Módulo de Administración

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CURRÍCULUM VITAE
Apellido y nombre: Jorge Esteban Hermida
• Licenciado en Administración (Universidad de Belgrano).

• Master en Management y Marketing Estratégico (Universidad de Ciencias
Empresariales y Sociales).
• Director de Strategy Group, consultora especializada en estrategia y marketing estratégico.
• Disertante en exposiciones y conferencias nacionales e internacionales.
• Miembro fundador de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia).
• Miembro de la Asociación Argentina de Marketing y Jurado del Premio Mercurio.
• Docente universitario en grado y posgrado en Universidades del país y del exterior.
• Coordinador Académico de UCASAL con sede en Buenos Aires.
• Coordinador académico del área de management de la Fundación Cane (operadora del BID en Latinoamérica)
• Profesor Titular en el Master en Marketing Estratégico de UCES.
• Coordinador académico del Executive Program in Strategic Management de la Universidad de Belgrano.
• Profesor titular en el MBA de la Universidad de Belgrano.
• Premio Iluminis a la Excelencia Académica 2007 (UCES).
• Como consultor especializado en estrategia y marketing participó en numerosos proyectos de posicionamiento,
expansión de cadenas comerciales, franchising y planeamiento estratégico tanto en compañías de primer nivel
como en Pymes, nacionales y extranjeras.
• Trabajó en la introducción y expansión de más de 30 cadenas comerciales en los últimos 10 años.
• Asimismo ha intervenido y dictado numerosos programas de capacitación in company para empresas y diversas
cámaras y asociaciones en temas de marketing y estrategia.
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ÍNDICE
UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA II.10.1. El pensamiento administrativo frente a
ADMINISTRACION .................................................. 6 la ruptura ........................................... 30
I.1. ¿Qué es la Administración? ............................... 6 Actividad ................................................................. 33
I.1.1. La Administración como Ciencia ............... 6 II.10.2. La Administración Estratégica ........... 33
I.1.2. La Administración como Técnica .............. 7 II.11. Actividades de Integración............................. 35
I.1.3. La Administración como Arte .................... 7
I.1.4. Categoría Científica de la Administrac. ..... 7 UNIDAD III: PLANEAMIENTO ............................... 37
I.2. Objeto de estudio de la Administración .............. 8 III.1. Concepto de Planeamiento ............................ 37
I.2.1. Tipos de Organizaciones ........................... 8 III.2. Naturaleza del planeamiento .......................... 37
Actividad ................................................................... 9 III.3. Componentes del planeamiento ..................... 38
I.2.2. Las organizaciones como sistemas ........ 10 III.3.1. Propósito o Misión ............................... 39
Actividad ................................................................. 11 III.3.2. Objetivos o metas ................................ 39
I.2.3. La Empresa como sistema dinámico ...... 11 III.3.3. Estrategias ........................................... 39
I.3. Áreas de actividad o sectores fundamentales de III.3.4. Políticas ............................................... 40
una empresa ..................................................... 13 III.3.5. Procedimientos .................................... 40
I.4. Las operaciones típicas de una empresa: La III.3.6. Reglas.................................................. 41
rueda operativa ................................................. 14 III.3.7. Programas ........................................... 41
Actividad ................................................................. 15 III.3.8. Presupuestos ....................................... 41
I.5. El proceso administrativo ................................. 15 Actividad ................................................................. 42
I.6. Actividades de Integración ............................... 16 III.4. Horizonte y niveles del planeamiento ............. 42
III.4.1. Horizonte de planeamiento.................. 43
UNIDAD II: DESARROLLO DEL PENSAMIENTO III.4.2. Niveles de planeamiento ..................... 43
ADMINISTRATIVO ................................................. 17 III.4.3. Evolución y etapas del planeamiento .. 46
II.1. La evolución del pensamiento administrativo .. 17 III.4.4. Premisas de planeamiento .................. 47
II.2. Los orígenes de la Administración .................. 17 III.4.5. Concep.de Proferencia y Prospectiva . 48
II.3. Escuela clásica (1890-1925). .......................... 18 Actividad ................................................................. 50
II.3.1. Escuela de Administración Científica ..... 19 III.5. El Proceso de Formulación de Objetivos ....... 50
II.3.2. La Esc.de Administ.Industrial y Gral ...... 20 III.5.1. Naturaleza de los objetivos ................. 52
II.4. Esc. de relaciones humanas (1925-1935) ....... 21 III.5.2. La Administrac.por objetivos (APO) .... 53
II.4.1. Hipótesis básicas .................................... 22 III.6. Fallas y limitaciones del planeamiento ........... 54
II.4.2. Aportes vigentes ..................................... 22 III.7. Actividades de Integración.............................. 55
II.4.3. Limitaciones ............................................ 22
II.5. Escuela neoclásica (1925-1945) ..................... 23 UNIDAD IV: CONTROL ......................................... 56
II.5.1. Hipótesis básicas .................................... 23 IV.1. Concepto de Control ...................................... 56
II.5.2. Aportes vigentes ..................................... 24 IV.2. El Proceso de Control .................................... 56
II.5.3. Limitaciones ............................................ 24 Actividad ................................................................. 58
II.6. Escuela estructuralista (1910-1950) ................ 24 IV.2.1. Control con corrección anticipante ...... 58
II.6.1. Hipótesis básicas .................................... 24 IV.3. Requisitos para un control adecuado ............. 59
II.6.2. Aportes vigentes ..................................... 25 IV.4. Los centros de control administrativo ............. 60
II.6.3. Limitaciones ............................................ 25 IV.4.1. Los tipos de control administrativo ...... 61
II.7. La esc.de psicol.y sociol.Indust.(1935-1950) .. 25 IV.5. Algunas técnicas de control administrativo .... 61
II.7.1. Hipótesis básicas .................................... 25 IV.5.1. El control presupuestario .................... 61
II.7.2. Aportes vigentes ..................................... 26 IV.5.2. Análisis estadístico .............................. 62
II.7.3. Limitaciones ............................................ 27 IV.5.3. Punto de equilibrio .............................. 63
II.8. Esc.de la teoría de la organizac.(1946-1960) . 27 Actividad ................................................................. 64
II.8.1. Hipótesis básicas .................................... 27 IV.5.4. La observación personal ..................... 64
II.8.2. Aportes vigentes ..................................... 28 IV.5.5. Los controles cruzados ....................... 65
II.8.3. Limitaciones ............................................ 28 IV.5.6. La auditoría ......................................... 65
II.9. La teoría de los sistemas (1950-1970) ............ 28 IV.5.7. Los ratios ............................................. 66
II.9.1. Hipótesis básicas ................................... 29 IV.5.8. El control de inventarios ...................... 67
II.9.2. Aportes vigentes .................................... 29 IV.5.9. El control de calidad ............................ 67
II.9.3. Limitaciones ........................................... 29 IV.5.10. El control de tiempos y eventos ........ 68
II.10. Nuevas perspectivas de la administración IV.5.11. El control de las personas ................. 70
(1973-2000) ................................................... 30 IV.6. Actividades de integración ............................. 71
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REFERENCIAS DE ÍCONOS:
Actividad en el Foro.
Actividad de Reflexión no obligatoria.
Actividad Grupal.
Actividad Individual.
Actividad Obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.
Atención.
Audio
Bibliografía. Lecturas Complementarias.
Glosario.
Página web - Internet.
Sugerencia.
Video.
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PRESENTACIÓN GENERAL DE LA MATERIA
Para lograr todo esto hace falta metodología y compromiso. Metodología tendiente a facilitar la conceptualización
a través de la discusión, la contrastación y el debate. La utilización de casos reales que testifican sobre
situaciones, resultados y accionar de empresas y empresarios argentinos e internacionales clarifica muchas veces
los conceptos teóricos, a veces avalando y otras veces marcando sus limitaciones puntuales. El intercambio de
experiencias entre los estudiantes, siempre que sea manejado con habilidad y objetivos claros por parte del
docente, ayuda en este propósito de apertura mental y búsqueda no de recetas sino de percepciones que faciliten
el proceso de aprendizaje.
El compromiso tiene que ser de las dos partes: de los docentes en el afán de cambiar una manera de enseñar,
menos cómoda tal vez, menos sencilla seguro (en esto damos fe), pero mucho más efectiva sin dudas, y por el
lado del alumno, con la intención de “escapar” de los moldes habituales que nos impone la enseñanza tradicional
desde siempre. Esto implica quizás más esfuerzo, pero indudablemente mucho mejores perspectivas futuras.
El Programa se desarrolla con el propósito de respetar esta premisa y de facilitar la entrada progresiva a cada
tema, alimentando cada nuevo núcleo con el conocimiento anterior.
La Unidad I establece los lineamientos básicos de la administración como cuerpo colegiado de conocimiento y su
inserción dentro del saber humano. Asimismo se empieza a describir la esfera de aplicación y las características
de su objeto primordial de estudio: las organizaciones.
En la Unidad II se efectúa un sintético repaso por cada uno de los avances en la materia desde el que se reconoce
como origen del pensamiento científico administrativo moderno. El objetivo es conocer cada uno de los desarrollos
más significativos y cómo aún siguen siendo útiles en otro contexto.
La Unidad III desarrolla todo lo referido a una de las bases del proceso administrativo: el Planeamiento. Sus
distintas formas, modelos y herramientas.
La Unidad IV explica todo lo concerniente a las distintas formas de control en una organización, la contraparte
necesaria e imprescindible del planeamiento.
En la Unidad V se desarrolla todo el capítulo de la organización formal de la empresa. Distintos tipos de estructura,
su análisis y conclusiones. Las distintas vías de formalización, de estandarización y de simplificación de los
procesos, controles y sistemas, en virtud de la eficiencia. Se establecen también las bases sobre las cuales se
toman las decisiones en las compañías, la información necesaria y sus características, así como los procesos de
comunicación involucrados en el proceso decisorio.
La Unidad VI enfoca toda la problemática de la dirección, sus técnicas de decisión y las características de la
dirección en nuestro país.
La Unidad VII involucra una aproximación a la estrategia empresaria, en donde se plantean modelos de análisis
estratégico y se brinda un enfoque actualizado sobre los componentes de la estrategia actual.
Finalmente la Unidad VIII desarrolla todo lo concerniente al componente humano dentro de la organización. Su
integración, motivación y pautas de conducta que constituyen en definitiva la esencia del comportamiento
organizacional.
Este programa se desarrollará integrando el presente módulo, con la bibliografía, el foro y las clases. Este módulo
actuará como una guía que el alumno deberá seguir minuciosamente, ya que aquí se establece no sólo el
contenido sino la secuencia de lecturas obligatorias u opcionales, las actividades y toda la dinámica del proceso
de aprendizaje pautado para esta materia. Paralelamente el foro (obligatorio y permanente) sirve de soporte para
el módulo en términos del manejo de información, anuncios, resolución de actividades y explicaciones o
discusiones que se pudiesen o quisiesen plantear. Finalmente las clases sirven para que se puntualicen
determinados temas o para desarrollar alguna aplicación práctica cuyo desarrollo resultara dificultoso dentro del
módulo o mediante el foro.
Llegado a este punto sólo queda transmitirles nuestro deseo de que el proceso sea placentero y nuestra
convicción de que esto podemos lograrlo entre todos.
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UNIDAD I
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
I.1. ¿Qué es la Administración?

El hombre se ha visto obligado a desarrollar diferentes aptitudes a lo largo de la
historia en relación al trabajo y su subsistencia. Desde aprender a cazar y pescar,
desarrollar la agricultura y el comercio, hasta la creación del concepto de empresa y la
forma del capitalismo que conocemos hoy.
La administración involucra actividades (Acciones y Técnicas) y

conocimiento (Investigación y Aprendizaje) vinculadas al trabajo del hombre
y por lo tanto constituye entonces, una de las actividades humanas más
importantes. Es por ello que la administración es crucial ya que involucra todo un
bagaje de conocimiento desarrollado para el trabajo del hombre moderno.
La administración es actualmente una de las áreas del conocimiento humano más

compleja y su desarrollo implica grandes desafíos, puesto que para lograr la eficiencia
organizativa, las empresas deben adaptarse permanentemente a los cambios que el
contexto va sufriendo.
Esta complejidad radica en que cada organización requiere la coordinación de

múltiples actividades, toma de decisiones, conducción de personas y evaluación de su
desempeño, dirigido a determinados objetivos establecidos previamente.
Resulta importante señalar que la administración tiene un carácter eminentemente

universal, no es un fin en sí mismo, es un medio para lograr que las cosas
puedan ser realizadas de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor
eficiencia.
La tarea primordial de la administración es la de interpretar los objetivos propuestos y

transformarlos en acción organizacional.
I.1.1. La Administración como Ciencia
Una de las cuestiones más relevantes en torno a la disciplina administrativa es su

encuadre dentro del campo del conocimiento. El debate se produce al intentar
catalogar a la administración dentro de la categoría de las ciencias, las técnicas o el
arte.
A tal efecto es importante leer el capítulo 1 de “Administración y Estrategia” de

Hermida, Serra y Kastika. Ed. Norma 2004.
El continente científico implica conocer, investigar, buscar el porqué de las cosas.

Ciencia significa comprensión y explicación de la realidad.
La ciencia investiga, explica y predice. La ciencia no crea las cosas, éstas existen y
la ciencia sólo busca conocerlas y entenderlas para poder anticipar su
comportamiento.
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Por lo tanto podemos argumentar que existe un conocimiento científico de las

organizaciones, porque hay teorías que explican su comportamiento y que permiten
generar un modelo.
La administración es por lo tanto una ciencia que tiene un objeto de estudio

de carácter real que forma parte del mundo, y por lo tanto debe ser
encuadrada dentro de las ciencias fácticas (basadas en hechos).
I.1.2. La Administración como Técnica
La técnica es una complementación de la ciencia por cuanto opera la realidad y la

transforma, utilizando un herramental específico de principios, normas técnicas y
procedimientos para lograr el funcionamiento de las organizaciones, orientar el
comportamiento global de las mismas y de cada una de sus partes hacia el logro de
los objetivos.
Ciencia y técnica se complementan y en el campo de la administración deben

coexistir, ya que mientras el carácter científico debe explicar a través de la teoría y las
leyes determinados objetos, la parte técnica de la administración debe operar
sobre dichos objetos.
La ciencia sin la técnica quedaría a mitad de camino, en un vacío científico o como

una serie de hipótesis incomprobables, y la técnica sin la ciencia no tiene un sustento
que le permita conocer la realidad, ni tener explicaciones válidas para poder operar
adecuadamente sobre dicha realidad.
I.1.3. La Administración como Arte
En lo que concierne al concepto de arte es imposible considerar a la administración

como arte por cuanto éste es subjetivo, vivencial, individual y está vinculado a la
personalidad del artista. Por ello podemos concluir que la administración no es un
arte, es el acto de administrar lo que puede ser confundido con arte al estar vinculado
a la personalidad del administrador y a su capacidad para percibir la realidad y ejercer
un liderazgo eficaz.
I.1.4. Categoría Científica de la Administración
La administración por lo tanto, puede ser considerada como una ciencia que estudia a
las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta.
Dentro del espectro de las ciencias, la administración, se ubica como una Ciencia
Fáctica ya que estudia hechos reales a diferencia de las Ciencias Formales (Lógica,
Matemática) que tienen un objeto de estudio ideal y simbólico
Asimismo la Administración se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a

conocer mejor las organizaciones para poder explicar sus fenómenos. Por ejemplo la
sociología permite explicar la conducta social en las organizaciones. La psicología
permite explicar el comportamiento humano en el trabajo. El derecho marca los límites
legales de la administración. La economía aporta información sobre los mercados,
mano de obra, oferta y demanda de productos. La antropología provee de los
elementos para comprender al hombre dentro de la organización.
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Esto demuestra y acentúa la complejidad de la administración en la búsqueda de

comprender y predecir a las organizaciones.
I.2. Objeto de estudio de la Administración

Lo primero que hay que entender al comenzar a estudiar cualquier rama de las
ciencias económicas (y fundamentalmente administración) es que a diferencia de las
ciencias sociales, el centro de estudio no pasa exclusivamente por el ser humano, sino
por la organización, el grupo y la interrelación de sus miembros.
En efecto, el foco de estudio de la administración es la organización, y definida en

forma genérica, una organización es una agrupación de personas con miras a un
objetivo común. Es importante resaltar que el objetivo organizacional debe primar
sobre los objetivos particulares de sus miembros.
I.2.1. Tipos de Organizaciones
Las organizaciones pueden definirse y por lo tanto diferenciarse a partir de sus

objetivos, funciones y características; lo cual permite encuadrar como tales a
Hospitales, el Ejército, el Gobierno, las escuelas, Greenpeace, las universidades, las
fundaciones de ayuda contra el cáncer, grupos religiosos, etc.
La diferencia esencial entre las organizaciones y agrupaciones sociales (por ejemplo la

familia o un grupo de amigos de la secundaria) radica en:
• La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación; que

no son obra de las casualidades sino que fueron trazadas de acuerdo a un plan para
alcanzar objetivos específicos.
• La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos
concentrados de la organización y los dirigen hacia esos fines
• Sustitución de personas, es decir que aquellos que no satisfacen con su rendimiento
pueden ser reemplazados
Un ejemplo:
Si tomamos como ejemplo a la familia, suele existir una división del trabajo, donde
cada uno de sus miembros tiene una función asignada (el padre trabaja y genera
recursos, la madre administra el hogar y la alimentación de todos los miembros,
los hijos estudian en una suerte de inversión para el futuro). Pero las
comunicaciones y la dinámica interna son mucho más informales. Asimismo existe
un centro de poder que direcciona los esfuerzos (el padre y/o la madre), pero no
existe la sustitución de personas es pos de un mejor rendimiento (nadie en sus
cabales se imagina una familia que reemplace al hijo mayor para incorporar uno
con mejor promedio escolar, o a la madre por una que cocine mejor).
La administración como ciencia, busca respuestas y soluciones que permitan a

cualquier tipo de organización crecer y mejorar en el tiempo.
La definición de empresa solo atañe a aquellas organizaciones (la mayoría, por

cierto) que tienen como objetivo primordial la búsqueda del lucro. Eso diferencia
en teoría a organizaciones como la Cruz Roja de empresas como Microsoft
Corporation, aunque a veces en la práctica existen algunas zonas grises que producen
debates muy acalorados.
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La Empresa es una organización en la cual se coordinan trabajo y capital y que

valiéndose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y
servicios en un marco de riesgo. Además, busca armonizar los intereses de sus
miembros y crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos.
Clasificadas por su actividad las empresas pueden ser industriales, agropecuarias,

comerciales y de servicios.
Las empresas industriales, a su vez, pueden ser extractivas cuando tienen por fin
explotar los recursos naturales tales como: aserraderos, mineras, petroleras,
pesqueras, etc.; y manufactureras (o de fabricación) que transforman las materias
primas en productos intermedios o finales: maquinarias, productos químicos,
alimentos, equipos electrónicos, prendas de vestir, etc.
Las empresas agropecuarias son aquellas cuya explotación es la agricultura y la

ganadería.
Las empresas comerciales son aquellas encargadas de relacionar al productor y al

consumidor. Pueden ser mayoristas cuando venden al comercio y por menor o
minoristas cuando sirven al consumidor.
Las empresas de servicios son las que proveen los diferentes servicios que una
comunidad necesita, tales como: energía, transporte, educación, dinero, turismo,
salud, seguros, etc.
Las empresas a su vez se diferencian según sus propias características; pueden ser
privadas, estatales o mixtas (según la integración de su capital); nacional, extranjera o
mixta (según el origen de su capital); grandes, medianas o pequeñas (según su
tamaño); unipersonal o colegiada (según su forma jurídica).
Es importante que lea el capítulo 2 de “Administración y Estrategia” de Hermida,

Serra y Kastika. Ed. Norma 2004.
Actividad
Analice y determine las diferencias que existen entre una Universidad
Privada, Mc Donald´s y el “almacén de la esquina”, en función de la
categorización propuesta en la bibliografía.
Podemos concluir que el objeto de estudio de la administración gira en torno a las

organizaciones y su problemática, a saber:
- Las organizaciones, su estructura y composición,

- Su dirección, las decisiones y la información,
- Las técnicas de dirección, la coordinación y el manejo de grupos,
- La transformación y adaptación de las organizaciones al cambio.
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I.2.2. Las organizaciones como sistemas
La complejidad de la Administración se manifiesta a partir de la naturaleza de las

organizaciones como sistemas integrados. Un sistema es un conjunto de
elementos, que interactúan de un modo armónico y dinámico para el logro de
determinados objetivos. Este concepto puede aplicarse a cualquier ente que posee
vida (y a otros que no, por ejemplo una Computadora) o algún tipo particular de
actividad.
En todo sistema, desde el más simple (por ejemplo un reloj mecánico) hasta el más
complejo (por ejemplo el cuerpo humano) existen elementos que en forma genérica
están siempre presentes.
• Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el sistema y está

compuesto por todos aquellos elementos exteriores al mismo y que influyen sobre él.
Si el sistema es abierto, recibe influencias (Inputs) del ambiente, los procesa y existe
entre ambos una constante interacción. En un sistema cerrado se limitan o eliminan
completamente estas influencias. Por ejemplo un país como Cuba es un sistema
mucho más cerrado para sus empresas que un país como el nuestro.
• Restricciones: Son las limitaciones y exigencias que tiene un sistema y que son
impuestas por el contexto.
• Input: Son los elementos o influencias que ingresan al sistema desde el contexto y
que alimentan el proceso.
• Proceso: Es el mecanismo de transformación de los Input en Output. Por ejemplo el
proceso productivo de una empresa que a partir de insumos (Input) produce
determinados Productos (Output).
• Output: Es el resultado del proceso de transformación.
• Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la salida con
un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objetivo el
control permitiendo el ajuste y la adaptación del sistema al contexto y sus influencias.
Esquema Básico de un Sistema
SISTEMA
PROCESO
INPUT OUTPUT
RETROALIMENTACION
CONTEXTO
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Actividad
Procure aplicar el modelo anterior identificando cada uno de los
elementos correspondientes a la teoría de sistemas, para una
computadora y un ser humano.
Es recomendable comprender profundamente este tema, por lo tanto

dentro de sus posibilidades comparta su visión y debata con sus
conocidos o los miembros de este curso en el foro, contrastando sus
resultados de la actividad anterior.
I.2.3. La Empresa como sistema dinámico
Un sistema es una unidad organizada que consiste en dos o más partes

interdependientes o subsistemas y que pueden distinguirse del medio en que existe
mediante alguna frontera o límite identificable.
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio: la sociedad

(o realidad social) con la que interactúa (proceso de influencia y de comunicación)
alimentándose mutuamente. Se trata de un sistema social que tiene por finalidad
especial la transformación de recursos que provienen de su medio y que debe
devolverlos en forma de bienes, de servicios o de rendimiento. Para ello emplea dos
tipos diferentes de tecnología: la de transformación de los recursos y la de
administración que hace posible tal transformación (Por ello se justifica la
denominación de socio-técnico).
La organización es un sistema semiabierto a su medio dentro del cual están

incluidos otros subsistemas de rango menor que conforman una jerarquía de
actividades, que no están meramente yuxtapuestos y que son puestos en operación
por individuos y grupos quienes han pactado objetivos comunes.
Dichos subsistemas son el subsistema social, el subsistema técnico o de

transformación y el subsistema administrativo.
La organización como un sistema abierto está en intercambio permanente con la

realidad social y sus componentes, influyéndose mutuamente.
El medio, la realidad social, a través de sus variables biológicas, políticas, sociales,

culturales y económicas actúan sobre la organización produciendo un constante
desequilibrio.
A continuación presentamos un modelo general para facilitar la comprensión de la

empresa a nivel sistémico (denominado modelo procesal, adaptativo complejo)
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Sistema empresa
1. Contexto 2. Restricciones 3. Inputs 4. Proceso
- Sistema político y - Políticas - Jurídicas - Información Interacción de subsiste-
económico del país. - Económicas-Socio- - Energía mas para convertir los
- Sistema normativo y de culturales Humana Inputs en determinados
control. - Competencia - Pre- No humana resultados o productos.
- Sistema y subsistema supuestarias - Materiales
sociocultural. - Demanda-Tecnoló- Instalaciones
- Sistema tecnológico gicas Materias primas
- Mercado de productos Maquinarias
(bienes y/o servicios)
- Mercado de capitales
- Mercado de trabajo
a) Proceso Social. Interacción humana de:
- Individuos
- Grupos de trabajos
- Grupo administrado (organización)
- Asociaciones gremiales (de trabajadores y empresarios)
- Grupos intermedios (diversos)
- Gobierno
b) Proceso Administrativo - Operacional
Subsistemas Productos Equivalencias

Político Objetivos – Metas Planificación
Estrategias Programadas
Decisorio Dirección
Decisiones Superiores
Influencia, comunicaciones,
Motivacional supervisión, técnicas de Dirección
administración del personal
Planificación
Procedimientos, Métodos
Operativo Organización
(Normas y acción)
Ejecución
Nota: Los productos de cada subsistema son los insumos del siguiente.
5. Outputs
- Productos
- Resultados
- Objetivos y metas superiores (o de mayor rango o nivel) del sistema.
Para una comprensión más acabada de este punto es imprescindible leer el

capítulo 4 de “Reestructurando Empresas” de Serra y Kastika. Ed. Norma. 2004.
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I.3. Áreas de actividad o sectores fundamentales de una

empresa
Para completar aún más el concepto de empresa y tener una idea más práctica de
cómo funciona en la realidad es que a continuación desarrollamos una tipificación de
las áreas genéricas que habitualmente conforman a una empresa.
a) Investigación y desarrollo, o sea descubrir o aplicar procesos, operaciones y

técnicas científicas y tecnológicas, para crear productos, procesos y servicios para
la organización.
b) Producción, generación de servicios y/o productos, desarrollando los sistemas

más eficientes para su elaboración con los elementos (recursos) disponibles. Lo
cual involucra Ingeniería Industrial (planeamiento de la utilización de hombres,
instalaciones, herramientas y accesorios para alcanzar la cantidad y calidad
deseada de producción al mínimo costo); manufactura de los productos de venta
(cambiando la forma, composición o combinación de materiales, partes o
conjuntos); especificación o aprobación, instalación, mantenimiento y
ocasionalmente construcción de los edificios, servicios e instalaciones para fabricar
los productos; planeamiento y control de la producción (preparación, emisión y
observación del cumplimiento de los calendarios de mano de obra, materiales,
instalaciones, instrucciones y todos los elementos adicionales para completar el
procedimiento de órdenes de producción de manera que estén todos disponibles
donde y cuando se los necesite); compras (obtención cuando se necesite, y al
mínimo costo, de la cantidad y calidad de materiales, suministro, servicios y equipos
necesarios para las operaciones de la compañía) y control de calidad (fijación de
límites aceptables de variación en las características de un producto e informe
sobre el estado de la producción respecto a esos límites).
c) Comercialización, lograr vender el producto o alcanzar metas en el mercado,

dirigiendo el flujo de mercaderías hacia quien las consume. Esto involucra la
presentación y promoción no personal de ideas, productos o servicios, investigación
de mercado, acumulación, registro y análisis de hechos relacionados con la
transferencia y venta de productos, transferencia de los productos a los clientes a
cambio de dinero, planeamiento para comercialización de los productos adecuados
en el lugar, tiempo, cantidades y precios convenientes.
d) Finanzas y control, se refiere a los sistemas para planificar, dirigir, medir y evaluar
las operaciones monetarias de la institución y su rentabilidad. Esto significa el
mantenimiento de registros y preparación de informes para cumplir con los
requisitos legales e impositivos, y medir los resultados de las operaciones de la
compañía; servicios contables estructurados para su utilización por la dirección
empresaria en la planificación y control del negocio; obtención de fondos de
operación adecuados al mínimo costo; inversión de fondos sobrantes en las
mejores condiciones.
e) Administración o Recursos Humanos, para suministrar el elemento humano

necesario a la organización y un ambiente interno motivado. Esto incluye servicios
para empleados, mantenimiento del bienestar general de los empleados en sus
tareas y asistencia en los problemas relacionados con su seguridad y bienestar
personal. Se ocupa del reclutamiento (asegurando que todos los puestos sean
cubiertos por personal competente a un costo razonable), mantener las relaciones
de trabajo entre la dirección empresaria y los empleados y potenciar la satisfacción
en el trabajo y oportunidades de progreso del personal, procurar que la compañía
esté eficientemente organizada o integrada por personal capaz, administración de
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sueldos y jornales y asegurar que los empleados estén remunerados adecuada y

equitativamente.
f) Relaciones externas o Institucionales, para lograr una atmósfera externa

favorable a la empresa. Esto implica comunicaciones e información, planteamiento,
recomendación o aprobación de los anuncios informativos que se anticipa tendrán
influencia sobre las opiniones públicas hacia la compañía. Coordinación de
actividades públicas, recomendación y coordinación de la participación de la
compañía en programas que se espera crearán buena voluntad o asegurarán
ventajas económicas
g) Secretaría y legales, que proveen a la organización de lo necesario para el

cumplimiento de las normas jurídicas de estatutos y reglamentaciones vigentes,
tales como asesoramiento, preparación de documentos y protección de
publicaciones y registros, documentando acciones o propósitos de los propietarios
de la compañía, sus representantes designados, y la empresa como una entidad
legal.
Las cuatro primeras áreas son básicas para que se produzca y coloque al producto,
servicio o función, mientras que las restantes tres son necesarias para la creación de
los medios adecuados para ello. Si bien esta división por áreas tiene como base la
empresa industrial típica, es aplicable a otros tipos de empresas y organizaciones,
tanto públicas como privadas, comerciales como civiles, debiéndose adaptar sus
términos.
I.4. Las operaciones típicas de una empresa: La rueda

operativa
Las operaciones básicas o típicas son aquellas que necesariamente deben efectuarse
y que están directamente relacionadas con la explotación principal de la empresa.
1) Comprar 2) Pegar 3) Producir
Operaciones básicas
4) Vender 5) Cobrar
Estas cinco operaciones resultan insustituibles en la mecánica que debe realizar

cualquier empresa. Sólo puede estar ausente la tercera (producir) en el caso que la
explotación de la empresa no incluya la producción de bienes.
Asimismo con un poco más de detalle podría agregarse otras funciones a medida que
la empresa se vuelve más compleja, por ejemplo financiar, entregar y comercializar.
Estas funciones constituyen la rueda operativa de la empresa, ya que es lo mínimo

que debe realizar para justificar su existencia.
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Este modelo es aplicable a cualquier empresa, no importa su rubro ni su tamaño, en

efecto, las funciones antes descriptas de la rueda operativa son tan válidas para un
almacén de barrio, como para un profesional independiente o una gran empresa
multinacional.
Para una comprensión más acabada de este punto es imprescindible leer el

capítulo 1 de “Re-estructurando Empresa” de Serra y Kastika. Ed. Norma.
Actividad
Llegado a este punto y habiendo leído la bibliografía obligatoria,
efectúe una comparación entre la rueda operativa de un quiosco de
diarios y revistas, un arquitecto y una terminal Automotriz. Sobre la
base de lápiz y papel y reproduciendo el modelo tal como lo
presentan Serra y Kastika.
Nuevamente es importante sus consideraciones sobre este tema y

que éstas sean contrastadas con sus allegados, su docente o
compañeros de curso, para extraer distintas conclusiones y visiones
del caso.
I.5. El proceso administrativo

De acuerdo a todo lo desarrollado en esta Unidad podemos entonces definir a la
administración como un proceso, a través del cual se trata de obtener
determinados resultados partiendo de la utilización eficiente de recursos y
coordinando los esfuerzos necesarios de un grupo de personas.
Existen algunos términos clave en esta definición que resulta importante profundizar.
Proceso: Es una secuencia de acciones que en el ámbito de la administración se lo

denomina proceso administrativo. Tiene carácter universal, se aplica en todo tipo de
organizaciones y consta de cuatro etapas:
- Planificación. (¿Qué se hará?)

- Organización, (¿Cómo se hará?)
- Dirección, (Asegurar lo necesario para que se cumpla)
- Control, (¿Cómo se hizo?)
Recursos: Implica personas (Recursos Humanos), sus habilidades, su esfuerzo y su

conocimiento al servicio de la organización y sus objetivos. Implica tiempo (quizás el
recurso más caro por ser no recuperable). Implica tecnología. Implica dinero (recurso
monetario) que permite pagar todo lo anterior.
Eficiencia: Significa obtener los resultados buscados minimizando los recursos

aplicados, a diferencia de efectividad que significa sencillamente lograr los objetivos
buscados. La administración busca la eficiencia organizativa. Por esta razón
16
debemos entender a la administración como un proceso continuo de ajuste y

adaptación al medio en lo que se refiere al comportamiento, la dirección y la
conservación de las organizaciones.
A partir de la Unidad III desarrollaremos cada una de las etapas del proceso
administrativo con mayor profundidad.
I.6. Actividades de Integración

Conteste las siguientes preguntas para verificar el grado de comprensión de los temas
de esta unidad.
• ¿Qué entiende por administración?

• ¿Qué es una ciencia?
• ¿Qué son las técnicas?
• Defina Arte
• ¿Cómo considera a la administración? ¿Ciencia, técnica o arte?
• ¿Por qué?
• ¿Para qué sirve la Administración?
• ¿Qué estudia la Administración?
• ¿Qué es una organización?
• ¿Y una empresa?
• Describa ¿qué tipos de empresas conoce?
• Brinde un ejemplo (con nombre y real) de cada una
• ¿Qué es un sistema?
• ¿La empresa es un sistema? ¿Por qué?
• ¿Qué diferencia a un sistema de un subsistema?
• ¿Cómo se conectan un sistema y su entorno o contexto?
• Enumere los subsistemas genéricos de una empresa según el modelo procesal
• Enumere los distintos sectores de una empresa
• ¿Qué es la rueda operativa?
• ¿En qué se diferencia la rueda operativa de una gran compañía y la de una
pequeña?
• ¿Por qué?
• ¿Qué es el proceso administrativo?
• ¿Cuáles son sus pasos?
¿Cómo le fue con las preguntas? ¿Qué porcentaje de respuestas logró?
Revise, relea aquellos puntos sobre los cuales no tiene claridad.

17
UNIDAD II
DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
II.1. La evolución del pensamiento administrativo

La administración como cualquier ciencia ha ido evolucionando conforme al paso del
tiempo y de acuerdo a los cambios que el entorno marcaron en su objeto de estudio:
las organizaciones y sus miembros.
No se trata de hacer historia, sino de revisar los avances de la disciplina, que en cada
caso significaron no sólo teorías y técnicas nuevas, sino también verdaderas
revoluciones que afectaron la manera de conducir las organizaciones e impactaron
fuertemente en la vida de las personas.
Muchos de estos aportes teóricos y metodológicos aún hoy subsisten y constituyen la

base primaria sobre la que se sustenta la teoría administrativa, a partir de la cual se
suceden los postulados más novedosos.
Es primordial que se lea previamente la parte 2 de “Administración y Estrategia” de

Hermida, Serra y Kastika. Ed. Norma. 2004. (Capítulos 3 a 9 inclusive).
Esto le permitirá tener una visión más completa de la presente unidad y facilitará la
comprensión de todo lo que se presenta a continuación como así también la
elaboración de las actividades de integración que se proponen al final de la unidad.
II.2. Los orígenes de la Administración

A pesar de que el verdadero progreso en la “Ciencia de la Administración” recién
surgió en el despuntar del siglo XX, fueron necesarios muchos siglos de preparación y
muchos antecedentes históricos capaces de permitir y viabilizar las condiciones
indispensables para su aparición.
A continuación se presenta un cronograma sintetizando algunos de los

descubrimientos y avances en materia administrativa durante el período pre-científico.
Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y

4000 a.C. Egipcios
controlar.
2600 a.C. Egipcios Descentralización en la organización.
Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas.
2000 a.C. Egipcios
Uso de consultoría de staff.
Hammurabi Uso de control escrito y testimonial, establecimiento que la
1800 a.C.
(Babilonia) responsabilidad no puede ser transferida.
Conceptos de organización; principio escalar, principio de la
1491 a.C. Hebreos
excepción.
Nabucodonosor
600 a.C. Control de la producción e incentivos salariales.
(Babilonia)
Mencius
500 a.C. Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estándares.
(China)
18
400 a.C. Sócrates (Grecia) Enunciado de la universalidad de la administración.

Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas;
Ciro
uso del estudio de movimientos, arreglo físico y manejo de
(Persia)
materiales.
Platón (Grecia) Enunciado del principio de la especialización.
175 a.C. Catón (Roma) Uso de las descripciones de funciones.
20 Jesús (Judea) Unidad de mando; reglamentos, relaciones humanas.
284 Dioclecio (Roma) Delegación de autoridad.
Contabilidad de costos; verificaciones y balances para control,
Arsenal de numeración de inventarios, intercambio de partes, utilización de
1436
Venecia la estandarización de las partes, control de inventario y de
costos.
Confianza en el principio del consenso del grupo,
Nicolás de
reconocimiento de la necesidad de cohesión en la organización,
l525 Maquiavelo
enunciado de las cualidades de liderazgo, descripción de
(Italia)
tácticas políticas.
Teoría de la fuente de la autoridad; impacto de la
Sir James Stuar
1767 automatización diferenciación entre gerentes y trabajadores
(Inglaterra)
basada en las ventajas de especialización.
Adam Smith Aplicación del principio de especialización a los trabajadores
1776
(Inglaterra) manufactureros; conceptos de control.
Método científico, uso de la contabilidad de costos y del control
Eli Whitney
1799 de calidad; aplicación del concepto de intercambio de las
(EEUU)
partes, reconocimiento de la amplitud administrativa.
1800 James Watt Procedimientos estandarizados de operación; especificaciones.
Métodos de trabajo, planeamiento, incentivo salarial, tiempos
Mathew Boulton
estándar, datos patronizados, bonificaciones navideñas,
(Inglaterra)
seguros mutuos a los empleados, utilización de la auditoría.
Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal; asunción
Robert Owen
1810 de la responsabilidad por el entrenamiento de los operarios;
(Inglaterra)
introducción de planes de vivienda para los operarios.
Énfasis en el enfoque científico; énfasis en la especialización,
Charles Babbage división del trabajo, estudio de tiempos y movimientos,
1832
(Inglaterra) contabilidad de costos, efectos de las diversas variables en la
eficiencia del operario.
D.Mc. Callum Uso de organigramas para mostrar la estructura organizacional;
l856
(EEUU.) aplicación de la administración sistémica en los ferrocarriles.
Henry Metcalf
1886 Arte de la administración; ciencia de la administración.
(EEUU.)
No pretendemos que se entiendan cada uno de los avances que se mencionan en

este cuadro, la enumeración es sólo con fines descriptivos, para demostrar que hubo
un desarrollo previo aunque nos concentremos en lo ocurrido a partir de la escuela
clásica.
II.3. Escuela clásica (1890-1925).

Esta es la primera corriente de conocimiento realmente orgánica (muchos desarrollos
en poco tiempo), y aglutina dos orientaciones similares y complementarias: La Escuela
de Administración Científica (con un enfoque más fabril y nacida fundamentalmente en
19
EEUU) y la Escuela de Administración Industrial y General (desarrollada

fundamentalmente en Francia con un enfoque más administrativo).
II.3.1. Escuela de Administración Científica
Esta Escuela tuvo su ámbito de actuación especialmente en el área fabril e

industrial y sus más destacados representantes fueron Frederick W. Taylor, Henry
Gantt, y los hermanos Gilbreth.
II.3.1.1. Hipótesis básicas:
Establecen que el principal propósito de la administración consiste en asegurar el

máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada
empleado, para lo cual, considera que el mayor bienestar está basado en una mayor
producción derivada de la eficiencia en el trabajo. Es así que todos sus esfuerzos se
orientan a combatir las pérdidas generadas por la ineficiencia del trabajo y todos
los modelos desarrollados tienen por objeto la estandarización de esfuerzos y recursos
para mejorar la productividad individual del operario.
Sostienen que el obrero es holgazán por naturaleza, y por lo tanto para potenciar su
trabajo y lograr la eficiencia buscada es necesario recurrir a incentivos. Desarrollan
entonces la Teoría de motivación en la que consideran al hombre sólo con
aspiraciones económicas.
Por otro lado se realiza un análisis de las mejoras que el enfoque científico de la
administración provocaría en la sociedad y la economía. Exponen que con el aumento
de productividad se lograrían importantes metas económicas y sociales, por ejemplo
rebajar el costo de producción, ampliando los mercados, tanto nacional como
internacional, suprimir el desempleo, asegurar salarios elevados y jornadas más cortas
de trabajo, mejores condiciones de trabajo, etc.
Critican duramente a la administración de iniciativa existente hasta 1880 y formulan

entonces las siguientes propuestas: que se efectivicen los pagos en relación directa a
la producción y a los rendimientos en escalas (una forma de motivación económica),
abogan por un pago por la menor unidad de tiempo posible, esbozan una original idea
sobre la división del trabajo y la especialización constituyéndose en uno de los
esquemas básicos de estructuración y supervisión.
II.3.1.2. Aportes vigentes
• Técnicas de racionalización y eficiencia.

• Técnicas de estudio de movimientos y tiempos.
• Técnicas de transportes internos.
• Técnicas de eficiencia fabril.
• Técnicas de la programación y control de producción.
• Técnicas de la supervisión funcional.
• Gráficos Gantt para la vinculación entre tiempos y tareas.
• Incentivos al rendimiento de los operarios (Económicos)
20
II.3.1.3. Limitaciones
Por sus planteos, ingresa en la dimensión de los enfoques formalistas y autoritarios ya

que no tienen en cuenta al hombre en toda su dimensión, pensante y actuante.
Al reconocer sólo motivaciones económicas enfoca el problema desde una

concepción absolutamente mecanicista y por lo tanto falaz.
Las hipótesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hombre sólo se

refieren a ciertas circunstancias y no pueden ser tomadas como postulados absolutos.
Concomitantemente la obsesiva búsqueda de eficiencia los llevó a excederse en la
exigencia de esfuerzos humanos.
Su búsqueda de la especialización y de la división de las tareas, no les permitió

apreciar que existe un límite en ambos aspectos, por debajo del cual se ingresa en
una zona de ineficiencia por problemas de coordinación y de desaliento operacional.
II.3.2. La Escuela de Administración Industrial y General
A diferencia de la anterior esta escuela tuvo un campo de actuación más amplio,

aunque enfocada más a las tareas administrativas que a las fabriles se preocupó por
encontrar reglas y directrices generales para toda la organización con un mayor nivel
de apreciación y profundización conceptual. La figura relevante es sin dudas el francés
Henri Fayol.
II.3.2.1. Hipótesis básicas
Para Fayol, gobernar es administrar y administrar es casi por completo gobernar. El

arte de gobernar exige cinco funciones básicas:
• Prever: Avizorar el futuro.

• Organizar: Compatibilizar los distintos tipos de recursos en función de las
necesidades de operación.
• Dirigir: Conducir al Personal.
• Coordinar: Unión y relación de todas las actividades de la empresa.
• Controlar: Verificación y vigilancia de las operaciones.
En el afán de definir un enfoque general para todo tipo de organizaciones se

establecen las funciones o áreas de operaciones de una Empresa:
- Funciones técnicas: proceso productivo - de los bienes y servicios.

- Funciones comerciales: transacciones.
- Funciones financieras: búsqueda y administración del dinero.
- Funciones de seguridad: protección y custodia de bienes y personas.
- Funciones de contabilidad: inventarios, costos, información, control.
- Funciones de administración: Prever, organizar, coordinar, dirigir, controlar.
Se enarbola una serie de principios universales sobre los que se construye la doctrina
administrativa, los principales son:
• División de trabajo: tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo
a partir de la especialización.
• Autoridad y responsabilidad: derecho de mandar y hacerse obedecer.
• Disciplina: Obediencia al sistema de autoridad existente.
21
• Unidad de mando: Un subordinado, para ejecutar su tarea, sólo debe recibir

órdenes de un superior.
• Unidad de Dirección: Debe existir una solo Jefe y un sólo programa para cada
conjunto de actividades.
• Subordinación del interés particular al interés general. Los intereses personales
no deben prevalecer.
• Remuneración del personal: es el precio justo del servicio prestado.
• Centralización: concentrar las decisiones y la autoridad en la cabeza.
• Jerarquía: Es la pirámide constituida por los jefes. Es la vía jerárquica descendente
para el mando y ascendente para el control.
• Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
• Equidad: Trato justo y bondadoso para con los subordinados.
• Estabilidad del Personal: Si el empleado es desplazado no podrá nunca rendir
bien.
• Iniciativa: posibilidad de dar al personal oportunidad para decidir y ejecutar dentro
de los límites de la jerarquía, la disciplina y el orden.
• Unión del Personal: La unión y la armonía con las bases de una buena
administración.
II.3.2.2. Aportes vigentes
• Su concepción administrativa.
• División de las organizaciones en áreas.
• Modelo de manual de funciones.
• Sus organigramas, adecuados a las modernas teorías y técnicas de la
administración.
• Algunos de los principios son utilizados como guías o complemento a ciertas
técnicas administrativas.
II.3.2.3. Limitaciones
Al igual que la Escuela de Administración Científica maneja un concepto de

autoridad sobre bases autoritarias y formalistas. Considera la autoridad de
derecho divino y desconoce el papel del líder. No considera las variables de la
conducta y el comportamiento, “el Individuo es una constante, se le indica qué debe
hacer, y lo hace”. Considera al individuo como parte de una máquina, una pieza más
en el engranaje.
Por otro lado sus ideas de comunicaciones demuestran mayor preocupación por
preservar la autoridad que por nutrir de información a los distintos sectores.
Los principios de administración resultan en muchos casos ambiguos y contradictorios.
II.4. Escuela de relaciones humanas (1925-1935)

Casi como una reacción a la escuela clásica y su concepción mecanicista y
formalista del trabajador, aparece una corriente más “humanista” orientada a
resolver los problemas laborales y encontrar las explicaciones que la Escuela Clásica
no pudo resolver primordialmente en temas de motivación.
22
Esta escuela se desenvolvió principalmente en el área fabril y en menor medida en el

área de Administración. Su figura sobresaliente fue Elton Mayo, acompañado por otros
autores como Roethlisberger y Follet.
II.4.1. Hipótesis básicas
En una clara contraposición a los clásicos se pone de manifiesto que el hombre

está motivado por un complejo juego de factores, entre los cuales uno es el
económico. Pero este no es el único, el resto de los elementos, en especial lo
sociológicos, asumen formas diversas de presentación, por ejemplo a partir del famoso
experimento en la Hawthorne, se analiza y describe cómo la participación y el
involucramiento, motivan a la conducta en sentido cooperativo.
Asimismo se desarrolla un modelo de supervisión flexible, en lugar de los duros

capataces clásicos.
Se pone especial énfasis en el grupo y sus reglas y no tanto en el individuo, así

se descubre cómo cada grupo elabora normas de conducta y un código de sanciones
y cómo dentro de estas normas se incluyen los niveles de producción que el grupo
acepta, penalizando a quien lo supera.
Por primera vez se descubre que el grupo está dirigido por una figura hasta ahí
desconocida: El líder.
Se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociología a la

administración, así enarbolan una dura crítica a los modelos formales clásicos,
proponiendo en cambio, técnicas menos opresivas, un clima de cordialidad y afecto
para el obrero y sistemas de incentivos y producción con contenidos no sólo
económicos sino sociales, participativos y humanos.
II.4.2. Aportes vigentes
• Sus experiencias sirvieron para que se profundice el estudio de los grupos, el líder,
la participación y el conflicto.
• Fueron los precursores de las modernas teorías sociológicas de aplicación a las
organizaciones.
II.4.3. Limitaciones
El trabajo de Mayo estuvo excesivamente disociado del ambiente empresarial.

Actuó casi exclusivamente en el continente científico de la sociología, y no en la
sociología de la organización, por lo tanto sus desarrollos quedaron más cerca de
experimentos de laboratorio que de descubrimientos aplicables a la
organización en la práctica. Actuó casi exclusivamente dentro del empirismo y en su
enfoque tuvo tal desconocimiento de la incidencia del contexto que llegó a negar su
influencia.
De la misma manera que los clásicos son plausibles de críticas por su exclusivo
enfoque formal, a Mayo le cabe por su sesgo informal, sin técnicas ni metodologías
que permitan aplicar algunos de sus descubrimientos.
Si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que con relaciones

humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado, convirtiendo a la organización en
23
un predio de paz y comprensión mutua. El tratamiento del conflicto dentro de la

organización exige mayor profundidad científica.
Su falta de profundización y de convalidación deja un conjunto de experiencias que no

alcanzan rigor científico, aunque constituyen buenos puntos de partida para sus
seguidores.
II.5. Escuela neoclásica (1925-1945)

Esta corriente fue la continuadora de las ideas de Taylor y Fayol, intentando
adecuarlas a un nuevo contexto (durante la guerra y la posguerra). Muchas de las
bases de sus desarrollos siguen siendo utilizadas hoy con escasas modificaciones. Es
el primer enfoque que apunta tanto a la administración como a la fábrica, en busca de
la máxima eficiencia y una rígida estructura de dirección y control. Sus principales
representantes fueron: Gulick, Urwick, Newman, Koontz, O´Donnell, Barnes, Maynard,
entre otros.
Complementaron las cinco funciones de la administración de Fayol, que pasaron

a ser siete:
1. Planificación.
2. Organización.
3. Formación del plantel.
4. Dirección.
5. Coordinación.
6. Rendición de Cuentas.
7. Confección de Presupuesto.
Trataron de ampliar el conjunto de principios que fundamentaban los clásicos, tanto en

su número como en su aplicación. Los principios más importantes y a los cuales los
neoclásicos prestaron mayor atención, fueron:
• Unidad de mando y especialización: Mantienen la idea de que un miembro de la

empresa debe tener normalmente un solo superior de línea. Establecen las formas
de especialización que existen: especialización por procesos (división del trabajo),
especialización por finalidad, especialización por zonas, especialización por clientela.
• Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe
en la empresa. Sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima
delegación de autoridad.
• Autoridad de línea y estado mayor: Formularon el principio de autoridad de línea
tradicional y rígida. De corte clásico y fayolista enunciaron el concepto de estado
mayor general, cuya misión debe ser ayudar al funciona-miento de línea en la
conservación de las metas.
• Alcance del control: Limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que
este no pierda la posibilidad de controlarlos. Se dedicaron por otro lado a resolver las
estructuras de control de las operaciones de las organizaciones. Fueron sus
herramientas básicas:
• El Organigrama: Es un esquema gráfico donde indican las relaciones de las
distintas funciones o entes y con respecto a los distintos niveles de la estructura de
la organización.
24
• El Manual de Funciones, Autoridad y Responsabilidad: Instrumento que describe

estos elementos para cada una de las funciones o cargos, estableciendo además, de
quien depende el cargo y quienes dependen de él, para qué y hasta qué limites tiene
autoridad y cuál es el alcance de su grado de responsabilidad.
De los modelos de estructura desarrollados por los neoclásicos, existe uno que
ha alcanzado notable difusión: se conoce como ACME, que es un esquema
genérico de departamentalización. El ACME incluye siete áreas básicas: Cuatro
áreas de línea (Investigación y desarrollo, Producción, Comercialización, Finanzas y
Control) y Tres de Apoyo (Secretaría y Legales, Administración de Personal y
Relaciones externas)
• Su concepción administrativa y sus técnicas de estructura y de control, adecuadas y

modificadas a la realidad de las organizaciones.
• Algunos de sus principios se utilizan como guías o complementos de ciertas técnicas
administrativas.
• El modelo ACME de estructura.
En casi todos los casos los desarrollos de esta escuela partieron de las
premisas de los clásicos por lo tanto son aplicables las mismas críticas que a
estos: Desarrollaron una administración formal, sin tener en cuenta las variables de la
conducta, de la participación y del comportamiento y estuvieron marcados por un
excesivo formalismo, características mecanicistas y la falta de adecuación.
Por otro lado, la carencia de rigor científico los llevó a basar toda su doctrina en
principios, mezclando teorías con técnicas y técnicas con leyes. Es así que las
técnicas derivadas de los principios presentan falencias estructurales agudizando
contradicciones y falta de metodología.
II.6. Escuela estructuralista (1910-1950)

Esta escuela es la primera aproximación a un enfoque integrador (formal –
informal) del pensamiento administrativo. Su campo de trabajo fue tanto el
Industrial como el administrativo y sus principales figuras fueron: Max Weber,
Gouldner, Spencer, Morgan y Merton entre otros.
Weber creó el modelo burocrático, un modelo de control social muy completo apoyado
en su concepción de autoridad legal. Este modelo prioriza el control y el orden
operativo con una serie de normas y reglamentos muy estrictos, que regulan el
flujo de información y de comunicación dentro de la organización. Asimismo el
modelo despersonaliza por completo los cargos en la estructura, asignándole
responsabilidad y atribuciones únicamente en función de su jerarquía en línea
descendente dependiendo de la autoridad legal. Deslinda el sentido de propiedad y
establece la temporalidad de los cargos en función de la conveniencia de la
organización.
25
Complementando el excesivo sesgo formalista de Weber, otros autores intentaron

incluir dentro del modelo burocrático algunas variables de comportamiento. Por
ejemplo Merton analizó la estructura de grupo en base a funciones y las separó en dos
categorías:
1. Aquellas funciones que se pueden estudiar y llegar a conocer (funciones

manifiestas).
2. Aquellas funciones que se mantienen ocultas y se desconocen (funciones latentes).
• La estructura del modelo weberiano y la de Merton son aplicables, pero modificadas

y adaptadas a la realidad de las organizaciones actuales.
• Los trabajos de Gouldner y Merton constituyeron un importante punto de partida para
la incorporación de los factores de la conducta a los modelos y teorías
administrativas.
El modelo de Weber no resulta válido para todas las organizaciones ya que es de

difícil aplicación en el ámbito de empresas privadas en las que la autoridad
jerárquica formal de origen legal se reemplaza por grupos que invalidan estos
principios.
Por otra parte todo el andamiaje administrativo reconoce la influencia neoclásica

siendo en consecuencia susceptible de todas las críticas que se les realizaron.
Asimismo la concepción de autoridad legal es formalista y autoritaria y más allá de los
esfuerzos de algunos autores por incluir conceptos de comportamiento humano, el
núcleo de la teoría quedó demasiado influido por la evidencia del pensamiento
weberiano.
II.7. La escuela de psicología y sociología Industrial (1935-1950)

Basados en los trabajos de Mayo, los representantes de esta escuela retomaron
el sendero de su predecesor y evidenciaron una serie de avances en materia
comportamental que influyeron significativamente en el pensamiento administrativo.
Sus desarrollos estuvieron dirigidos tanto al área fabril industrial como a la

administrativa, y aun cuando en un principio parecieron más aportes inconexos e
inorgánicos, con el paso del tiempo se fueron incorporando naturalmente a la doctrina
administrativa.
Los representantes más relevantes de esta escuela son: Kurt Lewin, Coch, French,
Babelas, Lippit, White, Likert, Berne, Maslow y McGregor, entre muchos otros.
Los desarrollos de esta escuela se enfocaron tanto en el rol del individuo y su

personalidad como en la dinámica del grupo, la motivación y la participación.
26
Se indagó y analizó la estructura y la conducta grupal constatando que el grupo existe

dentro de las organizaciones al margen de la estructura formal, y que por lo tanto no
debe negarse su influencia sino adaptar las técnicas administrativas para que,
reconociendo la existencia de dichos grupos, desarrolle modelos explicativos y
normativos que los integren a la dinámica organizacional. Asimismo se investigó sobre
la participación grupal y se determinaron tres modelos de participación:
- Modelo de la no participación: tiene resultado negativo en general.

- Modelo de la participación amplia: garantiza excelente respuesta por parte de los
miembros pero cuando el grupo es muy numeroso no da buenos resultados.
- Modelo de participación relativa: resulta el único aplicable en grupos numerosos.
También avanzaron sobre la estructura grupal y confirmaron la presunción de la

existencia de una tipología grupal y de liderazgo. Existirán en consecuencia grupos
que por su estructura:
- Necesitan y/o aceptan líderes autoritarios.

- Necesitan y/o aceptan líderes democráticos.
- Necesitan y/o aceptan líderes permisivos.
Las experiencias demuestran las ventajas que en todos los niveles alcanza la jefatura
o liderazgo democrático, respecto de los otros.
Paralelamente algunos autores trabajaron sobre la personalidad individual. En efecto

los avances sobre Percepción y Motivación resulta la base de muchos desarrollos
posteriores. De la misma forma, se reconoce al aprendizaje como un proceso
relevante en la dinámica de la personalidad, pues tiene que ver con la conducta.
Todo el desarrollo de la psicología para conocer la personalidad de los individuos, se

ha concentrado en las técnicas proyectivas que, mediante diferentes pruebas, tratan
de lograr una aproximación al conocimiento de la personalidad, basándose en técnicas
de estadísticas aplicada.
Una de las teorías más resonantes es la denominada Teoría X (y su contrapuesta la

Teoría Y) de Mc. Gregor, en la que se establece una serie de supuestos sobre la
naturaleza humana y determina dos formas diametralmente opuestas de
administración.
Mientras tanto, Berne desarrolló las bases del análisis transaccional proveniente del
campo de la psicología clínica, orientado a la comprensión y resolución de conflictos
interindividuales en cualquier tipo de empresa.
• Los modelos de aplicación sobre participación.

• Sus aportes sobre estructura grupal y liderazgo.
• El conocimiento científico de las variables fundamentales en la búsqueda de la
comprensión del comportamiento dentro de las organizaciones.
• Los avances sobre la compleja realidad del comportamiento humano individual.
• La dirección por objetivos.
• La Teoría X y la Teoría Y de McGregor.
• El Análisis Transaccional.
27
Aun cuando avanzaron mucho más allá que Elton Mayo, actuaron solamente en la
dimensión informal y no intentaron fusionar sus experiencias con los modelos
formales. Trabajaron más en el campo de la sociología y la psicología que en el
de la administración y por lo tanto sus modelos quedaron limitados a teorías y
explicaciones sin metodología de aplicación. Es así que no se ha logrado una
verdadera y real integración de todos sus desarrollos y aportes a la ciencia de la
administración.
II.8. Escuela de la teoría de la organización (1946-1960)

Esta escuela es habitualmente considerada entre los especialistas, como el
primer enfoque integral del pensamiento administrativo. Dado que involucra no
solo a la organización en su totalidad dentro de sus análisis, sino que además
incorpora una perspectiva que incluye el estudio de las influencias del contexto, se
convierte en el enfoque de mayor rigor teórico entre todos sus predecesores. Como
fruto y ejemplo de esto último puede mencionarse que es la primera escuela que
intenta no sólo explicar sino predecir cuestiones relativas al comportamiento
organizacional.
El campo de actuación de esta escuela fue la administración y la dirección general, y

entre los principales representantes podemos mencionar a: Simón, March, Barnard,
Cyert, Miller, Starr y Guetzkow, entre otros.
Herbert Simón, es reconocido como el principal referente e inspirador de esta escuela,

a partir de su excepcional preparación teórica y académica, introdujo importantes
desarrollos en materia de autoridad, decisiones, equilibrio y eficiencia. Su obra
principal, “El comportamiento Administrativo” constituye uno de los pilares
fundamentales de la disciplina, que además le valió un Premio Nobel, el único
otorgado a la administración en toda la historia (incluso hasta el presente).
Dentro de sus desarrollos, y tras una feroz crítica a los principios neoclásicos, efectúa
una importante aproximación al proceso de la toma de decisiones, llenando un
vacío importante en esta materia. Simón acerca la idea sociológica del conductismo
a sus estudios e introduce el concepto del hombre administrativo (de racionalidad
limitada) frente al hombre económico (de racionalidad óptima). Asimismo
desarrolla el modelo de equilibrio de la organización, explicando la participación de los
distintos miembros en la organización y analiza aspectos diversos de la autoridad,
sobre la base de los trabajos de Barnard, definiendo un nuevo concepto: la
influencia organizativa. Además avanza sobre temas como la lealtad., la
identificación organizativa y desarrolla el concepto de eficiencia.
En su segundo trabajo llamado Teoría de la Organización (1958), desarrolla un

análisis crítico de todas las escuelas anteriores que pretendieron explicar el
comportamiento organizacional, profundiza los modelos de participación y equilibrio de
su trabajo anterior, desarrolla modelos de motivación, conflictos y principios de
racionalidad dentro de la organización, concluyendo en un profundo modelo
para el análisis del sistema de influencia ejecutiva.
Paralelamente hubo otros avances, por ejemplo se profundizó el estudio del

proceso de formación de objetivos, y la relación entre los objetivos individuales de
28
sus miembros y los objetivos organizacionales (March y Cyert). Por su lado, Miller y
Starr, continuadores de la línea de Simón, profundizaron sobre modelos de decisión
y establecieron diferentes esquemas bajo los distintos estados de información:
decisiones bajo certeza, bajo riesgo, bajo incertidumbre y ante información
parcial.
• La teoría sobre los objetivos de la organización.

• (la cadena de medios afines)
• La teoría de la decisión.
• La teoría de la autoridad y la influencia.
• La teoría de la racionalidad y la eficiencia.
• La teoría de conflicto
Es muy importante que Ud. entienda completamente los avances de esta escuela.
Por lo tanto insistimos en que preste especial atención a todo lo expuesto en el
capítulo VIII de Hermida Jorge, Serra Roberto y Kastika Eduardo, “Administración
y Estrategia” y especialmente a las teorías que resultan en aportes.
A pesar de sus intenciones la escuela de la teoría de la organización no logra

constituir un modelo integral sobre el comportamiento de las organizaciones,
fundamentalmente por la falta de aplicación de investigaciones psicológicas
(aun cuando sí existe un marcado tono conductista derivado de la sociología).
Dado que los esquemas conductistas de los años 40 y 50 han sido superados y
abandonados, todos los modelos de esta escuela basados en sus premisas deben ser
necesariamente reformulados. Por ejemplo las teorías del equilibrio, percepción,
conflicto y racionalidad limitada deben ser reelaboradas a la luz de las nuevas teorías
de percepción y motivación.
Finalmente podemos decir que a pesar de sus esfuerzos, metodológica y

semánticamente sus teorías son perfectibles, dado que carece de una estructura clara
que le permita, además, conectarse con otras ciencias.
II.9. La teoría de los sistemas (1950-1970)

La idea central de este enfoque gira en torno a lograr uniformidad metodológica
y semántica en el campo científico, facilitando la interrelación entre las distintas
ciencias. En efecto, la preocupación fundamental pasa por reducir las repeticiones y
diferencias de denominación (que muchas veces complica la conexión de dos
disciplinas científicas), en la que incurren los investigadores cuando avanzan y
profundizan en determinado campo.
Los avances de esta escuela son aplicables al área de administración y dirección

general, pero vale aclarar que a diferencia de las anteriores esta no es una escuela
de pensamiento administrativo exclusivamente sino un enfoque que cruza
transversalmente a todas las ciencias, pretendiendo unirlas en terminología,
metodología y modelos de análisis.
29
Los autores más relevantes son Ludwing Von Bertalanffy, Kast, Jonhson, Buckley, Hall
y Timms, entre otros.
La idea de evitar inútiles repeticiones de esfuerzos entre los científicos se ve realizada

a través del modelo del isomorfismo sistémico. Este modelo busca integrar las
relaciones entre los fenómenos de las distintas ciencias, intentando una aproximación
metodológica, por ejemplo, Von Bertalanffy describe cómo se puede aplicar una ley
exponencial de crecimiento a ciertas células bacterianas (en un acercamiento
matemático-biológico).
Algunas de las premisas de la teoría de los sistemas se estudiaron previamente (en el

punto I.2.2.), pero resulta importante repetir la idea central de este enfoque: Se
considera a un sistema como un conjunto de partes (subsistemas) interconectadas en
busca de un objetivo determinado. Esta idea es aplicable a casi cualquier cosa, sea
animada o inanimada, del universo. El modelo de rango aplicado al concepto de
subsistema, determina una idea de jerarquización sistémica. Boulding propone este
modelo a partir de una jerarquía de sistemas de nueve niveles. El primer nivel es el
universo y la geografía, el séptimo es el sistema humano y el octavo es el nivel de las
agrupaciones sociales y por lo tanto el del objeto de estudio de la administración. Lo
importante, es entender cómo cada nivel tiene su problemática y sus
características y por lo tanto requiere de metodologías y modelos explicativos
distintos. Por ello y tal como se mencionó en la Unidad I, el modelo que explica
sistémicamente el funcionamiento de la organización es el denominado modelo
procesal o del sistema adaptativo complejo.
Por otra parte se desarrolló un extenso vocabulario para explicar gran parte de los
fenómenos sistémicos, muchos de los cuales utilizamos diariamente (por ejemplo
contexto, feed back, input, output, entropía, caja negra, etc.)
• Casi todas las corrientes del pensamiento administrativo de la actualidad utilizan en

mayor o menor grado esta teoría, incluyéndola dentro de sus obras y usando el
lenguaje que esta aporta.
• Sus modelos de rango y procesal.
• Su desarrollo semántico.
Al tratarse de una corriente científica general y no exclusivamente de administración,

no existe un verdadero aporte en términos administrativos sino una serie de
modelos teóricos que sólo contribuyen a insertar la administración en el campo
científico.
La aplicación del modelo del isomorfismo encierra peligrosas falacias por la

propensión a asumir falsas analogías (por ejemplo, entre el cuerpo humano y la
organización, comparando un organismo biológico con un organismo social).
30
II.10. Nuevas perspectivas de la administración (1973-2000)

Todos los desarrollos explicados en el marco de la evolución del pensamiento
administrativo durante gran parte del siglo XX, no sirvieron (ni sirven) para explicar los
fenómenos que rodean al mundo de los negocios desde hace tres décadas.
A partir de los ´70s, el escenario en el que se desenvuelven las empresas es

absolutamente distinto a lo ocurrido hasta entonces, produciéndose una
verdadera ruptura que sin invalidar todo lo anterior, torna en insuficientes y peligrosas
muchas de las premisas en las que se basaba el management tradicional.
Al respecto debe leerse el capítulo 11 de “Administración y Estrategia” de

Hermida, Serra y Kastika. Ed. Norma. 2004.
II.10.1. El pensamiento administrativo frente a la ruptura
Un cóctel de acontecimientos y situaciones cambiaron el panorama mundial y

obligaron a las empresas a adaptarse a reglas de juego totalmente distintas a las que
estaban acostumbradas.
Por un lado el crecimiento de los mercados se estancó, lo que generó una mayor lucha
competitiva por mantener posiciones.
Sumado a esto las condiciones macro se tornaron inestables afectando la previsión y

en planeamiento que hasta ese momento resultaba casi una tarea rutinaria.
Esta situación fue denominada por Peter Drucker (uno de los más reconocidos
especialistas en management), efecto turbulencia. La turbulencia, según Drucker
afecta al manager de la empresa de la misma forma que al piloto de un avión, que aun
cuando está entrenado y preparado para pilotear la aeronave, se encuentra con que la
situación es absolutamente nueva e inédita y todo lo anterior (ni la teoría, ni sus horas
de vuelo) sirve escasamente para mejorar su estado actual. Pero este es
definitivamente angustiante y se debe salir cuanto antes.
Visto hoy a la distancia, hay diversos factores que se conjugaron para que tengamos
que afrontar estas condiciones.
Por un lado la crisis del petróleo (1973) que generó un desfasaje financiero mundial,
sumado a una crisis política (pérdida de poder de EEUU por la caída en Corea y
Vietnam), y una crisis económica-competitiva por la irrupción de Japón (y luego Hong
Kong, Taiwan, Corea y Singapur, siguiendo los pasos de este) con una fuerza
avasalladora en los mercados mundiales pero por sobre todo en los norteamericanos,
que en los últimos cuarenta años (aprovechando la primera y segunda posguerra
mundial) habían “invadido” mercados de otros pero nunca habían sido “invadidos” de
esa forma.
Todo esto generó un nuevo orden de las cosas, nuevas reglas de juego, sin un
claro dominador y con mucha más inestabilidad que en el pasado, lo que en
términos de la administración significó reformular y redefinir muchas de las
concepciones tradicionales en algunos casos y generar toda una batería de
nuevas herramientas, en otros.
31
Sin embargo lo primordial fue que tanto teóricos como empresarios y gerentes tuvieron
primero que entender y asumir que el juego había cambiado, y que era inútil pretender
jugar a este nuevo reto, con las reglas (y las herramientas) del pasado.
II.10.1.1. Las tres olas de Toffler
Uno de los modelos más conocidos y eficaces a la hora de explicar la ruptura son las
“predicciones” de la conocida obra de Alvin Toffler “La tercera ola” (1980). En ella el
autor realiza un magnífico análisis de la historia de la humanidad estableciendo
como ésta se viene desarrollando en grandes ciclos (que él denomina olas). La
definición tofleriana de ola resulta sumamente interesante y completa, ya que no
analiza la evolución únicamente desde el punto de vista económico, sino que incluye
aspectos sociales y antropológicos. En definitiva aglutina acciones y tendencias que le
dan forma a las actividades humanas desde un punto de vista global.
La primera gran ola es la que él denomina agrícola-ganadera, compuesta por todas las
actividades que le permitieron al hombre durante milenios subsistir a partir de la tierra
y los animales, en pequeños grupos nómades (no existían las ciudades) y en donde el
comercio era errante. No había terminado de desarrollarse por completo este ciclo
cuando irrumpe lo que Toffler llama la ola industrial. Esta segunda ola con epicentro en
la revolución industrial de fines del siglo XVII, constituye un cambio radical en términos
económicos y sociales. La industrialización, los primero esbozos del capitalismo, la
conformación de grandes centros urbanos, sindicatos, polución, etc. Como se ve, un
salto cuántico en la historia de la humanidad.
Ahora bien, lo realmente interesante del enfoque de Toffler es que él afirma que
estamos viviendo el traspaso de la segunda ola, extendida por todo el planeta (por
supuesto siempre del centro a la periferia, esto es, primero los países principales y
luego el resto), hacia una tercera ola que implica un cambio tan radical y traumático
como lo fue el paso de la primera a la segunda. La tercera ola (sin denominación
aunque podríamos llamarla la ola atómica o informática o posmoderna)
involucra muchos de los cambios que estamos viendo y viviendo todos los días:
el avance de la computación, la TV por cable, la telefonía móvil, el auge de los
servicios, el nuevo rol de la mujer, familias más chicas, poblaciones que
envejecen, nuevas formas de educación, etc. Todo esto implica el cambio hacia
una nueva forma de sociedad tal como ocurrió con anterioridad.
Toffler afirma que lo más conflictivo y desesperante del cambio aparece en el

“entrecruzar” de olas. Cuando una ola (con todos sus intereses, inversión y capitales
asociados) se resiste a ceder y desaparecer, y la otra (con sus intereses, inversión y
capitales asociados) presiona e intenta acelerar los tiempos para imponerse
definitivamente. Esta definición coincide y explica plenamente los efectos de la
turbulencia que estamos atravesando. Es que aparentemente estamos inmersos en
un período de transición entre la segunda y la tercera ola.
II.10.1.2. Megatendencias
En un enfoque coincidente con Toffler en muchos puntos, John Naisbitt analiza el

futuro, y le da forma a través de diez conceptos centrales (que él denomina
megatendencias).
1) El traspaso de una economía industrial a una economía basada en el intercambio

de información.
2) Direccionamiento dual, tecnología y compensación en el aspecto humano.
32
3) El paso de economías cerradas nacionales a un sistema económico global.

4) Estamos cambiando el sentido del tiempo (del corto plazo al largo plazo).
5) Estamos evolucionando en sentido creativo y capacidad innovadora.
6) El cambio hacia una sociedad institucionalmente independiente.
7) Cambios en los sistemas democráticos (en donde la información juega un rol
fundamental).
8) Estamos abandonando las estructuras jerárquicas y evolucionando hacia un
sistema de redes de comunicaciones informales.
9) Cambios demográficos (y migraciones) abandonando las viejas ciudades
industriales (de segunda ola).
10) Estamos dejando de ser una sociedad chata y masificada, para pasar a ser una
que ofrece juego libre y multiplicidad de opciones.
Al igual que Toffler, Naisbitt afirma que estamos viviendo un período de transición, y
que “Hemos dado una respuesta típicamente humana al aferrarnos a un pasado
conocido por temor a encarar un futuro incierto”.
II.10.1.3. La innovación y la creatividad
A partir de todos estos cambios de contexto resultó evidente que las organizaciones
debían adaptarse, y por lo tanto la administración tuvo que desarrollar todo lo
necesario para facilitar el proceso.
Una de las primeras incorporaciones a la ciencia administrativa posruptura, fue

el conocimiento y las herramientas para el desarrollo del pensamiento creativo
dentro de la organización. La creatividad, base para la innovación se tornó en un
objetivo primario a medida que se desencadenaban los sucesos de las últimas tres
décadas.
No hay que creer que la creatividad se “inventó” en esta época, las empresas
siempre pretendieron ser creativas, la diferencia radica en que en el pasado la
creatividad era aplicada primordialmente a desarrollo de productos, y en el
presente es imprescindible en todas las áreas de la organización (especialmente
la dirección superior). Lo que aconteció fue una revalorización de la creatividad e
innovación empresaria.
De esta forma podemos decir que, en el pasado, la falta de creatividad en una

empresa no generaba más que medianía, pero en el presente la escasez de
creatividad en su administración es muy factible que lleve a una empresa a su
desaparición.
Se profundizó en los factores clave del desarrollo creativo en las personas, cuestiones
relativas a la percepción, el aprendizaje y motivación (mucho de los cuales fueron
desarrollados por la escuela de psicología y sociología), los bloqueos o limitantes a la
creatividad, derivando en la producción de una serie de técnicas y herramientas para
la generación creativa organizacional.
Se abrió, entonces, una nueva rama de estudio dentro de la administración. A partir de

la toma de conciencia acerca de la imperiosa necesidad de ser más creativos, hoy es
moneda corriente que existan jornadas de “brainstorming” casi cotidianas o que la
palabra “innovación” se repita casi como un dogma en las misiones de las compañías.
33
Es importante que al respecto se interiorice de las técnicas de creatividad que se

explican sintéticamente en el capítulo 12 de “Administración y Estrategia” de
Hermida, Serra y Kastika. Ed. Norma. 2004.
Actividad
Intente con su grupo de estudio o con amigos (esto debe hacerse

presencialmente), aplicar alguna o todas las técnicas descriptas,
buscando la solución creativa a los siguientes problemas:
a) ¿Cómo vender helado en invierno?
b) Generar medios de transporte no convencionales.
c) Argumentos para convencer a alguien de que “soy inmortal”.
II.10.2. La Administración Estratégica
A medida que avanzaron progresivamente los sucesos que desencadenaron la ruptura

y conforme se hacía cada vez más evidente que las empresas y sus directivos estaban
frente a “otro” mundo, la administración empezó a incorporar otra problemática
intentando solucionar los nuevos conflictos que afrontaba. Las cuestiones referidas a
la incertidumbre, la turbulencia, la hipercompetencia en mercados estancados (o aún
peor, oscilantes), sumado a personas con otros intereses, cada vez más instruidos,
dieron lugar a una orientación totalmente distinta.
Así nació la Administración estratégica, en virtud de que el núcleo central de este

enfoque (el actual por cierto) está en la estrategia y es a partir de la superioridad
estratégica que la empresa logra sobrellevar mejor el presente y crecer hacia el
futuro.
De esta manera, la cuestión estratégica que había sido tratada muy superficialmente
por las escuelas anteriores (lo poco desarrollado se había extraído casi linealmente del
campo militar, por los neoclásicos y teoría de la organización), se torna central y
aparece toda una corriente de autores, teóricos y especialistas con una batería
conceptual y herramental que genera una disciplina enteramente nueva.
En primer término y alrededor de un nuevo concepto de estrategia (que

desarrollaremos más adelante en la unidad VII), se redefinieron las bases del
planeamiento, sesgando el análisis mucho más hacia fuera (la competencia) que
puertas adentro (presupuestos y control como había sido hasta ese momento).
Todos los esfuerzos de estos primeros años estuvieron puestos en el desarrollo de

modelos y técnicas de lo que diversos autores (entre los que sobresalió Igor Ansoff)
denominaron Planeamiento Estratégico.
34
Posteriormente hubo un avance hacia los modelos de análisis de negocios, la

estrategia bajaba un escalón y aparecían herramientas de estudio de negocios,
portafolio o cartera de inversiones. Grandes grupos consultores (Boston Consulting
Group y McKinsey, entre otros) desarrollaron algunos de los modelos que más han
trascendido y perdurado en el tiempo.
Paralelamente el avance oriental (y fundamentalmente japonés) hacía mella en el

mundo, por tanto gran cantidad de estudiosos comenzaron a indagar sobre las bases
de tremendo suceso, y comenzaron las metodologías y concepciones de management
que buscaban extraer y aplicar en occidente lo que sucedía en oriente. Tanto a nivel
operativo (el famoso just in time), como a nivel estratégico y cultural, se intentó aislar y
extrapolar por analogías (en muchos casos forzadas) los elementos que diferenciaban
el management japonés del norteamericano.
Esto desencadenó una verdadera “fiebre de calidad”, que llevó a las organizaciones a
buscar por todos los medios la forma de mejorar su eficiencia en productos y procesos
en una especie de revival tayloriano (pero adecuado a los tiempos modernos).
A mediados de los años setenta, un desarrollo más cercano a la publicidad que a la

administración generó una revolución conceptual. La idea de Posicionamiento (Ries y
Trout) permitió el comienzo de una nueva forma de enfocar el marketing y el análisis
del negocio frente a los competidores y clientes. La otra gran revolución conceptual
comenzó a principios de los ´80s, a partir de una serie de publicaciones de Michael
Porter, que luego determinarían el origen de lo que hoy se denomina Estrategia
Competitiva (o la estrategia aplicada a superar a los competidores). Porter, el “padre”
de la estrategia moderna, determinó una serie de modelos de análisis competitivo y
modificó sustancialmente la forma de considerar a la competencia. Asimismo muchos
otros autores siguieron profundizando cada una de las problemáticas habituales de la
organización, pero siempre desde la perspectiva estratégica y frente a la ruptura y sus
efectos. Se trabajó sobre estructura y decisiones (Mintzberg, Ohmae), sobre la
dinámica interna y las necesidades de cohesión cultural (Peters, Austin, Waterman,
Kanter, Senge, etc.), sobre la importancia del marketing y sus desafíos globales
(Kotler, Levitt), sobre la necesidad de mejorar la calidad de servicio y atención al
cliente (Albretch, Zenke, Garvin), sobre la nueva mentalidad gerencial y sus
implicancias (Drucker), etcétera.
Planeamiento Se desarrolla en la
1965/75 Unidad III
Estratégico
Modelos de Análisis Se desarrolla en la

1970/80 de Negocios y Unidad VII
Posicionamiento
Management Se desarrolla en la
1970/80 Unidad VIII
Japonés y calidad
Estrategia Se desarrolla en la
1980/90 Unidad VII
Competitiva
Cultura Se desarrolla en la
1980/90 Compartida Unidad VIII
Excelencia
35
Es importante entender que este proceso continúa aún hoy en día, por lo que sólo
incluimos en este módulo aquellas temáticas que consideramos son ya clásicas y que
por lo tanto forman parte de la evolución del pensamiento administrativo.
Por otro lado muchos de los enfoques posteriores (especialmente durante la década
del 90) no son más que otras vueltas de tuerca sobre los mismos postulados de estos
autores y en muchos casos no significan grandes avances.
II.11. Actividades de Integración
• Complete el siguiente cuadro comparativo de la evolución de las ideas en

administración. Se presenta el primer aspecto a modo de ejemplo (aunque puede
completarse más).
En lo referente a:
Concep- Sus
Estruc- Con- Autori- Sus
ción del Motivación Limitacio-
tura trol dad Aportes
hombre nes
Autómata.
Una pieza
Escuela
dentro de
Clásica
un
engranaje.
Completa.
Reconoce
Relaciones
toda la
Humanas
dimensión
humana.
Escuela Ídem
Neoclásica clásicos
Psicología
Ídem Rel.
Y
Humanas
Sociología
Desperso-
nalizado.
Anónimo y
Escuela
mecanicis-
Estructura-
ta dentro
lista
de la
organiza-
ción
Teoría de la
Completo
Organiza-
y Racional
ción
36
Complejo.
Un
sistema
Teoría de
dentro de
los
una
Sistemas
jerarquía
de
sistemas.
• Describa cuatro factores que explican la ruptura.

• Enumere tres puntos coincidentes entre las olas de Toffler y las Megatendencias de
Naisbitt.
• ¿Por qué cree Ud. que la Creatividad y la Innovación se tornaron más importantes
después de la ruptura?
• ¿Cómo define a la Administración estratégica? ¿Qué diferencia tiene con la
administración tradicional?
37
UNIDAD III
PLANEAMIENTO
III.1. Concepto de Planeamiento
El planeamiento es la primera actividad del proceso administrativo y

consiste en tratar de anticipar el rumbo que seguirán las acciones que la
empresa u organización va a emprender, con el objeto de detectar
complicaciones y posibles cursos de acción a fin de tomar las mejores
decisiones.
Lo primero que hay que entender al referirse a planeamiento es que aun cuándo
debemos admitir que es imposible acertar lo que ocurrirá en el futuro (y mucho más en
los tiempos que corren), el proceso de planeación resulta una de las actividades
esenciales de la administración.
Esta afirmación es rotunda dado que lo que se busca no es adivinar el futuro sino,
a partir del proceso intelectual de análisis y reflexión que planear implica,
sensibilizarse y ampliar la percepción sobre las distintas alternativas que
aparecen ante nosotros.
A pesar del cambio permanente y la inestabilidad a la que hacíamos referencia en la

Unidad II, casi todo el mundo en la actualidad planea. Se planea cuánto producir,
cuánto se puede llegar a vender, se planea qué pueden llegar a hacer los
competidores. Todo se planea, en el afán de asegurarse un camino conocido y
avanzar sobre un terreno lo más firme posible. La tarea primordial del planeamiento
es esa: minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades.
El proceso de planeamiento debe incluir no sólo qué se va a hacer, sino también cómo
hacerlo, cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo, lo que permitirá un control mucho más
detallado.
Planeamiento y Control son inseparables, dado que del posterior análisis sobre lo
acontecido surge el inevitable contraste entre lo que se pensó y lo que realmente
ocurrió, permitiendo el verdadero aprendizaje organizacional.
Planear sin controlar resulta inservible para enfrentar el riesgo, y controlar si no hay
plan es ridículo, ya que son los planes los que proporcionan estándares de control.
III.2. Naturaleza del planeamiento

Las características fundamentales del planeamiento, se entienden a través de cuatro
principios básicos:
• Principio de contribución a los objetivos: el propósito de todos los planes es

favorecer la consecución de los objetivos de la empresa.
• Principio de los objetivos: los objetivos deben ser claros, viables y verificables
para tener significado para las personas.
• Principio de la supremacía de la planificación: la planificación precede a todas las
funciones administrativas (primer paso del proceso administrativo).
38
• Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por su

aporte a la consecución de los objetivos y de los propósitos de la empresa.
De esta forma queda claro que el planeamiento es una acción que debe
necesariamente contribuir a los objetivos de la organización.
Por otro lado es importante resaltar que existen diferentes niveles de planificación en
la organización, ya que en cada nivel administrativo existe la necesidad de planear las
actividades que se realizarán. Sea un nivel inferior sumamente operativo (por ejemplo
mantenimiento de las maquinarias productivas), o un nivel estratégico de decisión (por
ejemplo la gerencia general), es fundamental cumplimentar con este primer paso del
proceso administrativo.
La naturaleza del planeamiento es adaptativa y sus planes deben ser flexibles y

dinámicos (de otra forma serán inservibles). Estos deben ajustarse continuamente
mediante la retroalimentación que el medio otorga al accionar de la compañía
conforme va evolucionando con el paso del tiempo.
La planificación otorga un cierto grado de racionalidad y ordenamiento que permiten

coordinar las actividades de la organización hacia los objetivos fijados. Es lo opuesto
a la improvisación; permite anticiparse a los problemas en vez de reaccionar
frente a ellos.
La premisa básica es la utilización de recursos escasos para lograr ciertos objetivos

(con la mayor eficiencia posible), lo cual implica una serie de herramientas que se
denominan componentes del planeamiento (o tipos de planes).
III.3. Componentes del planeamiento

Existen diversos tipos de planes según su naturaleza, conformando una jerarquía que
se relaciona directamente con los distintos niveles de decisión organizacional.
Propósito o Misión
Objetivos
Estrategias
Políticas: principales
o secundarias
Procedimientos y Reglas
Programas: principales o secundarios y de apoyo
Presupuesto: programas numéricos o monetarios

39
III.3.1. Propósito o Misión
Constituye el objetivo primordial de la organización. La misión marca el rol y el

direccionamiento de la organización en el medio que se desenvuelve. Es el punto
de origen del planeamiento, ya que decide cualitativamente la dirección a seguir. A
veces se afirma que la misión de todas las compañías es la misma: obtener utilidades.
Si bien esto es en parte cierto, es importante resaltar que para lograr rentabilidad las
compañías deben tener una misión clara y avanzar en esa dirección eficientemente.
Aquellas organizaciones que no tienen definida una dirección son habitualmente las
que pierden el rumbo con facilidad y por supuesto terminan siendo menos rentables
que lo esperado.
El concepto de misión adquiere una importancia significativa en la definición

estratégica de la compañía, por ello, este tema se desarrollará con mayor profundidad
en la unidad VII.
III.3.2. Objetivos o metas
Son los fines hacia los que se dirige la actividad. Toda la organización debe tener
objetivos en cada uno de sus departamentos y en todos sus niveles y por lo tanto, es
fácilmente deducible que existen distintos tipos de objetivos.
La diferenciación entre objetivos y metas es más una cuestión semántica que técnica,
por eso tratamos a ambos como sinónimos, aunque habitualmente algunos autores
trazan una distinción en base al plazo de esos objetivos (plazo más largo que la meta),
o la naturaleza intrínseca del objetivo (más cualitativo que la meta) pero la realidad
indica que en cualquier caso estamos dentro de la cadena de medios a fines y
llamarlos objetivos o metas no cambia la cuestión de fondo.
La cuestión de fondo es que en la organización, desde el puesto más bajo de la

jerarquía hasta el más alto, existen objetivos entrelazados de manera tal que
conforman una red. Esto implica que si no se cumple con un objetivo menor (que,
insistimos, algunos llaman metas) no puede cumplirse con uno superior.
A este conglomerado de objetivos se lo denomina (según Simón) cadena de medios

afines, ya que cada objetivo inferior constituye un medio para la consecución del
objetivo inmediato superior. Por ejemplo: si no se cumple con el objetivo primordial de
mantenimiento (aun cuando es un objetivo de orden menor para la organización vista
globalmente) de tener en funcionamiento las máquinas productivas el tiempo
necesario (un objetivo de corto plazo y casi totalmente cuantitativo), probablemente no
pueda alcanzarse el objetivo de producción (también de corto plazo pero no tanto, y
también cuantitativo, pero no tanto), lo cual imposibilitará el cumplimiento del objetivo
de ventas (vender tantas unidades) y posteriormente el de marketing (ocupar
determinado lugar en el mercado), y así sucesivamente hasta la Misión.
Como puede observarse existe una clara tendencia que marca que conforme
ascendemos en la cadena de medios afines, los objetivos se van volviendo más
cualitativos, de más largo alcance, y más centrales en su contribución a la misión y el
éxito corporativo.
III.3.3. Estrategias
Por muchos años los militares (de donde se ha extrapolado el concepto casi
linealmente al mundo empresario) utilizaron la estrategia con la significación de un
40
gran plan pensado a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de Chandler define
hacer. Por lo tanto a menudo las estrategias denotan un programa general de acción y a una estrategia
un despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. como “la deter-
minación de los
propósitos
Por ejemplo frente a un objetivo de lograr determinadas utilidades, una empresa puede fundamentales a
aplicar distintas estrategias acerca de con qué tipos de productos va a alcanzar esas largo plazo y los
utilidades, con qué medios de distribución (mayorista, minorista, un mix de ambos, a objetivos de una
empresa, y la
través de franquicias, etc.)
adopción de los
cursos de acción
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de y la asignación
objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea. Dado de recursos
que todo lo referente a estrategia se desarrollará en la unidad VII, en este punto solo necesarios para
alcanzar estos
hacemos una mención sintética para se entienda la esencia de la estrategia como objetivos.
parte del planeamiento.
III.3.4. Políticas
Son planes que guían el pensamiento para la toma de decisiones ya sea bajo la forma
de principios generales o implícitos en el accionar de los administradores. Por ejemplo
un directivo de una organización puede tener como política la decisión de promover a
su personal en determinado tiempo. Si esta política es “adquirida” por sus
subordinados y aplicada hacia abajo se “corporativiza”. Por ello si la política no es
explícita, se debe evitar el riesgo de que se conviertan en políticas una serie de
decisiones que el ejecutivo toma casualmente y sin intención de sentar precedentes.
Las políticas definen los límites dentro de los cuales se debe tomar una
determinada decisión y aseguran que dicha decisión sea congruente con los
objetivos, contribuyendo a cumplirlos.
Existen muchas variedades de política y en todos los niveles de la organización. Hay

políticas de personal (por ejemplo contratar empleados con título universitario), de
ventas (vender solo en efectivo), de compras (comprar solo a proveedores que tengan
calidad certificada), etc.
Es importante destacar que la definición de la política debe manejar inevitablemente

una dosis de discrecionalidad, que permita cierta flexibilidad al que toma la decisión. Si
no, estamos frente a reglas y no políticas. Las reglas dicen qué se debe hacer, las
políticas sugieren un marco para la toma de la decisión.
III.3.5. Procedimientos
Los procedimientos son planes en virtud de establecer un método habitual de manejar

actividades futuras, constituyendo verdaderas guías de acción que detallan la forma
exacta bajo la cual ciertas actividades deben ejecutarse.
En esencia conforman una secuencia cronológica de acciones que se extienden

a todas las áreas y en todos los niveles. Aunque el procedimiento para la
aprobación de gastos del vicepresidente sea muy diferente al del vendedor, lo
importante es que existen procedimientos a lo largo de toda la organización, y que
estos automatizan y facilitan muchos procesos internos, colaborando y aliviando la
toma de decisiones.
Por ejemplo: el procedimiento para el encendido de una maquinaria (primer paso:

verificar la corriente, segundo paso: correr el programa de chequeo de componentes,
41
tercer paso: presionar botón de encendido, cuarto paso: verificar velocidad y mensajes
de encendido, quinto paso: dejar calentar el motor diez minutos, etc.), simplifica y
normaliza esta tarea asegurando que no se cometan errores y ahorrando pérdidas de
tiempo.
III.3.6. Reglas
Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que
no se deben llevar a cabo bajo ningún punto de vista. A menudo se confunden con
los procedimientos y las políticas, sin embargo se diferencian de los primeros al
marcar una guía de acción (no tan detallada) pero sin especificar una secuencia de
tiempo y de las segundas al no permitir ningún grado de libertad en la decisión. Por
ejemplo: “No fumar”, “Prohibida la entrada” o “todo el personal deberá llevar el casco
puesto mientras esté dentro de la planta”.
III.3.7. Programas
Un programa es una combinación de objetivos, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir y recursos que se deben emplear para
seguir un curso determinado y cumplir con un objetivo específico. Los programas
pueden ser tan grandes y costosos como el de Danone para ingresar al mercado
latinoamericano o muchos más simples como el programa de motivación de los
empleados propuesto por un supervisor funcional en la fábrica de una pequeña
empresa textil. En ambos casos existe un objetivo primario, y en ambos casos
coexisten una variedad de planes diversos y conexos que intentan auto-alimentarse y
potenciarse en la búsqueda del objetivo propuesto.
III.3.8. Presupuestos
Es una declaración de resultados esperados, expresados en términos numéricos

y/o monetarios. Generalmente son la expresión cuantitativa de un programa y pueden
presentar diferentes unidades de medida (dinero, horas-hombre, unidades de
producto, horas-máquina, etc.), constituyendo un instrumento de control sobre la base
de estándares numéricos.
El presupuesto puede relacionarse con operaciones (presupuesto de gastos), reflejar

desembolsos de capital (presupuesto de inversión), o mostrar el flujo de efectivo
(presupuesto de caja o cash flow).
El esquema presupuestario básico de una empresa se arma de la siguiente forma:
• Presupuesto de ventas: es el punto de partida para todos los otros presupuestos.

Se origina en el pronóstico de ventas y a partir de éste se estiman los ingresos.
• Presupuesto de gastos de ventas: Incluye los gastos de la fuerza de ventas,
publicidad, promoción, gastos de administración de ventas entre otros.
• Presupuesto de compras: se relaciona con las materias primas y materiales para la
producción y/o productos terminados.
• Presupuesto de fabricación: se refiere a la cantidad de productos a fabricar para la
venta y para una existencia permanente. Se presupuestan: materia prima, mano de
obra y gastos internos.
• Presupuesto de inversión: Se utiliza en caso de ampliación de instalaciones o
cuando se prevé comprar nuevos equipos.
42
• Presupuesto económico: ingresos esperados menos egresos esperados arrojan

una evolución económica en el tiempo.
• Presupuesto financiero: Se detallan los movimientos de caja que generará toda la
operatoria.
• Balance Proyectado: Se pronostica la evolución de cada una de las cuentas del
balance en un año, lo cual brinda una perspectiva total de la posición patrimonial de
la compañía para ese plazo.
Actividad
A los efectos de la correcta comprensión de los distintos tipos de

planes, es importante que busque un ejemplo de cada uno, aplicado
a una empresa real, de la que Ud. tenga conocimiento. Luego
confronte sus ejemplos con los de los demás estudiantes en el foro, a
fin de corroborar similitudes y diferencias para extraer conclusiones
al respecto.
III.4. Horizonte y niveles del planeamiento

Existe una problemática asociada al planeamiento, que se viene agudizando con el
paso del tiempo y en especial desde la ruptura de los años 70´s, y es la definición del
horizonte de planeamiento y la determinación del plazo (medido en tiempo) a planear.
Esto es así fundamentalmente porque en la actualidad resulta casi una utopía
pretender incursionar en el futuro a diez años vista, cuando la realidad nos indica que
mañana mismo todo puede haber cambiado.
Existen algunas consideraciones que debemos tomar en cuenta con respecto a este
tema, que Koontz y O´Donnel exponen a través de cuatro principios:
• Principio del factor limitante: Al seleccionar entre alternativas, cuanto mayor sea la
precisión con que las personas puedan conocer y eliminar los factores limitantes
para lograr la meta deseada, con más facilidad y exactitud podrán seleccionar la
alternativa correcta (lo cual implica implícitamente, que cuanto más lejos se va en el
tiempo más difícil es lograr esa precisión).
• Principio del compromiso: "La planeación lógica cubre el tiempo futuro que se
requiere para prever, mediante una serie de acciones, el cumplimiento cabal de los
compromisos involucrados en una decisión que se toma hoy”. La planeación a largo
plazo no es realmente una planeación para tomar decisiones futuras, sino para
estimar el efecto futuro de las decisiones tomadas hoy. En otros términos, una
decisión es un compromiso (de fondos, de reputación y de consecuencias a asumir).
• Principio de la flexibilidad: “Cuanto mayor sea la flexibilidad que pueda imprimirse a
los planes, menor será el peligro de pérdidas en las cuales se incurra por sucesos
inesperados; pero el costo de la flexibilidad debe pensarse ante los riesgos que
implican los compromisos futuros que se han contraído”. No existe un período
uniforme a aplicar en la planeación, este período varía según la flexibilidad que
pueda darse al plan. “La incertidumbre del futuro y el posible error de las
43
predicciones más expertas, hacen que el ideal de la planeación sea la flexibilidad: la

habilidad de cambiar de dirección cuando por hechos inesperados hay que hacerlo,
sin costos muy elevados”.
• Principio del cambio de rumbo: cuanto más comprometan las decisiones de
planificación a las personas para seguir una ruta futura, más importante será verificar
periódicamente los acontecimientos y las expectativas y rediseñar los planes para
mantener el curso hacia la meta deseada. Los planes a corto plazo muchas veces se
hacen sin referencia a los planes de largo plazo, lo cual es un grave error, no sólo
porque de esta manera los primeros no contribuyen a los segundos, sino que en
algunas circunstancias puede impedir que se cumplan o cambiarlos en algunas de
sus premisas.
III.4.1. Horizonte de planeamiento
El horizonte de la planificación está determinado por el tiempo en el que se llevan a

cabo los planes que suelen sintetizarse en tres dimensiones denominadas: corto,
mediano y largo plazo. Sin embargo y tal como se expresó en el párrafo anterior, es
un error creer que a cada horizonte es aplicable una cantidad fija de tiempo. En
realidad esta definición de horizontes es más cualitativa y conceptual que
numérica y exacta.
En el largo plazo generalmente se abarcan cuestiones referidas a: los productos, las

utilidades, el rendimiento de la inversión, el flujo de fondos, las necesidades de capital,
la investigación y desarrollo, los planes de capacitación del personal, etc.
En el mediano plazo generalmente se incluyen cuestiones referidas a: los planes de

utilidades, los planes de ventas, los planes de producción, los planes de gastos, los
planes de compras, los estados financieros, etc.
En el corto plazo generalmente se llega al grado máximo de precisiones en cuestiones

como: niveles de capacidad, costos fijos, costos variables, etc. Esta enumeración lejos
de ser taxativa pretende demostrar que eventualmente existe una correlación entre lo
planeado y su horizonte, y que aun siendo este variable según la organización y las
condiciones del entorno, es esperable que los planes sobre cómo tomar posición en un
mercado para un producto que se lanza sean planteados en un plazo mucho más
lejano que el presupuesto de caja chica para el corriente mes.
III.4.2. Niveles de planeamiento
Por otro lado se puede analizar al planeamiento a partir de los distintos niveles de
decisión, en una especie de jerarquía organizacional que por supuesto está
íntimamente relacionada con los tipos de planes y el horizonte del plan. Los niveles de
planeamiento habitualmente propuestos por la teoría son tres:
• Planeamiento a Nivel estratégico.

• Planeamiento a Nivel de políticas.
• Planeamiento a Nivel operativo.
44
Propósito o Misión Nivel Largo

Estratégico Plazo
Objetivos
Estrategias
Políticas: principales
o secundarias Nivel de Mediano
Políticas Plazo
Procedimientos y Reglas
Programas: principales o
secundarios y de apoyo Nivel Corto
Operativo Plazo
Presupuesto: programas numéricos o

monetarios
III.4.2.1. Nivel estratégico
La planificación a este nivel se denomina habitualmente Planeamiento

Estratégico y constituye el origen básico del desarrollo de estrategias.
Desde un punto de vista conceptual, la planificación estratégica es engañosamente

sencilla: analizar la situación actual y la que se espera para el futuro, determinar la
dirección de la empresa y desarrollar medios para lograr la misión. Sin embargo en la
realidad, éste es un proceso complejo en extremo que requiere de un enfoque
sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y
confrontarlos con las capacidades de la empresa. Para llevar a cabo este logro se
debe hacer un despliegue total de los recursos de la empresa para alcanzar los
objetivos y hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnología, a los
cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales.
El objetivo del Planeamiento Estratégico es ofrecer un marco general para

orientar el pensamiento y la acción de los directivos, la determinación del
propósito y los objetivos básicos a largo plazo de la empresa, la adopción de
cursos de acción, y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estos
propósitos.
Podemos decir que los planes estratégicos combinan los aspectos vitales de una
organización y su dependencia de ciertas variables externas a la organización (tales
como la política económica, la tecnología, el mercado, la competencia, etc.)
Tal como se explicó oportunamente en referencia a la ruptura y el comienzo de una

nueva forma de administración basada en la estrategia, lo mismo ocurrió en torno al
planeamiento. El resultado de esta evolución es precisamente el planeamiento
estratégico que considera como premisa básica que todo el proceso de planificación
se efectúa en un ambiente de incertidumbre. En este sentido resulta fundamental la
concepción de estrategia y cómo esta fue evolucionando con el paso del tiempo, pero
45
por una cuestión de orden y para simplificar el aprendizaje dejaremos todo lo referido a
estrategia para desarrollarlo en la Unidad VII.
Uno de los
modelos de
En forma sintética, podemos describir al Planeamiento Estratégico como: análisis más
difundidos de la
• Un estudio del entorno de la organización para poder detectar amenazas y administración
estratégica es la
oportunidades, frente a la incertidumbre que la rodea (Cambio tecnológico, Cambio denominada
en la economía, Cambio en la moda, Competencia y Mercado, etc.) matriz SWOT o
• Un estudio sistemático dentro de la organización para detectar sus puntos fuertes y FODA, (por
débiles (Recursos humanos de la empresa, Capacidad gerencial, Capacidad Fortalezas,
Oportunidades,
financiera, Capacidad para competir, Estructura de la organización, Capacidad y Debilidades y
dominio tecnológico, etc.) Amenazas) y
• La determinación de un panorama global de la organización a largo plazo. consiste en una
(percepción de la organización deseada o perfil, situación competitiva actual, sencilla método-
logía que facilita
dirección deseada, propósitos) el pensamiento
• Una responsabilidad de la alta dirección que debe ser distribuida en todos los niveles estratégico a los
de la organización (objetivos y propósitos principales de la empresa) fines de detectar
• La evaluación y la selección de alternativas estratégicas. estas cuestiones;
la desarrollare-
mos más adelan-
Según palabras del propio Drucker: “La planificación de largo plazo es el te cuando entre-
ininterrumpido e interrumpible proceso de tomar decisiones empresarias (toma de mos de lleno en
riesgo) en forma sistemática y con el más profundo conocimiento que sea posible Estrategia.
sobre sus consecuencias futuras”.
Es recomendable que vuelva a leer este punto (todo lo referente a planeamiento

estratégico) una vez finalizada la lectura de esta Unidad, y habiendo leído la
bibliografía que se propone más adelante.
II.4.2.2. Nivel de políticas
Este nivel es comúnmente denominado Táctico e involucra todas las políticas, reglas,
procedimientos, presupuestos y demás tipos de planes a fin de facilitar a la ejecución
los objetivos planteados y las propuestas del Plan estratégico. Son ejemplos concretos
de herramental táctico, el plan de marketing, presupuestos de ventas, programas o
campañas de publicidad, etc.
A diferencia de lo planteado en el punto anterior, en este nivel los planes suelen ser a
menor plazo y con un grado mucho mayor de precisión.
Asimismo contemplan muchos más indicadores cuantitativos que permiten su

monitoreo y constituyen excelentes parámetros de control de gestión.
La idea rectora, al menos desde la teoría, es que los planes en este nivel deben
servir para llevar la estrategia a la práctica y brindar elementos que permitan su
control.
III.4.2.3. Nivel operativo
Los planes de este nivel tienen por objetivo definir acciones específicas para
llevar a la práctica todo lo establecido en los dos niveles superiores. De esta
manera el nivel operativo es el que se ocupa de determinar el modo en que la
organización puede optimizar el uso de sus recursos en función de los
objetivos estratégicos y tácticos.
46
Se puede entender mejor este tema si consideramos que mientras en el nivel

estratégico se define el qué (estrategias y políticas), en el nivel operativo se define el
cómo llevar a la práctica esas estrategias y políticas.
Dentro de esta conceptualización suele aparecer una confusión típica al tratar de

diferenciar qué es táctico y qué es operativo. Esta confusión se arrastra desde la
analogía militar que planteaba al general como estratega, toda una cadena de mando,
como la táctica y el soldado que peleaba en el campo de batalla, como la operación. Al
respecto y desde nuestro punto de vista, no existe una clara diferencia, no hay una
línea divisoria entre uno y lo otro, es más una modelización teórica que aplicamos para
ilustrar gráficamente el funcionamiento y la dinámica interna del planeamiento dentro
de la organización que una realidad fácilmente observable.
Sin embargo y a riesgo de parecer repetitivos, queremos destacar que desde una
perspectiva global existe un continuo, que va marcando una tendencia clara conforme
se desciende en la organización: los planes al igual que los objetivos se tornan más
cuantitativos, a menor plazo y con reglas más claras. Por ejemplo resulta obvio a
simple vista que un plan de marketing es “más táctico” que un cronograma de visitas
semanal de un vendedor. Y este último “más táctico” que la agenda diaria de un
cadete.
III.4.3. Evolución y etapas del planeamiento
Resulta claro, llegado a este punto, que el planeamiento ha ido evolucionando con el
paso del tiempo, desde la concepción de los clásicos hasta el planeamiento
estratégico hay un largo camino de perfeccionamiento y ajuste a la realidad cambiante.
Se puede segmentar esta evolución en cinco etapas bien definidas que se exponen
sintéticamente a continuación.
Resulta imprescindible que se profundice lo aquí expuesto con la lectura del

capítulo 10 (puntos 10.1 a 10.3) de “Administración y Estrategia” de Hermida,
Serra y Kastika. Ed. Norma 2004.
III.4.3.1. Etapa I
A esta etapa se la denomina “Presupuestación y planeamiento financiero” y constituye

el origen de todo el andamiaje de la planificación.
En esta etapa el centro de gravedad de la actividad planificadora giraba en torno al

proceso presupuestario. Por ello en esta época el planeamiento es considerado
básicamente un problema financiero.
III.4.3.2. Etapa II
La segunda etapa de evolución del planeamiento se denomina “Planeamiento estático

y unidimensional”, y si bien avanza claramente sobre la etapa anterior, aún desconoce
muchas de las premisas de la actualidad.
El análisis de esta etapa es estático ya que se enfoca sólo sobre las posibilidades
presentes (basándose en los datos del pasado), y es unidimensional porque se centra
en una sola dimensión, la actual.
47
III.4.3.3. Etapa III
Esta tercera etapa constituye una especie de salto cuántico, en evolución y comparada
con la Etapa II. Es que frente a los cambios discontinuos, los pronósticos en los que se
fundamentan los modelos de planeamiento de la Etapa II se tornan irrelevantes.
A la Etapa III se la denomina “Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel

negocios”:
Dinámico, porque en esta etapa planear no es predecir ni pronosticar,

Multidimensional porque la base del planeamiento abarca todas las dimensiones
posibles del ámbito producto mercado.
III.4.3.4. Etapa IV
La cuarta etapa, denominada “planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a

nivel de empresas”, es muy similar a la etapa anterior pero incluye el componente
creativo y es aplicable a toda la empresa y no solamente a un negocio. Esto significa
que todo el proceso de planificación se efectúa mirando hacia fuera: al entorno, a los
competidores, a los clientes, etc.
III.4.3.5. Etapa V
La última etapa de esta evolución es la “Administración Estratégica”, que implica un

nuevo salto cuántico en relación a la etapa anterior. Esta etapa amalgama el
planeamiento estratégico y a la administración en un único proceso. Lo que diferencia
a esta etapa de las anteriores no es la complejidad de las técnicas involucradas sino el
grado de inmersión y profundidad con que los planes se acoplan a la organización y la
toma de decisiones administrativas.
III.4.4. Premisas de planeamiento
Una de las claves en todo proceso de planeamiento es contar con una sólida base de
información sobre el ambiente en el que se espera que esos planes operen. A esta
información de base se la denomina comúnmente premisas y son el sustento de todo
el proceso ulterior.
La formulación de premisas es el reconocimiento formal de que la administración es un

enfoque de sistema abierto, influido por su contexto. Las influencias no son solo
económicas sino que existe una enorme diversidad de interacciones (sociales, éticas,
legales, etc.), por lo tanto es tarea del administrador detectar aquellas que tienen
mayor relevancia en el impacto sobre sus planes y objetivos futuros.
Si bien este análisis implica inmiscuirse en el futuro (con la dificultad que ello significa)
debemos considerar que no todas las premisas representan el mismo grado de
incertidumbre al tratar de establecerlas para el futuro.
Por ejemplo resulta claro que hay muchas más certezas en el pronóstico de la
evolución del PBI para el presente año, que en la determinación de acciones de la
competencia. Esto evidencia claramente la existencia de distintos tipos de premisas.
48
III.4.4.1. Tipos de Premisas
Con fines meramente descriptivos podemos clasificar a las premisas de la siguiente

manera:
Según la perspectiva de la empresa
Externas Internas
Según su naturaleza
Por ejemplo: Por ejemplo:
Evolución PBI
Tasas de Interés Posición patrimonial
Tasas Impositivas y financiera
Cuantitativas Aranceles Capacidad y
importación obsolescencia de los
Crecimiento del equipos productivos
mercado
Por ejemplo: Por ejemplo:
Situación Política Cambios en los ca-

Evolución nales de distribución
Cualitativas Tecnológica Grado de capacita-
Acciones de la ción y motivación del
competencia personal
Asimismo la clasificación presentada puede ser más completa si añadimos el grado de

control que la empresa puede ejercer sobre ellas (controlables y no controlables) y si
diferenciamos aquellas premisas que son generales (afectan a todas las
organizaciones) o particulares (afectan sólo a las empresas que están en el mismo
mercado).
Debemos aclarar que esta clasificación (y en especial en el formato de matriz tal como
fue expuesto) puede conllevar al error de creer que estas premisas son
independientes entre sí. Por el contrario, en la mayoría de los casos, cada una de las
premisas se afectan mutuamente con otras, aun cuando sean de distinta naturaleza o
perspectiva, sean controlables o no.
III.4.5. Conceptos de Proferencia y Prospectiva
Analizando los lineamientos de la evolución del planeamiento y atento a las

consideraciones sobre la temporalidad al momento de planear (horizonte) y la
complejidad creciente merced a la ruptura para evaluar y sostener premisas de
planeamiento, es que resulta obviamente indispensable una nueva forma de
pensamiento frente al futuro. Los métodos clásicos de anticipación estuvieron
históricamente basados en pronósticos y extrapolaciones de tendencias, sin embargo
esta forma de planear se torna rápidamente inservible cuando enfrentamos cambios
rápidos, impredecibles y continuos, como los que se presentan desde la ruptura.
Por ello resulta importante entender las diferencias entre el pensamiento tradicional
(proferente) y el pensamiento prospectivo como respuesta a estos cambios y en el
afán de permitir una planificación viable aún ante la turbulencia.
49
Debe leerse al respecto el capítulo 12 (puntos 12.1 y 12.2) de “Administración y

Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika. Ed. Norma 2004.
III.4.5.1. Proferencia
La proferencia (a veces llamada también prognosis) se fundamenta en el pasado

y descubriendo una tendencia o ciclo dominante y repetitivo lo reproduce hacia
el futuro. Existen numerosas técnicas (la extrapolación de tendencias, análisis de
variaciones canónicas, análisis de guiones de futurición, etc.) pero todas se sustentan
en la misma premisa: los datos del pasado se repetirán en el futuro.
III.4.5.2. Prospectiva
La prospectiva, en cambio, es una forma de análisis que plantea, frente a las

limitaciones de la proferencia, partir del futuro y arribar al presente.
Si bien la prospectiva se nutre en cierto modo de la proferencia (ya que necesita una
configuración de base para el futuro) parte de una premisa totalmente opuesta: El
futuro es distinto al pasado. Y a partir de configurar un futuro deseado se
eslabonan los hechos hacia atrás a fin de determinar un camino posible hasta
ese futuro.
Pensamiento Proferente Pensamiento Prospectivo

“De atrás hacia delante” “De adelante hacia atrás”
Pasado Presente Futuro Pasado Presente Futuro
III.4.5.3. Escenarios Futuros
Aun cuando es obvia la imposibilidad de anticipar y predecir lo que ocurrirá en el

futuro, las empresas necesitan enfrentar el riesgo que implica un impacto catastrófico
en su capital y patrimonio. Es por ello que dentro de la filosofía moderna del
planeamiento estratégico, se acude recurrentemente a la necesidad de lograr una
aproximación estratégica que torne menos incierto al futuro. Es así que basado en la
prospectiva se han desarrollado algunos métodos de elaboración de escenarios, a fin
de alimentar el proceso de planeamiento estratégico.
50
El objetivo primario en la construcción de escenarios no es tratar de adivinar

lo que acontecerá, sino lograr un amplio espectro de análisis sobre el futuro
que nos permita ir midiendo progresivamente el avance y dimensionar el
impacto (tanto positivo como negativo) que los sucesos pueden llegar a
tener sobre nuestra organización a cada paso.
La estructura típica en la elaboración de estos escenarios incluye al menos tres

dimensiones: la más optimista, la más pesimista y la más probable. Sin embargo es
importante recalcar que para que el proceso no se vuelva estático, es fundamental que
cada escenario se vaya alimentando continuamente, subdividiéndose, si fuese factible,
en nuevas posibilidades a medida que estas se presentan como viables para el
administrador.
En esta dinámica se tornan esenciales las diferentes opciones o alternativas que

aparecen ante cada evento (puntos de bifurcación). Una de las claves pasa por el
análisis selectivo de estos puntos y la correcta interpretación de su dirección e impacto
sobre los objetivos de la organización.
Algunas de las técnicas y consideraciones importantes para este tema se

desarrollarán en la Unidad VI al profundizar sobre las técnicas decisorias.
El modelo de análisis y construcción parte de considerar al escenario macro (se suele

subdividir en escenarios más específicos o subescenarios, por ejemplo político,
económico, social, etc.) y cruzarlo con variables externas e internas. Este cruce
genera una serie de impactos positivos (oportunidades) y negativos (amenazas), que
deben ser ponderados y clasificados en base a su magnitud y probabilidad de
ocurrencia. El resultado de esta ponderación permite seguir avanzando con más
detalle sobre las implicancias internas para la organización, pero debe aclararse que
demasiada profundidad conjura contra la flexibilidad y encarece todo el proceso, por lo
que el administrador deberá encontrar el equilibrio en la confección de su plan.
Es recomendable que preste especial atención a la bibliografía (Cap. 12, puntos 12.1.3
y 12.1.4. de Administración y Estrategia. Ed. Norma 2004) en lo referido a este tema y
analice con sumo cuidado la metodología que se explica detalladamente.
Actividad
A los efectos de la correcta comprensión de este enfoque

metodológico es importante que Ud., habiendo leído atentamente la
bibliografía obligatoria, intente resumir en cuatro o cinco pasos la
aplicación de esta metodología y, como siempre, confronte su trabajo
con sus colegas en el foro.
III.5. El Proceso de Formulación de Objetivos

Tal como se desarrolló con anterioridad, los objetivos organizacionales conforman una
red tanto en sentido vertical, en una suerte de jerarquía, como en sentido horizontal
51
produciendo entonces un juego que muchas veces ocasiona conflictos de prioridades

e intereses (de las personas) o incompatibilidades propias de los mismos objetivos.
Jerarquía de Objetivos Jerarquía de la Organización
Misión
(Accionistas o
Cúpula consejo de
Objetivos Generales dirección)
Objetivos Específicos Management (Director,

Superior Presidente,
gerente general)
Objetivos Divisionales
Management (Gerentes y
subgerentes
Intermedio
departamentales)
Objetivos Departamentales
Management (Jefaturas y
Objetivos Individuales supervisores)
Inferior
Enfoque Enfoque
descendente ascendente
Adaptado de Koontz, O´Donnel y Weihrich, Administración, México, McGraw Hill, 1986.
Tal como se presenta en el gráfico anterior existen diferentes niveles y categorías de

objetivos dentro de esta jerarquía:
• Los objetivos estratégicos (Misión y objetivos generales): son los objetivos

globales y de largo alcance que están vinculados a la evolución de la organización y
su contexto. Estos se especifican en función de los estados deseados referidos al
mercado, la competencia, los productos, la organización o la tecnología (llamados
objetivos específicos en gestión).
• Los objetivos específicos: son los que deben lograrse para que sea posible
alcanzar aquellos de carácter más general.
• Los objetivos funcionales (divisionales y departamentales): son los que se
establecen en las áreas funcionales de una empresa, ya sea una división o un
departamento (comercialización, producción, finanzas, personal, etc.)
• Los objetivos individuales o personales: son aquellos que cada miembro de la
organización desea lograr en relación al desempeño de su tarea y su desarrollo
personal.
Como puede observarse los administradores ubicados en distintos niveles de la

jerarquía organizacional se preocupan por alcanzar diferentes clases de objetivos. Que
quede claro que este es sólo un ejemplo, y tanto los niveles, su alcance, como los
tipos de objetivos pueden variar radicalmente de una organización a otra.
• La Cúpula (el consejo de administración, la alta dirección o cómo se la llame) se

preocupan por determinar el propósito, la misión, los objetivos generales de la
organización y los objetivos globales más específicos de las áreas clave de
resultado.
52
• Los gerentes de nivel superior: participan en la fijación de objetivos para las áreas
clave de resultados, los objetivos de la división y en algunos casos en los objetivos
generales.
• Los gerentes de nivel medio: se preocupan por establecer los objetivos de los
departamentos y en algunos casos pueden participar en los divisionales.
• Los gerentes de nivel inferior, establecen los objetivos internos de cada
departamento y más operativos.
Existe algún grado de controversia sobre la forma de determinar los objetivos. El

Enfoque descendente donde los gerentes de los niveles más altos determinan los
objetivos para sus subordinados y el Enfoque ascendente en el cual son los
subordinados los que inician la fijación de objetivos para sus puestos y se los
presentan al superior. Los defensores del primero argumentan que es necesaria una
visión global y corporativa para la fijación de los objetivos y esta se consigue desde
arriba hacia abajo. Mientras que los defensores del segundo consideran que los
niveles más altos necesitan información de los niveles inferiores para la determinación
de objetivos, y por otro lado que este enfoque promueve un mayor grado de
motivación y compromiso con los objetivos que los subordinados establecen para ellos
mismos.
En la práctica es fundamental aplicar una combinación de ambos, dado que cada

enfoque por separado resulta insuficiente para la correcta gestión de la organización.
III.5.1. Naturaleza de los objetivos
Las organizaciones generalmente tienen objetivos que son múltiples e incompatibles y

que pueden generar conflictos dentro de las organizaciones, dentro del grupo y entre
las personas. Tal como mencionamos con anterioridad generalmente los objetivos
individuales deben subordinarse a los de la organización.
Los objetivos se vinculan a un período de gestión, son la esencia de la planificación

que fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la organización. Por ello es
necesario que sean posibles y realizables en un tiempo y espacio determinado.
Es importante además, que los objetivos sean coherentes entre sí y puedan ser
divididos en subobjetivos para poder instrumentar los medios necesarios para alcanzar
y cumplir con la jerarquía.
Llegado a este punto resulta claro que los objetivos representan los estados deseados
a los que una organización pretende llegar, son el fundamento de la planificación y la
base del control.
Podemos, entonces, sintetizar las siguientes características generales de los objetivos:
• Verificabilidad (deben ser posibles de evaluar).

• Cuantificabilidad (para hacer medible su grado de cumplimiento).
• Claridad (para facilitar la gestión).
• Precisión (para evitar ineficiencias).
• Multiplicidad (debe haber una jerarquía de objetivos interdependientes)
• Temporalidad (deben distribuirse en el tiempo conforme a los planes de la
organización y establecer un plazo para su cumplimiento).
53
III.5.2. La Administración por objetivos (APO)
Si bien existen diversas opiniones acerca de lo que significa la APO (algunos le

atribuyen un carácter limitado al considerarla una técnica de control) creemos que la
definición más acertada es la siguiente: La APO es un sistema de gestión,
sistemático y metódico, que aprovecha el proceso de formulación de objetivos
para optimizar la gestión organizativa.
Uno de los primero autores en plantear los lineamientos básicos de la APO fue Peter
Drucker, quién en su famosa obra “The Practice of Management” (1954) inició una
filosofía de gestión tendiente al autocontrol y la motivación por el
autodireccionamiento.
Sintéticamente puede describirse a la APO, como un proceso de planeamiento que

involucra la participación de los subordinados en el desarrollo de los objetivos
(enfoque ascendente), la evaluación del desempeño (en función de esos objetivos) y la
motivación (por el autodesarrollo y sentido de independencia). Precisamente es el
factor motivacional el que ha causado mayor grado de aceptación a la hora de aplicar
la APO en las empresas con resultados probados. Por ello el autor que más ha escrito
sobre APO, George Odiorne, la define como un “sistema de liderazgo
administrativo”.
La dinámica de la APO se basa en la participación conjunta del superior y su

subordinado estableciendo los objetivos referidos a la gestión de éste en
áreas específicas con vistas al control posterior.
El proceso puede resumirse en los siguientes pasos:
Definición conjunta de las Áreas Clave de

Resultados
Determinación Conjunta de Objetivos Uno de los aspectos clave de

(Superior – Subordinado) este sistema de gestión es la
fijación de objetivos
cuantitativos (o verificables).
Cuantificación de los Objetivos Ante la ausencia de esta
(estándar de eficiencia) condición la APO (y cualquier
otro tipo de administración)
colapsa. Por ejemplo, el
Asignación de la responsabilidad y recursos objetivo “lograr una ganancia
correspondiente aceptable”, no es verificable.
En cambio, "Lograr una
ganancia del 12% sobre la
Establecer un Plazo (acordado y aceptado) inversión a fin de año”
de cumplimiento (nótese que se incluye tanto
una medida o estándar de
control como una medida de
Medición periódica del desempeño del
tiempo) lo es.
subordinado (por el superior)
Aplicar medidas correctivas y asistencia al

subordinado (por el superior)
Evaluación final (conjunta) del subordinado

y modificaciones al estándar
54
III.5.2.1. Ventajas de la Administración por objetivos
• Genera una mejor administración (se planifican resultados y no actividades).

• Mejora la organización (clarifica las normas y la estructura de la empresa).
• Genera compromisos personales (estimula a las personas a comprometerse con sus
metas).
• Ayuda a desarrollar controles eficaces.
• Favorece la motivación.
III.5.2.2. Desventajas de la Administración por objetivos
• Fallas en la enseñanza de la APO (los administradores no explican su filosofía a los

subordinados y dejan de darles pautas para la fijación de objetivos).
• Dificultad para acordar objetivos (este tira y afloja suele concluir con una imposición
por parte del superior).
• Los objetivos son difíciles de establecer y tienden a ser a corto plazo.
• Los objetivos suelen ser inflexibles.
• En la búsqueda de la verificabilidad (y de sobresalir) las personas pueden exagerar
los objetivos y desvirtuar el sistema.
III.6. Fallas y limitaciones del planeamiento

Existen diversos factores que afectan a los administradores a la hora de planear y que
constituyen barreras contra la efectividad del planeamiento.
• Falta de Compromiso: En muchos casos el planeamiento se realiza como una

actividad rutinaria y “por obligación”, esto convierte a los planes resultantes en una
utopía.
• Fallas en la aplicación: Suele ser muy común la falta de aplicación o mala
implantación de estrategias que lleven adelante lo planeado. Un plan sin planes de
acción no es más que una declaración de deseos y esperanza.
• Fallas en la fijación de objetivos: La planeación no puede ser efectiva si los
objetivos no son claros y alcanzables (es decir si no se cumple con las condiciones
de los objetivos).
• Dificultades en la determinación de premisas: Si estas no son bien consideradas
o subestimado su impacto, el planeamiento se vuelve inestable y vulnerable.
• Miopía administrativa: Suele ocurrir que los administradores al estar tan absortos
en sus tareas operativas o directamente por falta de metodología y/o conocimiento,
no aplican el proceso de planeamiento en profundidad logrando resultados
superficiales sin “ver” muchas otras opciones que se pierden en el camino.
• Dependencia excesiva de la experiencia: Por costumbre y por miedo a cambiar
frente a la incertidumbre muchos administradores se apoyan en el pasado,
planeando sobre bases de proferencia y asumiendo que su experiencia pasada los
ayudará porque se repetirá en el futuro.
• Dependencia excesiva del “olfato”: Asimismo muchos administradores creen más
en su intuición que en metodologías y datos concretos. El resultado suele ser falta de
coherencia y yerros enormes cuando las condiciones se vuelven inestables y
caóticas.
• Falta de apoyo superior: La planificación no funcionará correctamente si la alta
dirección no cree en ella (y no participa en el proceso).
• Resistencia al cambio: Este aspecto natural del comportamiento humano dificulta la
aplicación de algo nuevo, es necesario que el proceso de planeamiento sea
insertado naturalmente dentro del grupo y sus tareas para que sea aceptado.
55
• La existencia de medios cambiantes: Esto dificulta la determinación de premisas y

desalienta una aplicación metódica y sistemática del planeamiento.
• Costo: Una planificación sistemática implica gastos.
III.7. Actividades de Integración
• Analice qué tipo de planes son los que se presentan a continuación, a qué nivel
organizativo corresponde y con qué horizonte de planeamiento:
a) Presupuesto de caja chica,

b) “Ser la compañía líder de imagen en el sector”,
c) Tener menos del 1% de errores de calidad,
d) Vender sólo en capital y GBA,
d) Rutina de apertura de locales,
e) Brindar más alternativas de servicios que los competidores.
• Caracterice al planeamiento estratégico.
• Elabore un cuadro comparativo con las diferencias sustanciales de las cinco etapas
del planeamiento.
• Exponga los argumentos positivos y negativos del enfoque ascendente y

descendente.
• Clasifique los siguientes objetivos según su jerarquía:
a) Lograr venta de 100 unidades,

b) Qué no haya quiebre de stock,
c) Ser la empresa líder de mercado,
d) Mantener una posición financiera positiva.
• Explique sintéticamente los fundamentos de la APO
• Sintetice las principales diferencias entre la prospectiva y la proferencia.
• ¿Qué es un escenario y cómo se construye?

56
UNIDAD IV
CONTROL
IV.1. Concepto de Control

El control es la última etapa de las funciones del proceso de administración, pero
preferimos desarrollarlo en esta instancia porque consideramos que su naturaleza está
intrínsecamente ligada al planeamiento, independientemente del orden en que
habitualmente se presenta.
Tal es así que Henri Fayol define que “En una empresa, el control consiste en
verificar que todo ocurra de acuerdo al plan que se haya adoptado, a las
instrucciones emitidas y a los principios que hayan sido establecidos. Tiene por
objeto señalar puntos débiles y errores con el propósito de rectificarlos y evitar
su recurrencia. Opera sobre todo; cosas, personas y acciones”.
Asimismo, según Koontz y O´Donnel “El control es la función administrativa de

medición y corrección del desempeño en las actividades de los subordinados para
asegurarse que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados se están
llevando a cabo. Por ello es una función de todo administrador, desde el presidente
hasta el supervisor”.
Existen dos prerrequisitos básicos para que un sistema de control funcione:
• Los controles requieren planes (no se puede conocer el nivel de cumplimiento de

ninguna actividad si no existe una expresión clara de lo que se espera conseguir).
• Los controles requieren una estructura clara de organización (ya que las
actividades se desarrollan a través de personas, el control debe medirlas en función
de esas personas. Es necesario, entonces, que las áreas de responsabilidad estén
claramente definidas para facilitar el control sobre dichas actividades).
Es importante destacar que a contramano de lo que muchas veces se vive en las

organizaciones en la práctica, control no implica una especie de vigilancia o
persecución sobre las personas que realizan las tareas. Esta malinterpretación del
espíritu del control conlleva no solo a problemas en la gestión de los recursos
humanos, sino que además resta eficacia y aumenta los costos de los métodos de
control.
IV.2. El Proceso de Control

El proceso básico de control consta de al menos tres etapas bien definidas y puede
representarse de la siguiente manera:
57
Establecimiento de
Estándares
Medición del Feedback

desempeño
Corrección de
desviaciones
Los estándares son criterios de desempeño que sirven como medida de

referencia para cuantificar el grado de cumplimiento de un plan. Existen muchos
tipos de estándares, pueden ser cualitativos o cuantitativos (ya se explicó algo al
respecto al referirnos a objetivos y la APO) y pueden estar expresados en diversas
unidades de medida físicas (horas, personas, cantidades de productos, etc.) o
monetarias.
Incluso en algunos casos se puede trabajar con estándares subjetivos, sobre todo si
no hay forma de mensurar la actividad (por ejemplo: ¿de qué otra manera se puede
medir el grado de motivación de los empleados que alta, baja, satisfactoria y términos
parecidos?).
Una vez definidos estos indicadores, se utilizan como referencia al contrastarlos con el
desempeño real, lo cual muy probablemente arroje desviaciones. No es necesario
destacar la urgencia de detectar estos descarríos a fin de reaccionar lo antes posible
so pena de poner en serio riesgo al cumplimiento del plan, los objetivos y toda la
eficacia administrativa.
Como resulta obvio, la definición de estándares precisos es la piedra angular del

proceso de control: cuanto más acertados sean estos, menos desvíos habrá y esto
facilitará todo el proceso de planeamiento. Sin embargo resulta innegable que no es
tan simple determinar estándares con alto grado de precisión. Una vez más, al igual
que con los objetivos, debemos mencionar que existe una dificultad creciente para su
elaboración cuando nos alejamos de los niveles más operativos (que involucran tareas
más cuantitativas y de menor plazo y por lo tanto, mensurables de manera más
sencilla) y nos acercamos a los niveles superiores (donde las decisiones son no
programadas, las alternativas múltiples y a largo plazo, lo cual complica enormemente
la mensurabilidad de los indicadores). Por ello la importancia del aporte de la APO
cuya premisa fundamental (a todo nivel organizativo) es la cuantificación de los
objetivos, a fin de convertir a éstos en estándares en sí mismos.
Posteriormente a la detección de los desvíos, se deben emprender las acciones

correctivas que sustenten el cumplimiento del plan. Y en términos del proceso de
control, esa información debe servir, a modo de feedback, para la reelaboración de los
estándares que alimentarán el proceso nuevamente.
Como se observa, el proceso de control es un ciclo ininterrumpible de

retroalimentación, que tiende a buscar la perfección del proceso administrativo. Por
ello es muy importante que se entienda claramente, que aun cuando la esencia del
58
control es ser póstumo a la acción, el espíritu (como el de toda la administración) es

anticipar. De aquí el esfuerzo de las empresas (y de la gente de sistemas) por
desarrollar técnicas y métodos basados en información en tiempo real y la importancia
“sin igual” del instinto de los administradores para evaluar a ojo y anticipar
desviaciones incluso antes de arribar a la etapa de contraste entre lo real y el
estándar.
Actividad
Para terminar de incorporar el concepto de estándar es importante

que haga el ejercicio de elaborar estándares de control de distinta
índole. Por ello le encomendamos la definición de indicadores (uno
cualitativo y uno cuantitativo), para cada una de las áreas tipo de la
empresa. Luego comparta sus resultados en el foro para extraer
conclusiones.
IV.2.1. Control con corrección anticipante
Desde una perspectiva moderna este proceso de control basado en el aprendizaje ex -

post, en donde los hechos ya ocurrieron antes de tomar una acción para solucionarlos,
resulta extremadamente arriesgado e ineficiente.
En este último momento, la información derivada de un proceso con esta naturaleza

no es más que un hecho histórico desagradablemente interesante.
Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un

sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qué
problemas ocurrirían si no hacen algo en ese momento. La retroalimentación del
resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Esta clase de
retroalimentación no es mucho más que un dato póstumo y nadie ha encontrado
manera de cambiar el pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida
omitido en la práctica, principalmente debido a la enorme dependencia de los
administradores con respecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para
propósitos de control. En ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el
empleo de las referencias históricas, sobre la dudosa suposición de que el pasado es
un prólogo fiel indicador del presente y futuro, es reconocidamente mejor que ninguna
referencia en absoluto.
59
Los sistemas con corrección anticipante (también llamados “control preliminar” o

“control de dirección”) vigilan los insumos de un proceso (genéricamente hablando,
puede ser información o recursos, no necesariamente productivos) para comprobar si
responden a lo planeado. De no ser así, se operan cambios en los insumos, o quizá en
el proceso, para obtener los resultados deseados.
En cierto sentido, un sistema de control con corrección anticipante es en realidad un

tipo de sistema de retroalimentación. Sin embargo, la retroalimentación de información
ocurre en la parte de insumos del sistema, de modo que sea posible hacer
correcciones antes de que se vea afectada la producción del sistema. Asimismo, aun
contando con un sistema con corrección anticipante, un administrador seguirá
interesado en medir la producción final del sistema, ya que no se puede esperar que
las cosas funcionen a la perfección como para asegurar que el producto final será
siempre exactamente lo que se desea.
Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado
deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de acuerdo con las realidades
de su situación) deben tender a encontrar una desviación en cualquiera de las
entradas planeadas ya que esta puede producir un resultado no planeado a menos
que se haga algo acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de
inventarios, si las entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilización
de las instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado será un inventario
superior al que se planeó a menos que se emprendan acciones correctivas. Por
supuesto, para hacer que la corrección anticipante funcione debe controlar con
cuidado las entradas.
IV.3. Requisitos para un control adecuado

Es indudable, a esta altura, que los administradores para ser efectivos, necesitan un
sistema adecuado de controles que les permitan evaluar la gestión organizativa a cada
nivel y en cada momento.
Para que un mecanismo de control sea adecuado se deben tener en cuenta una serie
de consideraciones.
• Los controles deben hacerse a medida de planes y puestos: tal como se

mencionó previamente, las naturalezas disímiles de cargos y sus decisiones
asociadas, requieren de mecanismos de control distintos y acordes tanto a la
60
actividad como al puesto (por ejemplo: es ridículo observar esos extensos informes
financieros de decenas de hojas para el vicepresidente o el gerente general. Lo
lógico es que el sector financiero prepare unos pocos indicadores financieros para
que éste siga atentamente. Simplemente porque por su función, un alto ejecutivo no
tiene tiempo, o éste es muy caro, para perderlo navegando e indagando entre
planillas numéricas y celdas de Excel).
• Los controles deben señalar excepciones: deben estar diseñados para concentrar
la atención del administrador en los puntos en que no se cumple con lo planeado, en
concordancia con un criterio de eficiencia pura. En caso de estar mal diseñados, el
administrador perderá mucho de su tiempo controlando lo que está bien y no
necesita revisión.
• Los controles deben ser objetivos: muchos aspectos de la administración lindan
con la subjetividad. Por ello los controles deben estar preparados para clausurar el
componente subjetivo lo máximo posible. Esto es especialmente importante cuando
se mide desempeño (al controlar individuos es muy difícil separar lo que la persona
implica y la realidad de su gestión).
• Los controles deben ser flexibles: es necesaria cierta versatilidad en los
mecanismos de control, para que estos sigan siendo útiles y aplicables aun cuando
surjan imprevistos que cambien las situaciones, los planes o sus resultados.
• Los controles deben ajustarse a la cultura: resulta fundamental que los
mecanismos de control sean acordes al clima interno de la organización, sus valores
y forma de trabajo. Por ejemplo un sistema de control estrecho y abrumador (tipo
weberiano) en una empresa cuyos empleados están acostumbrados a manejarse
con discrecionalidad y libertad puede fracasar no solo en su aplicación sino además
generar una notable resistencia y desmotivación.
• Los controles deben ser económicos: esto implica que fundamentalmente deben
costar menos de lo que generaría la falta de ese control. Es decir deben contribuir a
la rentabilidad y ahorrarle dinero a la compañía. Con frecuencia se observan en las
empresas sistemas modernos y aparatosos (y costosos), que controlan todo y
mucho más de lo que se necesita. Lo que a la postre termina significando una
erogación mucho mayor que si no se hubiese controlado nada desde un principio.
• Los controles deben conducir a acciones correctivas: a tal efecto, deben esta
diseñados para brindar información sobre el desvío y la responsabilidad
correspondiente.
IV.4. Los centros de control administrativo

Aun cuando existen muchos tipos de control y muchas formas de aplicarlos, hay una
serie de puntos neurálgicos de la organización, que deben estar incuestionablemente
bajo la lupa. Sin pretender elaborar un listado taxativo, se presentan a continuación los
principales centros de control que toda empresa debe monitorear.
• Centros de utilidades: puede ser organizado en base a un producto, un área

funcional, una fábrica o una división a cargo de un gerente quien es el responsable
de sus resultados, sus ingresos, costos y la rentabilidad resultante.
• Centros de ingresos: en este caso se pone énfasis en los ingresos y se orienta al
mercado, por ejemplo el departamento de ventas que al analizar los ingresos
resultantes de cada línea de producto puede tomar decisiones sobre precios y
volúmenes de ventas.
• Centros de costos: el objetivo, en este caso, es llevar los costos a los niveles más
bajos posibles. Este caso es típico del área de administración y finanzas o el
mismísimo departamento contable.
• Centros de inversiones: en este caso el análisis se centra en la magnitud de los
activos que la organización emplea.
61
IV.4.1. Los tipos de control administrativo
De la misma manera se describen a continuación los principales tipos de control

administrativo que son imperativos en cualquier organización.
• Control de las ventas: se refiere a las cantidades y cifras de venta por artículos,
vendedores, zonas, tipos de clientes, etc.
• Control de la producción: está vinculado a los productos fabricados.
• Control de calidad: se refiere al grado de rechazo de los productos fabricados que
no cumplen con las normas mínimas de calidad.
• Control de inventarios: se utiliza para determinar el nivel de existencias e
indicadores relevantes para la producción, por ejemplo el punto de ruptura, es decir,
qué cantidades se deben pedir y cuándo, para evitar faltantes y quiebres de stock.
• Control financiero: se utilizan los presupuestos, los estados contables y ratios de
rendimiento de la inversión, para el monitoreo de la posición financiera de la
compañía.
• Control interno: es el conjunto de reglas, principios y medidas enlazadas entre sí y
desarrolladas dentro de la organización con el objeto de lograr: razonable protección
al patrimonio, cumplimiento de políticas prescriptas por la organización, información
confiable y eficiencia operativa.
• Control y evaluación del desempeño del personal: seguimiento del rendimiento
del personal con fines de eficiencia y de motivación.
• Auditoría administrativa: se refiere a un examen completo de la estructura
organizativa y de sus sistemas de control, medios de operación y de cómo emplea
sus recursos humanos y materiales.
IV.5. Algunas técnicas de control administrativo

Existe una extensa batería de herramientas de control, (a su vez son también
instrumentos de planeamiento), que se utilizan tradicionalmente en la disciplina
administrativa. Pretendemos, con fines eminentemente pedagógicos, hacer una rápida
descripción de aquellos que son más relevantes y constituyen una parte ya clásica de
la doctrina y sus usos y costumbres. Sin embargo queremos dejar bien sentado el
hecho de que a esta altura (comienzos del siglo XXI), muchas de estas herramientas
se encuentran superadas o directamente “automatizadas” a partir de software de
última generación. Es por ello que sólo explicaremos los lineamientos generales de
estos instrumentos sin entrar en el detalle de su elaboración, cálculo y/o desarrollo ya
que para ello el hombre inventó la computadora.
IV.5.1. El control presupuestario
Tal como se presentó oportunamente en la Unidad III (punto III.3.8), los

presupuestos constituyen una de las principales formas de plan y por lo tanto de
control organizativo (y por ello son el sustento del planeamiento desde su
concepción primaria tal como describíamos en la Etapa I de su evolución).
Habiendo mencionado la estructura básica del control presupuestario y sin ánimo de

profundizar sobre su elaboración (algo que es propio de la materia específica en
cuestión), solo describiremos a continuación algunas consideraciones generales sobre
los presupuestos.
En primer término es importante señalar que existen algunos riesgos

(administrativos) que se corren por la mala aplicación de los presupuestos:
62
• Presupuestación excesiva (en profundidad o en detalles): lo que acarrea altos

costos y traba las decisiones derivadas en lugar de facilitarlas.
• Poner el presupuesto por encima de los objetivos: esto ocurre cuando se elevan
los objetivos del presupuesto por encima de los objetivos de la empresa. El celo
excesivo por cumplir con los primeros termina perjudicando la consecución de los
más importantes.
• Ocultar ineficiencias: es muy usual que al aplicar métodos de presupuestación
mecánicamente sobre la base del año anterior se mantengan gastos, actividades y
recursos que no son necesarios o están calculados sobre una realidad distinta
(sobreestimados) y al no revisarlos se repiten aun cuando no serán útiles a los fines
del próximo período. También es muy común que los administradores “inflen” sus
presupuestos para contar con más recursos o con el simple propósito de atenuar
futuras reducciones generales de gastos de la compañía.
• La Inflexibilidad: esto se magnifica cuando los administradores se “atan” a los
presupuestos al límite de llegar a la inacción. En este caso los presupuestos atentan
seriamente contra el desenvolvimiento de la compañía y el logro de sus objetivos.
IV.5.1.1. Presupuestos variables
Frente a la inflexibilidad que se planteaba en el punto anterior, existe una tendencia a

utilizar presupuestos variables o flexibles. Éstos se diseñan para que varíen merced a
los niveles de ventas o producción, lo que permite un seguimiento mucho más realista
y detallado sobre la estructura de costos y gastos, dado que al irse modificando las
ventas (o producción), hay determinados montos que crecen (costos variables) y otros
que se mantienen igual (costos fijos).
IV.5.1.2. Presupuesto base cero
Esta es otra forma de presupuestar con más eficacia enfrentando el problema de las
ineficiencias ocultas (y repetidas) del período anterior.
El sistema consiste básicamente en separar las actividades claves del presupuesto a

decidir y recalcular desde cero cada una de ellas.
Este simple procedimiento asegura que deban revisarse cada uno de los ítems
obligando a un replanteo sobre su importancia y magnitud para el presente período a
presupuestar. De esta forma se evita la mecánica tan común de observar sólo los
cambios entre el período anterior y el actual a la hora de la presupuestación.
Cabe destacar que el incremento del tiempo necesario para la re-planeación desde
cero se ve casi siempre más que compensada por el ahorro que genera la eliminación
de ineficiencias ocultas.
IV.5.2. Análisis estadístico
Existen muchos mecanismos de control que no están basados en presupuestos. Una

de las formas más comunes de control y seguimiento de actividades y operaciones es
a través de datos estadísticos. Esta forma se caracteriza por el manejo, recolección y
procesamiento de información sobre las actividades que se desean analizar (por
ejemplo ventas), y su posterior presentación en reportes que permitan analizar su
evolución y/o diferentes aspectos de su comportamiento. Las características del
reporte así como su periodicidad dependen de la naturaleza de la actividad y de la
necesidad puntual del administrador, pero tal como mencionáramos con anterioridad,
63
hoy en día al estar todo computarizado, el problema no es la emisión de la información

sino que el administrador encuentre el tiempo para poder analizarla. De todas formas
podemos resumir la forma de los reportes a dos grandes alternativas: la presentación
de tablas y datos numéricos, por un lado, y la presentación con gráficos, por el otro. Si
bien ambas son útiles y quizás recomendables para ciertas actividades y para otras
no, termina definiendo la preferencia el destinatario de la información.
Existen muchísimas formas de reportes de análisis estadísticos y resultaría

sumamente difícil y extenso intentar una enumeración taxativa, por eso sólo se
presentan a continuación unos pocos ejemplos de reportes gráficos que cualquier
software sencillo (por ejemplo el Excel) permite generar.
Gráfico de líneas Gráfico de Áreas Gráfico de Barras

(Ej. Evolución ventas) (Ej. Ingresos vs. Costos) (Ej. Ventas por años)
Gráfico de Correlación Gráficos combinados Torta

(Ej. Opiniones clientes) (Ej. Tendencia ventas) (Ej. Composición ventas)
IV.5.3. Punto de equilibrio
El análisis del punto de equilibrio (Break even) es uno de los métodos tradicionales
más útiles y simples de control. Con muy poca información y de manera muy sencilla
marca la posición económica de la compañía al determinar a partir de qué punto se
pierde o gana dinero. Este análisis se puede efectuar en forma numérica o gráfica
y a partir de la relación entre ingresos, costos variables y costos fijos se elabora
una “radiografía económica” de la organización permitiendo el seguimiento y la
anticipación de las futuras ganancias y/o pérdidas.
A continuación se presenta un ejemplo sencillo para ilustrar su funcionamiento.

64
Ingresos de la compañía: $100

Costos Variables: $40 (40%)
Costos Fijos: $30
Cálculo Analítico Cálculo Gráfico

Unidades
I
CF 4 CT
PE
1 – CV (%) CV
PE
3
CF
30
PE = 30 / 0.6 = $ 50 2
1
1 – 0.4
$
Numéricamente se determinó que 50 es Gráficamente se puede observar lo siguiente:
el punto de equilibrio (donde la empresa I Curva de Ingresos
ni gana ni pierde dinero). CF Curva de Costos Fijos
Esto significa que ingresos por debajo de CV Curva de CV
ese número significan pérdidas y todo lo CT Curva de Costos Totales (CF + CV)
que ingrese por encima, ganancias. 1) Zona por donde ni se cubren los CF
2) Zona donde se cubren los CV y no los CF
3) Zona donde se cubren los CF y no los CV
Nota: El PE puede calcularse en 4) Zona de Utilidad (se cubren los CT)
unidades de producto o monetarias. En PE = Punto de equilibrio, que llevado a los ejes,
este ejemplo sólo se calculó en pesos. determina la cantidad en pesos y unidades de
productos.
Actividad
Es importante que se comprenda completamente este tema, para lo

cual, recomendamos realizar la determinación analítica y gráfica del
PE para algún negocio o empresa que Ud. conozca. Luego comente
su experiencia y resultados en el foro.
IV.5.4. La observación personal
Paradójicamente, a pesar del avance de la computación y los sistemas y métodos de

control administrativo, una de las principales (y más importantes) formas de control es
la observación directa y personal.
La presencia “in situ” del administrador, sumada a su experiencia y capacidad para

detectar situaciones anómalas (esto que genéricamente llamábamos “olfato”), le
permiten desarrollar una percepción general en muchos casos sumamente útil para
anticipar problemas futuros. Sin embargo al no caracterizarse por contar con datos
65
ciertos y reales, sino solo por intuiciones y criterios subjetivos, este método no
proporciona seguridad ni precisión científica, lo cual puede llegar a ser muy peligroso
en caso de que el administrador y su olfato fallen y éste sea el único método de control
en el que se confíe.
IV.5.5. Los controles cruzados
Es una técnica bastante difundida de control, que se centra en un argumento sólido y

racional: las personas no deben controlar sus propios resultados o al menos no
deben ser los únicos que ejerzan ese control sobre todo si su actividad tiene
trascendencia para la organización o alguna de sus partes.
La idea rectora es que se logren diseñar procedimientos y sistemas que obliguen a las
personas a controlar las tareas de otras y viceversa. Esto se consigue a través de
procedimientos bien pensados y acordes a la estructura formal de la organización.
De esta manera es factible eliminar fraudes e ineficiencias que por ignorancia o dolo
pudiesen aparecer.
Por ejemplo un típico caso de controles cruzados determina que no debe permitirse
que los encargados de manejar valores (dinero) tengan posibilidad de efectuar
directamente los registros, ni ordenar asientos contables que no tengan un adecuado
respaldo documental. Por ello suele separarse tesorería de contabilidad en las
empresas.
IV.5.6. La auditoría
La auditoría es una forma de control similar a los controles cruzados, pero no

automático sino especialmente dirigido y diseñado para determinada ocasión, sector o
procedimiento de la organización.
Pueden ser internas o externas (de acuerdo a si la persona que lo ejerce,

llamado auditor, pertenece o no a la organización), lo cual varía según las
organizaciones y sus preferencias. En la práctica, a pesar de sus inocultables
beneficios, la auditoría externa es la que de lejos genera mayor resistencia en los
empleados de una organización (fundamentalmente porque sienten una especie de
“invasión” y que desde la alta dirección no se confía en ellos ni en sus capacidades
para realizar la tarea).
Si bien la forma más común de auditoria es la contable, administrativa y financiera,

cabe destacar que conceptualmente el criterio es aplicable a cualquier sector o
actividad de la organización. Por ejemplo es perfectamente válido considerar la
auditoría comercial (en general externa, se contrata a un consultor o empresa
especializada para que controle diversos aspectos de la gestión comercial de la
compañía en especial la calidad de atención y trato para con los clientes).
Podemos definir a la auditoría contable como la comprobación sistemática de

toda la documentación relevante para la operatoria de la compañía (los libros de
contables, comprobantes y otros registros financieros y legales de una firma),
con el propósito de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad,
mostrar la verdadera situación financiera de las operaciones y certificar los
estados e informes que se emiten. Es importante destacar que la auditoría implica
no sólo el control de documentos e información sino que en muchos casos involucra
un control cruzado con operaciones o hechos reales (por ejemplo cruzar la información
66
que se deduce de los estados contables en lo referente a mercaderías e inventarios y

lo verdaderamente existente en los depósitos.
En el sistema de auditoría externa, el equipo externo de auditores deberá aprobar la

confiabilidad de los sistemas de control interno de la empresa. En base a cuál sea la
eficacia de estos sistemas, se elaborará un programa de verificaciones más o menos
detallado y atendiendo a los aspectos del control interno que se juzguen más
importantes. Luego de las revisiones del sistema interno los auditores emiten un
informe o dictamen en el que se certifica que, de acuerdo a las verificaciones y
revisiones efectuadas, aparece como razonable (o no) la situación económico-
financiera que muestran los balances y cuadros de resultados.
IV.5.7. Los ratios
Los ratios constituyen indicadores (habitualmente en forma de coeficientes)

que sirven como estándares de gestión (y por lo tanto de control) para
determinadas actividades.
La utilización más prolífica de ratios ocurre, al igual que con la auditoria, en el área
contable y financiera, en donde se manejan una serie de fórmulas generales que
permiten un seguimiento pormenorizado de las variables más relevantes. Sin
embargo, es importante destacar que la utilización de ratios no se circunscribe a esta
área sino que son proclives a ser usados en cualquier sector, actividad u operación de
la organización. Debemos aclarar asimismo que existen indicadores que son de
aplicación general y universal, por un lado, y también existen indicadores que las
organizaciones crean en forma particular o específica para su propio uso y enfocados
a su actividad. Esto mismo es aplicable a los resultados de los ratios y su
confrontación con los estándares, dado que los resultados pueden variar en función
del tipo de empresa y del tipo de negocio, los valores deben estar elegidos y ser
medidos de forma realista y práctica. Por ejemplo resulta ilógico que un coeficiente de
recupero de inversión (por ejemplo la tasa interna de retorno TIR), sea igual para la
puesta en marcha de un bar, o para la ampliación de una maquinaria de explotación
petrolífera.
Se presentan a continuación (sin intentar profundizar demasiado en algo que

pertenece a otra materia) algunos ejemplos habituales de ratios financieros,
comerciales y operativos de uso general y particular.
• Ejemplo 1: Liquidez (Ratio financiero de aplicación general), se obtiene dividiendo

los activos corrientes (aquellos que se pueden hacer líquidos en menos de seis
meses) sobre el total de activos. El resultado (entre 0 y 1) debe ser medido a la luz
de otras empresas similares del sector y generar un estándar propio con el tiempo.
• Ejemplo 2: Rentabilidad por metro cuadrado (Ratio operativo/comercial aplicable
especialmente al retail o salones de venta), se obtiene dividiendo la rentabilidad
sobre la superficie del local o salón. El resultado (por ejemplo $350 por m2) suele
utilizarse como estándar interno de gestión, lo cual permite, entre otras cosas, medir
la operación de distintas sucursales para aquellas empresas que se encuentran
expandidas en diversos puntos geográficos.
• Ejemplo 3: Deserción (Ratio operativo solamente aplicable a entidades educativas
o de ciertos servicios), se obtiene al aplicar los alumnos que cursan después de un
semestre sobre el total de los que comenzaron a principio de año. El resultado (entre
0 y 1) brinda una medida sobre la calidad educativa y/o de gestión de la entidad.
67
IV.5.8. El control de inventarios
Existen una serie de técnicas (basadas en la estadística) que permiten programar

algunas decisiones relativas al tratamiento de los inventarios.
Dada la complejidad matemática del asunto nos remitimos a detallar algunas

consideraciones generales dejando el desarrollo profundo a la materia
correspondiente. Las técnicas estadísticas permiten dar respuesta a los siguientes
interrogantes:
• ¿Qué artículos deben mantenerse en el inventario?

• ¿Cuánto debe pedirse?
• ¿Cuándo deben emitirse los pedidos?
• ¿Qué tipo de sistema de control de inventarios debe utilizarse?
Podemos establecer que el objetivo es el manejo eficiente de las mercaderías a partir

de la información completa sobre los costos de inventarios. Estos pueden ser
resumidos en:
• Costo del artículo (costo de comprar o producir el artículo).

• Costo de ordenar (costo de todo el proceso de compra o producción).
• Costo de mantener el inventario (costo de capital asociado al mantenimiento de
productos, costo de almacenamiento y costo de obsolescencia o deterioro de
productos).
• Costo de faltantes (consecuencias monetarias de quedarse sin productos).
Estas herramientas implican entonces la determinación de cuestiones tales como el

lote óptimo (cuándo pedir o producir), stock mínimo, stock de seguridad, punto de
quiebre y de repedido, etc. Asimismo sistemas como el ABC 1 han alcanzado gran
difusión y su aplicación ha sido extendida a otros aspectos de la organización.
IV.5.9. El control de calidad
Al igual que en el caso anterior, los mecanismos de control de calidad constituyen un

capítulo aparte. La gran revolución, en este sentido, fue provocada por las empresas
japonesas a fines de los años 60 y durante toda la década del 70, cuando lograron
complementar el control estadístico de la calidad con un moderno sistema de gestión
que involucraba al personal desde el nivel más bajo en el proceso de mejora y
prevención de la calidad de los productos. Una de estas formas de management (de
hecho la más difundida) son los denominados círculos de calidad (CC) que consistían
básicamente en agrupaciones, no formales sino especiales, dentro de la estructura
organizativa con fines de mejora continua. Algunas de las características del
management japonés serán profundizadas en la Unidad VIII.
Lo paradójico de todo esto es que aparentemente, la idea primaria en la que se

apoyaron los japoneses fue aportada por un norteamericano (Edward Deming), que
siendo “ignorado” en su propio país fue contratado por los japoneses para que
enseñara a sus expertos.
1
El sistema ABC consiste es la selección de prioridades a partir de ponderaciones estadísticas siguiendo el principio de Pareto
(o regla del 80/20: el 80% de los resultados son generados por el 20% de los causales).
68
IV.5.10. El control de tiempos y eventos
La coordinación entre tiempo y tareas (sean rutinarias o especiales, como por ejemplo
un proyecto) es una de las áreas en las que el control es más relevante y para lo cual
se han generado diversas técnicas y herramientas que han alcanzado un uso muy
difundido en la especialidad.
Una vez más, aclarando previamente que no pretendemos brindar más que un
panorama general sobre esta cuestión (que luego se profundizará en otra materia de
la carrera), se presentan a continuación dos de las técnicas de control de tiempos y
eventos más tradicionales.
IV.5.10.1. Gráfico de Gantt
Esta técnica fue desarrollada por Henry Gantt a principios del siglo XX y sigue siendo
utilizada profusamente en el análisis de tareas y su dependencia mutua. A pesar de su
simpleza, brinda importante información sobre cómo se descompone una actividad
macro en subactividades y como éstas, a su vez, se entrelazan en el tiempo. A
continuación se presenta un ejemplo genérico de cómo funciona esta herramienta.
Tareas o Actividades
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Tiempo
Del gráfico precedente se pueden extraer algunas conclusiones:
La actividad C depende de que se finalice con la actividad A, al igual que la tarea E

depende de la tarea C. Esta secuencia A - C - E, marca el período más corto en el que
se podrá terminar con la macro actividad (o proyecto). De manera que puede
organizarse las demás tareas para que concluyan junto a esta secuencia (eso es lo
que ocurre con la actividad F, la más extensa, que se comienza un mes después para
que finalice conjuntamente con la tarea E). Por su parte en la secuencia B - D también
hay dependencia aunque en este caso se planea terminar antes (lo cual puede
obedecer a cuestiones puntuales, como disponer de recursos para otras tareas, utilizar
componentes o elementos que se deterioran con el tiempo, etc.)
69
En síntesis, como puede observarse, la simplicidad de la gráfica permite a primera

vista analizar la relación entre tareas y monitorear el cumplimiento de los plazos
determinados, previendo alteraciones o dilaciones a medida que estas ocurren.
IV.5.10.2. Camino Crítico (CPM / PERT)
Este sistema (denominado Programs Evaluation & Review Technique) por sus siglas)
fue originalmente desarrollado por la marina norteamericana para el seguimiento
formal del submarino Polaris (1958). Luego fue adoptado para el monitoreo de
proyectos hasta que (como muchas otras herramientas) fue absorbido y adaptado por
la administración para su aplicación en el sector privado.
También conocido como “Camino Crítico” (Critical Path Method, desarrollado por Du
pont sobre los principios del PERT) esta herramienta provee importante información
sobre cómo se desenvuelven las actividades de un proyecto, su mutua dependencia y
los tiempos parciales y totales de ejecución. Asimismo establece la secuencia clave
(camino crítico) sobre la que de aparecer cualquier inconveniente, se afectará el
desarrollo del proyecto en su totalidad. Constituye una herramienta similar (aunque
complementaria) de los gráficos Gantt pero con más información y levemente más
compleja en su elaboración.
Tal como hacíamos referencia con anterioridad existen hoy en día múltiples softwares
de aplicación que efectúan este análisis de manera simple y efectiva, por lo que
solamente explicaremos la base de su funcionamiento superficialmente.
2
2
3
3
4 2
1 5
1 6
1 1 7
3
2
Tiempo de
Número de ejecución 1
Actividad
5
Tiempo 3
Total
Los nodos de la red son las actividades y estos unidos por segmentos (que a
diferencia de Gantt no implican distancias proporcionales) van conformando la
dependencia en el desarrollo del proyecto. La temporalidad se representa numérica y
aritméticamente (a diferencia de Gantt que se representa geométricamente) con los
plazos parciales y totales de cada línea de acción. Así en el ejemplo anterior se ve
cómo la actividad 2 se completa antes que la 4 siendo ambas requisito obligado para
la tarea 6. El camino más largo (resaltado con una línea más gruesa) es el
denominado camino crítico (en nuestro caso la secuencia 1- 3 - 4 - 6 de 7 semanas),
ya que cualquier atraso o problema que afecte ese circuito retrasará todo el proyecto.
Nótese que aunque se atrase dos semanas la terminación de la actividad 2 o 5, eso no
afectaría el comienzo de la actividad 6.
70
El PERT puede aplicarse con tiempos (tal como se presentó) o con costos asociados a
cada actividad (denominado habitualmente PERT Costo), lo cual no modifica las bases
de su funcionamiento y añade un importante criterio de control monetario.
Debemos aclarar que esta metodología encierra desde su concepción original algunas
complejidades no desarrolladas en esta oportunidad, por ejemplo el manejo de tres
alternativas de tiempos (optimista, más probable y pesimista), o el cálculo
probabilístico, pero tal como señalamos con anterioridad, el objetivo fue sólo presentar
el instrumento en forma general.
IV.5.11. El control de las personas
Un área especialmente importante de control, es el de las variables humanas, dado

que en toda organización el componente humano es esencial para el cumplimiento de
los objetivos y, más aún, hoy existe consenso en que son los recursos humanos los
que inciden decisivamente en la superioridad que una empresa pueda lograr sobre su
competencia. Por ello, como no podía ser de otra manera, debe existir un control sobre
los aspectos clave que involucran a las personas, que son en definitiva una parte muy
relevante de la organización y (por lo tanto) de la administración.
Aún frente al riesgo de caer en un análisis simplista podemos resumir los aspectos de
control sobre las personas de la siguiente forma:
• Control de aspectos formales: Se controlan cuestiones relativas al cumplimiento

de normas, procedimientos y reglas, por ejemplo la asistencia, la puntualidad, que
se mantengan actualizados los legajos, etc.
• Control de clima: En este sentido se controla el estado emocional de los
empleados, su motivación, su sentido de pertenencia e involucramiento con los
fines de la organización.
• Control de gestión y gerenciamiento: Se miden las relaciones interpersonales
formales e informales y las capacidades de ejecución y control. Un ejemplo de
medición de este aspecto es la denominada evaluación 360 grados. 2
• Control de conocimiento: Se evalúan y monitorean en el tiempo las capacidades,
requerimientos de capacitación y evolución o crecimiento de los empleados dentro
de la organización (esto implica diseñar a priori planes de carrera y capacitación).
Existen diversas técnicas para controlar cada uno de estos aspectos, desde encuestas
personales hasta métodos matemático-estadísticos, siendo todo esto un tema de
desarrollo de una materia de recursos humanos. Sólo queremos dejar sentadas
referencias sobre la importancia de controlar cada uno de estos aspectos. Finalmente,
es importante destacar que el control influye en la motivación y el desempeño de los
miembros de una organización y además, puede provocar consecuencias
antifuncionales (por ejemplo que en el afán de “cubrirse” frente a un mecanismo de
control, un administrador puede descuidar o atentar contra los objetivos
organizacionales). Por ello el diseño y la aplicación de métodos de control deben ser
sumamente inteligentes y cuidadosos, dado que operar sobre seres humanos (en
lugar de cosas o procesos) significa siempre una cuota extra de impredescibilidad y
sensibilidad extrema.
2 o
La evaluación 360 es una técnica bastante moderna de estudio de clima o de gestión y gerenciamiento. Consiste en evaluar
a un puesto determinado (en realidad al ocupante de este puesto) en todas las direcciones de su operación (por ello lo de
o
360 ), hacia arriba (sus superiores), hacia abajo (sus subordinados) y lateralmente (sus pares), en aspectos relativos a
gestión, trato, manejo de la información, etc. Toda esta información procesada globalmente brinda una radiografía del clima
organizacional que se vive dentro de la institución. Pero esta información tratada individualmente otorga una visión bastante
precisa del estilo y las capacidades administrativas, gerencias y conductuales de cada manager.
71
IV.6. Actividades de integración
• Explique el concepto de control y su relación con el planeamiento.
• Describa qué consecuencias tiene la vulneración de cada requisito de control
• Brinde un ejemplo de control para cada centro de control administrativo
• Indique qué técnica de control aplicaría para los siguientes ítems y por qué:
- Control de balance y normas contables.

- Control de caja y gastos mensuales
- Seguimiento de grado de satisfacción del personal
- Nivel de cumplimiento con la calidad de los productos terminados
- Seguimiento de la apertura de un nuevo local en un shopping center
- Control del orden y disposición de la oficina
- Seguimiento de insumos de oficina
- Seguimiento de insumos productivos
72
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2

Apellido y nombre: Jorge Esteban Hermida

• Licenciado en Administración (Universidad de Belgrano).

Actividad de Reflexión no obligatoria.

Actividad Obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.

Bibliografía. Lecturas Complementarias.

Página web - Internet.

PRESENTACIÓN GENERAL DE LA MATERIA

I.1. ¿Qué es la Administración?

La administración involucra actividades (Acciones y Técnicas) y

La administración es actualmente una de las áreas del conocimiento humano más

Esta complejidad radica en que cada organización requiere la coordinación de

Resulta importante señalar que la administración tiene un carácter eminentemente

La tarea primordial de la administración es la de interpretar los objetivos propuestos y

I.1.1. La Administración como Ciencia

Una de las cuestiones más relevantes en torno a la disciplina administrativa es su

A tal efecto es importante leer el capítulo 1 de “Administración y Estrategia” de

El continente científico implica conocer, investigar, buscar el porqué de las cosas.

Por lo tanto podemos argumentar que existe un conocimiento científico de las

La administración es por lo tanto una ciencia que tiene un objeto de estudio

I.1.2. La Administración como Técnica

La técnica es una complementación de la ciencia por cuanto opera la realidad y la

Ciencia y técnica se complementan y en el campo de la administración deben

La ciencia sin la técnica quedaría a mitad de camino, en un vacío científico o como

I.1.3. La Administración como Arte

En lo que concierne al concepto de arte es imposible considerar a la administración

I.1.4. Categoría Científica de la Administración

Asimismo la Administración se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a

Esto demuestra y acentúa la complejidad de la administración en la búsqueda de

I.2. Objeto de estudio de la Administración

En efecto, el foco de estudio de la administración es la organización, y definida en

I.2.1. Tipos de Organizaciones

Las organizaciones pueden definirse y por lo tanto diferenciarse a partir de sus

La diferencia esencial entre las organizaciones y agrupaciones sociales (por ejemplo la

• La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación; que

La administración como ciencia, busca respuestas y soluciones que permitan a

La definición de empresa solo atañe a aquellas organizaciones (la mayoría, por

La Empresa es una organización en la cual se coordinan trabajo y capital y que

Clasificadas por su actividad las empresas pueden ser industriales, agropecuarias,

Las empresas agropecuarias son aquellas cuya explotación es la agricultura y la

Las empresas comerciales son aquellas encargadas de relacionar al productor y al

Es importante que lea el capítulo 2 de “Administración y Estrategia” de Hermida,

Podemos concluir que el objeto de estudio de la administración gira en torno a las

- Las organizaciones, su estructura y composición,

I.2.2. Las organizaciones como sistemas

La complejidad de la Administración se manifiesta a partir de la naturaleza de las

• Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el sistema y está

Esquema Básico de un Sistema

Es recomendable comprender profundamente este tema, por lo tanto

I.2.3. La Empresa como sistema dinámico

Un sistema es una unidad organizada que consiste en dos o más partes

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio: la sociedad

La organización es un sistema semiabierto a su medio dentro del cual están

Dichos subsistemas son el subsistema social, el subsistema técnico o de

La organización como un sistema abierto está en intercambio permanente con la

El medio, la realidad social, a través de sus variables biológicas, políticas, sociales,

A continuación presentamos un modelo general para facilitar la comprensión de la

a) Proceso Social. Interacción humana de:

b) Proceso Administrativo - Operacional

Subsistemas Productos Equivalencias

Para una comprensión más acabada de este punto es imprescindible leer el

I.3. Áreas de actividad o sectores fundamentales de una

a) Investigación y desarrollo, o sea descubrir o aplicar procesos, operaciones y

b) Producción, generación de servicios y/o productos, desarrollando los sistemas