INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y AL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES - CATEDRA B

FICHA DE CATEDRA
CICLO LECTIVO 2010

Dimensiones para el anlisis y descripcin de

organizaciones1
1. Aclaracin necesaria
2. Dimensiones
2.1. Contexto o ambiente organizacional
2.2. Tamao organizacional
2.3. Complejidad de la estructura
2.4. Formalizacin
2.5. Tecnologa
2.6. Otras dimensiones: Profesionalizacin y Cultura organizacional
3. Vinculacin entre las dimensiones
3.1. Tamao y estructura formal
3.2. Tamao y componente administrativo
3.3. Tamao y tecnologa
4. Apndice: 1. Estudios de Burns y Stalker ; 2. Estudios de Woodward y su equipo
5. Bibliografa

1 Este trabajo tuvo su origen en varios anteriores y en la ms reciente compilacin realizada por los docentes Dr. Hctor Eduardo Gonzlez y Lic. Carlos
Guillermo Lunghi. A la fecha, se ha ampliado y modificado con la colaboracin de los restantes miembros de la ctedra unificada de Administracin I. La
Plata, abril 2009.

1. Aclaracin necesaria
Si bien autores como Richard Hall, los denominan determinantes, este trmino parece
relativamente exagerado ya que no siempre, como veremos ms adelante, una dimensin
determina como si se tratase de una relacin de causa-efecto el grado que asume otra.
Es por ello, que coincidimos con varios autores que han comenzado a utilizar el vocablo
Dimensin. Las dimensiones mencionadas encuentran un vnculo con la propuesta del
citado autor en su obra Organizaciones: Estructura y Proceso, Editorial Prentice Hall,
varias ediciones.

2. Dimensiones
Las ms importantes, o al menos las que ms directamente contribuyen a definir y a
comprender la estructura de las organizaciones sern analizadas detalladamente en este
trabajo; pero, adems, se debe tener en cuenta que existen otras dimensiones del
anlisis organizacional que tambin intervienen o se consideran cuando se adoptan
decisiones inherentes a la conformacin de la estructura, tales como la cultura
organizacional, la profesionalizacin del personal, el cambio del equipo de gestin, o de
las prioridades institucionales,
los diseos organizativos de la competencia, las
tendencias tcnico-cientficas en el tema, entre otras.
Analizaremos a continuacin la importancia de las siguientes dimensiones: Ambiente,
Tamao, Complejidad, Formalizacin y Tecnologa.

2.1.

Contexto o Ambiente Organizacional

Las organizaciones no operan en el vaco, no estn aisladas, se desenvuelven en un

contexto del cual forman parte, del que toman los recursos que necesitan para cumplir sus
fines y objetivos, y al cual devuelven sus productos y/o servicios, luego de un proceso de
transformacin de entradas en salidas.
El ambiente evala los atributos de los productos y/o servicios y luego decide si los acepta
o no. Por lo tanto, la organizacin definir su estructura en funcin de satisfacer de la
mejor manera los requerimientos del ambiente externo, compatibilizndolos tambin con
el interno.
Las caractersticas del ambiente externo generan restricciones o situaciones favorables a
la organizacin y afectan la definicin de objetivos, la divisin funcional, el volumen de
produccin, los mtodos de trabajo a aplicar, los presupuestos, etc., o sea que influyen en
la definicin de la estructura.
Los factores socioeconmicos, la situacin demogrfica, los valores aceptados por la
sociedad, el nivel educativo, el mercado de trabajo, los competidores y dems, limitan o
favorecen a las organizaciones. Por ello, el ambiente es necesariamente una dimensin
importante de la estructura organizacional.
El ambiente puede ser amigable, hostil o inestable para la organizacin.
Amigable

es el que, en sentido figurado, colabora con la organizacin. No generando

resistencia en su accionar, la respalda, suministra fondos y valores, etc.
Hostil

es aquel ante el cual la organizacin se siente amenazada.

Nunca el ambiente es totalmente hostil ni totalmente amigable; hay una amplia variedad
de situaciones intermedias. Incluso ciertos sectores pueden ser hostiles pero otros no. La
mayor inestabilidad la proporcionan los competidores que suelen ser hostiles, ya que
estn interesados en que nuestros clientes pasen a ser suyos. Para ello, hacen
publicidad, automatizan sus sistemas productivos, agregan productos, financian sus
ventas, modifican precios, etc. Si reaccionamos desarrollando un rea de Marketing,
reemplazando equipamiento, seleccionando mejor o capacitando a nuestro personal,
actualizando procedimientos administrativos, etc. estamos modificando nuestra estructura.
El ambiente general, particularmente la adecuada combinacin de componentes
culturales, tecnolgicos, educativos, polticos, legales, demogrficos, sociolgicos y
econmicos, puede generar un clima favorable al nacimiento y desarrollo de las
organizaciones. Estas se crean porque sus emprendedores avizoran una posibilidad en el
mercado o una necesidad en el ambiente que podran y quieren satisfacer.
Las organizaciones que se encuentran en situaciones de lucha competitiva intensa
(ambiente especfico de alta competencia) tienden a adoptar una estructura ms flexible
que aquellas que operan en ambientes ms calmos, con escasa competencia. Estas
ltimas tienden a estructuras ms formalizadas (burocrticas).
En ambientes ms turbulentos (inestables y dinmicos) o con procesos de innovacin
tecnolgica ms frecuente, las estructuras de las organizaciones son tambin ms
dinmicas o flexibles, bajo un modelo orgnico, aplanadas y, en algunos casos,
abandonando los tipos tradicionales (generalmente, funcionales) y adoptando formas
matriciales o por proyectos. En ambientes con tecnologas maduras o con menos
innovaciones, la estructura tiende a ser ms burocrtica, mecnica, tradicional y
formalizada.
Un factor del ambiente de gran incidencia es el marco jurdico regulatorio de la actividad.
As, por ejemplo en Argentina, una Administradora de Fondos de Jubilaciones y
Pensiones debe conformar su estructura, en varios de sus niveles, como lo estipula la
legislacin vigente; tambin una cooperativa.
Como explicacin general, en relacin con el ambiente, no olvidemos
-

que la organizacin entrega su produccin al ambiente y que se nutre

necesariamente de l, en cuanto a informacin (que en este caso le da origen a
travs de una decisin), tecnologa a utilizar, personal, materias primas, recursos
financieros, de capital, etc. Luego, la organizacin recibe e interpreta los cambios que
se producen en el ambiente y, si corresponde y lo considera til, ajusta su estructura
para adecuarse a las circunstancias cambiantes (nuevos productos, apertura de
importaciones, etc.) de ese mismo ambiente en el cual se encuentra.

que lo que ocurre fuera de la organizacin repercute en decisiones que se toman

internamente para adaptarse e intentar resolver problemas.

Las organizaciones proactivas intentan actuar sobre el ambiente creando situaciones que
lo modifican en un sentido favorable para ellas. Esto afectar a los competidores y dems
organizaciones que lo componen. Normalmente, la influencia de la organizacin en el
ambiente es menor, con respecto a la que recibe, pero hay casos en los cuales juega un
rol muy importante (v.g.: Una empresa grande en una ciudad pequea o o una gran
multinacional en un pas pequeo o las redes financieras internacionales).
Siempre el ambiente es interpretado de alguna manera por los miembros de la
organizacin con capacidad para adoptar decisiones; y a partir de ello, actan. Muchas de

sus decisiones se reflejan en la estructura organizacional. Esto hace que el ambiente

tenga un impacto fuerte y directo en la definicin de objetivos, planes, presupuestos,
tecnologa, diferenciacin estructural, procesos productivos y administrativos, grado de
formalizacin, etc. pero la relacin causa/efecto no es lineal. La realidad del ambiente
tiene caractersticas objetivas que generan percepciones de los administradores, a travs
de los cuales se interpreta la realidad y se analizan alternativas posibles de cambio, de
solucin o simplemente generan propuestas de accin. De tales decisiones, surge una
conformacin estructural modificada que acta y produce resultados. Otra vez ser el
ambiente quien evaluar a la organizacin, comprando o no sus productos o consumiendo
sus servicios, aceptando o rechazando su imagen.
Con el objetivo de reducir la incertidumbre, las organizaciones procuran informacin del
ambiente que filtran e interpretan. Por ejemplo a travs de Investigacin de mercado,
anlisis de los costos de competidores, incorporacin de nuevas formas de procesar, etc.
Dos administradores de organizaciones de una misma rama industrial, con cantidades
producidas similares, y competitivos entre s, deciden y gestionan de manera distinta y
definen estructuras formales diferentes. Cada uno aplica lo que a su criterio es
considerado lo mejor para el desempeo de la organizacin, pero necesariamente afecta
a la estructura.

2.2.

Tamao Organizacional

Richard Hall2 en su obra expresa El tamao es obviamente el nmero de empleados de

una organizacin. Qu otra cosa es? Esta es una definicin apropiada slo en aquellos
casos en que la organizacin se compone exclusivamente de empleados remunerados de
tiempo completo
En la misma obra, en la edicin del ao 2000, pgina 55 y siguientes, Hall plantea que el
tamao tiene cuatro componentes:
1. La capacidad fsica de la organizacin (v.g. camas en los hospitales, lneas de
ensamble en una fbrica)
2. El personal que tiene a su disposicin.
3. Los insumos y productos de la organizacin, que resulta til para comparar
organizaciones que desarrollan la misma actividad. Por ejemplo, el nmero de
alumnos de las universidades, el % de la produccin de granos que concentra un
acopiador, etc.
4. El patrimonio o activos de que dispone la organizacin.
Los cuatro aspectos estn muy relacionados.
Otros modos de medir el tamao son la participacin en el mercado de productos y/o
servicios o el llamado tamao financiero capital invertido o presupuesto asignado.
Luego, a mayor cantidad, cualquiera sea la forma de medirlo, se considera que es mayor
el tamao de la organizacin.
Un parmetro que se considera importante para definir el tamao es el monto total de
facturacin. Ej.: Si facturamos $ 2.000.000, con 80 empleados en una empresa del rubro
textil, podemos considerar que tiene mayor tamao que otra que posee 100 empleados, y
que factura $1.500.000. No obstante, sta es una postura donde puede no existir
2

Hall Richard (1980) Organizaciones Estructura y Proceso, Ed. Prentice Hall Internacional, 1980, pg. 101

coincidencia desde el punto de vista econmico y desde el de la Administracin Tributaria

(nacional, provincial o municipal) al categorizar a los contribuyentes. Por ello, cuando se
considera el monto facturado para determinar el tamao es necesario y conveniente
referirlo al sector econmico en que se acta.
Cuando se define al tamao en base al nmero de empleados, se incluye exclusivamente,
a los empleados remunerados a tiempo completo. Sin embargo, lo enunciado es
incompleto porque algunas organizaciones, como una Facultad o un Hospital, no slo
cuentan con personal remunerado a tiempo completo sino tambin personal ad honorem
(voluntarios) y a tiempo parcial, con distinta carga horaria semanal de trabajo. Por este
motivo, sera mas conveniente hablar de los "miembros de la organizacin" en lugar de
nmero de empleados.
Para resolver estas cuestiones y poder comparar organizaciones, algunos autores
proponen computar el nmero de trabajadores equivalentes a tiempo completo para
considerar al personal voluntario y a tiempo parcial. Por ejemplo, un empleado de tiempo
completo que trabaja 48 horas semanales, aproximadamente, equivale a dos trabajadores
de tiempo parcial de 24 horas de trabajo semanal.
El tema se complica con algunas organizaciones como los partidos polticos que poseen
poco personal estable pero en determinados momentos (p.e.: antes de las elecciones)
cuentan con un nmero elevado de voluntarios y colaboradores y mientras que en otros,
su actividad partidaria y la cantidad de los que trabajan es mnima.
Para medir el tamao a travs de variables objetivas a efectos comparativos, podramos
considerar los siguientes indicadores, segn la organizacin de que se trate:
Municipio: cantidad de empleados, de contribuyentes, monto de presupuesto anual o
jurisdiccin poltica
Hospital: cantidad de camas habilitadas, de empleados, de prestaciones anuales
realizadas, de pacientes atendidos o de das de internacin al ao.
Crcel: cantidad de presos, de empleados o de capacidad para alojar presos.
Escuela: cantidad de empleados, de alumnos, de orientaciones o de cursos.
Empresa: monto de facturacin anual, cantidad de empleados, porcentaje de mercado
de sus productos, monto de su presupuesto o capacidad financiera.
Clubes: cantidad de socios, de empleados o de disciplinas que se practican.
Colegio Profesional: cantidad de matriculados, de personal o montos de aportes
recaudados.
Debemos considerar que si una organizacin es de gran tamao lo es, generalmente,
varios de los parmetros citados al mismo tiempo. Por ejemplo, una universidad
grande definida por el nmero de alumnos, de cursos, de presupuesto, del porcentaje
los demandantes de educacin superior que atiende y tambin- por el nmero
personal docente y no docente que trabaja en ella.

2.2.1.

en
es
de
de

Los impactos del tamao

El tamao de la organizacin ejerce un impacto directo sobre los trabajadores. Si

tomamos en cuenta el tamao de una unidad (o sea, la cantidad de empleados de un
rea) observamos que las relaciones informales amortiguan esta situacin, al generar
grupos de trabajo donde el empleado puede integrarse.
Podemos considerar los siguientes tipos de impacto:
Sobre el individuo: en trminos de satisfacciones personales, el impacto puede ser
negativo en algunas organizaciones pequeas por la cercana fsica de quienes detentan
el poder, pero el mismo factor puede ser muy positivo en otras. En las organizaciones
medianas, suele haber un aparente mayor grado de satisfaccin personal. Las grandes
organizaciones provocan cierto stress en el personal de conduccin por la mayor
necesidad de coordinacin y por la gran variedad y cantidad de tareas que realizan. La
situacin es distinta para el empleado comn que va a reducir el impacto del tamao de la
organizacin en la cual trabaja al integrarse mejor a los distintos grupos aunque tambin,
en varias situaciones, puede sentirse despersonalizado; como un objeto o un nmero de
legajo en vez de un individuo al que se considera integralmente.
Sobre la sociedad: cuanto mayor sea el tamao de la organizacin mayor repercusin
tendrn sus acciones sobre el ambiente. Pueden provocar un gran impacto principalmente
si estn radicadas en comunidades pequeas. Asimismo, las organizaciones reciben un
impacto similar al que ellas generan sobre los individuos. Es importante destacar el poder
econmico que ejercer algunas organizaciones de gran tamao; como por ejemplo, las
empresas transnacionales o multinacionales, que imponen su influencia sobre el poder
poltico, especialmente, en pases subdesarrollados, donde su capital suele ser mayor al
PBI de los mismos.
Sobre la propia organizacin: Las grandes organizaciones son muy complejas. La
coordinacin y el control se dificultan. Interrogantes a esclarecer mediante investigaciones
seran: el poder de los niveles ms altos se ve limitado por el aumento de tamao? o el
tamao y la despersonalizacin de los empleados favorece la concentracin de poder?.
Queda claro que en una comunidad laboral grande, el individuo no conoce o interacta
con todas las personas pero s mantiene relaciones primarias con las que est en
contacto a diario. Pocas de sus relaciones son directas y abiertas pero el nmero total de
estas ltimas no es muy diferente si se trata de una organizacin grande o pequea.
Los individuos sufren estrs, se sienten presionados, con angustia por lograr resultados,
desbordados, etc. con motivo de su situacin laboral, y este efecto parece ser mayor en
las organizaciones grandes y tener origen diverso por la necesidad de coordinarse
personalmente, respecto a sus tareas con numerosos miembros de la organizacin (y a
veces del ambiente), lo que genera ansiedad o sensacin de que no puede, que le falta
algo, o que puede equivocarse.

2.2.2.
El tamao en relacin con otras dimensiones de
anlisis
El crecimiento de las organizaciones trae automticamente cambios que
hacen cada vez ms difcil la coordinacin, la comunicacin y el control, lo
que genera, en algunos casos, mayor formalizacin.
Con relacin al impacto que produce el tamao en la complejidad de la
estructura formal de la organizacin cabe sealar que, en trminos
generales, al aumentar el tamao suele aumentar la especializacin,

incrementarse la cantidad de reas y sectores (diferenciacin horizontal) y

los niveles jerrquicos (diferenciacin vertical). Sin embargo, el tamao por
s slo no determina la complejidad aludida. Existen casos de reas con
trabajos muy rutinarios y repetitivos que han duplicado su tamao, en
trminos de nmero de empleados, pero no se ha modificado su estructura
interna, slo han ampliado el mbito de control del responsable de la
misma.
En lo referente a la tecnologa, las investigaciones de J. Woodward y otros
han demostrado que el impacto es mayor en las organizaciones pequeas
que han introducido cambios relevantes en este sentido; sobre todo a nivel
de tares rutinarias, con la consecuente disminucin de la dotacin de
personal afectado a estas tareas.
La combinacin tamao y tecnologa es importante para entender, muchas
veces, los cambios en la estructura de una organizacin. Por ejemplo,
cuando la incorporacin de una sofisticada tecnologa lleva a contratar
expertos, a redistribuir personal, a incrementar los niveles de supervisin y
a crear una o mas reas especializadas que trabajen con la misma,
incrementando la complejidad de la estructura.
Un tema interesante para analizar es el referido al componente
administrativo (cantidad de empleados administrativos) y al componente
personal operativo o tcnico (cantidad de operarios); ambos sobre el
tamao total de empleados, para observar si crecen en forma similar o el
impacto que ejerce cada componente sobre la complejidad de la estructura.
Otro tema es el nivel de profesionalizacin de una organizacin o de un
rea, entendido como el porcentaje de profesionales especialistas sobre el
total de empleados. En algunas organizaciones, se han verificado
correlaciones entre el nmero de profesionales y el nmero de cargos
jerrquicos: a mayor cantidad de profesionales, mayor cantidad de reas/
departamentos /gerencias.

2.3.

Complejidad de la estructura

La complejidad de la estructura hace referencia

-

a la asignacin de funciones, actividades y tareas, con sus niveles de autoridad y

responsabilidad

al establecimiento de relaciones jerrquicas y de dependencia,

y a la concentracin geogrfica o espacial de las gerencias, plantas o reas

Tiene efecto sobre los procesos dentro de la organizacin y sobre las relaciones entre la
organizacin y su ambiente.
Hall3 menciona que los tres elementos de la complejidad comnmente identificados son:
Diferenciacin horizontal, diferenciacin vertical y dispersin espacial.
A efectos de tener una rpida comprensin simplificada, la estructura formal se representa
grficamente a travs de un organigrama. En dicho grfico se exponen los niveles
jerrquicos (diferenciacin vertical) y los departamentos o reas en que se divide el
3

Hall, Richard (1980) op. Cit. Pg. 132

trabajo (diferenciacin horizontal). Asimismo y por el nombre de las reas, podemos

advertir si existe dispersin espacial o desconcentracin fsica de funciones y actividades
como, por ejemplo, cuando existen sucursales en distintas zonas, plantas de produccin
con distinta localizacin, gerencia general en la sede central sita en una gran ciudad y
restantes gerencias o departamentos en otras ciudades por razones econmicas o
tecnolgicas, etc.
Las organizaciones estructuralmente complejas tienen muchas reas y niveles, lo cual
exige un sofisticado sistema de coordinacin, comunicacin y control, principalmente por
medio de procedimientos administrativos.
Jorge Etkin4 seala: Una estructura compleja refiere a la relacin de las siguientes
realidades:
a. la divisin de los objetivos y del trabajo, en tareas y sectores diferenciados; dado que
no todo se establece, existen zonas de ambigedad;
b. la trama de poder, basada en capacidades personales, que opera al margen de las
lneas de autoridad formal;
c. las relaciones sociales que llevan a formar equipos o grupos de trabajo con sus
propios proyectos y sus pautas culturales;
d. las redes de informacin que fluyen hacia ciertas unidades y le otorgan la capacidad
de ejercer influencia o controlar procesos.
La complejidad a la que alude el Lic. Etkin excede las cuestiones estrictamente formales.

2.3.1.
Diferenciacin
(Divisin del trabajo)

horizontal

departamental

Tiene que ver con la agrupacin de las actividades y tareas afines (o separacin de las
atribuciones y responsabilidades) en reas o departamentos que define cada
organizacin.
Los distintos modos de agrupar se llaman Criterios de Departamentalizacin. Ellos son:
funcional, por nmeros puros, por turnos o tiempo, por producto o servicio, por cliente o
beneficiario, funcional, territorial o geogrfica, etc. El funcional, al menos en algn nivel
de la estructura de la mayora de las organizaciones, es el ms comn.
Los agrupamientos se dan en los distintos niveles jerrquicos en muchos casos, en forma
combinada; dando lugar a otro criterio denominado Mixto.
La diferenciacin horizontal est definida por el nmero de departamentos o reas
diferentes en la estructura formal. Una organizacin es ms compleja si tiene mayor
cantidad de sub unidades. Las organizaciones se extienden horizontalmente a medida
que el trabajo y su conduccin se subdividen en partes ms especializadas para llevar a
cabo las tareas.
Algunas organizaciones como hospitales, universidades, escuelas, etc. requieren un alto
grado de profesionalizacin para el desempeo en los distintos puestos, por lo que su
estructura presenta una forma aplanada, con marcada diferenciacin horizontal. En estos
casos, mdicos, paramdicos, docentes, etc. son trabajadores especializados con
conocimientos, habilidades y destrezas particulares, constituyendo el ncleo operativo
4

Etkin, Jorge (2000) Poltica, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones, Edit. Prentice Hall, B.A. pg. 174 y sig.

clave en este tipo de organizaciones, que Henry Mintzberg denomina Burocracias

Profesionales.

2.3.2.
Diferenciacin
jerrquicos)

vertical

jerrquica

(Niveles

La intencin es conocer la profundidad de la estructura jerrquica de la organizacin, la

proliferacin de niveles de supervisin, nmero de posiciones que hay entre el ejecutivo
que ocupa el puesto ms alto y los empleados que trabajan en las reas operativas sean
productivas o de prestacin de servicios.
Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad estn diferenciadas en
niveles jerrquicos. Cuando existen muchos niveles jerrquicos, aumentan las exigencias
de comunicacin y control para asegurar la coordinacin. Por ello, autores neoclsicos en
Administracin como Koontz y ODonnell, entre otros, sealaron la conveniencia de
economizar niveles al disear e implementar estructuras.
La creacin de niveles jerrquicos est asociada a la necesidad de generar mayor grado
de control. En el caso de las industrias de proceso continuo (p.e. Refineras de petrleo,
aceras, etc.) los tramos o mbitos de control son ms estrechos y las comunicaciones
aumentan ante la necesidad de consultas mutuas.
Ejemplos:
Algunas organizaciones de nuestro medio presentan, en general, los siguientes niveles:
Facultad: 1. Consejo Acadmico; 2. Decano; 3. Vicedecano; 4. Secretarios/Prosecretarios;
5. Directores de Departamento docente, Instituto de investigacin, rea administrativa o
de apoyo logstico; 6. Jefes de ctedra, equipos de investigadores, extensionistas o jefes
de reas no docentes, tanto operativas como de apoyo.
Universidad:1. Consejo Superior; 2. Presidente; 3. Vicepresidente; 4. Secretarios 5.
Prosecretarios; 6. Directores generales; 7. Directores de rea; 8. Jefes de departamento;
9. Jefes de seccin o de otras reas menores
Ministerio: 1. Ministro; 2. Subsecretario; 3. Director Provincial; 4. Director General; 5.
Subdirector; 6. Jefes de Departamento; 7. Jefes de seccin o rea
Hospital: 1. Consejo Mdico; 2. Director; 3. Directores de rea; 4. Subdirectores; 5. Jefes
de Departamento o Servicios; 6. Subjefes; 7. Jefes de Area o Equipos 8. Encargados de
turno o jefes de sectores, reas, grupos o equipos menores
Fbrica: 1. Directorio propietarios-; 2. Gerente General; 3. Gerentes de rea; 4.
Subgerentes; 5. Jefes de Departamento: 6. Jefes de Seccin; 7. Encargados o
supervisores de turno, o de grupos, equipos o reas menores
Como ya se ha expresado, tanto la diferenciacin horizontal como la vertical generan
mayores necesidades de comunicaciones, coordinacin y control a las organizaciones y
requieren: habilidades diferenciales de los administradores y mecanismo ms complejos
para trabajar en forma eficaz y eficiente.

2.3.3.

Dispersin espacial

Es la medida en que la organizacin ocupa localizaciones distribuidas en el territorio para

el desarrollo de su actividad. La dispersin espacial es comn en muchas organizaciones
y se profundiza a medida que ellas crecen y se desarrollan. Por ejemplo: se instalan

establecimientos fabriles en varias ciudades y pases, una administracin central y tal vez
varias administraciones regionales, galpones de distribucin, sucursales, etc.
En el caso de la Universidad Nacional de La Plata, existen Facultades y reas
dependientes de la Presidencia de la Universidad que ocupan espacios fsicos diferentes.
En cada establecimiento, hay niveles de conduccin con estructuras formales jerrquicas
y horizontales5.
Empresas como Mc Donalds o los Bancos, las Compaas de Seguros, las AFJP, las ART,
los grandes supermercados, etc. tienen sucursales para atender las demandas de los
clientes. Organismos pblicos tributarios, como la AFIP o las Direcciones Provinciales de
Rentas, poseen agencias, gerencias o delegaciones para atender a los contribuyentes de
cada regin, zona, departamento o partido.
Debe considerarse que en estas localizaciones pueden llevarse a cabo las mismas
funciones con la misma divisin del trabajo y niveles jerrquicos, como sera el caso de
repeticin de estructuras productivas, o no.
Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los investigadores, es que el
tamao relativo del componente administrativo, cuya definicin se incluy antes, aumenta
a medida que crece el nmero de lugares en los cuales se realiza el trabajo.
La dispersin espacial est positivamente correlacionada con la designacin de
autoridades responsables de la gestin de cada establecimiento, o sea que la tendencia
es a que el trabajo operativo realizado en cada lugar est controlado por los
administradores que estn en contacto directo con el producto y los clientes del lugar.

2.3.4.
El tamao en relacin con otras dimensiones de
anlisis
La dispersin espacial se mide en funcin a la cantidad de unidades
dispersas, como hemos visto, siendo importante considerar la distancia de
cada una de ellas con la unidad central.
En las organizaciones dispersas espacialmente aumenta el grado de
complejidad; por cuanto, sta se suma a la diferenciacin horizontal y
vertical de origen.
La mayor dispersin espacial se presenta en organizaciones industriales,
gubernamentales y en muchas organizaciones de servicio que atienden a
clientes radicados en distintos lugares. Por ejemplo, empresas
transnacionales, multinacionales, organismos tributarios, reas pblicas de
salud y educacin, bancos, etc.
A mayores niveles de dispersin espacial, se presenta un mayor grado de
descentralizacin y autonoma en los locales a distancia, especialmente si
la organizacin cuenta con un nivel destacado de profesionalizacin y
acompaado de un conjunto de normas para ello (formalizacin)
El nivel de complejidad de cada local a distancia depender en gran
medida de la complejidad del ambiente en el cual se encuentre inserto, de
5 Considerar que, en el caso de las universidades, se considerara a cada Facultad como una organizacin y a la Universidad como un conjunto
organizacional.

10

las funciones que cumple, de la tecnologa que utilice y de los tipos de

productos o servicios que brinde. Asimismo, la complejidad es diferente en
cada rea de la organizacin. Los sectores ms expuestos al ambiente, en
general y por los requerimientos de ste, presentan una mayor
complejidad.

2.4.

Formalizacin

Las normas, instructivos y procedimientos diseados para manejar las contingencias

afrontadas por la organizacin son parte de la llamada Formalizacin. Como tcnica
organizacional, prescribe como, cuando, con qu elementos, quien y en cuanto tiempo se
deben ejercer las funciones y realizar las actividades y tareas.
Se trata de una dimensin importante tambin con referencia a cada empleado o
miembro, debido a que su comportamiento se ver pautado y directamente afectado por
la intensidad o grado de dicha formalizacin.
El fin de la organizacin, el ambiente en que acta, su tipo, la naturaleza o personera
jurdica, las actividades y tareas que se realicen y de su grado de rutinizacin o
estandarizacin posible, los conocimientos y habilidades que requiere la ejecucin de las
mismas, el nivel de centralizacin/descentralizacin y la tecnologa utilizada intervienen en
la definicin del grado de formalizacin resultante.
Como se ha indicado, la formalizacin representa la existencia de normas en una
organizacin; su cumplimiento u observancia es una medida de su empleo. De todas
maneras si existen normas es para cumplirlas y si no se cumplen deberan modificarse o
eliminarse; de lo contrario, se genera una ambigedad.
La formalizacin, no debe considerarse mala o buena, es un componente necesario de las
organizaciones que puede variar de una situacin a otra. Est sujeta a condiciones
cambiantes. Estos cambios pueden provenir del ambiente, generarse internamente a
medida que cambian las tecnologas o las personas, sus percepciones e interpretaciones,
o por una alteracin de las relaciones entre las distintas partes de la organizacin.
El grado de formalizacin se mide por la variacin tolerada dentro de las normas de
trabajo. A mayor proporcin de puestos de trabajo codificados (claramente definidos) y de
procedimientos establecidos ser mayor la formalizacin de la organizacin.
El grado en que una organizacin est formalizada es un indicio de cmo estn
homogeneizadas las tareas y la adopcin de decisiones, o si stas tienen un alto grado de
definicin previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad para decidir tienen
tareas con un menor grado de formalizacin. En cambio, si las tareas requieren
procedimientos que guen el comportamiento de los trabajadores la formalizacin ser alta
y posibilidad de decidir se ver mas limitada. O sea que el impacto de la formalizacin en
los puestos de trabajos difiere segn el nivel jerrquico y la capacidad para adoptar
decisiones. Evidentemente, hay tareas que necesariamente deben estar altamente
normalizadas, sean productivas o administrativas, con menos ejercicio de la discrecin
por parte de los trabajadores, mientras que existen otras que permiten mayor libertad de
eleccin.
Podemos hablar de dos tipos de formalizacin: mxima y mnima.
Las prescripciones de cmo realizar las tareas pueden variar, desde ser inflexibles hasta
ser laxas. Estas variaciones estn en un rango de comportamientos cubiertos por las
normas organizacionales.

11

Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una produccin en serie o
una cadena de montaje, son necesariamente altamente formalizados. Una pieza de
material se mueve en la misma direccin, se le hace siempre el mismo trabajo, de la
misma manera, se acopla a otros elementos en la forma prevista, y se obtienen productos
estandarizados. Otro ejemplo, pueden ser las cajeras de un supermercado que no cargan
los datos que quieren, ni como ellas quieren, tienen que ajustarse a los procedimientos
previamente definidos. Sus acciones sern distintas si el cliente paga en efectivo, con
tarjetas de crdito o dbito, si el pago ser en cuotas o no, etc. pero siempre siguiendo los
instructivos de trabajo. Esto es lo que se llama formalizacin mxima porque el empleado
no puede apartarse de lo previsto, sin causar un problema o generar un error.
En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos casi nicos para los cuales no
existen procedimientos predefinidos. Los miembros de las organizaciones deben utilizar
su discrecionalidad para decidir qu hacer y cmo hacerlo. Esto se llama formalizacin
mnima.
En ciertos casos, se requieren conocimientos especficos para resolver un tema y es
necesario aplicar criterios de resolucin propios con ciertos lmites marcados por las
propias normas. Por tal motivo, existe un margen de maniobra previsto, que tiene un
lmite, como puede ser una autorizacin para realizar compras directas hasta cierto
monto, o hasta un tope presupuestario. Estos puestos de trabajo tienen formalizacin
media.

2.4.1.

Comentarios adicionales

Una situacin nica se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia,

permitiendo el desarrollo de procedimientos formalizados para resolverla.
Recurdese, que puede formalizarse el comportamiento a travs del uso y
la costumbre, que a pesar de no estar escritos obligan tanto o ms que un
procedimiento definido.
Las organizaciones poco formalizadas, generalmente, son las que
enfrentan un mayor nmero de situaciones cambiantes.
Todas las organizaciones, de cualquier tamao y estructura, tienen cierto
grado de formalizacin, que puede generarse a travs de obligaciones
impuestas por el ambiente externo (inscripcin de la sociedad, N de CUIT,
forma de liquidar los sueldos, de eliminar los residuos lquidos o gaseosos,
de emitir las facturas) o por generacin interna.
La formalizacin es una herramienta esencial para el desarrollo del proceso
de coordinacin. La forma de mantener centralizada la toma de decisiones
en organizaciones grandes, con gran variedad de actividades y tareas, es
justamente a travs de un alto grado de estandarizacin y formalizacin.
De esta manera, las decisiones se adoptan y programan en los niveles ms
altos, asegurndose la conduccin de la organizacin un desempeo
adecuado, normalizado, por parte de los trabajadores. Se pueden incluir
objetivos, planes, presupuestos, procedimientos y controles para cada una
de las fases operativas de los procesos. Las organizaciones con
actividades rutinarias son ms propensas a tener una formalizacin mayor
como en los casos del correo, los bancos y las que cuentan con cadenas
de montaje en el mbito industrial.

12

2.4.2.

La formalizacin y los individuos

Las normas son impersonales y definen funciones, actividades y las tareas que debe
cumplir cada individuo/grupo/sector dentro de la organizacin. Estas normas, con distinto
nivel de detalle segn el caso, prescriben el comportamiento a seguir, y tambin
determinan las especificaciones que debe reunir el que podr ser elegido para cada
puesto de trabajo (en funcin de sus conocimientos, experiencia, marco de actuacin del
puesto, etc.) y la carrera profesional a la que puede aspirar.
Por supuesto, que tambin existen normas con otros contenidos recogidas en manuales
de procedimiento, instructivos, ordenes de servicio, disposiciones de diferente forma,
tablas de decisin, diagramas, etc. Depende de cada organizacin. Se trata de
verdaderas herramientas para la formalizacin.
Puede ocurrir que los trabajadores cumplan las normas por las normas mismas pues son
la base de su evaluacin. En este caso, las normas se convierten en ms importantes que
los objetivos que justificaron su redaccin. Su estricto cumplimiento se convierte en un
medio que da seguridad laboral a los empleados, pero les limita su libertad de actuar,
reduciendo o anulando su iniciativa personal, y haciendo a la organizacin menos
adaptable a los cambios. Esta preocupacin exagerada por la adhesin a los normas,
induce al acatamiento, al conformismo y a actitudes mas o menos estticas del personal,
convirtiendo un medio para realizar el trabajo en un objetivo, desnaturalizndolo
(comportamientos buropticos).
La adhesin incondicional a las normas por parte de los trabajadores afecta tambin a las
personas que estn fuera de la organizacin, ya que la atencin impersonal y normalizada
de los clientes puede provocar irritacin al hacerlos sentir un nmero o un cdigo, en el
trato personal, telefnico o escrito (respuestas con cartas uniformes emitidas por las
computadoras ante determinadas situaciones o presentaciones de clientes, afiliados,
pacientes, alumnos, contribuyentes, etc.).

2.4.3.

Reacciones a la formalizacin

Frente a la rigidez de las normas y a su cumplimiento estricto, algunos trabajadores

asumen comportamientos disfuncionales con respecto a los objetivos de la organizacin.
Algunos supervisores tienen necesidad de controlar todo, incluyendo las tareas sobre las
que corresponde decidir a sus subordinados con el objetivo de evitar posibles errores,
actuando por su cuenta en un intento por darles cierta proteccin y por temor a la
incertidumbre. Para ello intentan introducir ms y ms normas, generalmente innecesarias
para regular el cumplimiento de las tareas. Otros empleados llegan a una situacin de
frustracin personal cuando no tienen probabilidades de de ascender a causa de su
imposibilidad o incapacidad para manejar situaciones complejas, entonces su conducta se
transforma en automtica, cumpliendo con lo mnimo indispensable para no infringir las
normas y mantener su cargo. Su fin se desplaz y pas a ser cumplir las normas,
dejando de lado el logro de los objetivos.
Cabe sealar que aquellas organizaciones con mximo grado de formalizacin se
caracterizan por ser lentas para adaptarse a los cambios: En ellas, existe resistencia a los
mismos en muchas oportunidades. A su vez, la reformulacin de procedimientos implica la
intervencin de reas especializadas y la aprobacin por responsables de distintos
sectores ubicados en distintos niveles jerrquicos lo que resta agilidad. Se denomina
burocratizacin al grado de formalizacin alto porque son, generalmente, las burocracias
las que lo presentan.

13

Pero, por otra parte, debe quedar claro que la capacidad de los administradores y la
dinmica que impriman a su gestin o administracin junto con la celeridad, adecuacin y
calidad del trabajo de las reas que elaboran las normas y procedimientos pueden ayudar
a disminuir, e incluso eliminar, las disfuncionalidades mencionadas, incrementando y
agilidad y adaptndose mejor o en forma ms dinmica a los cambios.

2.5.

Tecnologa

James Thompson, nos habla de tecnologa como aquellas ciencias sobre relaciones de
causa efecto que habrn de producir el resultado deseado, otorgndole un carcter
transformador.
Tecno proviene del griego TEKNE (saber hacer) y Loga significa Tratado o estudio; es
decir, tecnologa es el estudio de los modos de obrar y sus resultados. Al incluir los
resultados, se concluye en que tanto una mquina como un mtodo como el conocimiento
aplicado a la accin, son manifestaciones o productos de procesos tecnolgicos.
Tambin podemos decir que es el conocimiento acerca del desarrollo de ciertas
actividades o tareas que convierten un comportamiento espontneo e irreflexivo en un
comportamiento racional.
En sntesis, tecnologa puede definirse como el conocimiento utilizable para transformar
elementos materiales y/o simblicos en bienes y servicios. En esta definicin se
identifican dos variables:
Utilizacin

del conocimiento
Transformacin de elementos a travs del conocimiento
Es la posibilidad de aplicar el conocimiento a la transformacin, pero no asegura que la
consecuencia de ello sea la esperada. En las tecnologas productivas las sucesivas
etapas de aplicacin de conocimientos a los procesos productivos van definiendo por s
mismas su carcter transformador. Tambin existen tecnologas, que a pesar haber sido
muy utilizadas a escala social, jams aseguran certeza como resultado de la
transformacin. As, Thompson considera como tecnologas a aquellos conocimientos,
basados en relaciones causa efecto que deberan transformar estados actuales en
estados deseados, an cuando empricamente los resultados sean insatisfactorios.
Algunas organizaciones complejas operan con tecnologas que, a veces, parecen difciles
de manejar por los individuos, lo que demuestra que dichas tecnologas no son
instrumentalmente perfectas, ya que para serlo deberan producir inevitablemente el
resultado esperado, lo que solo se logra en los procesos de fabricacin continua de
productos qumicos o de produccin en serie, aunque esto no quiere decir que estn
exentos de defectos. La realidad es que las tecnologas administrativas o de gestin
(aplicadas al proceso administrativo) slo espordicamente o estadsticamente pueden
producir el resultado esperado.
Las tcnicas son los procedimientos especficos para el desarrollo de una tarea. O sea,
que se basan en mtodos racionales, que incluyen:
El anlisis de la participacin de las personas
El conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias
Los procedimientos de trabajo y de control
La aplicacin de tecnologas genera distintas dimensiones que son las siguientes:

14

 Regulacin: es el grado en el cual el trabajo se ve controlado o regulado por los

instrumentos. Implica divisin del proceso en tareas simples y especializadas, rutinarias y
predecibles. Una mayor regulacin implica mayor formalizacin.
Sofisticacin: es el grado de dificultad en la comprensin de la tecnologa en s misma.
Mayor sofisticacin implica mayor necesidad de profesionalizacin o de conocimientos
tcnicos especializados para usarla, acompaado, generalmente, de mayor
descentralizacin y menor formalizacin.
Desde un punto de vista restringido, se entiende por tecnologa al conjunto de
conocimientos, tcnicas e instrumentos utilizados en el ncleo operativo de la
organizacin para la transformacin de insumos en productos y en la realizacin de las
actividades de apoyo necesarias para ello.

2.5.1.

Tipos de tecnologas

A las tecnologas las podemos analizar desde distintos puntos de vista o distintas
tipologas. A continuacin se incluyen cinco clasificaciones distintas.

2.5.1.1.

Tecnologa secuencial, mediadora e intensiva

Tecnologa de eslabones mltiples o secuenciales: En este caso, se incluye a la

interdependencia seriada entre distintos procesos o unidades de la produccin, que
requieren concluir una etapa para continuar con otra, como ocurre en una cadena de
montaje. Los eventos deben cumplirse en forma obligatoria para completar el proceso
productivo. Su aplicacin es adecuada para la fabricacin en gran escala. La produccin
se reduce a uno o pocos productos. La repeticin de los procesos proporciona experiencia
como medio para eliminar las imperfecciones en la tecnologa y tambin facilita la
observacin de los movimientos humanos a efectos de eliminar tiempos muertos y
movimientos innecesarios. En este caso la formalizacin esta definida por la tecnologa.
Tecnologa de intermediacin o mediadora: se manifiesta en las organizaciones cuyos
fines estn orientados a la vinculacin de clientes entre s, que poseen necesidades
iguales o complementarias, como lo hace el correo, las empresas telefnicas y los
bancos. En estas organizaciones, lo adecuado sera contar con estructuras planas, con un
alto grado de especializacin y centralizacin a travs de la normalizacin del proceso de
trabajo. El punto fuerte de esta tecnologa reside en requerir un funcionamiento
predeterminado a travs de procedimientos administrativos que aseguren la coordinacin
entre todas las reas participantes de la organizacin, satisfaciendo a clientes mltiples
distribuidos en tiempo y espacio. El caso del correo es claro: recibe pedidos de clientes y
realizan operaciones que responden a procedimientos bien definidos para la clasificacin
y distribucin de la correspondencia. Las organizaciones que aplican tecnologa
mediadora brindan servicios de carcter repetitivo, pasibles de un alto grado de
formalizacin.
Tecnologa intensiva: Representa la aplicacin centralizada sobre un nico cliente de
una amplia variedad de tcnicas y conocimientos, como ocurre en una escuela, un
hospital o un instituto de investigacin. En estos casos la seleccin de las tcnicas, el
orden de aplicacin y su combinacin est vinculada con la realimentacin que brinda el
mismo objeto o un sujeto. Cuando se trata de un hombre enfermo, esta tecnologa
intensiva genera la teraputica a aplicar. En funcin de las reacciones del paciente que
realimentan al mdico, se aplican nuevos estudios y mtodos de recuperacin. Las
teraputicas tampoco son nicas: algunos recomendarn operar, otros medicarn, etc.

15

pero todos van detrs del mismo objetivo: la recuperacin del paciente. Algo similar ocurre
con la universidad, una escuela o un laboratorio de investigacin.
El xito de la organizacin estar dado por la continua innovacin tecnolgica.

2.5.1.2.

Tecnologa incorporada y no incorporada

La tecnologa puede estar incorporada o no a los bienes fsicos. Las incorporadas estn
contenidas en los bienes producidos (como los materiales utilizados), mientras que las no
incorporadas se encuentran en las personas bajo la forma de conocimientos o
habilidades, o en documentos que aseguran su conservacin (mdicos, asesores
externos).

2.5.1.3.

Tecnologas Bsicas o de Apoyo

Bsica o Principal: Es la considerada central en una organizacin, son las operativas o

de produccin, la que tienen que ver con la actividad a la cual se dedica la organizacin y
con el fin que presta a la sociedad.
Son condicionantes de la definicin de los puestos de trabajo y de sus relaciones entre s,
de la especializacin requerida a la mano de obra, de las tecnologas de apoyo que
requerir, de la estructura organizacional que determina, de los procedimientos e
instructivos de trabajo y de los mecanismos de coordinacin y control.
De apoyo: se aplican a actividades que ayudan al cumplimiento de los objetivos de la
tecnologa principal. Surgieron cuando se fue haciendo ms difcil seguir aumentando la
productividad mejorando solamente la actuacin las tecnologas bsicas y conseguir el
nivel de equilibrio deseado con el ambiente.
Son condicionadas por las tecnologas centrales. Suministran en tiempo y forma recursos
y otros elementos para operar y protegen el ncleo operativo bsico ante las amenazas
que pudieren perturbar su normal desarrollo. Por ejemplo, cuando el Area de Personal
desarrolla una estrategia para negociar con el Sindicato ante una perspectiva de huelga
que afecte la produccin, las ventas, la prestacin normal del servicio, etc.

2.5.1.4. Tecnologas de operaciones, de investigacin y

desarrollo, de materiales, de abastecimiento, de logstica y
distribucin y del conocimiento
-

de Operaciones: tcnicas empleadas en las actividades de flujo de trabajo Por

ejemplo: Automatizacin de los equipos, secuencia de operaciones, etc.

de Investigacin y Desarrollo de productos y servicios: por ejemplo, las que permiten

abreviar el ciclo de lanzamiento de nuevos productos o de servicios innovadores

de Materiales: incluye los materiales procesados en el flujo de trabajo. Por ejemplo, la

dureza de los materiales establece diferencias en la divisin del trabajo.

de Abastecimiento: permiten reducir los stocks de materias primas e insumos

necesarios para los procesos de transformacin. Este tipo de tecnologas, que es muy
comn en las empresas de produccin en serie, impacta fuertemente en la estructura
fundamentalmente en la estandarizacin de los materiales, la formalizacin de los
contratos con los proveedores y la coordinacin de los plazos y cantidades de
aprovisionamiento.

de Logstica y Distribucin: permiten reducir costos o los plazos de entrega,

obteniendo economas de stock y de canales de distribucin. Es muy comn en las

16

empresas de consumo masivo e impacta fuertemente

fundamentalmente en los mecanismos de coordinacin,
-

en

la

estructura

del Conocimiento: caractersticas del conocimiento empleado en el flujo de trabajo.

Subyace en las anteriores.

2.5.1.5. Tecnologas de gestin o administrativas, productivas e

informticas
Las tecnologas de gestin se refieren a las formas de conocimiento aplicado a efectos
de cumplir con las etapas del proceso administrativo. Justamente la Facultad de Ciencias
Econmicas desarrolla actividades tendientes a incorporar una serie de tcnicas en los
alumnos para que las puedan utilizar en su futura vida profesional, como elaborar planes,
programas y presupuestos, sistemas de evaluacin de puestos de trabajo, evaluaciones
de proyectos de inversin, tcnicas estadsticas, investigacin de mercado, etc.
Las

tecnologas productivas son las explicadas en el punto D.

Las tecnologas informticas se aplican tanto a las tecnologas de gestin como a las
tecnologas productivas, cambiando los procesos de trabajo. La informatizacin de los
procesos productivos se realiza en la bsqueda de mejorar la productividad, reducir los
tiempos de produccin y lograr la homogeneizacin de los resultados a travs de tcnicas
de automatizacin, robotizacin y control. Al mismo tiempo, estas tecnologas son
aplicadas para mejorar la calidad y oportunidad de la informacin, rutinizar los procesos y
los controles, simplificando las tareas administrativas. La incorporacin o los cambios de
tecnologas informticas producen fuerte impacto en la estructura de la organizacin.
Es posible que cuanto ms pequea sea la organizacin, mayor sea el impacto de las
tecnologas en su estructura, as como cuanto ms grande sea la organizacin, el efecto
ser menor. Un cambio tecnolgico en una Pyme repercutir fuertemente en la estructura
de relaciones entre sus integrantes, ya que cambia el proceso productivo, los
requerimientos de habilidades de los trabajadores para los puestos de trabajo, la cantidad
de mano de obra necesaria, los ritmos de produccin, etc.
El uso de la tecnologa tambin ser diferente segn la organizacin en la que se emplee,
la utilizacin de tecnologas del conocimiento, afectara las unidades administrativas de
las organizaciones manufactureras as como la tecnologa de las operaciones afectar el
flujo de trabajo en el proceso de produccin; el concepto de flujo de trabajo se basa en la
actividad central de una organizacin.

2.6. Otras dimensiones de anlisis

2.6.1.

Profesionalizacin.

Adems de lo expresado, es necesario sealar que si las organizaciones cuentan con

personal profesionalizado pueden requerir un menor grado de formalizacin, pero esto
depende de las tareas a realizar en cada caso. Podemos decir que a medida que
aumenta el grado de profesionalizacin disminuye la necesidad de formalizar, y nos
acercaramos a un caso de formalizacin mnima. Sin embargo en ocasiones, la
formalizacin no se produce desde la organizacin sino desde fuera de ella, por ejemplo,
los profesionales de la salud tienen reguladas (formalizadas) sus prcticas profesionales
desde sus Colegios profesionales.
Los procesos altamente formalizados dejan poco espacio para la generacin de nuevas
ideas o nuevas formas para organizar el trabajo ya que la participacin del personal se ve

17

muy restringida; a mayor proporcin de profesionales en relacin con el total de personal,

existe un menor grado de formalizacin y una tendencia a que la estructura presente un
aumento en el nmero de niveles jerrquicos.
Las actividades rutinarias requieren menor cantidad de profesionales, que son
habitualmente contratados para ser asignados a reas ms creativas y con menor grado
de previsin de la forma en que se tomarn las decisiones y resolvern los problemas que
surjan.

2.6.2.

Cultura Organizacional

La forma en que nacen las organizaciones, la manera en que afrontan contingencias

variadas, y desarrollan mitos, tradiciones, creencias y valores, son factores que influyen
en su forma de actuar y que conforman una cultura organizacional propia, que tiene una
importante influencia en la definicin, permanencia y cambio de la estructura.

2.6.3.

Otros aspectos a considerar

Cuantas veces se cambia una estructura porque cambia el estilo de conduccin, el

equipo de administradores, etc.? Y cuantas veces, el cambio es slo complementario (un
manual, un instructivo, una norma, etc.) cambiando, en los hechos, la estructura en
sentido amplio y en sentido restringido, sin cambiar el organigrama que la representa?
La experiencia de los miembros de la ctedra indica que tambin existen cambios de
estructuras originados en el complejo juego del poder de las organizaciones tanto en su
interior como en relacin con las organizaciones que se vinculan directamente (sindicatos,
cmaras, grupo econmico mayoritario y otras corporaciones). Los cambios en los
equipos de gobierno o en las prioridades de la gestin, decisiones de los propietarios, etc.
no siempre son mencionados en los textos tradicionales, mereciendo ser objeto de
investigacin.

3. Vinculacin entre las dimensiones

Las afirmaciones que se formulan refieren a generalidades, pero no tienen

carcter de regla absoluta.

3.1.

Tamao y Estructura

Las organizaciones grandes, son estructuralmente ms complejas que las ms pequeas,

lo que implica adems, que tienen una mayor formalizacin y especializacin que las ms
pequeas. La existencia de ms niveles organizacionales genera una supervisin ms
cercana de los trabajadores.
Las grandes organizaciones requieren mayor formalizacin por la necesidad de:
Tener mayores precisiones en cuanto a la definicin y desarrollo de las tareas
Planificar las actividades, coordinar su ejecucin y realizar un efectivo control de los
procesos
Ajustar los procedimientos a los cambios tecnolgicos
El tamao organizacional puede determinar la complejidad y la formalizacin de la misma,
pero no ocurre lo inverso, en principio. Sin embargo, segn Aldrich podra darse lo
opuesto, ya que sugiere que: las empresas ms estructuradas, con un mayor grado de
especializacin, formalizacin y seguimiento del desempeo, necesitan emplear una
mayor fuerza de trabajo que empresas menos estructuradas.

18

3.2.

Tamao y componente administrativo

El componente administrativo (cantidad de personas que realizan tareas administrativas)

con respecto al total de personal de la organizacin es mayor, proporcionalmente, en las
organizaciones pequeas que en las grandes. Estas ltimas tienden a mantener un nivel
menor de administrativos con respecto al personal del componente tcnico (personas que
realizan tareas en actividades bsicas).
Esto se debe en parte a una economa de escala. De todos modos, sus proporciones son
muy variables en funcin del rubro de actividad del cual hablemos.
En las organizaciones grandes, la complejidad del trabajo y la divisin intensiva de las
tareas demandan ms personal administrativo para el proceso de coordinacin, lo que
amortigua la economa de escala ya mencionada. La forma ms eficiente de coordinar en
estos casos es a travs de la formalizacin de los procesos de trabajo, de las salidas
(productos y servicios) y de las entradas (materias primas, recursos humanos).
Podramos decir tambin que, en las organizaciones grandes, hay una buena cantidad de
actividades que tiene poco o nada que ver con el flujo de trabajo central o actividades
bsicas de la organizacin. Los trabajadores que se ocupan de actividades de apoyo o
soporte, deben considerarse como parte del componente administrativo (Areas de Apoyo).
Mediante esta divisin podemos separar a quienes estn directamente ligados a la
obtencin de los objetivos principales de la organizacin (Areas Bsicas), de aquellos que
los ayudan a lograrlo.
El tamao relativo del componente administrativo de una organizacin es en cierta
manera un indicador de su eficiencia, en caso de efectuar comparaciones entre
organizaciones de una misma rama de actividad.

3.3.

Tamao y Tecnologa

El impacto que se produce por un cambio o innovacin tecnolgica es mayor en las

organizaciones pequeas que en las grandes. A medida que las organizaciones crecen,
incorporan ms actividades, y si las tecnologas son aplicadas a procesos rutinarios, los
tramos de control sern mayores, con una consecuente mayor normalizacin y
diferenciacin horizontal, cuando dicho tramo o mbito se ver desbordado o aumentado
por efecto del mayor tamao.
Las tecnologas administrativas no cambian tan rpido como las tecnologas productivas.
El aumento de tamao se relaciona con el aumento en la complejidad y la normalizacin,
que generan la necesidad de innovaciones en la tecnologa administrativa. Estos cambios
impactan significativamente en la estructura administrativa.
Las variables de las tecnologas productivas estn directamente relacionadas con
aquellas variables estructurales que se encuentran en el flujo de trabajo. Cuanto ms
pequea sea la organizacin, ms amplios son los efectos estructurales de la tecnologa.
En las ms grandes, los dirigentes y administradores estn resguardados de la tecnologa
por medio de los departamentos especializados, los procedimientos generalizados y el
trabajo formalizado.
Si una organizacin opera en un sector econmico de rpido cambio tecnolgico, buscar
adaptarse, incorporndolo y participando en tales cambios; y si dicha organizacin percibe
nuevos mercados para sus productos o servicios, la misma se expandir. Esta ser su
forma de crecer o sobrevivir adecuadamente a los cambios tecnolgicos que se generan

19

en el ambiente. Cuanto ms se propicie el cambio en las organizaciones, suele ser mayor

el porcentaje de profesionales que trabajan en ella, y que son impulsores del mismo.

20

4. APENDICE 4.1. Estudios de Burns y Stalker

Examinaron unas 20 firmas de distintas industrias del Reino Unido concentrndose en la
manera cmo se relacionaban los procesos administrativos de estas empresas con ciertos
rasgos del ambiente externo y, en particular, con la velocidad de cambio de las tcnicas
cientficas y de los mercados. Los autores observaron notables diferencias de mtodos y
procedimientos administrativos, lo mismo que en sus ambientes; stos ltimos se
diferenciaban sobre todo por la velocidad de los cambios tecnolgicos y de mercado.
Estas velocidades de cambio, por su parte, ejercan distintas influencias sobre las
prcticas administrativas de cada empresa porque obligaban a la administracin a
manejar distintas demandas de informacin. Burns y Stalker se concentraron en la
posibilidad de predecir demandas ambientales; distinguieron 5 clases de ambientes,
desde el estable hasta el menos previsible y los relacionaron con distintas prcticas y
estructuras administrativas.
Resultados:
El ambiente en una fbrica de rayn era el ms estable por la naturaleza del proceso
productivo, con estabilidad y largos perodos de operacin. En esta organizacin, muchas
de las decisiones eran programadas, dirigida con planes permanentes, con niveles
inferiores limitados en cuando a informacin, autoridad y responsabilidad, funciones
claramente definidas, carcter normativo del trabajo muy explcito, alta formalizacin
detallada, con programas donde la incertidumbre y las expectativas, en cuando se refiere
a la demanda, se la haban eliminado de antemano.
El segundo tipo de ambiente, algo cambiante, se verific en la industria de ingeniera
elctrica, con una estructura organizacional relativamente flexible, con planes para
enfrentar imprevistos, funciones, tareas y lneas de responsabilidad poco definidas y
comunicaciones, ayudadas por reuniones de comits, que fluan fcilmente fuera de la
estructura formal.
El ambiente de la fbrica anterior era relativamente estable si se comparaba con el de las
fbricas de aparatos de radio y televisin, con altas tasas de cambio tecnolgico y de otro
tipo y estructuras organizacionales relativamente adaptables. Aqu, en un ambiente ms
cambiante, encontraron que se haca ms nfasis en las reuniones de comits para
coordinar proyectos y an en los niveles los cargos no estaban muy definidos ni
especializados. Careca de organigrama y, en las entrevistas, algunos gerentes
desconocan a quienes estaban en su mismo nivel.
Las dems empresas operaban en ambientes ms inciertos an. Haba all una
deliberada intencin de evitar la especificacin de tareas individuales y se prohiba toda
dependencia de la jerarqua administrativa como estructura de funciones definidas y
autoridad. Los empleados se acomodaban a las cambiantes necesidades y el jefe
consideraba como su obligacin principal la de utilizar al mximo la capacidad de sus
empleados. Esta ambigedad presentaba inconvenientes e incomodidades para muchos
de sus miembros los que se superaban apelando a una conciencia general del propsito
comn de la actitud de la empresa.
La organizacin que operaba en el ambiente menos previsible era una empresa recin
constituida para desarrollo electrnico donde las tareas individuales se definan casi
exclusivamente con los superiores, colegas, subordinados, etc. y donde el jefe no

21

sealaba especificacin alguna. Esta falta de definicin era consecuencia de la necesidad

de metas y creencias comunes que exiga la situacin rpidamente cambiante de la
empresa. Tena, entonces y al igual que las mencionadas antes, una estructura que
dependa de la naturaleza del ambiente y era adecuada a ella.
Burns y Stalker llegaron a concebir el sistema administrativo como dependiente de ciertos
factores extrnsecos que, por lo general, se relacionaban con la incertidumbre ambiental.
Esos factores son identificables como tasas de cambio tcnico o de mercado;
entendiendo por Cambio: la aparicin de novedades, de nuevos descubrimientos
cientficos o inventos tcnicos y requisitos para productos de una clase no disponible ni
demandada anteriormente.
Esta investigacin y otros estudios, llevaron a Burns y Stalker a distinguir entre dos
sistemas opuestos de prctica administrativa, que denominaron Mecnico y Orgnico.
Los mecnicos se caracterizan por empleos o puestos muy especializados, centralizacin
y comunicaciones verticales. Los orgnicos se adaptan a las condiciones inestables
cuando se presentan problemas y exigencias que no se pueden desmenuzar y distribuir
entre empleos o puestos especiales dentro de una jerarqua claramente definida.
En los sistemas orgnicos, las personas desempean sus tareas a la luz de sus
conocimientos sobre los fines y actividades de la empresa como un todo. Los empleos y
los puestos pierden mucho de su definicin formal, y las comunicaciones y la interaccin
se efectan en direccin horizontal tanto como vertical.
Caractersticas de los sistemas Mecnicos y Orgnicos de Administracin de Burns
Stalker
MECANICO

ORGANICO

La diferenciacin especializada de funciones en La naturaleza contributiva del conocimiento

que se dividen los problemas y actividades de la especial y la experiencia a la actividad comn de
organizacin
la organizacin
La naturaleza abstracta de cada actividad/tarea La naturaleza realista de las actividades y tareas
que se ejecuta con tcnicas y finalidades ms o individuales que se ven como determinadas por
menos distintas de las de la organizacin como la situacin total de la organizacin
un todo
La utilizacin de una jerarqua formal para la El ajuste y redefinicin continua
coordinacin
actividades y tareas individuales
interaccin con otros

de las
por la

La definicin precisa de derechos, obligaciones La difusin de la responsabilidad como un

y mtodos tcnicos para cada papel funcional
campo limitado de derechos, obligaciones y
mtodos
La traduccin de derechos, obligaciones y El crecimiento del compromiso con la
mtodos en responsabilidades de una posicin organizacin ms all de cualquier definicin
funcional
tcnica
Estructura jerrquica de control, autoridad y Una red estructural de control, autoridad y
comunicacin
comunicacin
Refuerzo de la estructura jerrquica por la No se atribuye ya omnisapiencia al nivel superior
localizacin del conocimiento y la actualizacin de la organizacin; el conocimiento acerca de la
exclusivamente en la cima de la jerarqua
naturaleza tcnica o comercial de la actividad o

22

MECANICO

ORGANICO
tarea actual puede localizarse en cualquier punto
de la red.

La interaccin entre los miembros de la Comunicacin lateral ms bien que en direccin

organizacin tiende a ser vertical; es decir, entre vertical en toda la organizacin; tambin
superior y subordinado
comunicacin entre personas de rango distinto,
ms parecido a consultas que a rdenes
Las operaciones y el comportamiento en el El contenido de la comunicacin consiste ms
trabajo tienden a ser gobernados por bien en informacin y recomendaciones que en
instrucciones y decisiones emanadas del instrucciones y decisiones.
superior
Insistencia en la lealtad a la organizacin y la El compromiso con la actividad de la
obediencia a los superiores como condicin para organizacin y con el principio tecnolgico de
poder pertenecer a la misma
progreso material y expansin se aprecian mas
que la lealtad y la obediencia
Confieren mayor importancia y prestigio al
conocimiento, la experiencia y las destrezas
internas
(locales)
que
las
generales
(cosmopolitas).

Confieren importancia y prestigio las afiliaciones

y pericia vlidas en ambientes industriales,
tcnicos, comerciales, etc. fuera de la
organizacin

Parecen ms apropiadas en condiciones Parecen ms apropiadas en situaciones

estables, previsibles. Ambientes simples, inestables, con cambios rpidos. Ambiente
escasos cambios.
turbulento, con interrelaciones diversas
Cambios tecnolgicos mas lentos se asocian Situaciones imprevisibles exigen organizaciones
con organizaciones mas estructuradas
menos estructuradas y que usan unidades
coordinadoras especiales
Areas que afrontan condiciones ms estables, Areas que afrontan condiciones menos estables
tienden a ser mas burocrticas
son ms flexibles

4.2. Los estudios de Joan Woodward y su equipo

En 1953, Joan Woodward y su equipo estudiaron casi todas las empresas del rea
geogrfica de South Essex, en Inglaterra. La muestra alcanz a 100 compaas de
distintos ramos. Obtuvieron datos relativos a su administracin y organizacin. Realizaron
entrevistas, observaciones directas y anlisis de documentacin referido a historia,
antecedentes y objetivos de cada empresa, descripcin de sus procesos y mtodos de
fabricacin, hechos y cifras para evaluar xito comercial, etc. Basndose en esta
informacin, obtuvieron impresiones generales sobre dos factores: 1) Grado de conciencia
de organizacin para medir hasta que punto el personal entenda que exista una
estructura organizacional formal y 2) Evaluar a la empresa como Orgnica o Mecnica,
segn los resultados de Burns y Stalker.
Encontr que una alta conciencia se correlacionaba, generalmente, con el sistema
mecnico mientras que la ausencia o incapacidad para producir un organigrama, precisar
responsables jerrquicos, etc. indicaba un sistema Orgnico. El equipo us esta
informacin para identificar diferencias entre organizaciones en estructura y procesos
administrativos. Encontraron algunas diferencias en cantidad de niveles jerrquicos y en
los tramos o mbitos de control. Asimismo, detectaron que el tamao no guardaba

23

relacin como predictor, p.e. de la especializacin; varias recomendaciones o principios

de los tericos de la Administracin no parecan tener relacin con el xito.
Al estudiar la influencia de la tecnologa, clasificaron las compaas en tres grupos de
acuerdo con la complejidad de la misma:
1. Produccin por unidades y en lotes pequeos, con cuatro subgrupos: Fabricacin de
unidades segn requisitos del cliente, Fabricacin de prototipos, Fabricacin de
equipos grandes y por etapas y Fabricacin de lotes pequeos por pedidos del cliente;
2.

Produccin en lotes grandes y en masa, con tres subgrupos: Produccin de lotes

grandes, Produccin de lotes grandes en lneas de montaje y Produccin en masa.

3. Proceso continuo de produccin de un mismo artculo, con dos subgrupos: Produccin

intermitente de sustancias qumicas en planta de fines mltiples y Produccin en flujo
continuo de sustancias lquidas, gaseosas y cristalinas.
Bsicamente, estas tres clasificaciones y los nueve subgrupos que las forman constituyen
una escala aproximada para predecir los resultados y el correspondiente grado de control
sobre el proceso de produccin.
Los efectos estructurales de clasificar las compaas por su tecnologa se resumen en el
cuadro que sigue. El nmero de niveles gerenciales vara entre los tres grupos y la
fabricacin en proceso continuo tiene el mayor nmero, ms larga cadena de mando.
Tambin vara con la tecnologa, el tramo o mbito de control ejercido por el jefe ejecutivo,
siendo mayor en las fbricas de proceso continuo. En los niveles inferiores, el tramo de
control ejercido por los supervisores de primera lnea tambin vara segn el tipo de
tecnologa, pero en este caso la relacin result curvilnea. Los supervisores de obra
sobre pedido y de proceso continuo de fabricacin tienen ms bajos tramos o mbitos de
control, mientras que los que trabajan en fbricas de produccin en masa los tienen ms
altos. Por otra parte, las tecnologas ms avanzadas utilizan claramente una mayor
proporcin de personal de oficina, administrativos y de estado mayor (asesores). Un
aspecto importante de estos resultados es que existe una fuerte relacin entre la
estructura organizacional y el xito dentro de cada clasificacin tecnolgica. Las firmas
prsperas tenan caractersticas en comn.
Resumen de los resultados de la investigacin Woodward sobre estructuras
organizacionales en empresas prsperas
Caractersticas
tecnolgicas

Produccin por
unidad y en lotes
pequeos

Produccin en lotes
grandes y en masa

Produccin en
proceso continuo

Niveles inferiores

Organizada
informalmente

Organizada por
procesos
administrativos
formales

Organizada por
demandas tcnicas
de la tarea: amplios
tramos de control

Niveles superiores

Organizada
Organizada por
Organizada
informalmente, no
procesos
informalmente: no
distincin entre lnea administrativos con distincin entre lnea
y estado mayor
separacin de lnea y
y estado mayor;
estado mayor
tramos estrechos

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Caractersticas
tecnolgicas

Produccin por
unidad y en lotes
pequeos

Produccin en lotes
grandes y en masa

Produccin en
proceso continuo

Caractersticas
generales

Pocos niveles,
amplios tramos de
control: baja
conciencia
organizacional, no
conducto regular
claro; baja razn de
personal
administrativo a no
administrativo

Ms conciencia
organizacional,
posiciones ms
claramente definidas;
claro conducta
regular

Muchos niveles;
menos conciencia
organizacional; alta
razn de personal
administrativo a no
administrativo

Los sistemas de administracin orgnicos predominaban en los extremos de la escala

tcnica (Produccin en unidades segn requisitos del cliente y Produccin en flujo
continuo) mientras que los mecnicos predominaban en los otros casos. Tambin, las de
los extremos usaban ms las comunicaciones verbales y el resto, escritas. Las funciones
gerenciales eran mas especializadas en las organizaciones de produccin en masa que
entre los fabricantes sobre pedido o proceso continuo. Por lo tanto, las de produccin en
masa tienen estructuras ms tradicionales con gerentes de primer nivel ejerciendo
supervisin directa y las decisiones tcnicas adoptadas por personal de estado mayor. En
las fbricas de obra sobre pedido y en las de proceso continuo, los gerentes deben
poseer, respectivamente, mayor pericia tcnica y cientfica.
Woodward subraya el grado de integracin requerido entre las funciones bsicas de
desarrollo, produccin y mercadeo o comercial. Observa que en las empresas de
produccin por unidades, canales de comunicacin directos y rpidos entre un
departamento y otro son esenciales en todos los niveles de la jerarqua. Las
comunicaciones de puente son importantes porque una crisis que ocurra en cualquier
etapa de la secuencia fabril pude afectar rpidamente todos los departamentos. Por el
contrario, en las fbricas de produccin en grandes lotes y en masa, las funciones son
mas independientes unas de otras, y ms autnomas. Esto significa que el resultado final
no depende del establecimiento de una relacin operacional ntima entre las personas
responsables por el desarrollo, la produccin y las ventas. Woodward afirma que la
investigacin y el desarrollo, la comercializacin y la produccin, son todava ms
independientes unas de otras en las fbricas de proceso continuo.
La idea de que una funcin organizacional puede tener importancia estratgica para las
dems ha sido investigada por varios autores, inclusivo Lawrence y Lorsch. Encontraron
que distintas industrias tenan distintos problemas competitivos principales, y que estas
diferencias afectaban directamente tanto la naturaleza de la integracin como el grado de
diferenciacin requerida entre las unidades organizacionales.

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5. Bibliografa

Hall, Richard Organizaciones: Estructura y Proceso, Ed. Prentice Hall, 1980 y Ed.
Prentice May, 2000. Autores cuyas investigaciones son citadas por Hall en esta obra:
Hage, Airen, P. Balu, R. Schoenherr, Pugh, Crozier, O. Grusky y L Kriesberg

Etkin, Jorge Poltica, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones, Edit. Prentice y

Sistemas y estructuras de organizacin. Ed. Macchi, Buenos Aires.

Donnelly, Gibson & Ivancevich Direccin y Administracin de Empresas, Ed. Adisson

Wesley Iberoamericana

Dessler, Gary: Organizacin y Administracin, vs. ediciones

Kast, Fremont y Rosenzweig, James Administracin de las Organizaciones, Enfoque de

sistemas y de contingencias, Ed. Mc Graw Hill

Robbins, Stephen y Coulter, Mary - Administracin, Ed. Prentice Hall

Burns, T. y Stalker, G.: The management of innovation. Tavistok Publications, Londres,

1961

Woodward, J.: Industrial Organization Theory & Practice, Londres, Oxford University P. ,
1965

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Lawrence, Paul R. y Lorsch, Jay W.: Differentiation and Integration en Complex

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Barcos, S. J.: Comentarios y resumen sobre el tema Determinantes de la Estructura

Organizacional. Antiguo material didctico de la ctedra de Teora y Tcnica de la
Organizacin, FCE, UNLP, luego incorporado como material didctico de Administracin I.
Ao 1990.

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