SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Administrar: Metodología para gobernar y dirigir a las organizaciones mediante sistemas de

planeamiento, gestión y control. La administración es una fusión entre la ciencia, la técnica y el
arte.
Puntos a considerar:
• Objeto: Son las organizaciones;
• Contenido: son los recursos humanos, insumos, capital, tecnología, información, digamos
todo lo que forma parte de las organizaciones y el contexto (sociedad en la cual la
organización se inserta.
Existen condiciones generales como la política, la cultura, la economía, etc.; y particulares
como la competencia, clientes, proveedores.
• Método: 2 grandes periodos:
A) Organizaciones como fenómenos económicos simples, estructuras rígidas, de sistemas
cerrados sin contacto con el ambiente, forma piramidal, y todo los problemas se
solucionaban mirando hacia adentro.
B) Organizaciones como fenómenos sociales complejos, con un mayor nivel mas
académico, miran hacia fuera, teniendo una estrecha relación con el medio ambiente.
Sistemas administrativos.

GILLI 1 “Sistemas Administratrivos”

Teoría de los sistemas, Bertalanffy 1930.

Conceptos generales:
• Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos no
relacionados no forman parte del sistema;
• Totalidad: se toma al sistema como totalidad y no se lo analiza las soluciones para las
partes o un problema concreto;
• Teología: los sistemas buscan objetivos implícitos y los cuales tienden a la supervivencia.
Contienen componentes que interantuan, y la interacción hace que se alcance alguna
meta, un estado final o una posición de equilibrio;
• Existencia de un ciclo: que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Esta referido a
materias primas, mano de obra, dinero e información que ingresan, sufren una
transformación dentro de la organización y vuelven a salir en términos de productos, de
servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc.;
• Entropía: tendencia al desorden. Éste se da por la complejidad que se da en la caja negra.
Lo que se trata es hacer pequeñas mejoras para ir mejorando ese desorden, lo cual lo
hacen mediante la información;
• Jerarquías y diferenciación: el primer termino implica niveles de sistemas o subsistemas. El
segundo termino da fe de especialidades y funciones diferenciadas en los sistemas;
• Regulación o control por retroaccion: el concepto de retroalimentacion tiene que ver con la
información acerca de las salidas que va a permitir ajustar el comportamiento de la
empresa para el logro de los objetivos. Esto implica formular objetivos y planes para
cumplirlos; el control nos permitirá diferenciar desvíos y corregirlos.
• Sinergia: el efecto que surge del trabajo de personas en conjunto es mayor al efecto que
surge del trabajo aislado.

SISTEMA

In-put Caja Negra Out-put

Entrada Proceso Salida

Retroalimentacion o free-back

• Entrada o Input: Trabajo, materia prima, tecnología, información, etc.; son tantos de los
factores que entran a un determinado proceso.
1
• Proceso o Caja negra: es el proceso productivo en sí, donde interactuan: planeamiento,
control, objetivos, recursos humanos, circuitos administrativos, entre otros; actúan todos en
forma dinámica para poder llegar a una salida Se la denomina caja negra, puesto que es
tan compleja y numerosa la cantidad de elementos y movimientos que es imposible
conocerla con detalles.
• Salida o output: es el fin del proceso, el cual puede ser un producto, un servicio,
información o ambas cosas.

MINTZBERG 1

Mecanismos coordinadores:
• Ajuste mutuo: es la que logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de
comunicación informal. El control descansa en manos de los que actúan, manteniendo su
responsabilidad. Se da en organizaciones simples y en las más complejas (NASA).
• Supervisión directa: es la coordinación donde se tiene una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando
sus acciones.
• Estandarización por procesos de trabajos: esto se da cuando los contenidos del
trabajo están especificados o programados. Ej. armado de juguetes.
• Estandarización por productos: se da cuando el resultado del trabajo esta especificado.
Ej. El taxista solo se le informa donde dejar al pasajero, y no por donde ir ni como manejar.
• Estandarización por destrezas: se da cuando esta especificada el tipo de capacitación
que se debe tener para determinada acción o trabajo. Ej. Un hospital y sus médicos.

A medida que el trabajo se vuelve mas complicado se sigue este orden hasta luego volver al
ajuste mutuo.

Partes de la Organización:
• Núcleo Operativo: son los operarios, quienes efectúan tareas simples, rutinarias,
operativas, siguiendo normas y procedimientos, tomando decisiones programadas. Son los
que producen los productos y brindan los servicios, relacionados directamente con estos.
Poseen cuatro funciones principales:
• Asegurar los insumos;
• Transformar los insumos en producción;
• Distribuir las producciones;
• Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y salida.
• Línea Media: son una jerarquía entre la cumbre estratégica y los operarios. Su autoridad
es formal y esta encargada de recoger la información retroalimentada y la pasa a gerentes
de mas alto nivel, realiza tareas de supervisión y interviene en las corrientes de decisiones.
Estos planean o presupuestan y controlan al núcleo operativo a través de sus
presupuestos. Son todos los gerentes medios.
• Cumbre estratégica: determinan las estrategias y objetivos generales. Están encargados
de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder en
la organización. Poseen tres funciones diferenciadas:
• La supervisión directa;
• La administración de recursos y condiciones con el ambiente;
• El desarrollo de las estrategias de la organización. Son el directorio, gerente
generales, y sus asesores directos, secretarias asistentes, etc.
• Staff de Apoyo: Son partes componentes o no de la s organizaciones que prestan
servicios y colaboran con el resto de los integrantes, es decir suministran apoyo a la
organización fuera de su corriente de trabajo organizacional.
• Tecnoestructura: Son los analistas que elaboran las técnicas a usar la organización.
Puntualmente sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización. Podemos
distinguir tres tipos de analistas:
• De estudio de trabajo (procesos de trabajo);
• De planeamiento y control (producciones);
• De personal (destrezas).

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Funcionamiento de la organización:
• Flujo de autoridad formal: La corriente de poder baja por la jerarquía. El organigrama es
la base de esta teoría, el cual no nos brinda información informal, pero nos da una imagen
de la división del trabajo, mostrando:
• Posiciones de la organización;
• Como se agrupan en unidades;
• Como fluyen entre ellas la autoridad formal.
• Flujo de actividad regulada: trabajos de producción a través del núcleo operativo, de
ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo, de
información retroalimentada apoyada en los resultados, y de información, y de
asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Se pone mas énfasis en
la estandarización.
• Flujo de comunicación informal: enfatiza el ajuste mutuo como coordinación. Existen en
ellas grandes centros de poder no oficial y grandes redes de comunicación informal, que a
veces, burlan los canales de autoridad y comunicación.
• Conjunto de constelaciones de trabajo: se ve una agrupación de la gente con sus
pares para realizar sus tareas. Estas uniones están muy poco conectadas con las demás.
• Flujo de procesos de decisión ad hoc: las estrategias van de principio a fin, ej. Un
cliente le hace una sugerencia a su vendedor y este la comenta al supervisor, el supervisor
al gerente y así hasta llegar a la cumbre.

MINTZBERG 2

Diseño de posiciones individuales: Es el diseño de cualquier puesto de trabajo. Se basa en

nueve parámetros pero en este capitulo abordaremos tres los cuales son:
• La especialización de tareas;
• La formación del comportamiento de las tareas;
• La capacitación y el adoctrinamiento requeridos para las tareas.

Especialización de tareas.

Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones: amplitud (Cuantas tareas están
contenidas en ellas) y alcance (y como es de ancha o angosta esa tarea).

Según su alcance:
Especialización horizontal.
Es la forma predominante de trabajo, siendo una parte inherente de toda organización,
verdaderamente de actividad humana. Apunta a la división del trabajo, y que cada persona
se especialice en lo que hace, siendo estas tareas simples, rutinarias, repetitivas. Esto crea
mayor productividad, eficiencia, rendimiento, reduciendo los tiempos.
De esta forma se facilita la estandarización, permitiendo que el individuo corresponda a su
trabajo.
• Especialización vertical.
Esta especialización separa el desempeño del trabajo con la administración o decisiones de
éste. Ej. La enseñanza. Existe mucha estandarización. No existe especialización de tareas
sino que cada integrante sabe nociones generales de cada cosa.
La especialización no es panacea para los problemas de diseño: sino por el contrario existen
una cantidad de problemas propios, especialmente de comunicación y coordinación.

Según su amplitud: (esta parte simplifica y contrasta a la especialización).

• Ampliación horizontal.
Es la contrapartida de la especialización horizontal, puesto que el trabajador se ocupa de
diversas tareas asociadas con la producción de productos y servicios. Estos trabajos
pueden realizarse en secuencia, o bien uno por vez, pero intercambia tareas con sus
colegas, convirtiéndose su trabajo en mas variado.
• Ampliación vertical.
Cumple la característica que el trabajador no solo ejecuta su trabajo sino que también gana
mas control sobre ella. Es la contrapartida de la especialización vertical.

Los resultados dependen de la tarea que se realice, los cuales pueden ser éxitos o fracasos.

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 Especialización Horizontal
Alta Baja

Alta Tareas no especializadas Ciertas tareas gerencias de

Especialización (núcleo operativo y staff9 nivel inferior
Vertical
Baja Tareas Profesionales
Todas las demás tareas
(núcleo operativo y
gerenciales.
unidades de staff)

Las tareas profesionales son las especializadas horizontalmente y ampliadas verticalmente;

Núcleo operativo se da especializaciones verticales y horizontales;
Cumbre estratégica se da las dos ampliaciones;
En la línea media, al subir se va pasando de especializaciones a ampliaciones.

Formalización del comportamiento

Sirve para prever el comportamiento, para reducir su variabilidad, esencialmente para

predecirlo y controlarlo.
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas:
• Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, con una descripción
de la tarea;
• Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el
caso de las ordenes de una imprenta;
• Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones
contenidas en los manuales de política.

Forma de estructura
• Burocrática: son las organizaciones que confían plenamente en la formalización del
comportamiento para lograr la coordinación. Esta estandarizado al cien por ciento.
• Orgánica: son las organizaciones que se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo,
basando su coordinación en el ajuste mutuo o la supervisión directa. Es la contrapartida de
la burocrática.

Formalización por partes de la organización

Las parte mas formalizada de la organización es el núcleo operativo, y en menor parte la
Tecnoestructura dándose en mayor parte la burocracia.
La cumbre estratégica, no es tan común pero se da la orgánica.

Capacitación y adoctrinamiento.

La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas
relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtiene
las normas organizacionales
• Capacitación: tiene que ver con el brindar y educar a la persona que va a ocupar
determinado puesto. Así la capacitación es un parámetro de diseño clave en todo el trabajo
que llamamos profesional.
• Adoctrinamiento: esta relacionado con los valores de la organización, es inculcarle sus
valores, su cultura. Es un poco socializar al individuo dentro del ámbito de la organización.
Es importante para el personal que va a cubrir puestos en lugares remotos. Así el
adoctrinamiento es el rotulo mas usado por el parámetro por el que la organización
formalmente socializa a sus miembros para su propio beneficio.

La capacitación y el adoctrinamiento se da extensivamente en las unidades de Staff y en el

núcleo operativo.

MINTZBERG 3

Diseño de la superestructura

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Luego de la formalización, adoctrinamiento y capacitación, se debe pasar al paso de agrupar
las posiciones en unidades, lo que se significa construir la superestructura. Para lograr el
diseño de la superestructura debo tomar en cuenta: el agrupamiento y las dimensiones de las
unidades.

Agrupamiento de unidades
Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento debe
tener cuatro efectos importantes:
• Establecer un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades;
• Que las posiciones y unidades compartan recursos comunes;
• Crear medidas comunes de desempeño;
• Alentar el ajuste mutuo y en menor medida supervisión directa y la estandarización de
producciones.

Bases para el agrupamiento de las unidades

1. Conocimientos y Destrezas: agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas
especiales que sus miembros traen al cargo o basarse en niveles de conocimiento y
destreza. Ej. hospital.
2. Por Procesos de Trabajo y Función: basadas en el proceso o actividad usados por el
trabajador, es decir por la función que cumple en la organización.
3. Por Tiempo: formado por el momento en que se hace la tarea. Por los turnos de trabajo que
tienen.
4. Por Productos o Servicios: son formadas sobre la base de los productos que hacen o los
servicios que brindan.
5. Por Cliente: por los distintos tipos de clientes con el cual se trata
6. Por Lugar: son formados por las zonas geográficas en que opera la organización.

Criterios para agrupar las unidades

1. Interdependencia de la corriente del trabajo; Tareas psicológicamente completas, esto es
agrupar por líneas de producción. Existe la rotación de tareas.
2. Interdependencia de proceso; nos especializamos en cada unidad, y no en el producto
terminado. Cada uno se especializa en la tarea.
3. Interdependencia de escala; Es cuando no se justifica tener a una persona en cada sector
para satisfacer necesidades que la puede ejecutar un solo departamento auxiliar lo
suficiente amplio para soportar la demanda.
4. Interdependencias sociales; es agrupar a la gente por que se llevan bien entre ellos. Este
debe estar presente en los tres criterios anteriores.

Tipos de agrupamiento
• Agrupamiento por función: Se basa en los criterios de agrupamiento 3 y 2. Agrupa según la
especialización. El mecanismo de control predominante es la estandarización. Tienden a ser
las mas burocrática puesto que se da en las estructuras de trabajo operativo poco
calificado. Si no se lograse estandarizar, las organizaciones serian burocráticas, las bases
serian 1 y 2.
• Agrupamiento por mercado: El criterio usado es el de interdependencia de la corriente de
trabajo, no hay gente especialista, pero gente que realiza sus tareas. Sus bases son la de
productos, lugar y clientes.

Las organizaciones tienden a agruparse a algún tipo de estos, pero no siempre es así:
Mercado: Cumbre estratégica, Línea media alta.
Función: Línea media baja, Núcleo operativo
Staff de apoyo: El tipo es según el servicio que cumpla.

Dimensión de las unidades

Esto está totalmente o directamente relacionado con el mecanismo coordinador que se utilice.
Si se usan estandarizaciones puede ser una unidad de tamaño grande. Si se utiliza la
supervisión directa tendría que ser mas chica porque una persona debe supervisar a un
grupo por lo cual debe ser reducido. Por otro lado, si se da el ajuste mutuo, debe ser más
chico aun, por las relaciones informales que se dan.

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MINTZBERG 4

Dispositivos de enlace

Son dispositivos encargados de alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que
pueden ser incorporados en la estructura formal.
Existen cuatro grupos de dispositivos:
• Gerentes integradores: Es una posición de enlace con autoridad formal, y se lo designa
cuando se requiere mas coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las
posiciones de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes. El poder formal
del gerente integrador siempre incluye algunos de los procesos de decisión que atraviesan
los departamentos, pero nunca (en teoría) se extiende la autoridad formal sobre el personal
del departamento. Tiene tres etapas en la extensión de poder de decisión del gerente
integrador. :
 Primero, se le puede dar poder para asignar decisiones completas;
 Segundo, puede entrar en el proceso de decisión en una etapa anterior;
 Tercero, se le puede dar control del proceso de decisión, como cuando él determina el
presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos. Ej. Gerentes de
marca, de unidades de hospital, de proyecto.
• Posiciones de enlace: puede darse cuando es necesaria una considerable cantidad de
contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser
establecida formalmente para encaminar la comunicación directamente. No lleva autoridad
formal, pero como une los canales de comunicación tiene un considerable poder informal
derivado del conocimiento y no del status. Ej. El ingeniero que trabaja en planta y ayuda a
elegir los materiales a comprar.
• Fuerzas de tareas y comisiones permanentes: Las reuniones son los principales
vehículos de las organizaciones para implementar el ajuste mutuo. La fuerza de tareas es
una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego desahacerse. El
comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se
reúne regularmente para discutir temas de interés común.
• Estructura matricial: Sirve para cubrir las ineficiencias que pueden llegar a tener la
elección de agrupamiento. Usando la estructura matricial, la organización se evita elegir
una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de ello, elige ambas. La estructura
matricial sacrifica la unidad de mando, ya que se deja de lado la autoridad formal para
pasar a una dualidad de autoridad. Es una estructura muy costosa, puesto que se llegan a
duplicar la cantidad de gerentes, habiendo mayor ajuste mutuo, ya que todo se resuelve en
reuniones, tendiendo a ser más orgánica. Se distinguen dos formas de estructuras
matriciales.
• Permanente: las interdependencias permanecen mas o menos estables y así, las
unidades y la gente. Ej. dirección de algunas ciudades que poseen variados
departamentos de control.
• Cambiante: es aplicado a la forma de trabajo de proyecto, donde las
interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan
frecuentemente. Ej. Se da en los laboratorios de investigación, aerospaciales, denote las
producciones cambian frecuentemente.

Un continuo dispositivo

El gráfico muestra los equilibrios de poder entre los gerentes de mercado y los funcionales.

Poder de decisión con los gerentes de mercado.

Poder de decisión con los gerentes funcionales.

Fuerza de tarea y Fuerza de tarea y

Estructura Posiciones de comisiones Gerentes Estructura Gerentes Posiciones de comisiones Estructura
funcional enlace permanentes integradores Matricial integradores enlace permanentes mercado
sobreimpuestas a sobreimpuestos a sobreimpuestos a sobreimpuestas a 6
sobreimpuestas a sobreimpuestas a
una estructura una estructura una estructura una estructura de una estructura de una estructura de
funcional funcional funcional mercado mercado mercado
Los dispositivos en enlace y los otros parámetros de diseño.

Mayor uso de dispositivos de enlace menor promedio de dimensión de unidades

organizaciones.
Ciertos dispositivos de enlace, especialmente la estructura matricial, resultan en una
proliferación de gerentes en la organización. Los dispositivos de enlace son instrumentos
originalmente de estructuras orgánicas.
Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo,
horizontalmente especializado, complejo y altamente interdependiente.

Dispositivos de enlace por partes de las organización.

Predominan en los niveles medios de la estructura de la organización, involucrando a muchos

gerentes de línea y especialistas de Staff.

MINTZBERG 5

Desenredando la descentralización.

Centralización: cuando el poder de la toma de decisiones descansa en un solo punto de la

organización.
Descentralización: cuando el poder esta disperso entre muchas personas.

¿Por que desentralizar?

La centralización es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisiones en la

organización, por ende, todas las decisiones no pueden ser tomadas por una solo unidad o
persona.
Razones pueden ser:
• La información necesaria que no puede ser triada al centro por ser débil o difícil de
transmitir, o es recibida con alteraciones.
• El tiempo en que la información es transmitida lleva mucho tiempo, lo que es crucial para la
organización.
• No hay motivación para la gente que interactua en ese ámbito, ya que no tiene
participación.

Conceptos de Centralización/Descentralización

Se debe desconfiar del termino, pues existen dos puntos importantes:

1. La centralización y descentralización no son términos absolutos, sino dos extremos de un
continuo, debido que en la organización predominan las dos.
2. Confusión que se originan por la cantidad de conceptos diferentes que luchan por el
reconocimiento bajo el mismo rotulo.

Términos de descentralización.

• Descentralización vertical: es la dispersión del poder formal (elección y autorización)

hacia abajo por la cadena de autoridad de línea, delegando ese poder desde la cumbre
estratégica a la línea media.
• Descentralización horizontal: es el cambio de poder de gerentes a no gerentes. Este
cambio de poder se produce fuera de la línea, siendo este poder informal, especialmente el
de obtención de información, suministro del consejo a los gerentes de línea y la ejecución
de sus elecciones, en oposición a hacer y autorizar esas elecciones. Se dan cuatro etapas:
• El poder recae en un solo individuo, en virtud al cargo que ocupa.
• El poder cambia a los pocos analistas de la Tecnoestructura, en virtud a la
influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.
• El poder v7a a los expertos en virtud de sus conocimientos.
• El poder va a todos en virtud de su participación como miembro de la
organización.
• Descentralización paralela: se refiere a la dispersión de poder para muchas clases de
decisiones al mismo lugar. Este tipo de descentralización cuando actúa en forma vertical,
elimina las interdependencias de decisión. El poder para las decisiones esta volcado en un
solo nivel. Cada una esta separada de la otra para tomar sus propias decisiones. (les da
7
 autonomía). Esta en la dimensión vertical es principalmente regulada por el control de
desempeño.
• Descentralización selectiva: se refiere a que el poder de la toma de decisiones recae en
diversos lugares de la organización. esta lógicamente asociado a constelaciones de trabajo
agrupadas en la base funcional. (puede darse tanto descentralización vertical como
horizontal, debido a que puede haber constelaciones con la misma jerarquía.). Este tipo de
descentralización deja muchas interdependencias para ser conciliadas, lo que origina la
cuestión de coordinación y control. La organización que es descentralizada selectivamente
en la dimensión vertical coordinara su toma de decisión por el ajuste mutuo, dándose
énfasis en el utilizamiento de los dispositivos de enlace.

Proceso de decisión:

Situación Acción
Información Consejo Elección Autorización Ejecución

Lo que puede Lo que debe Lo que se intenta Lo que se está Lo que en

hacerse hacerse hacer autorizado a hacer realidad se hace

Un proceso esta mas descentralizado cuando el que toma las decisiones controla solo el
efectuar de la elección.

Poder a los analistas.

Se da cuando una organización confía mucho en los sistemas de estandarización como

coordinación. Cuanto más estandarizado este la organización, mayor poder tendrán los
analistas de la Tecnoestructura. Este poder constituye una forma limitada de descentralización
horizontal. (solo unos pocos gerentes ganan poder informal, siendo los demás estandarizados).
Este tipo de descentralización horizontal sirve para centralizar verticalmente, al reducir el
poder de los gerentes con los de mas arriba.

Los mecanismos coordinadores forman un continuo, siendo la supervisión directa la mas

acercada a la centralización y el ajuste mutuo a la descentralización.

Centralización
horizontal
Descentraliza
Supervisión Estandarización Estandarización Estandarización Ajuste
ción
directa por procesos de de productos por destrezas mutuo
horizontal
trabajo
Poder a los expertos

Depende del conocimiento especializado que posean.

Tres tipos de poderes:
• Informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. Es el menos descentralizado ya que
el poder formal permanece en la jerarquía de los gerentes de línea. En al medida que la
organización necesite conocimiento altamente técnico logran un gran poder informal.
• Fusionado con la autoridad. A medida que el experto se va convirtiendo en cada vez más
importante para la toma de decisiones, la diferencia entre línea y Staff se vuelve más
artificial. Ambos unen sus fuerzas de trabajo con comisiones permanentes para compartir el
poder de la toma de decisiones.
• En los operarios. Este es él mas descentralizado puesto que los mismos operarios son los
expertos. Esto es una cuestión de profesionalidad, y cuanto más profesionalizado es una
organización, mas descentralizada es su estructura en ambas direcciones.

Poder para todos

Se basa en la meritocracia y solo para tareas que son profesionales por naturaleza.

Cinco tipos de descentralización.

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Ver fotocopia.
• Tipo A: centralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí esta concentrado en
las manos de un solo individuo (cumbre estratégica). Este domina tanto el poder formal
como el informal, tomando el mismo todas las decisiones importantes y coordinando con la
supervisión directa.
• Tipo B: Descentralización horizontal selectiva. En este tipo encontramos la organización
burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización
de procesos de trabajo. Los analistas ganan poder informal, aunque la estandarización da
como resultado una centralización en la dimensión vertical, concentrando el poder formal
en la cumbre estratégica, debido que solo se delegan a constelaciones de trabajo de
jerarquía.
• Tipo C: Descentralización vertical paralela. Aquí encontramos divisiones en unidades de
mercado, donde cada gerente esta delegada una gran cantidad de poder formal para tomar
las decisiones concernientes a sus mercados. A causa de que este poder no necesita ser
delegado hacia abajo por la cadena de autoridad, el poder vertical es limitado. Así como los
gerentes no comparten el poder con el Staff y los operarios puede decirse que hay una
centralización horizontal. Usan como método de coordinación la estandarizaciones de
producciones
• Tipo D: descentralización horizontal y selectiva. Se basa en que las constelaciones de
trabajo hacen uso selectivo de Staff, según cuan sean de técnicas las decisiones a tomar.
utilizan el ajuste mutuo en las constelaciones.
• Tipo E: descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión esta concentrado en su
mayor parte en el núcleo operativo, debido que sus miembros son profesionales, cuyo
trabajo es coordinado por una estandarización de destrezas. Es descentralizada
verticalmente porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía y
horizontalmente porque su poder descansa en no gerentes.

MINTZBERG 6

Factores Situacionales

1. Edad y dimensión.
• Hipótesis 1: "Cuanto más antigua es la organización, mas formalizado es su
comportamiento". Al ser vieja la organización, se repite su trabajo, y como resultado se
vuelve mas predecible, más fácil, y por ende mas formalizado.
• Hipótesis 2: "La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria". La relación
estructura-industria, se da que a medida que la organización crece se necesita mayor
división de tareas, formar departamentos, etc.
• Hipótesis 3: "Cuanto mayor es la organización, más elaborada su estructura". Esto quiere
decir que su estructura tiene mas especialización de trabajo, mas diferenciación de
unidades, y más desarrollo del componente administrativo.
• Hipótesis 4: "Cuanto mayor es la organización, mayor la dimensión promedio de unidades".
• Hipótesis 5: "Cuanto mayor es la organización, mayor es la formalizado es su
comportamiento".

2. Sistema técnico.

• Tecnología: se refiere a los instrumentos para la producción de materias primas a

productos terminados.
• Producción unitaria: no esta estandarizado el trabajo operativo, apunto a una estructura
artesanal, es orgánica, no existe la Tecnoestructura. Es una producción por periodos, se
hace de un único producto y en un determinado momento. Se usas el ajuste mutuo.
• Producción en masa: es más problemático, esta estandarizado y es burocrático, muy
formalizado obsesionado por el control de desempeño, es rutinaria. Se produce en cantidad
de uno o varios productos, contando con muchos empleados.
• Producción de proceso: hay muchisimo control, excesiva formalización pero estamos cerca
de la automatización (maquinas). Sí se rompe esta no hay conflicto social.
• Hipótesis 6: "Cuanto más regulado el sistema técnico, mas formalizado el trabajo operativo
y más burocrática la estructura del núcleo operativo".
• Hipótesis 7: "Cuanto más sofisticado el sistema técnico, mas elaborada la estructura no
operativa(cuanto mayor y más profesional es el Staff de apoyo, mayor la descentralización
selectiva para él, como el mayor uso de dispositivos de enlace.
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• Hipótesis 8: "La automatización del núcleo operativo transforma una estructura burocrática
en orgánica".

3. Ambiente.

Cuatro variaciones de los ambientes:

• Estabilidad: de estable a dinámico.
• Complejidad: de simple a complejo.
• Diversidad de mercado: de integrado a diversificado.
• Hostilidad: de liberal a hostil.
• Hipótesis 9: "Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica la estructura".
• Hipótesis 10:"Cuanto más complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura".

Estandarización por
Burocratizacion en procesos de trabajo Estandarización por
aumento productos Estandarización por
Por mayor destrezas
estabilidad
ambiental
Supervisión directa
Ajuste mutuo

Descentralización en aumento. Por una mayor complejidad ambiental

• Hipótesis 11: "Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado".
• Hipótesis 12: "La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a
centralizar su estructura temporal".
• Hipótesis 13: "las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar
selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciados".

Estable Dinámico
Complejo Descentralizado burocrático Descentralizado
(estandarización por orgánico (Ajuste
destrezas). mutuo)
Simple Centralizado Burocrático Burocrático Orgánico
(estandarización de procesos (supervisión directa)
de trabajo)

4. Poder.

• Hipótesis 14: "Cuanto mayor el control externo de la organización, mas centralizado y

formalizada su estructura".
• Hipótesis 15: "Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras
que son excesivamente centralizadas".
• Hipótesis 16: "La moda favorece la estructura del día, a veces cuando es inapropiada".

MINTZBERG 7

El diseño como configuración.

Todos los elementos de nuestro estudio (Los mecanismos de coordinación, los parámetros de
diseño y los factores situacionales) parecen caer en grupos naturales, o configuraciones.
Son cinco:
• Estructura simple;
• Burocracia mecánica;
• Burocracia profesional;
• Forma divisional;
• Adhocracia.
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Tendencias de las partes de la organización:
• Cumbre estratégica: Centralizar
• Línea Media: Balcanizar
• Staff de apoyo: Colaborar
• Tecnoestructura: Estandarizar
• Núcleo Operativo: Profesionalizarse.

MINTZBERG 8

Estructura simple

Mecanismo coordinador: Supervisión directa

Parte clave de la organización: Cumbre estratégica

Parámetros de diseño
Especialización de tareas: Poca
Capacitación y adoctrinamiento: Poca
Formalización de comportamiento: Poca formalización orgánica
Agrupamiento: Usualmente funcional
Tamaño: Grande
Sistemas de planeamiento y control: Poco
Dispositivos de enlace: Pocos
Descentralización: Centralización

Funcionamiento
Cumbre estratégica: Todo el trabajo administrativo
Núcleo operativo: Trabajo informal con poca discrecionalidad
Línea media: Insignificante
Tecnoestructura: Ninguna
Staff de apoyo: Pequeño
Flujo de autoridad: Significativo desde arriba
Flujo de sistema regulado: Insignificante
Flujo de comunicación informal: Significativo
Constelaciones de trabajo: Ninguna
Flujo de decisión: De arriba hacia abajo.

Factores situacionales
Edad y dimensión: Típicamente joven y pequeña
Sistema técnico: Simple y no regulador
Ambiente: Simple y dinámico; a veces hostil
Poder: Control por el jefe; a menudo administrada por su dueño, no es de moda

Se refiere a una empresa pequeña con personal reducido, sin estipulación de división de
trabajo, puesto que todos conocen un poco el trabajo de todos. En este tipo de configuración
no existen los organigramas. Centralizada en la cumbre estratégica, viviendo el día con
intensidad sin planificación alguna. La empresa depende del jefe, y su Staff no pertenece a la
empresa, es algo externo. No existe ni la línea media ni la Tecnoestructura, por no haber
intercambio con el ambiente. Poca capacitación, tareas simples, su comunicación es informal.
No hay mecanismos de enlace, todo se da por la supervisión y la parte informal por el ajuste
mutuo. Es orgánica. A medida que va creciendo, necesita delegar las decisiones a algunas
personas y la otra es a través de la departamentalizacion.

Empresas Familiares

Se caracterizan cuando el grupo accionario pertenece a componentes de la misma familia.

Pueden ser chicas, medianas o grandes.
Generalmente atraviesan cuatro etapas:
• Fundacional: el nacimiento de la empresa, que la mayoría parte de la estructura simple.
Tiene las características de los fundadores.
• Funcional: cuando comienza el crecimiento, consiste en la división de funciones.
• Descentralización: hay un desprendimiento de la empresa madre y se van creando otras
empresas, que tiene algo que ver con la empresa madre.
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• Holding: una empresa es propietario del paquete accionario de todas las demás empresas.

El 60 % o 70% de estas empresas no pasan a la 2° etapa, generalmente mueren (por conflictos

familiares, por el fallecimiento del padre, y al estar centralizadas en él las decisiones, no se les
prepara a los hijos para la sucesión. También puede darse por la apertura a un tercero como
management.

MINTZBERG 9

Burocracia mecánica

Mecanismo coordinador: Estandarización de los procesos de trabajo

Parte clave de la organización: Tecnoestructura

Parámetros de diseño
Especialización de tareas: Mucha especialización horizontal y vertical
Capacitación y adoctrinamiento: Poca
Formalización de comportamiento: Mucha formalización burocrática
Agrupamiento: Usualmente funcional
Tamaño: Grande en la base, pequeña en el resto
Sistemas de planeamiento y control: Planeamiento de la acción
Dispositivos de enlace: Pocos dispositivos de enlace
Descentralización: Descentralización horizontal limitada

Funcionamiento
Cumbre estratégica: Afinamiento, coordinación de funciones, resolución de conflictos.
Núcleo operativo: Trabajo de rutina, formalizado con poca discrecionalidad
Línea media: Elaborada y diferenciada: resolución de conflictos, estado mayor de enlace, apoyo
de corrientes verticales
Tecnoestructura: elaborado para formalizar el trabajo
Staff de apoyo: A menudo elaborado para reducir la incertidumbre
Flujo de autoridad: Significativo en todos lados
Flujo de sistema regulado: ídem
Flujo de comunicación informal: Desalentador
Constelaciones de trabajo: Insignificante especialmente en niveles inferiores
Flujo de decisión: De arriba hacia abajo

Factores situacionales
Edad y dimensión: Típicamente vieja y grande
Sistema técnico: Regulador pero no automatizado ni sofisticado
Ambiente: Simple y estable
Poder: Control tecnocracia y a veces externo; no de moda

Es de producción continua, producciones en masa. La estandarización lleva a la mano de obra

barata, a tareas simples, rutinaria. Poca capacitación, casi nula, esto trae diseño de unidades
grandes, la cual cada una sabe lo que tiene que hacer y no se necesita a una persona para que
la controle. Las contingencias son mínimas. Puede traer desmotivacion, desaliento,
ausentismo... todo esto produce problemas de baja productividad para que todos estos
problemas no impacten en la empresa hay una persona que escribe lo que hay que hacer,
solamente con poder informal. Obsesión por el control. La forma de solución de los problemas,
poseen un sistema de información administrativas MIS, que en realidad no tiene sentido ya que
la información llega tarde y distorsionada, muy filtrada.

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Burocracia profesional

Mecanismo coordinador: Estandarización de destrezas

Parte clave de la organización: Núcleo operativo

Parámetros de diseño
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Especialización de tareas: Mucha especialización horizontal
Capacitación y adoctrinamiento: Mucha de ambas
Formalización de comportamiento: Poca formalización burocrática
Agrupamiento: Funcional y de mercado
Tamaño: Grande en la base, pequeña en el resto
Sistemas de planeamiento y control: Poco
Dispositivos de enlace: Dispositivos de enlace en la administración
Descentralización: Horizontal y vertical

Funcionamiento
Cumbre estratégica: Enlace exteriro, resolución de conflictos
Núcleo operativo: Trabajo estandarizado, diestro, con mucha autonomía individual
Línea media: Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo
Tecnoestructura: Poca
Staff de apoyo: Elaborado para apoyo de profesionales, estructura de burocracia mecánica
Flujo de autoridad: Insignificante (excepto Staff de apoyo)
Flujo de sistema regulado: Insignificante (excepto Staff de apoyo)
Flujo de comunicación informal: Significativo en la administración
Constelaciones de trabajo: Algunas en la administración
Flujo de decisión: De abajo hacia arriba

Factores situacionales
Edad y dimensión: Varía
Sistema técnico: No regulador o sostisficado
Ambiente: Complejo y estable
Poder: Control de operador profesional.

MINTZBERG 11

Forma divisional

Mecanismo coordinador: Estandarización de productos

Parte clave de la organización: Línea media

Parámetros de diseño
Especialización de tareas: Alguna especialización horizontal y vertical (entre divisiones y casa
central).
Capacitación y adoctrinamiento: Alguna (gerentes de división)
Formalización de comportamiento: Mucha formalización burocrática
Agrupamiento: De mercado
Tamaño: Grande (arriba)
Sistemas de planeamiento y control: Mucho control de desempeño
Dispositivos de enlace: Pocos
Descentralización: Descentralización vertical limitada

Funcionamiento
Cumbre estratégica: Centra la estrategia, controla el desempeño
Núcleo operativo: Tendencia a formalizar debido a la divisionalidad
Línea media: Formalización de la estrategia por división, administración de las operaciones
Tecnoestructura: Elaborada en casa central para el control de desempeño
Staff de apoyo: Dividido entre casa central y divisiones
Flujo de autoridad: Significativo en todos lados
Flujo de sistema regulado: ídem
Flujo de comunicación informal: Alguno entre casa central y sus divisiones
Constelaciones de trabajo: Insignificantes
Flujo de decisión: Diferenciado entre casa central y sus divisiones.

Factores situacionales
Edad y dimensión: Típicamente vieja y de gran tamaño
Sistema técnico: Divisible, de otra forma como la burocracia mecánica
Ambiente: Relativamente simple y estable: mercados diversificados (especialmente el de
productos y servicios)
Poder: Control de la línea media; de moda (industrias)
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MINTZBERG 12

Adhocracia

Mecanismo coordinador: Ajuste mutuo

Parte clave de la organización: Staff de apoyo (núcleo en la operativa)

Parámetros de diseño
Especialización de tareas: Mucha especialización horizontal
Capacitación y adoctrinamiento: mucha capacitación
Formalización de comportamiento: Poca formalización orgánica
Agrupamiento: Funcional y de mercado
Tamaño: Toda pequeña
Sistemas de planeamiento y control: Planeamiento de acción limitado (administrativa)
Dispositivos de enlace: Muchos en todos lados
Descentralización: Descentralización selectiva

Funcionamiento
Cumbre estratégica: Enlace exterior, resolución de conflictos, equilibrio del trabajo, control de
proyectos
Núcleo operativo: Truncado (administrativa) o fusionado a la administración para hacer trabajo
de proyecto informal
Línea media: Extensa pero difusa con estado mayor, involucrada al proyecto de trabajo
Tecnoestructura: Pequeña y difusa (administrativa) en el centro del proyecto
Staff de apoyo: Altamente elaborado (administrativa) pero difuso en el medio por el trabajo del
proyecto
Flujo de autoridad: Insignificante
Flujo de sistema regulado: Idem
Flujo de comunicación informal: Significativo en todos lados
Constelaciones de trabajo: Significativo en todos lados (administrativa)
Flujo de decisión: Mixto en todos los niveles

Factores situacionales
Edad y dimensión: Típicamente joven (operativo), surgen por un objetivo
Sistema técnico: Muy sofisticado en todos lados (administrativa), no regulado o sofisticado
(operativa)
Ambiente: Complejo y dinámico (administrativa)
Poder: Control experto, de moda

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