UNIVERSIDAD MAYOR DE “SAN SIMÓN”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

INGENIERIA COMERCIAL
COMERCIAL

ESTUDIO DE CASO # 2: MONTGRAS, ESTRATEGIA DE

EXPORTACION

Materia: Comercio Exterior

Docente: Lic. Sánchez Sánchez Edson Oswaldo

Grupo: 09

Estudiantes: León Delgadillo Mayra Ines

Fecha: 21/10/2022

Cochabamba – Bolivia
 ESTUDIO DE CASO # 2: MONTGRAS, ESTRATEGIA DE EXPORTACION

1. Lee el caso detenidamente.

2.- resumen esquemático de los antecedentes, mapa conceptual

Se funda MontGras en el valle de Colchagua .

1993
MontGras Cabernet Sauvignon Reserva'94 premiado''Mejor vino de Chile '', Guia de Vinos
1994 de Chile.

1998
Se establece el viñedp en el cerro Niquen , Colchagua .
MontaGras''Mejor productor de vinos Chilenos ''. IWSC, Reino unido.
2002

Fundacion INTRIGA, Alto Mipo.

2005

Fundacion AMARAL , Leyda.

2006

Fundacion MAOLA.
2010

Apertura oficina comercial en Asia' & presentacion de nueva estrategia comercial y marca.
2014A
Certificaciones BRC, BSCI & WoC Sustentable+ Trip advisor Certificado de excelencia & Top
2015 30 Atractivos de chile

2016 Nuestro mejor puntaje Wine Spectador con INTRIGA MAXIMA 2012 .

3.-  Realiza un diagnóstico de la situación con un análisis PESTEL, FODA y 5

fuerzas de Porter.
DIAGNOSTICO
MontGras es una productora de vinos chilenos, cuya meta es producir vinos Premium
(alta calidad) y cobrar precios altos (MontGras case, 2005). Es por esto, que desde 1996
al año 2000 ha variado gradualmente la proporción de vinos “varietales” y vinos de
reserva, llegando este ultimo a suponer el 45% de lo que se exporta. Hacia el año 2001,
exportaba el 98% de la producción anual de sus vinos, donde el 50% de estas se
destinaban a UK (Anexo 16, MontGras case, 2005). Para adentrarse en los mercados
extranjeros, la empresa ha utilizado canales de exportación indirectos, y más
específicamente, alianzas estratégicas de colaboración de marketing (marketing
colaboración) con un intermediario situado en cada país donde opera. Esto se da debido a
la tendencia que existe a la concentración de los canales de distribución, tales como
supermercados, lo que ha provocado que se creen alianzas estratégicas con
distribuidores para darse a conocer. La tarea del intermediario es desarrollar un plan
estratégico en conjunto con la empresa para establecer previsiones de ventas, mix de
productos, precios, canales, entre otros, y hace llegar los vinos a los clientes finales. Es
así́ como en UK, MontGras trabaja con un distribuidor que le ha permitido poseer una
fuerte penetración de sus vinos premium en restaurantes, los cuales representan el 75%
de las ventas que realiza la empresa en ese país (MontGras case, 2005).
Análisis de la Situación
Con el fin de vislumbrar el problema que enfrenta MontGras se realizará en primer lugar
un análisis de las Fuerzas Porter para ver el nivel de rivalidad dentro de la industria de
vinos y luego un análisis FODA para tener un mejor enfoque de cómo podría enfrentar
MontGras los desafíos actuales

ANÁLISIS PORTER
Amenaza de nuevos competidores:
Las principales barreras de entrada para entrar a competir en el mercado de vinos son el
conocimiento y la experiencia que se tiene que tener del proceso productivo para
realizarlo con éxito (cómo cosechar las uvas en el momento adecuado, selección del
terreno, entre otros) y un elevado de nivel de capital. Sin embargo, dado el atractivo del
mercado (considerando que aumentando el nivel de consumo de vino a nivel mundial),
existen muchas empresas dispuestas a realizar esta alta inversión (como las empresas
extranjeras que vienen a invertir a Chile). Se debe considerar que hay nuevos productores
procedentes del “Nuevo Mundo” los cuales traen nuevas formas de producción, dado que
cuentan con diferentes climas y tierras. Dado lo anterior la amenaza de nuevos
competidores en medianamente alta.
Amenaza de productos sustitutos:
Los sustitutos del vino se pueden clasificar en otras bebidas alcohólicas y bebidas de
acompañamiento para la comida, ya que es una bebida que tiende a servirse en
restaurantes y en la mesa a la hora de cenar. Dado que el consumo de vino está asociado
a un cierto estilo de vida más elevado y a la buena mesa, y pese que los más jóvenes
puedan encontrar a la cerveza u otras bebidas como buenos sustitutos del vino, los
productos sustitutos no influyen tanto ya que el consumo de vino está más enfocado en la
gente adulta que busca cierto estilo de vida. Además, existen muchas diferencias entre el
vino y sus sustitutos, por lo que el precio no es lo único que les importa a los clientes al
momento de comprar una bebida de este estilo. Por lo tanto, la amenaza de productos
sustitutos es baja.
Poder de negociación de los clientes:
En general podemos encontrar dos tipos de clientes, los asociados a restaurantes y los
supermercados (acá también podemos considerar licorerías). Dado la gran variedad de
tipos de vinos y de marcas de vinos, los clientes cuentan con mucha variedad para elegir,
lo que reduce el poder de negociación de la empresa vinícola. Si un consumidor considera
que un vino es de mala calidad, tiene muchas más opciones por las cuales puede optar.
Así los clientes tienen un poder de negociación medio-alto.
Poder de negociación de los proveedores:
La mayoría de las empresas vinícolas trabaja con sus propios productos (la mayor materia
prima del vino es la uva, y en general las empresas cosechan sus propias uvas), en
algunos casos pueden tener proveedores de uvas, pero en menor proporción de la que
ellos mismo cosechan. Es por eso por lo que tienen gran control sobre la calidad de sus
productos. Así el poder de negociación de los proveedores es bajo.
Rivalidad entre competidores:
Dado la gran cantidad de empresas grandes y pequeñas que se dedican al rubro,
provenientes de diversas partes del mundo, considerando además la gran variedad de
tipos de vino que ofrecen, la competencia es fuerte y por lo tanto la rivalidad de los
competidores es alta. Se debe considerar que la industria está totalmente fragmentada, el
mayor productor a nivel mundial, la californiana E&J Gallo solo concentra el 1,5% de
participación.
Conclusión Porter
En general vemos que el análisis Porter nos indica que la rivalidad del mercado es
totalmente fuerte. La cantidad de competidores actuales, la cantidad de competidores que
eventualmente podrían surgir más el gran poder de los clientes crean un ambiente difícil
de llevar. Cualquier productor que no sea capaz de tomar buenas decisiones en cuanto a
costos e inversiones y de entregar un buen producto será rápidamente sacado del
mercado.
Análisis FODA
Fortalezas:
Los vinos de MontGras son de buena calidad, lo que se ve reflejado en los premios que
ha ganado. En cada uno de los países donde MontGras exporta sus productos, existe un
representante local independiente, además de que dicho representante distribuye
exclusivamente su marca. Esto se traduce en una mayor cercanía con el representante,
afianzando la relación, además de que al ser la única marca que distribuye, esta se torna
en su único y primordial objetivo de venta. Además, la industria del vino en Chile es la
ventaja de tener las condiciones naturales óptimas para la producción del vino, ya que no
existe la filoxera y el ataque de hongos es muy poco. Además, agregar la variedad de
climas que se presentan en Chile, lo que privilegia la agricultura y el cultivo de las vides,
(Müller, 2017). Analizando de manera más específica las fortalezas de MontGras, es
necesario destacar que es una de las viñas boutiques más grandes de Chile, lo que crea
una gran ventaja ante las demás.
Debilidades:
Si bien la calidad de los productos de MontGras es buena (reflejado en los premios que
ha ganado), no ha logrado diferenciarse de manera exitosa en algunos mercados, como el
de Estados Unidos, lo que la lleva a tener que ofrecer precios más bajos para ser
competitiva, lo que genera problemas, ya que muchos consumidores asocian el precio
con la calidad del producto. También, se debe considerar que, a nivel nacional, MontGras
no lidera en las exportaciones, de hecho, cuenta con la representación de Chilevid, la cual
solo tiene un 10% de las exportaciones a nivel nacional siendo “viñas de Chile” quien
tiene el restante 90%.
Oportunidades:
La industria en la que está inmersa MontGras posee una gran oportunidad que consiste
en la libertad de precios dado que como la empresa posee un vino de alta calidad y este
es vendido a precio de vino “normal”, la empresa tiene la libertad de subir los precios y
comenzar a competir con la gama alta de los vinos. Si bien esto podría significar reducir
su mercado, esto no necesariamente implica una pérdida de clientes y mejorando su
imagen la empresa podría crear un mayor margen de utilidades. Por otro lado, la industria
de los vinos chilenos posee la oportunidad de mejorar su imagen dado que estos en
general son vinos de calidad que no poseen todo el reconocimiento que merecen por lo
que estos son capaces de mejorar su status con un mayor conocimiento por parte de los
compradores de los mercados extranjeros. Los clientes extranjeros en general tienen
mayor poder adquisitivo y acostumbran a comprar vinos de mayor calidad, a diferencia de
los clientes nacionales que prefieren vinos de menor precio.
Amenazas:
El clima templado con que se da la producción no genera mayores dificultades para
potenciales productores, lo que se traduce en un problema de la producción a gran escala
de los vinos (sobreproducción). La concentración de los distribuidores en los países
importadores amenaza el mercado también.
Conclusión FODA
Internamente MontGras ha funcionado bien, en general los vinos que producen son de
buena calidad y poseen de grandes fortalezas a nivel de producción (bajos costos de
producción en general). Además, cuentan con representantes en distintos países que solo
venden sus marcas lo cual le garantiza ciertos niveles de ventas. Sin embargo, la
debilidad más grande es la falta de una diferenciación, pues en general se asocia el
precio de los vinos a su calidad. De forma externa a la empresa, MontGras tiene
oportunidades que puede explotar, sobre todo la imagen en el exterior y la conciencia de
la marca a nivel internacional. No obstante, su principal amenaza radica en los futuros
posibles competidores
4. Define el problema en forma especifica
Se puede observar que el mercado de los vinos se está volviendo cada vez más exigente,
sobre todo cuando se trata de los vinos Premium. El principal problema que enfrenta la
empresa se plantea con la siguiente pregunta:
¿Qué estrategia debe seguir o realizar MontGras para ser competitivo en el mercado
global, y así seguir siendo rentables? Esto se puede ramificar en otras 3 preguntas, las
cuales son:
1. La duda de establecer alianzas con el grupo “Viña de Chile” para mejorar la imagen del
país en el extranjero.
2. Si se debe o no aceptar la proposición de Tesbury de vender a volumen. (Programa
promocional).
3. Selección de un nuevo socio norteamericano: World Wine Importers o Cabo Imports.

5.Plantea las alternativas de solución y analiza cada una de ellas (pros/contras)

Alternativas de solución
Con el propósito de flexibilizar las posibilidades que MontGras puede tomar, se
establecen las siguientes Alternativas de solución:

 No adherirse a la propuesta de Tesbury de vender por volumen en el Reino Unido.

 Ingresar al mercado de los países emergentes en materia de vinos, basándose en
volumen de transacciones, acompañado de calidad, difusión de esta, y precios
accesibles.
 Establecer puntos críticos en los contratos con los distribuidores estadounidenses
para evitar que los abandonen o finalicen su contrato.
 Aislarse de la colaboración de marketing que busca posicionar fuertemente a Chile en
el extranjero, para hacer más fuerte su presencia como marca en los mercados
foráneos buscando implementar una distribución directa.

6. Elige una alternativa y establece la estrategia en forma general

La mejor solución seria Ingresar al mercado de los países emergentes en materia de
vinos, basándose en volumen de transacciones, acompañado de calidad, difusión de esta,
y precios accesibles. Eligiendo la propuesta de CABO IMPORTS MontGras debiera firmar
un acuerdo con Cabo Imports y no con World Wine Importers. Cabo Imports cree en que
se puede mejorar la percepción de calidad de los vinos de MontGras, a diferencia de
World Wine Importers que proponen el mismo posicionamiento de años anteriores, es
decir, el de “valor por dinero”. Si bien la estrategia de valor por dinero había funcionado
durante muchos años, MontGras sabia que los vinos chilenos tenían un potencial mayor
que no estaba siendo reconocido por los consumidores, por lo que una alianza con Cabo
Imports iría en línea con el posicionamiento que se desea lograr en los próximos años.
Otra razón para escoger a Cabo Imports es que el mix de productos corresponden a 60%
vinos de reserva y 40% vinos varietales, a diferencia del otro distribuidor que tiene 70%
varietales y 30% de reserva. MontGras por su parte en el año 2000 ya componía su mix
de 55% Varietales y 45% de reserva, dándole mucha más importancia a los de reserva,
considerando que en 1996 el mix de MontGras era de 84,6% de varietales y 15,4% de
reserva. Por lo anterior, se cree que lo mejor es, primero generar la alianza con Cabo
Imports, luego generar una estrategia de penetración con la que se den a conocer los
vinos chilenos, pues se sabe que en Estados Unidos los vinos californianos lideran el
mercado de vinos premium, y una vez adquirida una imagen de calidad se debe fortalecer
aún más este posicionamiento para competir con las grandes marcas de Estados Unidos.

7.Desarrolla un plan de acción u operativo (con tareas concretas a desarrollar).

No adherirse a la propuesta de Tesbury de vender por volumen en el Reino Unido.

El programa promocional consiste en ofrecer los vinos de MontGras en dos promociones
quincenales en un intervalo de tres meses. La primera promoción se enfoca en ofrecer los
vinos con medallas de oro con un descuento de 1 euro mientras que la segunda
promoción consiste en ofrecer “vinos sudamericanos” con un 15% de descuento. La razón
de no participar de esta propuesta corresponde al efecto que podría tener esta relación
comercial en MontGras. Como la promoción apunta a la venta masiva, podría verse
bastante beneficiado el reconocimiento de MontGras a nivel mundial, sin embargo, la
imagen que se generaría será una de bajos precios lo cual va en contra del
posicionamiento que MontGras quiere exhibir.
8. Saca las conclusiones y establece lo que aprendiste del caso.
En conclusión, Montgras apuntó siempre a un crecimiento mediante exportaciones
teniendo como objetivo ventas de vinos de alta calidad y sobre todo a precios altos,
diferencia de las otras empresas vinícolas chilenas que se caracterizaban por una
propuesta de “precio por valor” que les permitía un crecimiento local. Por otra parte, con
respecto a las propuestas de EE. UU y Reino Unido, se puede concluir, que, por un lado,
en el primer caso MontGras se beneficiaria de la alianza con Cabo Imports, ya que, al ser
una empresa más pequeña, puede dedicarle el tiempo que merece a la empresa debido a
que cuenta con un portafolio reducido. Por otra parte, el esfuerzo de promoción seria
mayor ya que se valora más el producto. Por último, tener un empleado en USA, que se
dedique exclusivamente a sus productos es interesante. El posicionamiento de un
producto premium requiere de labores de mercadeo como relaciones públicas, que un
conocedor de la marcha debe realizar, y esta figura puesta por Cabo Imports resultaría
importante y beneficiosa. Mientras que, en el caso de Reino Unido, la propuesta realizada
por Tesbury, no es recomendable aceptarla ya que esto implicaría un descuento en
precios que se harían periódicamente, estando en contra del posicionamiento que quiere
MontGras, que se basa en que una marca premium no puede estar en descuento
frecuentemente, dado que el cliente tiene que reconocerla como una marca que tiene un
alto costo que no es negociable. Finalmente se concluye que posicionar una marca en el
extranjero es un proceso difícil que tiene en sus aristas, una planificación bien
estructurada, relaciones públicas, estrategia de negocios, análisis de competencia,
análisis de cifras y datos, entre otras características.