UNIVERSIDAD DE PANAMA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTABILIDAD

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DEPARTAMENTO: RECURSOS HUMANOS

ASIGNATURA:

INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

CODIGO DE HORARIO 5303
CODIGO DE ASIGNATURA 25183

LISBETH DE GRACIA RODRIGUEZ

EXAMEN SEMESTRAL

ESTUDIANTE:
LIZ RUIZ, 8-957-1437
BALBINA ZAENS, 8-760-1582
MARIAN ZAMBRANO, 8-973-535
STEFANY SANCHEZ, 8-950-190
CHELSSY SANCHEZ, 8-942-1910

GRUPO: AN21R

FECHA DE ENTREGA:
2 DE DICIEMBRE DE 2021
Hace má s de 60 añ os que esta empresa se inició en la avicultura para hoy quedar
inmersa en el mercado global, con todo lo que eso conlleva en conceptos e inversiones.
La historia de Grupo Melo, SA empezó en 1948, aunque no en la parte avícola. Primero
fue un almacén de insumos agropecuarios y luego empezó a crecer en diferentes
actividades. Importaban alimento y pollitos, y luego invirtieron en una pequeñ a
fá brica de alimento balanceado. “Empezamos a producir aves para probar la calidad
del alimento, y al ver que el negocio era bueno, de ahí nos arrancamos en la
avicultura”, cuenta el Sr. Arturo D. Melo, COO de la Divisió n de Alimentos de la
empresa. Posteriormente entraron a muchos otros negocios fuera de la industria
avícola.

FILOSOFIA
 MISION:
Mantener y responder a la confianza que nos han proporcionado nuestros clientes en
estos largos añ os, y poder continuar aportando de manera activa a la economía
nacional.

 VISION:
Asumir el liderazgo en todas y cada una de sus actividades agroindustriales y
comerciales, y contribuir al crecimiento sostenido del país.
 VALORES:
GRUPO MELO tiene como valores centrales “calidad, servicio esmerado, transparencia
ética empresarial, respeto por la dignidad humana, responsabilidad social, respeto por
el medio ambiente y estricto cumplimiento a las leyes del país”.
Amabilidad:
Contamos con   una actitud afable, complaciente y afectuosa. En donde se combinan la 
comprensió n, la previsió n, la empatía y la generosidad.
Cortesía:
Somos capaces de  respetar  la necesidad de un cliente de gustar y de ser entendido.
Honradez:
Somos un equipo justo, recto e íntegro, respetando por sobre todas las cosas las
normas que se consideran como correctas y adecuadas.
Honestidad:
Nos comportamos  y expresamos  con coherencia y sinceridad (decir la verdad), de
acuerdo con los valores de verdad y justicia.
Superació n:
Adoptamos  nuevas formas de pensamiento y adquirimos una serie de cualidades que
mejorará n la calidad de nuestro trabajo.

 ANTECEDENTES DE NUESTRA EMPRESA:

MELO S,A es una empresa con 63 añ os de experiencia ofreciendo servicios de produce
alimentos listos para cocinar, abasteciendo la demanda del mercado doméstico y la de
los países a los que exportamos en Centroamérica y el Caribe. Nuestros productos
está n respaldados por la má s alta tecnología y especificaciones de salubridad.
Esta marcada trayectoria y permanencia en el mercado nos permiten contar con una
infraestructura tecnoló gica del má s alto nivel, oficinas equipadas con lo ú ltimo en
comunicació n, y un personal altamente capacitado y calificado en el rubro, del mayor
nivel profesional y humano.

PLANIFICACION
POLITICA DE LA EMPRESA:
 Cumplir con los horarios del trabajo
 No portar elementos de distracció n
 Respetar los horarios establecido de descanso
 Portar debidamente elementos de dotació n y seguridad industrial
 Portar una buena vestimenta de trabajo
 Privacidad y confidencialidad del empleado y sus jefes
 É ticas profesionales del empleado
 Brindar un curso de capacitació n obligatorio a todo nuevo ingreso a la
organizació n.
  Aportar soluciones a las necesidades de la comunidad que rodea la empresa
como parte de los resultados finales de la misma.
 Demostrar cero tolerancias a la corrupció n, especialmente entre sus cargos
altos y medios.
 Manejar precios siempre accesibles al consumidor.
 Contribuir con la formació n de una generació n de trabajadores nacionales
de manera directa e indirecta
 Siempre brindar a sus clientes lo que desean.
 Fomentar el espíritu de trabajo desde los líderes hacia los trabajadores.
 Brindar a los empleados de la empresa un entorno amigable, divertido y
reconfortante para sus labores cotidianas.
 Valorar la ley y el bienestar comú n por encima de cualquier tipo de ingreso
econó mico u oportunidad de mercado

TÉ CNICAS DE DETENCIÓ N DE TENDENCIA DE RECURSOS HUMANOS:

El departamento de Recursos Humanos tiene distintos objetivos y diferentes á reas por

cubrir, y por ende las técnicas de administració n, que es su objetivo principal, van
orientadas hacia el resto de las funciones que desempeñ a como son:
 Entrevista de Trabajo y selecció n del personal
 Introducció n de nuevas políticas del personal y la revisió n
 Asesoramiento en la capacitació n y la organizació n de cada uno de los
colaboradores
 Desarrollo de programas para la formació n de los profesionales en cargos
ejecutivos
 Aná lisis y descripció n de puestos y cargos, así como los perfiles de cada uno de
ellos
 Valoració n del trabajo y calificació n de cada uno de los profesionales que los
ocupan
 Estudio de ascensos y promociones y sus mecanismos
 Supervisió n de nó minas y pagos de empleados
 Rotació n del personal en las distintas á reas segú n sus tareas y cualidades
 Estudios de higiene y seguridad laboral

Cuadro de mando
Objetivos Competencia Contenido Facilitado por duración del curso
específicos métodos
Proveer Fortalecer el ¿Qué implica Lic. D'angelo Cada 2meses
conocimientos conocimiento y las contar con la D'gilmar Douglas facilitador participara cada
desarrollo habilidades de acreditació n bajo semana
habilidades nuestro personal la norma ISO? Con una intervenció n de
para el personal cada 3 horas
que cubra la
totalidad del
puesto
especifico
Actualizar y Conocer los Lic. Roberto
ampliar el requerimientos Javier Maloney
conocimiento del consumidor Rojas
requeridos en así con sus
áreas criterios para las
especializadas ventas de los
de os puestos productos
de trabajo
Contribuir y Manejar las
mantener un ventas bien de la
buen nivel de empresa Melo
eficiencia para ver sus
colectiva para resultados en el
el empleado sistema de
informació n.
Apoyar la Entrenamientos
continuidad y el del día a día para
desarrollo de la que los
Empresa empleados
puedan
brindarles un
mejor resultado a
los consumidores
Costos evaluación del curso evaluación del facilitador

B/ 300.00 Las normas de ISO acreditan Es prioridad indicarle a cada uno de los
Certificado una vez haya de manera objetiva al empelados los productos a la venta del
culminado las horas compromiso de la Empresa consumidor para su uso
requeridas Melo para sus empleados.
Ejecutivo de ventas Nuestros resultados lo Asegurar una buena informació n clara y
Empresas Melo consideramos de calidad para veraz para todos los consumidores
B/ 300.00 nuestros empleados.
 PLANIFICACION DEL STAFFING:

MELO S,A
NOMINA DEL PERSONAL
PLANILLA202 SALARIO SALARIO GASTO DE
CARGOS
1 QUINCENAL MENSUAL SALARIO
JEFA 1 1,000 2000 2,000
GERENTE GENERAL 1 1,100 2200 2200
GERENTE DE
1 500 1000
VENTAS 1000
CONTADOR 1 550 1100 1100
GERENTE DE
3 530 1060
OPERACIONES 3180
RRHH 2 400 800 1600
COORDINADOR DE
2 375 750
EVENTOS 1500
JEFE DE BEBIDAS Y
2 437.5 875
ALIMENTOS 1750
RECEPCIONISTA 1 425 850 850
CAPITAN DE MESAS 1 200 400 400
MESEROS 30 250 500 15000
JEFE DE BAR 3 275 550 1650
COCINA FRIA 5 175 350 1750
COCINA CALIENTE 6 175 350 2100
JEFE DE ALMACEN 3 350 700 2100
SEGURIDAD 5 400 800 4000
  TOTAL   67     42,180

MELO S,A
 NOMINA DEL PERSONAL
PLANILLA202 SALARIO SALARIO GASTO DE
CARGOS 1 QUINCENAL MENSUAL SALARIO
JEFA 1 1,000 2000 2000
GERENTE GENERAL 1 1,100 2200 2230
GERENTE DE VENTAS 1 500 1000 1000
CONTADOR 1 550 1100 1100
GERENTE DE
OPERACIONES 3 530 1060 3180
RRHH 1 400 800 800
COORDINADOR DE
EVENTOS 2 375 750 1500
JEFE DE BEBIDAS Y
ALIMENTOS 2 437.5 875 1750
RECEPCIONISTA 1 425 850 850
CAPITAN DE MESAS 1 200 400 400
MESEROS 22 250 500 11000
JEFE DE BAR 3 275 550 1650
COCINA FRIA 4 175 350 1400
COCINA CALIENTE 4 175 350 1400
JEFE DE ALMACEN 3 350 700 2100
SEGURIDAD 3 400 800 2400
  TOTAL   53     34760

Mapa estrategico

Reducir
Aumentar Aumentar las costos
FINANCIERA
las ventas utilidades
 PLANEACION Y PROYECCION DE LA ORGANIZACIÓ N
PLANEACION DEL EMPLEADO:
La empresa tiene como finalidad la planificació n y organizació n producir alimentos
listos para cocinar, abasteciendo la demanda del mercado doméstico y la de los países
a los que exportamos en Centroamérica y el Caribe. Nuestros productos está n
respaldados por la má
CLIENTES Mejorar el
s alta tecnología y especificaciones de salubridad.
Mejorar el
conocimient
servicio al
o de marca
Cuando se quiere realizar cualquier tipo de pedido, los colaboradores de nuestra
cliente.
empresa deben dedicar una gran parte de su tiempo en buscar individualmente todo
lo necesario para poder llevarlo a cabo, y la organizació n no só lo implica la bú squeda
de todo lo necesario, sino también un seguimiento y control durante todo el proceso
Procesospara que todo salga perfecto.
Mejorar los Lo que esta empresa pretende es dar la satisfacció n a Aumentar
Aumentar sus
clientes, ofreciendo varias alternativas a cualquier cosa que el cliente demande para
productos- integració
internos Mejorar la adquisicio
así adaptarnos perfectamente
servicios a sus necesidades de una forma có moda, segura y sobre
n vertical
gerencia nes
todo, personalizado.

Nuestra empresa funcionaría de la siguiente forma: Cuando una persona física o una
empresa se ponga en contacto con la empresa se le asigna uno de los agentes
Aprendizaje e
especializados encargado
Aumentarde hacer realidad todo lo que el cliente lleve en mente. así
Optimizar Aumentar
como todos los servicios
Crecimiento capacidad y extras que se pueden añ adir para hacerlo todavía má s
capital
especial. El cliente, ciñ éndose a su presupuesto capacitació
y a sus necesidades elegirá nn
la opció
de ventas humano
que má s se adapte a él.
Optimizar la
Una vez decide como quiere realizar su evento, se encarga de toda la organizaciótecnología
n de
éste, contratando todo lo que el cliente haya demandado e informá ndole en todo
momento de có mo se va desarrollando.

La planificación de eventos corporativos

Así, uno de los aspectos má s destacables de la empresa será la personalizació n, la

capacidad de amoldarse a cualquiera de las exigencias que cada cliente requiera, por
muy extrañ as que sean. Se encargará de proporcionar informació n y asesorar a sus
clientes, pero siempre será n ellos los que tomen la decisió n final, haciendo que cada
Evento sea tal y como ellos hubieran imaginado.
ACTIVIDADES DEL PERSONAL:

Crear canales de comunicación con el cliente:

 Comunicar todos los detalles de la carga.
 Comunicarse y coordinar los detalles del pedido con el cliente, tanto
verbalmente como por escrito.
 Hay que asegurar que la informació n suministrada al cliente esté al día y sea
precisa.
 Resolver todas las dudas y consultas del cliente.
 Coordinar y contratar servicios para eventos:
 Coordinar el transporte y la estadía de los asistentes cuando sea requerido.
 Encargarse de la comida y las bebidas para el evento buffet, bar, menú s, entre
otros.
Desempeñar actividades administrativas:
 Negociar contratos por servicios.
 Aprobar facturas y mantener un registro de pagos.
 Supervisar y corregir el recibo final que le será entregado al cliente y preparar
los reportes correspondientes.

Crear una red de contactos con distribuidores, establecimientos y proveedores

de servicios locales:
 Relacionarse con proveedores de comida, bebidas, entretenimiento, transporte,
equipo audiovisual, entre otros, logrando relaciones profesionales
excepcionales.

FUENTE DE RECLUTAMIENTO
Las fuentes de Reclutamiento son los lugares de origen donde se podrá n encontrar los
Recursos Humanos que necesita la empresa al generarse una vacante. Una de las fases
má s importantes del reclutamiento es la identificació n y selecció n de las fuentes que
pueden ser utilizadas para promover Candidatos, que presenten la capacidad de
atender los requisitos de la empresa.
1. FUENTES PRIMARIAS. Estas son las fuentes en que la empresa lleva a cabo una
combinació n directa entre la empresa y el mercado de recursos humanos.
2. FUENTES SECUNDARIAS. Estas son aquellas en las que un intermediario lleva a
cabo la gestió n entre la empresa y el mercado de recursos humanos, podemos
indicar que la fuente secundaria está definida por las agencias de reclutamiento,
bolsas de empleo, empresas de servicio, etcétera, las cuales se encargan de buscar y
contactar a los candidatos a un puesto determinado de una empresa.

CRONOGRAMADE TRABAJO
Responsabilida ener febre marz abr May juni juli agost septiemb octub
 des o ro o il o o o o re re
Má quinas y x x
equipos
Servicio al x x x x x x x x x x
cliente
Productos x x x x x

Condiciones x x x x
ambientales

MAPA DE FODA

Organigrama.

Presidenta (Junta Directiva)

Gerente General

Contador Gerente de Operaciones

Gerente De Ventas Gerente de RRHH

Coordinador de Eventos

Jefe de Alimentos y Bebidas

 Jefes de montaje y publicidad

Fotalezas Oportunidades
Optimizacion de los productos
Comercializacion de en beneficio de los clientes.
productos con alta rotacion. Cuenta con un amplio mercado
Comercializacion de meta.
productos de primera
necesidad.
FODA
Debilidades Amenazas
El aprovisionamiento. El aumento del flete en el
MANUAL DE FUNCIONES DE LOS PUESTOS transporte de los alimentos.
El mercado objetivo esta
identificado por
Responsabilidad para lade trabajoLos principales
solorelación
poblacion mas vulnerable. competidores.
 administrar los elementos de ingresos y costos de una compañ ía.
 vela por todas las funciones de mercadeo y ventas de una empresa, así como las
operaciones del día a día. Frecuentemente.
 responsable de liderar y coordinar las funciones de planeamiento estratégico
 Programar, dirigir, controlar y ejecutar todos los servicios que ofrece la empresa
en general.
 Programar, supervisar el desarrollo y la ejecució n de todas las actividades de la
empresa.
 Realizar las gestiones y trá mites pertinentes necesarios para la realizació n de las
actividades de la empresa
 Proponer y programar las acciones para la renovació n e incremento de nuevos
servicios a la empresa
 Apoyar el desarrollo de las actividades de capacitació n de los empleados.

Responsabilidad por el quipo material de trabajo

 Responsable de cuidar y mantener el material y insumos que se le suministra
en su entorno de trabajo.

Condiciones de trabajo
 Trabajo bajo presió n
 Debe de estar dispuesto a cada dificultad que tiene la empresa
 Solució n de problemas
  Velar por la seguridad y la motivació n de su personal

Características personales
 Proactivo
 Responsable
 Capacidad para manejar personas
 Facilidad de comunicació n

Requisitos
Licenciatura en administració n de empresas o recursos humanos. Un añ o de
experiencia en manejo de personal

METODOS DE EVALUACION DE PUNTOS

La evaluació n de puntos es un sistema que permite estimar el grado de cumplimiento
de los trabajadores dentro de nuestra empresa de eventos. Como explicaremos en el
resto del trabajo, esto es mucho má s que medir la productividad de los empleados.
Hay varias formas de realizar una evaluació n de puntos, que muchas veces se
clasifican segú n quién realiza dicha evaluació n. Por tanto, tomando como criterio
quién realiza la evaluació n, tenemos los siguientes tipos:
 Evaluació n por parte de un supervisor.
 Autoevaluació n.
 Evaluació n entre compañ eros.
 Evaluació n por parte del empleado.
 Evaluació n por parte del cliente.
 Evaluació n 360º.
 Evaluació n automatizada.

Las técnicas de cuantitativa y evaluació n de puntos dentro de Melo S,A que vamos a
describir pueden ser cuantitativas o cualitativas. Las cuantitativas son en su mayoría
numéricas y para aplicarlas es preciso definir las variables que se quieren medir en
cada empleado, que dependerá n de los objetivos y funciones de su puesto de trabajo.

Escalas gráficas
En este tipo de evaluació n se puntúa al empleado en distintas variables. Se puede
establecer una escala de 1 a 5 o de 1 a 10. También, en lugar de utilizar nú meros, se
pueden utilizar unas escalas con las siguientes palabras (o similares).
 Ó ptimo
 Bueno
 Regular
Tanto si te basas en escala numérica como si lo haces en escala verbal, tienes que
dejar claro qué significa cada palabra o nú mero del ranking.

Tanto si te basas en escala numérica como si lo haces en escala verbal, tienes que
dejar claro qué significa cada palabra o nú mero del ranking.

Con estas escalas se pueden medir las siguientes competencias:

 Productividad: Cantidad de trabajo realizado.

 Creatividad: Capacidad de innovar.
 Calidad: Cuidado a la hora de trabajar.
 Comprensió n de situaciones: Se trata de la capacidad para resolver problemas.
 Conocimiento del trabajo: Experiencia que muestra el trabajador en las
funciones que realiza.
 Cooperació n: Espíritu de colaboració n y habilidad en las relaciones
interpersonales.

Checklists
Los Checklists son unas listas de preguntas cuya respuesta es si o no Tienen la
ventaja de ser muy fá ciles de rellenar para el evaluador. Las preguntas que se hará n
tienen que ver con las competencias y los objetivos que los trabajadores tienen que
alcanzar.
Pongamos como ejemplo algunas de las competencias que se pueden evaluar en el
personal de ventas de una empresa. Uno de los grandes grupos de competencias de
estos trabajadores son las habilidades de ventas y dentro de estas habilidades se
puede medir lo siguiente:

 Puntualidad.
 Tolerancia.
 Facilidad de palabra.
 Dinamismo.
 Estrategia.

BARS
Se trata de las siglas correspondientes a “Behaviorally Anchored Rating Scales”, que
en españ ol significa “escalas basadas en el comportamiento”. Lo que aquí se evalúa
es el comportamiento del trabajador. 
En la prá ctica, la escala tendrá una serie de comportamientos tanto positivos como
negativos. Cada uno de estos comportamientos se evalú a segú n una escala numérica
que generalmente irá de 1 a 5 o de 1 a 10.

Una BARS se desarrolla incluyendo estas fases:

 Generación de incidentes críticos, que son los comportamientos de los

trabajadores. Para tener una lista de incidentes críticos, el departamento de
Recursos Humanos tendrá que pedir a empleados o supervisores que
den ejemplos de desempeños adecuados e inadecuados.
 Desarrollo de las dimensiones del desempeñ o. En este momento se trata
de agrupar los diferentes incidentes críticos según las competencias del
puesto de trabajo. Siguiendo el ejemplo que tenemos má s arriba sobre
evaluació n del desempeñ o del personal de ventas, hay que agrupar varios
incidentes que hayan salido en el apartado de habilidades de ventas.
 Generalmente, la distribució n de los incidentes la van a hacer las personas que
los han escrito. Lo ideal es pedir a otras personas que distribuyan también los
incidentes críticos a su criterio a ver si coinciden. Los incidentes críticos se
conservará n en un grupo cuando má s de la mitad del segundo grupo
distribuidor coincida con el primero.
 Se ordena todo y se establece una escala de puntuació n.
 La técnica BARS establece indicadores má s exactos del desempeñ o, pero tiene
el inconveniente de ser un tipo de evaluació n que cuesta mucho tiempo
preparar.

Informes de los supervisores

En esta técnica de evaluació n de desempeñ o, los encargados escriben un informe de

cada empleado en formato libre.

Stock ranking o ranking forzado

En este método los responsables califican el desempeñ o de los trabajadores a su
cargo. Se llama ranking forzado porque, además de calificar, se obliga a encajar a
los trabajadores en un ranking de categorías.
Por ejemplo, se puede medir la productividad de cada trabajador y clasificarlo en una
de estas categorías:
 Productividad excelente.
 Productividad buena.
 Productividad segú n lo esperado.
  Productividad menor a lo esperado.
En este sistema cada categoría tiene una cuota que debe ser respetada.

Comparación entre pares

Se evalú an a los trabajadores por grupos y se compara el resultado de cada
trabajador dentro de su grupo.

I. PLAN DE EVALUACION

Antes de realizar una evaluación de desempeño es recomendable que reflexiones

acerca de 3 cuestionamientos importantes:

1. ¿Tus empleados creen que el trabajo que realiza la empresa vale la pena y que el
trabajo individual de cada uno contribuye a eso?

2. ¿Tienen valores organizacionales claros que constantemente está n demostrando?

3. ¿Tus empleados confían en que, si hacen lo correcto, será n recompensados y

reconocidos?

Si en alguna de estas preguntas tu respuesta es “no”, es importante que prestes

atenció n para buscar aprovechar estas á reas de oportunidad y resolverlas antes de
implementar la evaluació n. ¿Có mo puedes hacerlo?, te compartimos 3 consejos para
contrarrestarlas e incrementar las posibilidades de éxito.

La evaluació n de desempeñ o es uno de los sistemas clave para la gestió n del talento
humano de tu empresa ya que ayuda a alinear los planes de la organizació n con los
objetivos individuales de los colaboradores, así como la manera en que los alcanzan.
En resumen, la implementació n de una evaluació n de desempeñ o es acerca de
optimizar el desempeñ o y la satisfacció n de tu capital humano

Pasos para implementar las evaluaciones de desempeñ o en tu empresa

Realiza la definició n estratégica de tu organizació n
Es el primer paso para definir las bases sobre las cuales se soporta la estrategia de la
organizació n, durante este proceso se deberá determinar:

a) ¿Quiénes son tus clientes?: Resulta muy importante conocer el perfil de tus

consumidores ya que son ellos a los que se dirigen los esfuerzos de la empresa, así que
al tener la informació n má s completa de ellos te ayudará a encontrar la mejor manera
de satisfacer sus necesidades y poder planear las estrategias para lograrlo.

a) Visió n: Es una declaració n que señ ala hacia dó nde se dirige una empresa, un vistazo
al futuro y có mo se ve en 10, 15 ó 20 añ os.

b) Misió n: Este estatuto es el que comunica la razó n de existir de tu empresa, el

propó sito para el que fue creada.

c) Valores: Son elementos de la cultura empresarial propios de cada compañ ía los

cuales constituyen la filosofía y forma de trabajar así como de la manera en que se
conduce la gente que labora en ella. Es recomendable que los valores corporativos de
tu empresa no excedan de 6 para que tus colaboradores los puedan identificar má s
fá cilmente y vivirlos de mejor manera.

d) Estrategia: La estrategia nos debe de comunicar con claridad có mo va lograr tu

empresa concretar su visió n y misió n, las 3 estratégicas genéricas son: siendo líder en
costos, por diferenciació n, y por especializació n en algú n nicho o segmento.

e) Objetivos estratégicos: Conocidos también como objetivos a largo plazo, con

ellos la organizació n busca lograr determinadas metas a largo plazo, los cuales
deberá n ser consistentes con la misió n, visió n, valores y estrategia
SOFTWARE DE EVALUACION DE DESEMPEÑ O
Gracias a esta informatizació n de datos que permite el programa, los tiempos,
procesos, trabajadores y objetivos (tanto individuales como generales) está n
vinculados en una misma base de datos que se visualiza mediante có modas
interfaces en la pantalla de un ordenador o un teléfono mó vil.

Una vez identificados los objetivos generales de la empresa y los individuales de cada

empleado, se pueden ir añ adiendo valoraciones y evaluaciones de las funciones
planificadas. 

De acuerdo con las competencias de cada perfil de trabajador o

departamento, automá ticamente el sistema ofrecerá los resultados del rendimiento y
podrá s establecer planes concretos de desarrollo.

Por otra parte, con un software para la formació n o capacitació n de tus trabajadores,
también podrá s contribuir al desarrollo de las competencias del talento humano de tu
organizació n.

Á reas críticas ( compensaciones y beneficios, capacitació n y desarrollo

Cuadro de mando integral
-Compara los indicadores de gestió n de personal, segú n las metas y objetivos
estratégicos de la organizació n.
-Aplica los indicadores de gestió n de personal, segú n la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, explicarlo.

Capacitación
En Grupo Melo tenemos un Centro de Capacitación cuya sede principal está en la
casa matriz de la empresa en Río Abajo, con salas en David, Santiago y Cabuya
donde se coordina la capacitación de los colaboradores de la empresa, con
programas tanto internos como externos.
Capacitación Horas Personas
1,015 1,241
Temas de capacitación:
 Responsabilidad Social
 Servicio al Cliente
 Relaciones Duraderas
 Mercadeo
 Prevención de Riesgos
 Desarrollo Gerencial
 Habilidades Directivas
 Liderazgo
 Comunicación y Relaciones Humanas e
 interpersonales
 Evaluación de Proyectos y factibilidad
 Herramientas de Office Técnicas de negociación y comunicación
 Inglés