EVIDENCIA 10: ESTUDIO DE CASO “RIESGO DE RECHAZO A

EXPORTACIONES”

Aprendiz: Karol Pallares

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE “SENA”

NEGOCIOS INTERNACIONALES

2021-2023
 Evidencia 10: Estudio de caso “Riesgo de rechazo a exportaciones”

Para finalizar esta actividad de aprendizaje y después de haber trabajado en los diferentes

temas relacionados con importación y exportación, es el momento de demostrar todo lo

aprendido sobre el tema durante este programa de formación. Es importarte recordar que

los exportadores deben tener presente que para incursionar en los mercados internacionales,

se debe cumplir con los requerimientos tanto del país del cual se exporta, como del país

destino y del comprador, ya que delo contrario el producto será rechazado, incurriendo en

costos por pérdidas de productos y deterioro de la imagen en el exterior. Por lo anterior

para desarrollar esta evidencia, realice lo siguiente: Lea y analice el caso que se encuentra

adjunto a esta evidencia, denominado El riesgo de los rechazos a las exportaciones.

Posterior al análisis de este caso, resuelva en un documento los siguientes puntos: Enumere

¿Qué anomalías se han presentado durante el proceso de la exportación de frutas y

vino de Chile, a los mercados europeos y a qué área de la empresa pertenecen?

“En la uva exportada a la UE se han detectado hasta 12 residuos distintos en un mismo

producto insecticida meto milo.

Según un informe publicado el año pasado por la Autoridad de Inocuidad Alimentaria de la

UE, de un total de 20 países que presentaron notificaciones, Chile ocupó el lugar número

12 (en orden de mayor a menor número de notificaciones), por residuos en peras, uvas y

manzanas. Lo grave de que estas situaciones se repitan, es que pueden implicar riesgos para

las exportaciones nacionales a nivel económico. Si bien hasta ahora la fruta chilena goza de

prestigio de inocua y de calidad, con los continuos rechazos se arriesga a perder ese estatus

y los culpables, son en general los mismos agricultores por descuidos a nivel productivo.

Aunque cada vez las fiscalizaciones son mayores, lo concreto es que los rechazos que se
siguen produciendo, reflejan que los mecanismos internos de control de residuos son

insuficientes.

¿Qué los provoca?

Detrás de ellos hay básicamente tres causas; primero, se pueden dar por la presencia de

anomalías físicas ya sea en un contenedor, una etiqueta o en la condición de la fruta. Que el

producto contenga exceso de plaguicidas por la presencia de plagas cuarentenarias en la

fruta. Estos dos últimos son los que causan mayor preocupación a la industria, por el

impacto a nivel de inocuidad. Según datos proporcionados por la facultad de ciencias

agronómicas dela Universidad de Chile, las frutas que tienen mayores problemas de

residuos son la uva de mesa y las manzanas que llegan a la Comunidad Europea. Los

insectos son otro tema, en la temporada 2008-2009, 1.667.660cajas fueron rechazadas por

el SAG antes de llegar a los puertos de salida, por la detección de estados ninfa les y

huevos de chanchitos blancos; uvas, manzanas y peras fueron las especies con más

problemas. Algo similar sufrieron ciruelas frescas y deshidratadas contaminadas con

tebucanazole y ácaros, y pasas con restos de plástico, destinadas a la UE, el año pasado.

El ‘pero’ de los vinos

Pero no sólo la fruta se ha sacado mala nota, también hay reportes de excesos en vinos. Al

contrario de la fruta, cuyas revisiones, pese al desorden que hay en la información, son

anuales y sistemáticas; en el tema de los vinos, los muestreos son más costosos y por tanto

más esporádicos. En uno de los últimos análisis, message in a bottle, realizado por la UE en

julio de 2009, en todas las muestras analizadas de Chile se encontraron de dos a cuatro

residuos distintos. Y lo ocurrido sería más bien la regla y no la excepción. El exceso de

SO2 en vino enviado a China, o la presencia de un sulfito no declarado en un vino

“orgánico” que iba al Reino Unido, son otros hallazgos que duelen al sector exportador.

“Los rechazos en vinos se han dado hasta por encontrar cobre en el agua”, revela González.

Avances en el control

Según cifras del Ministerio de Salud de Estados Unidos, por alimentos contaminados, al

año mueren tres mil personas y 128 mil son hospitalizadas. Ese dato fue uno de los que

impulsaron que, a fines del año pasado, la FDA

¿Qué consecuencias pueden traer estas anomalías a las exportaciones de Chile?

A fines de 2010, cuando las exportaciones chilenas de vino embotellado llegaban a

US$1.400 millones al año, la Asociación Vinos de Chile planteó como meta alcanzar

exportaciones por US$3.000 millones de vino embotellado para el año 2020. La estrategia

para alcanzarla incluía elevar la participación de esta categoría frente a otras de menor valor

como el vino a granel, que es embotellado en su destino, y subir el precio promedio a razón

de 1,3% anual para llegar a US$37 la caja de 9 litros. Sin embargo, en los últimos seis

meses, los envíos de vino embotellado crecieron apenas 1,5%, mientras las exportaciones

de vino a granel crecieron 101% en valor y67% en volumen comparado con igual periodo

del año pasado.

“Somos vino de commodity, de supermercado y unos pocos íconos de vez en cuando”, dice

Moss, quien además pertenece al Movimiento de Viñateros Independientes, MOVÍ, que

reúne a las viñas que producen vinos ultra Premium, sobre US$40 la botella.

“Así no se puede construir una identidad país. La industria chilena del vino creció tanto que

nunca construyeron”, agrega.

El precio promedio de los embarques totales de vino retrocedió 5,8% y el del embotellado

se estancó en un alza de apenas 0,5% entre enero y junio de 2012, según cifras de Vinos de

Chile. El estancamiento en los precios viene desde 2011, cuando el valor promedio de las

exportaciones de vino embotellado sobre US$ 40 la caja cayó 0,5%, mientras que en los

vinos entre US$ 25 y US$ 40 retrocedió 1,9% comparado con 2010.Por muchos años Chile

apoyó la comercialización de sus vinos en la relación de buena calidad a un bajo precio,

pero hoy esa estrategia podría estar pasando la cuenta.

“Chile entra a precios bajos y luego le es más difícil subir”, dice Juan Park, research

director de Wine Intelligence en Londres. El precio promedio de las exportaciones chilenas

de Concha y Toro, la mayor vitivinícola del país, cayó 1,2% en el segundo trimestre

comparado con igual periodo del año pasado, mientras el valor de sus exportaciones de su

filial desde Argentina subió 6,6% y las que realiza desde Estados Unidos, a través de su

filial Fetzer, seelevó 6,8%.

Bice Inversiones, en el análisis de sus resultados, dice que “destacamos que el precio

promedio de venta (en EE.UU.) fue 71,5% superior al promedio del mercado de

exportación chileno”.

El tema es que no se puede subir el precio antojadizamente, dice Patricio Middleton, ex

gerente general de Viña Mont Grass y ex presidente de Chile Vid, que reunía a los

productores de vinos finos y que posteriormente se fusionó con Vinos de Chile.

“Tienes que ofrecer algo más al consumidor considerando que se trata de un producto

ampliado, es decir, no es sólo lo que está dentro de la botella. Es distribución, servicio,

imagen, estatus, un concepto, etc., de lo contrario tu venta disminuye”, dice. “Para ello se

requieren mayor promoción y más conocimiento”.

Grupo Santa Rita, que sólo exporta vino embotellado, a partir de este año se enfocó en la

construcción de marca de vinos Premium, “saliendo de aquellas promociones vía precio

que no generan valor de marca”, dice Elena Carretero, su gerente de asuntos corporativos y

sustentabilidad.

Uno de los principales problemas para subir los precios es la crisis económica internacional

que golpea con fuerza a Europa. “Si tienes poco dinero para vinos finos, no experimentas,

hay una tendencia al revival, una vuelta a los clásicos, como los franceses”, dice Juan Park.

Y ésta, la tercera exportadora chilena de vino, está dispuesta a pagar el precio de este golpe

de timón. “Si bien esto produce una caída en los volúmenes, se logra un negocio más

rentable, beneficiando siempre la marca en cuanto a calidad e imagen de productos”, dice.

Efectivamente, los envíos consolidados al primer semestre de Viña Santa Rita y sus filiales

cayeron 16,2% comparado con el mismo periodo del año anterior, alcanzando 1,2 millón de

cajas.

Pero no todos en la industria están de acuerdo en que la estrategia de Chile deba orientarse

a subir precios. Para Santiago Achurra, gerente general de Viña Riquiña, que exporta

500.000 cajas al año, los terrenos y clima de Chile son aptos para producir desde vinos ultra

Premium hasta varietales y eso se debe aprovechar y no enfocarse a un solo segmento de

valor.
“Chile debiera fomentar ese eslogan de que todos podemos tomar un gran vino de calidad a

un precio conveniente. Cuando uno pone precios demasiado altos hay muy pocas personas

que lo pueden apreciar”, dice.

El escenario tampoco es muy favorable: un dólar a un precio cada vez menor es algo que

no ayuda en nada a los viñateros. A ello debe agregarse un costo de la mano de obra al alza

y un valor de la energía también más cara, que inciden en precios de insumos como la

botella, el corcho y las etiquetas, por ejemplo, dice Middleton. La imagen es todo. En una

industria de alta competencia mundial y donde el producto tiene unas serie de conceptos

asociados, la marca o imagen país se transforma en un activó importante.

“Cuando los consumidores internacionales piensan en Chile, piensan en vino, los Andes y

quizás algo más. A Chile le falta en esa materia, aunque tiene los ingredientes para

posicionarse bien”, dice Juan Park.

¿Y cómo? “Hay que reafirmar los elementos por los que el país es conocido y comunicarlo

una y otra vez por un periodo largo”.

Y ese trabajo de posicionamiento le corresponde a la autoridad y no lo ha hecho, dice

Patricio Middleton. “Sus esfuerzos son descoordinados”, agrega. Mientras que para

Achurra, de Requingua, el problema radica en cuánto se invierte en ello. “Los recursos con

los cuales contamos son todavía muy limitados para hacernos sentir”, dice.

Para la agencia de promoción de exportaciones chilenas, Pro Chile, “los años de esfuerzos

promocionales públicos y privados han permitido a Chile ganar un espacio como un

reconocido productor”, dice Alejandro Palacios, su subdirector nacional, aunque reconoce

que queda mucho por hacer. Para apoyar a los viñateros en sus metas del Plan 2020, Pro
Chile creó el Chilena Wine Tour que ayuda a las empresas a encontrar importadores y

posicionamiento con clientes y prensa especializada. “Su objetivo es potenciar a Chile

como productor de vinos Premium, diversos y sustentables”, dice Palacios.

La marca país ejerce un efecto importante en el precio de todos los vinos, dicen los

académicos Rodrigo Berríos y Rodrigo Sáenz quienes analizaron el dilema de los vinos

chilenos en un papel publicado por CEPAL, “Atrapados en la marca país”, de mayo de

2012.

“Es un tema difícil de resolver para un país entrante como Chile, cuyo castigo de precios

continúa casi al mismo nivel que a fines de los años 90”, dice el documento.

La maniobra de ingresar a un bajo precio dañó la imagen país del vino chileno, dicen sus

autores. “Pese a su éxito inicial de penetración, esta estrategia equivale a devaluar a priori

la reputación de los buenos vinos chilenos”, dicen.

La marca país para los vinos se logra cuando el mercado percibe que un país tienemuchos

vinos excelentes. En el paper, los académicos analizaron el número de vinospor país en el

mercado de EE.UU. que habían obtenido más de 90 puntos en losránkings de calidad de la

prestigiosa publicación especializada, Wine Spectator.

Berríos y Saenz descubrieron que Chile se ha rezagado en esta materia respecto desus

países competidores. Chile en 1997 tenía 9 vinos excelentes (puntaje mayor a 90),y en 2005
había subido a 40 vinos excelentes. El resultado puede sonar bien, peroSudáfrica en el

mismo período subió de 2 vinos considerados excelentes a 86. Y Argentina pasó de 3 vinos

excelentes en 1997 a 57 vinos excelentes en 2005.Claramente Chile había perdido la carrera

de la marca país. Porque el otro contendordel Hemisferio Sur ya en 1997 estaba en otra

liga: tenía 70 vinos excelentes entoncesy en 2005 llegó a 246 vinos excelentes.En la lucha

por los conceptos asociados al producto, una imagen de diversidad es

clave para que Chile no sea percibido como “fome” y en ese campo la redescubierta

cepa Carmenere juega un rol importante.Si bien la estrella de la fiesta debe ser el premiado

Cabernet Sauvignon, elCarmenere, que tuvo malas críticas internacionales, pues al

comienzo hubo errores

en su producción, “poco a poco ha ido ganando su espacio. Yo le creo al Carmenere.

Puede tirar el carro de

la imagen”, dice Patricio Middleton. “Es liviano y anda bien con

la comida con especias, como el sushi, pero no veo ningún trabajo para hacer ese

vínculo”.

Mencione las autoridades competentes encargadas de la fiscalización de lasalida de los

productos y sus funciones específicas.distintas fiscalizaciones para evitar riesgos de

sorpresas en las llegadas, ya sea porparte del SAG en Chile, el USDA que controla en los

puertos de salida los envíos defrutas que van a Estados Unidos, los distintos puertos, o una

institución de controlsanitario en los mercados de destino, como la FDA, el Servicio de

Marketing Agrícoladel USDA, en Estados Unidos o la Comisión de Protección de la Salud

del Consumidory el registro de residuos de la Comunidad en la UE, aquellos se siguen

repitiendo.¿Qué acciones de mejora se deben implementar en este caso para evitarrechazos

de productos en los mercados internacionales?Un requisito prácticamente imprescindible

para la empresa es elaborar un plan deinternacionalización, es decir, un plan de negocio

para las actividades de la empresaen los mercados internacionales.Es decir, la empresa

considera que tiene un producto exportable, y cuenta con losrecursos necesarios para

financiar su actividad internacional. Ahora bien, la siguiente

cuestión es: ¿qué hacer? ¿cómo actuar? La empresa no puede pretender abordartodos los

mercados del mundo, ni realizar todo tipo de acciones; los recursos quetienen son limitados

y tiene que planificar cómo los va a utilizar. La empresa tiene quepriorizar mercados, elegir

aquellas acciones que defina como más adecuadas. Tieneen suma que elaborar un plan de

actuación para abordar y desarrollar su presencia enlos mercados internacionales: es el plan

de internacionalización de la empresa.La elaboración de un plan de internacionalización

facilita también la cohesión entretodas las personas de la empresa involucradas en el trabajo

internacional, y que por

tanto todos estén en la misma “onda”. Al participar en la elaboración del plan,

posteriormente en su ejecución, evaluación, rectificaciones, etc., los

empleadosinvolucrados pueden mantener la coordinación y evitar actuaciones o

estrategiascontradictorias.La elaboración del plan será un ejercicio que permitirá a la

empresa reflexionar yanalizar sus capacidades, debilidades, necesidades, etc., de forma que

podrá abordarsu proceso de internacionalización no de una manera improvisada sino con

unosfundamentos sólidos que aumenten las posibilidades de éxito.El plan no será algo fijo,

inmutable: lo normal es que se vaya reajustando a lo largo desu desarrollo en base a los

resultados que se obtengan y la experiencia de laempresa. Pero es conveniente disponer de

un plan tentativo, que marque un rumbo aseguir.Habrá sin duda ocasiones en que la

empresa inicie su internacionalización porque

aparece lo que podríamos llamar una “oportunidad”: un comprador extranjero contacta

a la empresa interesada en su producto, porque alguien se lo ha recomendado, lo havisto en

Internet, etc. Pero esto no será lo más frecuente. Lo más frecuente es que laempresa decida

explorar los mercados exteriores, y para ello es conveniente quetenga un plan.Por otra

parte, este plan tendrá una estructura, unos elementos, que no pueden serhomogéneos para

todas las empresas. La estructura de un plan deinternacionalización dependerá de muchos

aspectos: el sector, su tamaño, sulocalización, etc. Igualmente, el periodo de duración de un

plan dependerá también delas características de la empresa. Por ello en este artículo vamos

a repasar algunoselementos que suelen estar presentes en una mayoría de planes

deinternacionalización, pero el objetivo no es definir una plantilla de un plan que

tengavalidez universal.

Elementos de un plan de internacionalización

Sin ánimo de realizar una exposición exhaustiva de cómo deber ser un plan

deinternacionalización, algunos de los principales aspectos que tienen que ser definidosen

él serían los siguientes:- La empresa debe identificar y recoger en el plan cuáles son los

objetivos de suproceso de internacionalización. ¿El objetivo es aumentar las ventas, el

volumen denegocio, con lo que esto trae consigo: crecimiento de los beneficios, del

tamaño, delempleo, etc.? ¿El objetivo es aumentar la competitividad, mediante una

reducción decostes, a través de la implantación en otros países en el que los costes de

producciónson menores? ¿El objetivo es aceder a nuevas tecnologías? ¿El objetivo del

procesode implantación es estar cerca de la demanda, con el fin de conocerla mejor y

poderadaptarse mejor a ella, o simplemente para eludir barreras comerciales

queobstaculizan la venta en ese mercado?Puede que haya un único objetivo

el más corriente será exportar, para aumentar lasventas y el volumen de negocio-, o que

haya varias objetivos al mismo tiempo

porejemplo implantarse en un mercado como el chino para estar cerca de losconsumidores

y aprovechar sus menores costes, así como para evitar barrerasarancelarias u de otro tipo.-

El producto: la empresa debe identificar el tipo de producto que quiere vender oproducir en

el exterior. En especial debe analizar e identificar si el producto necesitaexperimentar

algunas modificaciones, con el fin de adaptarse a las características delmercado (o

mercados) en los que va venderlo.- El equipo de trabajo que va a participar en los trabajos

internacionales, con susresponsabilidades, reparto de tareas, etc. La empresa debe en

particular identificar elperfil del talento que necesita para la actividad internacional que

planea. Debe acontinuación ver si dispone de ese personal o tiene que contratar nuevos

empleados,o contratar asesores externos. Asímismo, debe estudiar si sus empleados

necesitanrecibir algún tipo de formación específica.Una vez identificado el personal, la

empresa debe organizar su departamento deinternacionalización, que deberá contar con un

director al frente de él, y con un repartode responsabilidades entre todos sus integrantes.-

La estrategia de actuación para entrar en los mercados exteriores, definiendo temascomo si

se va a vender mediante agentes, de forma directa, a través de importadores,distribuidores,

en el caso de que se vaya a exportar.Pero la empresa tiene que estudiar también si puede ser

conveniente estudiar algunaforma de implantación productiva o comercial, etc. Esta

decisión de implantaciónpuede producirse al cabo de una primera etapa en la que la

exportación sea la

actividad que se realice.- El plan comercial: la empresa debe definir qué tipo de actividades

comerciales leresulta más conveniente, y definir un plan concreto de las mismas. Por

ejemplo, si laempresa llega a la conclusión de que es interesante participar en ferias,

deberáidentificar aquellas ferias concretas en las que va a participar. Lo mismo cabe decir

dela participación en misiones comerciales, organizadas por al Administración (central

oregional), seminarios, foros, etc.Lógicamente, estas acciones comerciales dependerán a su

vez de los mercados quela empresa establezca como prioritarios -algo a los que nos
referiremos con algo másde detalle más abajo.- La estrategia digital. Se trata de un

componente que ha adquirido una granimportancia en los tiempos actuales. La estrategia

digital debe comprender lasactuaciones que la empresa va a desarrollar en Internet y en

redes sociales.

Se trata de un aspecto que tiene carácter “horizontal”, en el sentido de que puede

afectar a varias actividades de la empresa. Internet puede ser un canal para reclutartalento, a

través de redes como Linkedin. Puede ser también un instrumentocomercial, a través del

cual se entre en contacto con potenciales clientes. Puede serun instrumento de marketing,

ya que a través de la presencia en redes sociales sepueden recibir opiniones de los

consumidores, que sirvan para mejorar el producto yadaptarlo mejor a sus gustos.E Internet

puede ser incluso un canal para vender de forma directa, a través de E-commerce. Este E-

commerce puede desarrollarse tanto desde una tienda onlinepropia de la empresa, como del

establecimiento de una tienda online de la empresa en

mercados electrónicos (o “market places”), como Alibaba o Amazon.

La estrategia digital de la empresa dependerá de diversos factores, el primero de ellosel

tipo de producto. Por poner un ejemplo, una bodega puede plantearse la venta devino a

través de una tienda online propia o de una tienda en un market place. Peropara una

empresa de ingeniería o una constructora, pensar en vender directamentedesde Internet

carece de sentido. En todo caso, el mensaje clave es que la empresa,en el marco de su plan

de internacionalización, debe contar con una estrategia digital.- El plan debe identificar

cuáles son los mercados prioritarios para la empresa. Sinduda éste es uno de los puntos

capitales de un plan de internacionalización. Requierede una importante labor de

investigación, consultando estudios de mercado,recabando información de las diversas

fuentes accesibles a la empresa.Una empresa no puede abordar todos los mercados del

mundo. Como indicamos al

principio, los recursos que tiene una empresa son limitados. Tiene que asignarlos de

laforma más eficiente. Y por tanto tiene que seleccionar unos mercados.El objetivo al

elaborar el plan, si el objetivo fundamental es exportar, es identificaraquellos mercados en

los que el producto de la empresa puede tener másposibilidades, teniendo en cuenta además

los costes y dificultades de desarrollar unalabor comercial en dichos mercados. Habrá que

estudiar la demanda del producto enlos mercados potenciales, las facilidades para acceder a

éstos (si tienen barrerascomerciales, como aranceles, elevadas, o si por el contrario el

mercado es accesibleporque con él existe un acuerdo de libre comercio).Si el objetivo

fundamental es localizar producción para reducir costes, habrá que teneren cuenta estos

costes pero también otros aspectos, como la seguridad jurídica, elriesgo político, etc.- Otro

aspecto importante a analizar es el de los competidores. Lo normal es que uncliente

extranjero tenga varios potenciales suministradores. El plan debe analizarcuáles son los

principales competidores que la empresa se va a encontrar en losmercados internacionales,

ventajas y debilidades de sus productos en comparacióncon los propios, sus estrategias

comerciales y de marketing, etc. De esta forma laempresa puede identificar cuáles son sus

principales debilidades en relación con suscompetidores y prepararse para reducirlas o

compensarlas.- El plan debe comprender una estrategia de precios. Esta estrategia, que

puedecontemplar diferencias por mercados, debe elaborarse a partir de diferenteselementos:

los costes de la empresa, los precios en los mercados internacionales deproductos similares

ofrecidos por competidores. También hay que considerar unmargen para contingencias, el

margen de beneficios y, lógicamente, un margen denegociación (éste es el típico aspecto en

el que puede haber variaciones significativas

entre unos y otros mercados, con diferentes culturas de negociación y “regateo”).

Contar con fuentes de información adecuadas

Para la elaboración del plan y para su desarrollo otro requisito importante de lasempresas es

contar con fuentes de información apropiadas.De nuevo sin ánimo de exhaustividad,

podemos mencionar una serie de áreas o temassobre los que la empresa es muy probable

que necesite información, en un momento uotro de su proceso de internacionalización:-

Información país (sobre mercados), y/o estudios de mercado sobre sectoresespecíficos.

Estas informaciones servirán, en una primera fase, para identificar losmercados prioritarios,

y para tener un conocimiento básico del mercado del producto

de la empresa en ellos: cómo es la oferta (local y de competidores de otros países),

lademanda (las características de los consumidores), los canales de comercializaciónmás

empleados, cuáles son las ferias más importantes y hasta qué punto esrecomendable acudir

a ellas, las barreras técnicas y administrativas a las que puedeencontrarse, los

requerimientos técnicos, de etiquetado, etc., que debe satisfacer elproducto para poder ser

comercializado.- Identificación de socios potenciales. Este es un tema clave cuando la

empresa haempezado a abordar un mercado. La empresa ha identificado un mercado en el

cualconsidera que tiene buenas posibilidades. Ha estudiado las características generalesdel

mercado y de su producto en concreto. Es posible que haya podido obtenerinformación

sobre estos puntos con no demasiada dificultad, gracias a la abundanteinformación a la que

hoy se puede acceder en Internet. Pero, ¿cómo dar el siguientepaso, que lleve a identificar

socios potenciales concretos?

Empleamos el término “socios” en su significado más amplio. En buena parte de loscasos

el “socio” será un importador, un comprador. Pero, dependiendo nuevamente

del p

roducto, un “socio” interesante a localizar puede ser por ejemplo un agente, es

decir, alguien con el que la empresa establecerá un acuerdo para que venda susproductos en

el mercado a compradores finales, cobrando una comisión (el acuerdocon el agente puede

incluir también el pago de unas cifras fijas, así como de gastos,además de una comisión

variable que normalmente será un porcentaje de las ventasque obtenga el agente).Identificar

socios relevantes, es decir, que efectivamente importen o distribuyanproductos en el sector

que le interesa a la empresa, que sean importantes en cuanto asu nivel de actividad, es una

de las tareas más clave para una empresa que quiereabordar un mercado internacional.-

Conocimiento de los medios de pago y financiación. Existen una serie de medios depago
susceptibles de ser utilizados en las operaciones internacionales. Para pagoscon plazos

cortos, posiblemente la empresa puede obtener información suficiente ensu banco. Pero

habrá casos

nuevamente el sector es un determinante fundamental-en los que haya que utilizar créditos

a la exportación a medio y largo plazo. Existentambién créditos gubernamentales, que

otorgan directamente los gobiernos.Un área vinculada directamente con los pagos y la

financiación, aunque distinto en sunaturaleza, es el del seguro de crédito y cobros. Si una

operación implica unaplazamiento de cobro, existe siempre el riesgo de que se produzca un

impago, tantopor razones imputables a la empresa

que tenga dificultades económicas- como porrazones imputables al país en el que está

basada

el país tiene dificultades en subalanza de pagos y escasez de divisas; aunque la empresa

importadora tenga fondosen su moneda local para pagar, sin embargo no puede obtener

divisas con las que

pagar su deuda con el exportador.La empresa deber conocer cuáles son los instrumentos

con los que cuenta paraasegurar sus cobros frente a posibles impagos.Dejando a un lado la

exportación, la inversión en el exterior también puede requerirfinanciación. Aquí existen

también una serie de posibilidades de financiación, tantodesde el sector privado como

desde el sector público, que una empresa que planeainvertir en el exterior debería conocer.

Igualmente existen seguros de inversiones en elexterior, que pueden cubrir una amplia serie

de riesgos

incluyendo riesgos políticoscomo la expropiación, o los daños a la empresa por guerras o

conflictos.El campo de la financiación internacional es enormemente amplio, y no es

fácilconocerlo bien. De hecho, existen consultoras que están especializadas en los temasde

financiación, a las que puede ser conveniente recurrir.- Conocimiento de lo que podríamos

denominar técnicas y operativa del comercioexterior. Nos referimos aquí a una serie de

aspectos que forman parte de la operativainternacional: desde aspectos legales referidos a la

contratación, hasta ladocumentación necesaria para exportar, otros requerimientos como la

necesidad deobtener licencias, transporte y logística para el envío de mercancías, fiscalidad

de lasoperaciones internacionales, etc.- Negociación. Es éste un aspecto que a veces es

minusvalorado por las empresas,pero éstas deben estar preparadas, y obtener la información

adecuada, para lanegociación internacional. Dentro de la negociación una dimensión

importante es lacultural. A pesar de la globalización, de Internet, las barreras culturales

siguenexistiendo y pueden constituir un obstáculo importante en la actividad internacional

dela empresa. Las empresas deben prepararse para la negociación internacional,incluyendo

su dimensión intercultural.Finalmente describa las acciones que implementará con respecto

a suproducto o servicio para evitar algún tipo de rechazo en la exportación.

Fortalecer la capacitación, sería el primer consejo.

“Si aplican el producto 25 días antes, este no va a llegar con residuos

sobre la tolerancia. Los productores tienen que tomar conciencia. Eso

está expuesto en la agenda de pesticidas”, sostiene González.

Cuantificar formalmente los reportes que llegan desde todas partes y

transparentar los datos, sería otro de los consejos. Actualmente, el seguimiento que hacen

instituciones como la facultadde Ciencias Agronómicas de la Universidad de Chile, o el

mismo SAG,son referencias representativas de una realidad que, si se hilara másfino,

podría ser aún más inquietante.

“Se debe avanzar en el desarrollo de nuevos ensayos supervisados,

avanzar en las ampliaciones de uso de formulaciones comerciales,conciliar las exigencias

de cumplimiento de programas de las grandescadenas de supermercados con las normas

oficiales (que a vecesdivergen entre sí), y avanzar en la implementación de un sistema

deinocuidad

nacional”,
remata Ronald Bown,Lo que piden los empresarios es que los procesos estén en línea para

unatrazabilidad, sea de ICA, Antinarcóticos, Invima o la misma aduana, esto con la idea

deobtener todos los permisos en línea para que el empresario no tenga que ir de puertaen

puerta buscando el certificado respectivo.

“No se puede hablar de un po

rcentaje de exportaciones rechazadas por los procesosineficientes pero sí de los tiempos

perdidos que son fatales con los TLC, porque paraser competitivos exportar deberían estar

mínimo en un día, pero actualmente se

demora hasta 8 días”, agregó Rueda Sa

lazar.Pero lo peor está por el lado de las importaciones porque los procesos allí

deberíanestar listos mínimo en 72 horas, cuando la realidad muestra que los empresarios

estántardando hasta 15 días para poder tener los productos importados, aclarando

quetambién se ven afectados la maquinaria e insumos para productos que luego

sonreexportados con valor agregado.Internacionalmente también existen otros requisitos

que las empresas deben cumplirpero por desconocimiento no lo hacen, como es el caso de

los empaques y de losregistros fitosanitarios, entre otros.Por ejemplo, hay cuestionamientos

frente al Certificado de Origen, que en el pasadoCongreso Nacional de Exportadores se

comprometió el Gobierno Nacional a pasarlode nuevo al MiCit pero sigue la Dian como la

encargada.Otra queja tiene que ver con los funcionarios de la Dian, que no asesoran, que no

sonamigables con los empresarios, que no tienen voluntad de servicio y por eso

losempresarios piden que haya capacitación del talento humano en la Dirección

deImpuestos y Aduanas Nacionales, porque son los funcionarios los que están de cara alos
exportadores.RefrigeradosCuando existen problemas con Antinarcóticos para inspeccionar

los contenedoresrefrigerados, el MinTic está velando porque se cumplan protocolos para

impedir laapertura de los mismos cuando las condiciones ambientales no ayudan.

Por eso la ministra de Comercio, Industria y Turismo se comprometió con losempresarios

paisas a que a más tardar en octubre estén listas 4.500 posiciones enbodega de refrigerado

en el puerto de Barranquilla, por lo que no se van a hacerinspecciones, ni cargue ni

descargue por fuera de la bodega de refrigerados.Incluso en Cartagena ya se habilitó la

zona de inspección para refrigerados, SantaMarta tendrá 10.000 metros cuadrados para

hacer la inspección.Respecto al servicio 7 por 24 las diferentes entidades han implementado

personal paracumplir los horarios, porque los importadores y exportadores no han usado

esoshorarios extendidos, los funcionarios se están quedando sin qué atender.El Gobierno se

excusa en que son problemas de los empresarios, que ellos estáncumpliendo y por eso están

buscando que en el proyecto de estatuto aduanero que setramita, se exija a toda la cadena

un horario de 7 por 24. Esto para los bancos, consolidadores, transportadores, agentes de

cargas y agentes de aduanas para evitarque hayan ruedas sueltas que afecten la operación de

comercio exterior.