquirido una gran

importancia en los tiempos actuales. La estrategia digital debe comprender las
actuaciones que la empresa va a desarrollar en Internet y en redes sociales.

Se trata de un aspecto que tiene carácter “horizontal”, en el sentido de que puede afectar
a varias actividades de la empresa. Internet puede ser un canal para reclutar talento, a
través de redes como Linkedin. Puede ser también un instrumento comercial, a través
del cual se entre en contacto con potenciales clientes. Puede ser un instrumento de
marketing, ya que a través de la presencia en redes sociales se pueden recibir opiniones
de los consumidores, que sirvan para mejorar el producto y adaptarlo mejor a sus gustos.

E Internet puede ser incluso un canal para vender de forma directa, a través de E-
commerce. Este E-commerce puede desarrollarse tanto desde una tienda online propia
de la empresa, como del establecimiento de una tienda online de la empresa en mercados
electrónicos (o “market places”), como Alibaba o Amazon.

La estrategia digital de la empresa dependerá de diversos factores, el primero de ellos el

tipo de producto. Por poner un ejemplo, una bodega puede plantearse la venta de vino a
través de una tienda online propia o de una tienda en un market place. Pero para una
empresa de ingeniería o una constructora, pensar en vender directamente desde Internet
carece de sentido. En todo caso, el mensaje clave es que la empresa, en el marco de su
plan de internacionalización, debe contar con una estrategia digital.

- El plan debe identificar cuáles son los mercados prioritarios para la empresa. Sin
duda éste es uno de los puntos capitales de un plan de internacionalización. Requiere
de una importante labor de investigación, consultando estudios de mercado,
recabando información de las diversas fuentes accesibles a la empresa.

Una empresa no puede abordar todos los mercados del mundo. Como indicamos al
principio, los recursos que tiene una empresa son limitados. Tiene que asignarlos de la
forma más eficiente. Y por tanto tiene que seleccionar unos mercados.

El objetivo al elaborar el plan, si el objetivo fundamental es exportar, es identificar

aquellos mercados en los que el producto de la empresa puede tener más posibilidades,
teniendo en cuenta además los costes y dificultades de desarrollar una labor comercial
en dichos mercados. Habrá que estudiar la demanda del producto en los mercados
potenciales, las facilidades para acceder a éstos (si tienen barreras comerciales, como
aranceles, elevadas, o si por el contrario el mercado es accesible porque con él existe un
acuerdo de libre comercio).

Si el objetivo fundamental es localizar producción para reducir costes, habrá que tener en
cuenta estos costes pero también otros aspectos, como la seguridad jurídica, el riesgo
político, etc.

- Otro aspecto importante a analizar es el de los competidores. Lo normal es que un

cliente extranjero tenga varios potenciales suministradores. El plan debe analizar
cuáles son los principales competidores que la empresa se va a encontrar en los
mercados internacionales, ventajas y debilidades de sus productos en comparación
con los propios, sus estrategias comerciales y de marketing, etc. De esta forma la
empresa puede identificar cuáles son sus principales debilidades en relación con sus
competidores y prepararse para reducirlas o compensarlas.

- El plan debe comprender una estrategia de precios. Esta estrategia, que puede
contemplar diferencias por mercados, debe elaborarse a partir de diferentes
elementos: los costes de la empresa, los precios en los mercados internacionales de
productos similares ofrecidos por competidores. También hay que considerar un
margen para contingencias, el margen de beneficios y, lógicamente, un margen de
negociación (éste es el típico aspecto en el que puede haber variaciones significativas
entre unos y otros mercados, con diferentes culturas de negociación y “regateo”).

Contar con fuentes de información adecuadas

Para la elaboración del plan y para su desarrollo otro requisito importante de las
empresas es contar con fuentes de información apropiadas.

De nuevo sin ánimo de exhaustividad, podemos mencionar una serie de áreas o temas
sobre los que la empresa es muy probable que necesite información, en un momento u otro
de su proceso de internacionalización:

- Información país (sobre mercados), y/o estudios de mercado sobre sectores

específicos. Estas informaciones servirán, en una primera fase, para identificar los
mercados prioritarios, y para tener un conocimiento básico del mercado del producto
de la empresa en ellos: cómo es la oferta (local y de competidores de otros países), la
demanda (las características de los consumidores), los canales de comercialización más
empleados, cuáles son las ferias más importantes y hasta qué punto es recomendable
acudir a ellas, las barreras técnicas y administrativas a las que puede encontrarse, los
requerimientos técnicos, de etiquetado, etc., que debe satisfacer el producto para poder
ser comercializado.

- Identificación de socios potenciales. Este es un tema clave cuando la empresa ha

empezado a abordar un mercado. La empresa ha identificado un mercado en el cual
considera que tiene buenas posibilidades. Ha estudiado las características generales
del mercado y de su producto en concreto. Es posible que haya podido obtener
información sobre estos puntos con no demasiada dificultad, gracias a la abundante
información a la que hoy se puede acceder en Internet. Pero, ¿cómo dar el siguiente
paso, que lleve a identificar socios potenciales concretos?

Empleamos el término “socios” en su significado más amplio. En buena parte de los

casos el “socio” será un importador, un comprador. Pero, dependiendo nuevamente del
producto, un “socio” interesante a localizar puede ser por ejemplo un agente, es decir,
alguien con el que la empresa establecerá un acuerdo para que venda sus productos en
el mercado a compradores finales, cobrando una comisión (el acuerdo con el agente
puede incluir también el pago de unas cifras fijas, así como de gastos, además de una
comisión variable que normalmente será un porcentaje de las ventas que obtenga el
agente).

Identificar socios relevantes, es decir, que efectivamente importen o distribuyan productos

en el sector que le interesa a la empresa, que sean importantes en cuanto a su nivel de
actividad, es una de las tareas más clave para una empresa que quiere abordar un
mercado internacional.

- Conocimiento de los medios de pago y financiación. Existen una serie de medios de

pago susceptibles de ser utilizados en las operaciones internacionales. Para pagos
con plazos cortos, posiblemente la empresa puede obtener información suficiente en
su banco. Pero habrá casos –nuevamente el sector es un determinante fundamental-
en los que haya que utilizar créditos a la exportación a medio y largo plazo. Existen
también créditos gubernamentales, que otorgan directamente los gobiernos.

Un área vinculada directamente con los pagos y la financiación, aunque distinto en su

naturaleza, es el del seguro de crédito y cobros. Si una operación implica un aplazamiento
de cobro, existe siempre el riesgo de que se produzca un impago, tanto por razones
imputables a la empresa –que tenga dificultades económicas- como por razones
imputables al país en el que está basada –el país tiene dificultades en su balanza de
pagos y escasez de divisas; aunque la empresa importadora tenga fondos en su moneda
local para pagar, sin embargo no puede obtener divisas con las que
pagar su deuda con el exportador.

La empresa deber conocer cuáles son los instrumentos con los que cuenta para asegurar
sus cobros frente a posibles impagos.

Dejando a un lado la exportación, la inversión en el exterior también puede requerir

financiación. Aquí existen también una serie de posibilidades de financiación, tanto desde
el sector privado como desde el sector público, que una empresa que planea invertir en el
exterior debería conocer. Igualmente existen seguros de inversiones en el exterior, que
pueden cubrir una amplia serie de riesgos –incluyendo riesgos políticos como la
expropiación, o los daños a la empresa por guerras o conflictos.

El campo de la financiación internacional es enormemente amplio, y no es fácil conocerlo

bien. De hecho, existen consultoras que están especializadas en los temas de
financiación, a las que puede ser conveniente recurrir.

- Conocimiento de lo que podríamos denominar técnicas y operativa del comercio

exterior. Nos referimos aquí a una serie de aspectos que forman parte de la operativa
internacional: desde aspectos legales referidos a la contratación, hasta la
documentación necesaria para exportar, otros requerimientos como la necesidad de
obtener licencias, transporte y logística para el envío de mercancías, fiscalidad de las
operaciones internacionales, etc.

- Negociación. Es éste un aspecto que a veces es minusvalorado por las empresas,

pero éstas deben estar preparadas, y obtener la información adecuada, para la
negociación internacional. Dentro de la negociación una dimensión importante es la
cultural. A pesar de la globalización, de Internet, las barreras culturales siguen
existiendo y pueden constituir un obstáculo importante en la actividad internacional de
la empresa. Las empresas deben prepararse para la negociación internacional,
incluyendo su dimensión intercultural.

Finalmente describa las acciones que implementará con respecto a su producto o

servicio para evitar algún tipo de rechazo en la exportación.

Fortalecer la capacitación, sería el primer consejo

“Si aplican el producto 25 días antes, este no va a llegar con residuos sobre la
tolerancia. Los productores tienen que tomar conciencia. Eso está expuesto en la
agenda de pesticidas”, sostiene González. Cuantificar formalmente los reportes
que llegan desde todas partes y
transparentar los datos, sería otro de los consejos.

Actualmente, el seguimiento que hacen instituciones como la facultad de Ciencias

Agronómicas de la Universidad de Chile, o el mismo SAG, son referencias
representativas de una realidad que, si se hilara más fino, podría ser aún más
inquietante.

“Se debe avanzar en el desarrollo de nuevos ensayos supervisados, avanzar en las

ampliaciones de uso de formulaciones comerciales, conciliar las exigencias de
cumplimiento de programas de las grandes cadenas de supermercados con las
normas oficiales (que a veces divergen entre sí), y avanzar en la implementación
de un sistema de inocuidad nacional”, remata Ronald Bown,

Lo que piden los empresarios es que los procesos estén en línea para una trazabilidad,
sea de ICA, Antinarcóticos, Invima o la misma aduana, esto con la idea de obtener todos
los permisos en línea para que el empresario no tenga que ir de puerta en puerta
buscando el certificado respectivo.
“No se puede hablar de un porcentaje de exportaciones rechazadas por los procesos
ineficientes pero sí de los tiempos perdidos que son fatales con los TLC, porque para ser
competitivos exportar deberían estar mínimo en un día, pero actualmente se demora
hasta 8 días”, agregó Rueda Salazar.
Pero lo peor está por el lado de las importaciones porque los procesos allí deberían estar
listos mínimo en 72 horas, cuando la realidad muestra que los empresarios están tardando
hasta 15 días para poder tener los productos importados, aclarando que también se ven
afectados la maquinaria e insumos para productos que luego son reexportados con valor
agregado.
Internacionalmente también existen otros requisitos que las empresas deben cumplir
pero por desconocimiento no lo hacen, como es el caso de los empaques y de los
registros fitosanitarios, entre otros.
Por ejemplo, hay cuestionamientos frente al Certificado de Origen, que en el pasado
Congreso Nacional de Exportadores se comprometió el Gobierno Nacional a pasarlo de
nuevo al MiCit pero sigue la Dian como la encargada.
Otra queja tiene que ver con los funcionarios de la Dian, que no asesoran, que no son
amigables con los empresarios, que no tienen voluntad de servicio y por eso los
empresarios piden que haya capacitación del talento humano en la Dirección de
Impuestos y Aduanas Nacionales, porque son los funcionarios los que están de cara a los
exportadores.
Refrigerados
Cuando existen problemas con Antinarcóticos para inspeccionar los contenedores
refrigerados, el MinTic está velando porque se cumplan protocolos para impedir la
apertura de los mismos cuando las condiciones ambientales no ayudan.
Por eso la ministra de Comercio, Industria y Turismo se comprometió con los
empresarios paisas a que a más tardar en octubre estén listas 4.500 posiciones en
bodega de refrigerado en el puerto de Barranquilla, por lo que no se van a hacer
inspecciones, ni cargue ni descargue por fuera de la bodega de refrigerados.
Incluso en Cartagena ya se habilitó la zona de inspección para refrigerados, Santa Marta
tendrá 10.000 metros cuadrados para hacer la inspección.
Respecto al servicio 7 por 24 las diferentes entidades han implementado personal para
cumplir los horarios, porque los importadores y exportadores no han usado esos horarios
extendidos, los funcionarios se están quedando sin qué atender.
El Gobierno se excusa en que son problemas de los empresarios, que ellos están
cumpliendo y por eso están buscando que en el proyecto de estatuto aduanero que se
tramita, se exija a toda la cadena un horario de 7 por 24. Esto para los bancos,
consolidadores, transportadores, agentes de cargas y agentes de aduanas para evitar que
hayan ruedas sueltas que afecten la operación de comercio exterior.

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instructor a través de la plataforma virtual de aprendizaje.

Pasos para enviar evidencia: Clic

en el título de la evidencia.
Clic en Examinar mi equipo y buscar el archivo previamente
guardado. Dejar un comentario al instructor (opcional).
Clic en Enviar.

Nota: esta evidencia es de carácter individual. Recuerde revisar la guía de

aprendizaje con el fin de verificar que ha realizado todas las evidencias
propuestas, saber cómo desarrollarlas y entregarlas correctamente.

Criterios de evaluación

Presenta a las diferentes áreas o unidades de proceso el reporte de las diferentes

anomalías presentadas, basado en las normas legales establecidas y ajustadas a las
políticas fijadas por la organización.

Efectúa los procesos de los requerimientos de las autoridades competentes, de acuerdo

con las normas nacionales vigentes teniendo en cuenta las políticas establecidas por la
organización.