Six Sigma

(6  o seis sigma)
Six Sigma es una metodología de gestión que se utiliza para instalar un enfoque sistemático de la
gestión de todos los procesos de una Organización, enfocada en la mejora su sentido más
amplio.
Su implementación generar un cambio cultural en la empresa.
Reemplaza el proceso de toma de decisión basado en lo anecdótico, o aún en la “simple medición
de resultados”, por un proceso de toma de decisiones que exige que las mismas se basen en un
verdadero pensamiento estadístico soportado por el uso de herramientas de análisis
estadístico.
Aquello de que “Si no se mide no se puede controlar” toma nuevos niveles de exigencia.
“Si las mediciones no se analizan estadísticamente no se puede tomar una decisión con ellas”
Un cambio de paradigmas de la empresa, en la cual la idea de que existe un “Nivel de defectos
aceptable” sea inaceptable.

“Obtener 3,4 defectos por cada millón de eventos es una meta muy desafiante pero alcanzable”

Como parte del cambio de paradigmas, requiere generar un cambio de la cultura de la

organización, y este cambio de “cultura” exige la adopción de una nueva terminología.
Comenzando por la definición de los CTQs (Critical to Quality), se encarga de definir quién es el
cliente de todos los procesos (no sólo de los que generan el producto o lo entregan al cliente), así
como sus requerimientos y expectativas.
Se introduce a la vez, la Gestión por Proyectos, mediante la cual todo cambio, necesariamente
se debe gestionar como un proyecto.
Y todo proyecto se elige por su aporte a la mejora de los CTQs…
En síntesis: Se usa para transformar de una manera radical a la gestión de la empresa.

Breve descripción de cómo se aplica / implementa

En su versión más difundida, es una metodología “análoga” al Ciclo de Mejora Continua
denominado Plan - Do - Check - Act, aplicable a la Mejora de Procesos sumada al Control
Estadístico de los procesos, como medio para el diagnóstico, la determinación de los “Objetivos
de mejora” y la medición de las mejoras.

Existe también, bajo el mismo “Paraguas” denominado Six sigma, una variante, muy poco
difundida que se utiliza para aplicarla a los procesos de “Diseño”, que mencionará más adelante.

En la base de su metodología, Six sigma viene a establecer la idea de buscar “El cero defecto
como la nueva medida de los objetivos de mejora”.

Aunque se reconoce que cierta “variabilidad” es inevitable, se busca acotarla a nuevos valores
muy exigentes.

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Toma a “Sigma” (La estimación de la Varianza estadística) como la nueva unidad de medida de
las mejoras

Con las mediciones y técnicas de análisis del “Control Estadístico de Procesos” (CEP ó SPC) la
metodología Six Sigma, dispone de la forma de cuantificar la “no calidad” como “esa porción
ineficiente”

Si comparamos la distribución de los resultados de un proceso, cuando esta distribución se

comporta como una “Distribución Normal” alrededor de un valor deseado, se la ha adoptado como
herramienta de la medida de mi eficiencia en el proceso.

“EL Control estadístico, además de esta comparación, utiliza gráficos que permiten seguir la
“tendencia” para asegurar la predictibilidad de los resultados

Paulatinamente se va convenciendo a la organización que obtener 3,4 defectos en un millón de

oportunidades (DPMO), es una meta bastante ambiciosa pero lograble.

Se puede ilustrar la forma de clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de “Sigmas”:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia (El más adoptado por la industria desde principios
de los años 50, hasta el advenimiento de la “Metodología Six sigma” en los 90)

Hasta no hace mucho tiempo, la industria había definido como una de las condiciones para definir
la “Aptitud” de un proceso, (no la única) cuando la porción no conforme de sus resultados no
superaba (aproximadamente) el 0,27%.

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Todos sabemos, (y si no lo sabemos, lo podemos ver en el dibujo de arriba) que “dentro de los
+/- 3  (Cuando los límites de variación de los procesos coinciden con los límites de Bien,
entonces a principios y mediados de la década de 1980 en Motorola surge la idea de que “ese
nivel de calidad no es aceptable en ciertos casos”

Con el advenimiento de los semiconductores, Motorola introdujo la idea de que “Se podría acercar
mucho al “Cero Defecto” y de alguna manera lo logró mediante la introducción de este nuevo
paradigma.

Como veremos más adelante, el éxito de Motorola se vió reflejado en sus resultados económicos
u a partir de ahí se popularizó la idea de que la “única calidad aceptable es la que produzca “Cero
defectos”, (o algo muy cercano a ese valor)

… pero “¿Cuánto nos tendremos que acercar al cero defecto?

Otra vez hay que mirar el gráfico…

Probemos… ¿“Cuatro sigma”?

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

… apenas se notaría…

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

.. eso está mejor.. pero todavía no se parece al cero, psicológicamente un número de tres dígitos
no sería fácilmente asimilable al cero… aunque se lo comprare contra un millón!

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Eso sí se puede considerar “muy cerca del cero”

Esa idea propuso como los “nuevos límites” para esa industria ese tan cercano al cero defecto,
llevar los procesos a una variación en la cual los límites de especificación coincidan con +/- 6 

Resumidamente 6
Y bueno era la hora de “desechar” las viejas metodologías para adoptar las nuevas.

Así se fundó la “Filosofía Six Sigma” cuando Motorola “patentó” (literalmente hablando) la marca
“Six Sigma”

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La Metodología Six Sigma
Establece reglas claras de “Gestión para todos” para alcanzar los resultados del “Cero defecto” y
los pasos para lograrlo.

Todo lo que tenga un impacto significativo en la calidad se gestiona mediante esta metodología.

Todo lo que requiera mejora se mejora (obligatoriamente) mediante un “Proyecto Six Sigma”

Six Sigma (la metodología) plantea el desarrollo de un Método de Gestión que reúne algunos
componentes básicos ya conocidos:

 El Ciclo de Mejora Plan do Check Act

 El análisis y Control estadístico de procesos.

 La Gestión de Proyectos.
La Metodología Six Sigma, le exige a la Dirección y a cada eslabón de la gestión de una
organización, su participación directa, en la medida prevista en todo el proceso de
implementación de la “Nueva doctrina” como se verá más adelante en “Implementación”
“Responsabilidades” y “Entrenamiento”

La Metodología six Sigma pone primero al cliente y exige férreamente el análisis de los hechos y
datos con metodologías válidas (estadísticas + costos) para seleccionar proyectos de mejora.

Los focos de esta búsqueda:

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• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducir el tiempo del ciclo.

• Reducir los defectos.

• Reducir los costos de “No Calidad”

La Clave:

Asociar la medición de los progresos a la ecuación en términos económicos desde la selección de

los proyectos hasta la verificación de la efectividad. (Beneficio para el Cliente Y para la Empresa!)

La Mejora Continua, a partir de Six Sigma se logra por la iteración de proyectos de mejora.

Es decir, luego de concluir una cantidad de proyectos, una vez alcanzadas las mejoras
perseguidas, se elige otro grupo de proyectos y así sucesivamente.

Se puede entender la metodología como:

• Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.

• El análisis y fijación de un objetivo de mejora que implique (casi) la perfección

mediante la mejora del desempeño.

• Un Sistema de Gestión para empleo por la Dirección para lograr un liderazgo duradero
en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan
sus clientes. En la terminología de Six Sigma, las necesidades y expectativas de los clientes se
llaman CTC´s (Críticos para el cliente), mediante técnicas de QFA (Quality Function
Deployment) se trata de transformar las CTC en características del producto o servicio que
satisfagan las necesidades y expectativas del cliente, a las que se identifica como CTQ´s (Críticas
para calidad)

Los Proyectos Six Sigma siguen dos metodologías de proyectos inspirados en Ciclo Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar de Deming.

Esta metodología está compuesta por cinco fases representadas por sus siglas:

DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) o DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar.) en castellano

DMAIC se utiliza para proyectos destinados a la mejora de un proceso empresarial existente

Una variante, el DMADV se emplea en los procesos de mejora de diseños de productos.

El propósito de cada fase se resume de la siguiente manera.

Definir: Definir el problema, relevar el proceso, identificar los requerimientos de los clientes
(CTC´s), que serán parte de la especificación del producto (o proceso)
Medir: Medir el nivel de desempeño del proceso (entradas - salidas – indicadores internos),

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Comprender el comportamiento de las variables estadísticamente.
Analizar: Descubrir y comprender las relaciones Causa - Efecto entre las variables que inciden en
la satisfacción del cliente (CTQ´s).
Mejorar: Definir acciones de mejora, planificarlas (cuantificándolas), probar las soluciones, e
implementar las mejoras.
Controlar: Verificar la nueva capacidad del proceso, validar los resultados obtenidos en función
de los objetivos originales.

Como se adelantó, DMADV se utiliza para proyectos destinados a la creación o mejora de nuevos
diseños de productosDMADV se conoce también como “DFSS” Design For Six sigma ("Diseño
para Six Sigma") y también cuenta con cinco fases:

Definir: Los objetivos de diseño que son consistentes con las demandas del cliente y la estrategia
empresarial.
Medir: Las CTQs (características que son críticas para la Calidad), las capacidades, la capacidad
del proceso de producción y los riesgos.
Analizar: Analizar el proceso de desarrollo y las alternativas de diseño.
Diseñar: Una alternativa mejorada, seleccionar el diseño más adecuado que se obtiene del
análisis del paso anterior
Verificar: el diseño, creado pruebas piloto, poner en práctica el proceso de producción y se la
entrega al dueño (s) proceso.

Algunas claves / puntos fuertes del enfoque Six sigma (la metodología)

 Se definen proyectos acotados, con recursos asignados por un tiempo definido, con
objetivos claros.
 Se promueve el reconocimiento a los logros en proyectos.
 La ASQ promueve competencias “Six Sigma” a nivel mundial.
 Varios países de Latinoamérica han ganado el premio de ORO en más de una
oportunidad.
Ver “ejemplos de aplicación exitosa” al final de este documento

Cómo se implementa
La aplicación de la metodología se inicia creando las condiciones para la Introducción de la
Metodología “Six Sigma”. Esta recursividad es necesaria por cuanto normalmente el cambio es de
tal magnitud que se gestiona como un proyecto de Cambio en sí mismo.

Preparación para Six sigma:

Es un proceso en el cual se requiere la involucración directa del máximo responsable de la
Empresa.
Como muestran los “ejemplos de aplicación exitosa” los casos de éxito se destacaron por el
liderazgo de sus CEOS (Chief Executive Officer) (“oficial ejecutivo en jefe" u "oficial superior")

El líder de la organización será quien lidere personalmente el proceso de cambio, e implementará

la metodología como propia. No se aceptan sustitutos.

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Las etapas de la preparación:

Paso 1: Establecer el compromiso de la Dirección

El Liderazgo “de arriba hacia abajo” (Según los tradicionales niveles de los Organigramas) implica
que la Dirección se compromete, e involucra con el cambio en la forma de realizar las
operaciones y de tomar decisiones.

El compromiso de la Dirección, se demuestra inicialmente apoyando y participando de un

exigente plan de capacitación de los Equipos de Mejora.

Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo.

La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que
integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene
roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.

Champion: Jefe del proyecto

Responsabilidad: persona que tiene la responsabilidad última de la empresa y del proyecto de
implementación Six Sigma.
Estará a cargo de la asignación de los recursos del proyecto y proporciona apoyo al “Black Belt”
en la implementación del proyecto.

Master Black Belt: Es un entrenador y supervisor especializado en las técnicas estadísticas y en

la metodología DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
Responsabilidad: responsable de capacitaciones generales para todos los niveles de “cinturones”.

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Responsable de ayudar a la alta dirección de la organización para convertir sus estrategias en los
proyectos de Six Sigma, para evaluar los diferentes proyectos de la compañía, identificar las
áreas de mejora y proporcionar apoyo técnico.

Black Belt: Será el jefe de cada proyecto a tiempo completo.

Responsabilidad: liderar el equipo de proyecto y guiar a los “Green Belts” para analizar datos, y
aplicar estrictamente la metodología DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de
resolución de problemas para completar el proyecto.

Green Belt: ejecutor del Proyecto

Responsabilidad: Ejecutar el proyecto, como trabajo complementario de sus responsabilidades
operativas normales.

Yellow Belt: Ayudante de Proyectos

Responsabilidad: proporciona ayuda a Green Belt en la ejecución del proyecto.

Paso 2: Obtención de datos.

Se trata de un relevamiento de procesos, con suficiente grado de detalle.

Se identifican los procesos, la información disponible sobre resultados, mediciones, responsables,

etc.
Será la base para la identificación posterior de los Sistemas de Monitoreo del Paso 4.

Paso 3: Entrenamiento

En la Metodología Six Sigma, para los miembros de los Equipos de Mejora de Procesos, también
denominados “Equipos Six sigma” o “Equipo de proyecto Six sigma” se definen roles y
responsabilidades que deben ser asumidas estrictamente, así como el nivel de capacitación
exigida para desempeñarse en cada Rol.

Cada uno de los actores del programa de Six Sigma requiere de un entrenamiento específico,
determinado por su participación y responsabilidad en los proyectos.

Los niveles se mencionan a continuación.

Programa Champion: Requerido para el ejecutivo o directivo superior que tiene la

responsabilidad última de la empresa y proyecto Six Sigma. No se requiere un nivel mínimo de
capacitación previa.

Capacitación Six Sigma Master Black Belt: Adquiere las competencias necesarias de gestión
de la metodología Six Sigma para la implementación y el mantenimiento de la misma una
organización.
• Habilidades de capacitación para la realización interna de cursos de Green Belt y Black Belt.
• Habilidades de Gestión de Proyectos y Coaching y para asegurar la finalización de los
proyectos.
• Herramientas y capacidades de “Lean Six Sigma” en proyectos.

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• Habilidades de tutoría para el logro de resultados y para la transferencia de conocimientos de
manera más eficaz.
• Capacidad para utilizar TOCLSS de SSI (Teoría de restricción + Lean Six + Sigma) (se
pronuncia como enfoque TOP -CLASS para proporcionar estrategias holísticas para alcanzar
rápidas mejoras en los resultados de negocio.)
El curso consta de cinco módulos con una duración aproximada de 90 horas que toman
aproximadamente 9 meses en ser cubiertos.
Para inscribirse a un curso de “Master Black Belt” deben haber calificado el nivel de “Black Belt”

Capacitación Six Sigma Black Belt: El curso completo tiene una duración aproximada de 90
horas y cubre todas las técnicas necesarias (incluso las estadísticas) para la gestión de un
proyecto de mejora Six Sigma, aplicando la metodología de mejora de procesos DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve, Control)
Para inscribirse a un curso de “Black Belt” se debe estar calificado “Six Sigma Green Belt”

Capacitación Six Sigma Green Belt: El curso completo tiene una duración aproximada de 30
horas.
Público objetivo son los profesionales líderes y jefes de equipo de con responsabilidades en la
calidad y mejora de los procesos. La duración de este curso, es de 30 horas, y permite desarrollar
tareas en cualquiera de las fases del DMAIC.

Capacitación Six Sigma Yellow Belt: Es el nivel mínimo de capacitación requerido para los
participantes en equipos de proyecto Six Sigma.No se requiere un nivel mínimo de capacitación
previa.

Paso 4: Desarrollo de los sistemas de monitoreo

A partir del relevamiento del paso 2, se completa la definición e implementación de los sistemas
de obtención de los datos.
Se implementan las mediciones necesarias de los CTQs (faltantes).

Paso 5: Selección de los procesos de negocio a ser mejorados

Se determina el alcance de los proyectos: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso
que se busca mejorar y se los prioriza en función de las mejoras buscadas.

Paso 6: Conducción de los Proyectos “Six Sigma”

Se asignan los objetivos de mejora a los proyectos y se aplica la metodología DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve, Control) de resolución de problemas para completar el proyecto, para
pasar luego al siguiente proyecto de mejora.

Es destacable que un proyecto Six Sigma, siempre trae consigo la búsqueda de mejora de
eficiencia, calculando su aporte a la mejora en términos monetarios.

El papel fundamental es expresar los beneficios económicos del proyecto, el cual no se da por
terminado hasta tanto no se logren los mismos.
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Luego, un simple cálculo financiero, permite obtener el “beneficio futuro” que tal mejora producirá,
constituyéndose en una nueva medición para demostrar el sostenimiento del éxito del programa.

Quienes lo utilizan
A principios y mediados de la década de 1980 el presidente de Motorola Bob Galvin, decidió que
los niveles de calidad tradicionales “no le proporcionaron suficiente “granularidad” para fijar
estándares para ciertos productos / procesos.

Quería poder medir los defectos por millón de oportunidades.

Con Bob Galvin a la cabeza, Six Sigma ayudó a Motorola en el éxito de su organización, de
hecho se documentaron más de $ 16 mil millones en ahorros como resultado de los proyectos de
Six Sigma.

Desde entonces, cientos de empresas de todo el mundo han adoptado Six Sigma como una
forma de gestionar el negocio. (Larry Bossidy de Allied Signal (ahora Honeywell) , y Jack
Welch, de General Electric (negocios de plásticos) entre otras.

Recursos para aplicarlo,

Como se indicó anteriormente, los esfuerzos necesarios para la implementación requieren de
gran disponibilidad de recursos, tanto externos (Capacitación) como internos (Dedicación de
recursos estratégicos, generalmente de alto costo laboral) lo cual deja estas metodologías algo
restringidas a las empresas que puedan disponer de esos recursos, o a aquellas que puedan
financiarlos, al presentar altos costos de No Calidad , a gran escala, mediante la reducción de los
cuales se puede obtener el retorno de la inversión inicial.

Ejemplos de aplicación exitosa

Se accede a información sobre proyectos exitosos en:

http://wcqi.asq.org/team-award/case-studies.html

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