Remuneraciones – 1er Cuatrimestre

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES

ORGANIZACIONALES

Evolución histórica de las compensaciones

La compensación (dar y recibir) es un hecho natural ligado a la existencia del ser humano y el fundamento del equilibrio,
la justicia, la equidad y la reciprocidad. Las actividades en la tierra dieron lugar en las primeras haciendas originando el
trueque, el intercambio de unos productos por otros con el exclusivo fin de sobrevivir. Con el invento de nuevos
instrumentos que aumentaron la productividad y la producción se incrementa el poder de cambio y logra que los
ofrecimientos se tornen diferentes. Surge así el ofrecimiento de producto y mano de obra con su consiguiente
compensación que se recibe en forma de techo, comida, protección, tierras, semillas, herramientas. El vivir en la tierra
implicaba defender y defenderse, y surge con las nuevas relaciones la guerra, lo que implicó violencia, hombres
desocupados y fuerza de trabajo no utilizada. Para compensar a las personas surge la moneda como contraprestación al
servicio prestado y a la par de la guerra, el trabajo doméstico. La estructura organizacional sirve de modelo para la
elaboración de los sistemas modernos de compensación. Con la abolición de las restricciones feudales y la transformación
del sistema de trabajo doméstico por el industrial se creó una base para un sistema general de compensaciones
empresariales: el trabajador es libre (pero sin propiedad) y ofrece su único capital (fuerza de trabajo) a fin de mantenerse.
El propietario de la máquina, el empresario, obtiene la fuerza laboral haciendo que la gente trabaje para él, ofreciéndole
una compensación denominada salario.

ACE (Administración de las Compensaciones Empresariales): Es un proceso de planear los factores a incluir en el
sistema salarial, de coordinarlos, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la empresa y
sus trabajadores. Por sistema salarial o de compensaciones se entiende el conjunto de políticas, técnicas y objetivos de
compensación traducidos en las retribuciones financieras, prestaciones o beneficios tangibles que se otorgan a los
empleados como parte de la relación laboral. La estructura de salarios se constituye por las relaciones salariales entre los
diferentes puestos de trabajo dentro de una organización. El nivel de salario es el promedio de la serie de tasas salariales
que paga una empresa.
Los elementos de las compensaciones incluyen salarios, prestaciones legales y sociales y beneficios. Las mismas son
afectadas por factores económicos y sociales (externos) y empresariales y laborales (internos).
Está ligada a la supervivencia de la empresa y a su plan estratégico de desarrollo porque permite crear los principios de
identidad, pertenencia y participación de los empleados. La compensación forma parte de la estructura de costos totales de
producción.
Todo el proceso de administrar remuneraciones comienza con la identificación del programa que mejor se adapta a la
empresa. No hay dos empresas iguales, ya que sus problemáticas y necesidades son diferentes, por lo tanto cada empresa
debe definir su estrategia de remuneraciones, la cual es parte de su estrategia de recursos humanos. La misma debe
basarse en su misión y visión, las que establecen la cultura empresarial, debiendo su diseño adecuarse a las mismas.

Las compensaciones son un elemento esencial tanto en la posición competitiva de la empresa como en la relación con los
empleados. El salario enmarca todo elemento monetario recibido por el trabajador como retribución directa de su trabajo.
Compensación empresarial comprende también los beneficios o prestaciones de servicio, que influyen en el desempeño
del trabajador y el mejoramiento de su calidad de vida. Por eso mismo, incluyen salarios, prestaciones legales, sociales y
todos los beneficios que se derivan del trabajo. Las mismas están influidas por elementos internos y externos de la
organización.

Políticas de la ACE
Conforman las bases del sistema y deben estar enmarcadas en los conceptos de
a) equidad interna: refiere a las comparaciones entre los puestos de trabajo, niveles de habilidad o productividad dentro de
una organización. La base es el contenido del trabajo, las habilidades para hacerlo, la contribución del trabajo a los
objetivos generales de la organización y el desempeño de las personas.
b) competitividad externa: posición relativa de los salarios de una empresa con relación a los salarios de los competidores.
Tiene 3 alternativas posibles: superar a la competencia, igualarla o encontrarse por debajo de ella.

Criterios de eficacia de una política compensatoria:

Adecuación Satisfacer los niveles mínimos de salarios estipulados por la ley
Equidad Retribución justa de acuerdo con el esfuerzo, habilidades, resultados
Equilibrio Proporcionar un paquete total de compensación(salario, beneficios y otras retribuciones) razonable
Efectividad en No puede ser excesiva, teniendo en cuenta el presupuesto de la organización
costos
Seguridad Suficiente para que los empleados puedan satisfacer sus necesidades básicas y sentirse seguros
Incentivo Inducir a un trabajo eficaz y productivo
Aceptabilidad Ser razonable tanto para él como para la empresa
del empleado

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Principales objetivos de la ACE:

1) Crear un sistema de recompensa que sea equitativo, que permita contar con un empleado que se sienta atraído por el
trabajo y motivado para realizarlo bien.
2) Premiar y mejorar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y la empresa
3) Conservar la competitividad en el mercado laboral
4) Mantener la equidad salarial entre los empleados para evitar paros de trabajo relacionados con las compensaciones
5) Motivar el desempeño futuro de los mismos y fomentar la formación/capacitación
6) Facilitar el progreso de carrera y trabajo
7) Atraer nuevos empleados y reducir la rotación
8) Cumplir con las normas y leyes estatales
9) Mejorar la eficiencia, y fomentar la calidad, trabajo en equipo, innovación

Parámetros para fijar las CE: Se fijan de acuerdo con

Puesto de trabajo Teniendo en cuenta su complejidad: qué, cómo y para qué se hace
Considerar los niveles de rendimiento, aportes del empleado o grupo, tiempo y experiencia en el
Persona
cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
Los objetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad económica afectan al sistema salarial, ya que
la compensación debe contribuir al éxito de la organización indicando y remunerando
Empresa
comportamientos que se adapten a sus objetivos. Las características económicas determinan el
nivel de costos laborales limitados por las utilidades que obtengan.
Analizar el mercado de la mano de obra y el sector gubernamental a través de la fijación del
Factores externos
salario mínimo y subsidios.

El sistema compensatorio se estructura de acuerdo con las políticas y criterios de la organización, las normas propias del
mercado laboral, consecuencia de las negociaciones y en base a la evaluación del puesto y la persona.

Los subsistemas del sistema compensatorio son 6:

El Puesto de trabajo Teniendo en cuenta nivel de complejidad/valor frente a los demás cargos
La persona Conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes, conocimientos, experiencia y formación
La productividad, eficiencia o calidad como elementos cuantificables en base a la cual se realiza
El trabajo
la remuneración por rendimiento
Zona geográfica, sector económico, oferta de mano de obra, nivel tecnológico y dimensión de las
El Mercado Laboral
empresas que compiten. Aspectos que ayudan a definir los topes en los niveles salariales
El Impuesto Factores legislativos que están fuera del manejo directo de la organización (decretos, leyes).
Elementos de compensación negociados entre empleados
La Negociación

Los marcos que regulan y condicionan la gestión de Adm de CyB son:

1) El entorno político, económico y social: existen realidades ambientales (mercado en el que opera, empresas con
las que compite, recursos naturales, disponibilidad de mano de obra) y realidades organizaciones (madurez del
negocio, características particulares de la industria, geografía, tecnología). Durante la década del 80 el estado no
toma postura por el empleado ni el empleador existiendo (relación de 50 a 1). Llegada la década del 90 no existe
negociación que es lo que regula los salarios, los cuales son altos por la demanda del mercado (80 a 1). En el
2000 hay un crecimiento de la negociación sindical lo cual favorece a los puestos más bajos produciendo un
achatamiento en la estructura salarial (15 a 1). Cuanto más chica la brecha entre el puesto más alto y el más bajo
los salarios se aproximan.
2) El marco legal que también regula la gestión de RH
a) La Constitución Nacional contempla en el Art 14 y 14 BIS en el que define el salario mínimo vital y móvil.
Es mínimo porque nadie puede cobrar por debajo de dicho valor, vital porque debe satisfacer las necesidades
fisiológicas y básicas (alimentación, salud, vivienda, educación y recreación) y móvil porque debe
actualizarse constantemente.
b) La Ley de Contrato de Trabajo que tiene un espíritu protectorio, donde se define el concepto de
remuneración como una contraprestación del servicio ofrecido. Establece los principios que limitan el
accionar: irrenunciabilidad, in dubio pro operario (ante la duda en una interpretación se opta por la que
favorece al trabajador y por eso las políticas deben ser lo más claras posibles), ius variandi (no pueden
modificarse las condiciones en detrimento del trabajador) y norma más favorable. Determina que a igual
tarea corresponde igual remuneración, pero debe tenerse en cuenta que a pesar de que el valor del puesto sea
el mismo el desempeño puede hacer incrementar o bajar el salario.
c) Convenios Colectivos de Trabajo
d) Reglamento de fábrica/interno, en base a los cuales se establecen las políticas de remuneraciones.
3) Las teorías motivacionales:
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a)Maslow postuló la teoría de la jerarquía de necesidades en base a la cual las personas primero deben
satisfacer las necesidades más básicas y fisiológicas y a medidas que lo hace surgen otras más elevadas
como las de reconocimiento, pertenencia y autorealización. Las remuneraciones son un conjunto de
recompensas (material) y reconocimiento (inmaterial). Es así que en las organizaciones los jóvenes buscan
mayores recompensas mientras que los adultos aspiran a un mayor reconocimiento.
b) Herzberg logra demostrar que el dinero es un factor motivacional insatisfactorio, porque moviliza a las
personas pero no las motiva.
4) La gestión de RH que tiene dos principios o funciones básicas:
a) Administración de intereses comunes tanto del empleador como el empleado para tender a la rentabilidad,
calidad y productividad permitiendo así que cada parte gane más. Si se los intereses se perjudica alguna de
las partes, lo cual atenta contra la subsistencia de la organización.
b) Administración de justicia

Funciones del CyB

No liquidan sueldos, sino que arman políticas de salarios.
1. Establece políticas salariales, administrando las compensaciones para fijar parámetros.
2. Plantea estrategias de CyB basadas en la misión, visión y valores, es decir, adecuándose a la cultura
organizacional.
3. Realiza la construcción de costos laborales y análisis de masa salarial, para lo que necesita conocer la liquidación
de sueldos, hacer cálculos de institutos laborales, calcular los ajustes/desajustes salariales y conocer ganancias de
4ta categoría.
4. Elabora el presupuesto de CyB.
5. Hace el análisis y descripción de puestos, para poder obtener el contenido de los mismos.
6. Utiliza métodos de evaluación de puestos (ranking) para hacer una valoración del puesto acorde a la contribución
o aporte a la estrategia del negocio.
7. Arma estructuras salariales de diferentes tipos (fijas o variables) y sistemas de beneficios.
8. Trabaja con encuestas salariales que le permiten conocer el mercado laboral como un entorno dinámico.
Competencias del Analista de CyB
Corporativas Desarrolladas y orientadas a construir la cultura organizacional
Conducción Relacionadas con puestos que tengan como misión liderar, supervisar, controlar y motivar
Varían según el proceso organizacional que se maneje. Son un patrón crítico para el éxito objetivo y son
las competencias anclas de carrera
- Saber elegir y seleccionar
- Investigar
- Comunicación efectiva (feedback)
Específicas
- Aprendizaje del adulto en el sistema de trabajo
Debe también desarrollar:
- Pensamiento conceptual y analítico
- Habilidad para la negociación
- Trabajo en equipo

Terminología
El SALARIO con el tiempo se transformó en un pago regular que puede ser mensual (sueldo) o quincena. El básico es lo
mínimo que se puede pagar ya sea por ley, convenio o reglamento interno. Siempre es fijo, no pudiendo ser variable a
menos que se determine por horario aunque la hora tiene igualmente un valor fijo.
El salario nominal es el dinero que se recibe por el trabajo asignado a una persona (nómina salarial) el cual es absoluto
porque no está comparado con nada a diferencia del relativo que es cuando existe comparación de salarios. El relativo es
interno cuando debe anularse el principio de equidad interno y externo cuando debe anularse el principio de
competitividad/equidad externa.
Por otra parte el salario real es la capacidad de compra del mismo, es decir, el poder adquisitivo del salario. Debe tenerse
en cuenta los efectos inflacionarios y los costos de vida deben adecuarse a cada región.
El costo de mano de obra es el valor total del dinero de los salarios que el empleador paga a sus empleados, junto con los
demás pagos que realice en relación con el empleo de los trabajadores y los bienes y servicios que le entregue a los
mismos. La compensación es una contraprestación empresarial y tiene significados distintos para el trabajador y
empleador:
 Para el trabajador
 Es una retribución por el esfuerzo que hizo en educación y formación
 Es su fuente principal de ingreso y por eso un factor determinante de su bienestar económico y social
 Esencialmente se trata de una relación de intercambio
 Para el empleador

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 Implica un costo de operación. Sin embargo, el hecho de que influyan en el comportamiento y actitudes de los
trabajadores, es razón suficiente para que los sistemas de compensación se diseñan de manera equitativa y justa.

La REMUNERACIÓN incorpora todos los conceptos que para la ley son remunerativos, entendiendo por tal todo
aquello que es pasible de serle aplicado descuentos, ya sean aportes o impuestos. La remuneración puede ser bruta en el
caso de que no se le apliquen aún los descuentos, y permite al empleador defenderse por lo que se utiliza en
compensaciones y beneficios a la hora de la negociación de sueldos. Por otra parte, la remuneración es neta cuando ya
han sido realizados todos los descuentos sobre la misma.
La remuneración base es la remuneración fija y básica. Cuando a la misma se la suma el promedio de las
remuneraciones variables se obtiene la total monetaria. Si a la misma además le incorpora los beneficios transformados
en pesos obtengo la compensación total. El objetivo de esta remuneración es evitar que se rompa la equidad.
Una empresa que paga bien es aquella que tiene un buen equilibrio entre los diversos componentes de la remuneración
total. A medida que la empresa va madurando es concebible que su mezcla de elementos varíe, lo que significa que los
programas de remuneración están en evolución constante y son susceptibles de cambio. Cuando se logra mantener ese
equilibrio se practica adecuadamente el arte de remunerar. Remunerar es un arte, porque requiere de la sensibilidad del
factor humano y no de una ciencia fría y exacta.

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Lo que el empleador da al trabajador por su trabajo. Es algo que viene de afuera y aquello que se le da al trabajador en razón de su labor.

Aquella remuneración que NO le cuesta dinero a la empresa. Es el reconocimiento por un trabajo bien hecho y el
No Financieras
agradecimiento dado al trabajador por su contribución

Financieras Directas
Fija
Aquella remuneración que le cuesta dinero Es todo aquello que el
Es garantizada ya que el trabajador sabe que va a recibir. Sueldos, salarios, aguinaldos.
a la empresa trabajador recibe directamente
REM. EXTRÍNSECAS

del empleador. Cuando el

trabajador recibe el pago por Variable
su trabajo Retribuyen el Sus montos no se conocen hasta el momento en que son recibidos y pueden variar de un
trabajo en forma de sueldos e período a otro.
REMUNERACION TOTAL

incentivos
Indirectas
Cuando el empleado recibe
recompensas que no están
incluidas en las directas.
Llamadas también beneficios,
generalmente recibidos en
especies.
Beneficios que se dan por
pertenecer a la empresa.
INTRÍNSECAS
Servicios y Privilegios
Los servicios son otorgados a todo el personal mientras que los privilegios están limitados
(comedor vs auto)
Pago por tiempo No Trabajado
Puede ser en el trabajo o fuera de la empresa (hora de almuerzo o vacaciones)
Programas de Protección
Pagados normalmente a empresas de seguro. Hay programas públicos brindados a todo el
personal por obligación del Estado o Privados que se otorgan a ciertos empleados (seguro de
retiro)

Es aquella que el trabajador se brinda a sí mismo, que fluye desde el medio en el que se encuentra hacia sí. Está dada por la satisfacción que el empleado encuentra en su
REM.

trabajo, el orgullo de pertenencia a la empresa, el ambiente de trabajo, la oportunidad de crecimiento. Solamente puede fluir cuando la empresa brinda la oportunidad de que
eso ocurra.

La remuneración permite identificar lo que un trabajador recibe o debe recibir en función de su labor. Existen 2 tipos de remuneraciones: extrínseca e intrínseca.

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Remuneración Base
Todo el proceso de administrar remuneraciones formal y sistemáticamente comienza con la remuneración base. La RB es
una percepción garantizada que se le ofrece al trabajador como punto de partida de su remuneración total. Están
consignadas en una estructura de pago donde se clasifican los puestos que existen en una empresa y se indica la
remuneración base que le corresponde a cada uno.

Características de un buen programa de RB

Relación existente en los sueldos o salarios base de cada uno de los puestos, que asegure que estén en
relación directa y en concordancia con el contenido de los puestos. Es la característica que permite lograr
Equidad Interna bienestar entre el personal de la empresa pero la falta de ella contribuye a la creación de problemas
laboral. Se debe asegurar la mayor imparcialidad en el trato, la asignación de la remuneración acorde a
las responsabilidades e importancia de sus puestos.
Consiste en establecer valores de remuneración competitivos con las tasas prevalecientes en el mercado
en el que opera la empresa. Las empresas pueden elegir pagar a nivel promedio del mercado, por arriba o
Competitividad
debajo. El mercado depende de: el tipo de puesto, tipo de industria y el objetivo para el cual se busca
Externa
información. El mercado es el punto de equilibrio entre lo que el empleador está dispuesto a pagar y el
empleado a aceptar.
Si los programas no alcanzan un mínimo nivel económico la empresa no podrá atraer al personal que
Programas
necesita. Debe invertir en remuneraciones y en niveles que permitan incorporar empleados de buena
costeables
calidad.
Proteger los El objetivo de la remuneración es atraer, retener y motivar al personal a un costo razonable que proteja
recursos de la los intereses de la empresa. Aun cuando la empresa disponga de los mayores recursos económicos se
empresa debe economizar cuanto sea posible.
Comprensible y Debe ser lo más sencillo posible y fácil de comunicar. La mayor razón por la que debe ser comunicado
fácil de es que resulta de interés para el personal. De lo contrario, se crea duda, sospecha y desconfianza, no
administrar contribuyendo a crear un buen ambiente y desperdiciando la posibilidad de crear credibilidad.
Adaptable al La empresa es un ente dinámico y está en evolución permanente lo que hace necesaria la flexibilidad
futuro para la revisión o modificación frecuente de los programas.
Apropiado para la
No debe ser improvisado ni copiado de otra organización.
organización

Historial de la administración formal de remuneraciones

a) Doctrina del Precio Justo: En la Edad Media la Iglesia decretó que los trabajos debían ser pagados a un precio o
salario justo que correspondía a la ubicación que el mismo tenía en la jerarquía social. El valor del puesto se derivaba
del estatus del trabajo en la sociedad.
b) Teoría del Valor del Trabajo: Adam Smith se refiere directamente el valor que el trabajo aporta a un puesto, el cual se
creaba a través de la aplicación del trabajo. El valor se medía no sólo en horas sino también como una función del
puesto con 5 características: dificultad para aprender, desagrado, estabilidad de empleo, responsabilidades inherentes
al trabajo, posibilidad de éxito o fracaso en el puesto.
c) Karl Marx: extendió la teoría el valor a la posición extrema de que el trabajo es la única fuente de valor en una
economía. Afirmaba que en el mercado los salarios tienden hacia niveles de subsistencia, y la diferencia entre los
salarios y el valor total creado por el trabajo era un excedente del cual los capitalistas se apropiaban en forma de
utilidades.
d) Taylor analizó los pasos necesarios para completar un trabajo determinado en un tiempo dado, a fin de establecer un
tiempo estándar de producción. Constituyó la primera forma de administración de sueldos y salarios, ya que a un
tiempo estándar correspondía una remuneración del mismo carácter.
e) La 1ra Guerra Mundial contribuyó a estimular los sistemas de administración de remuneraciones, porque obligó a
agudizar la definición de los métodos de pago y escalas de salarios con el objetivo de conseguir personal y mantenerlo
satisfecho debido a la gran escasez de mano de obra.

Pasos para establecer el programa

El programa debe ser equitativo internamente y competitivo externamente teniendo:

Conocimiento de los PUESTOS Conocimiento del MERCADO

Análisis de Puestos Encuestas o análisis de mercado
Descripción de Puestos Interpretación de valores de mercado
Evaluación de los Puestos

La conjunción de ambos conocimientos permite establecer la estructura de remuneraciones, que constituye la herramienta
fundamental para la administración de la remuneración base.
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UNIDAD 2: ANALISIS Y DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO

Son muy importantes para la administración de los salarios porque proveen información sobre la organización, el trabajo
y los empleados.

Terminología básica

Conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y periódicas que constituyen el trabajo

Cargo
asignado a un solo empleado.
Conjunto de tareas y responsabilidades principales y parecidas para justificar la inclusión en un único
análisis. Puede haber una o más personas que ocupen un mismo puesto de trabajo. Es
despersonalizado. En un mismo puesto puede haber varias posiciones.
Micromovimiento Unidad más simple de trabajo/Movimiento muy elemental
Elemento Agregación de 2 o más micromovimientos considerándose una entidad
Puesto de completa
Trabajo Tarea Conjunto de micromovimientos. Pasos lógicos necesarios para la realización
de un trabajo, implicando un esfuerzo físico o mental con una finalidad
concreta
Función Agrupación de tareas para atender las responsabilidades de un puesto
Ocupación/Nivel Agrupación de puestos de trabajo o clases de puestos semejantes entre sí
Ocupacional
Puesto ocupado y puesto detentado (debe ser ocupado). Refiere al número de personas que trabajan
en un puesto determinado. El número de puestos en una empresa equivale al número de diferentes
Posición
responsabilidades de trabajo identificadas. El número de posiciones de esa misma empresa es el
número total de empleados más las vacantes. En definitiva, la posición se enfoca en la persona.
Declaración escrita de las calificaciones necesarias para ser titular del puesto. Se centra en las
Especificación
características que deba tener la persona que vaya a ocupar el puesto o la descripción de los titulares
del Puesto
para desempeñarlo correctamente.
Diseño del Idea, proyecta, modifica o ajusta el puesto de trabajo con un objetivo determinado. Expresa cómo se
puesto desea ver al puesto en sus interrelaciones con la tecnología, equipos y demás puestos.

El paso inicial para establecer un programa de remuneraciones es el conocimiento interno de los puestos y el instrumento
utilizado para ello es el análisis de puesto.

Análisis de Puestos
El análisis de puesto es el procedimiento sistematizado para recabar y obtener toda la información referida sobre un
puesto determinado, de manera que sea útil para su posterior valoración. El principal objetivo del análisis es servir de base
para su evaluación con el fin de poder asignarle un valor relativo frente a los demás puestos, clasificarlo y estructurarlo.
Busca determinar el propósito del puesto, el conjunto de tareas regulares que lo conforman, las habilidades,
conocimientos, capacidades y características psíquicas y físicas requeridas para desarrollarlo normalmente, el alcance de
sus responsabilidades, las condiciones ambientales y los riesgos.
Proporciona ventajas en las siguientes fases:
Reclutamiento Indica las características del puesto y especificaciones mínimas de educación y experiencia del candidato
Selección Sirve como punto de referencia para hacer coincidir el perfil del candidato con el del puesto
Ayuda a la orientación del nuevo empleado porque se comprenden claramente las exigencias y funciones
Inducción
del cargo
El diagnóstico de las necesidades de formación se inicia a partir de la comparación de las exigencias del
Capacitación
puesto con las condiciones del trabajador
Evaluación del Determina los criterios y objetivos del desempeño y valora los resultados una vez obtenido el
Desempeño conocimiento exacto de qué debe hacerse
Un conocimiento completo del conjunto de puestos permite a los empleados y supervisores apreciar
Desarrollo
mejor las opciones de carrera
Salud y Seguridad Facilita la identificación de condiciones deficientes de trabajo y operaciones peligrosas

En definitiva, permite determinar:

1. Lo que se espera que el empleado haga en el puesto en cuanto a las tareas y actividades
2. Conocer cómo se ejecuta el trabajo, comprendiendo los métodos empleados
3. Determinar las habilidades que el puesto requiere (especificación del puesto)
4. Conocer las relaciones que el puesto tiene con otros

Fuentes de información para realizar Análisis de Puestos

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1)Primaria: es el puesto mismo y/o sus ocupantes. Los datos pueden obtenerse mediante observación de las tareas
realizadas por el ocupantes o conversando con él. Si el puesto es nuevo, la información la proporciona el Supervisor
inmediato o el creador de dicho puesto.
2)Secundaria:
a) Documentación existente sobre el puesto
b) Organigrama
c) Manuales de políticas y procedimientos
d) Descripciones de puestos en encuesta de remuneración
e) Bitácoras
f) Metas y objetivos de la organización
g) Publicaciones de asociaciones profesionales
h) Publicaciones del gobierno:
 DOT: Diccionario de Títulos Ocupacionales (Secretaría de trabajo de EEUU) se trata de
un libro de referencia el cual cuenta con información sobre una gran cantidad de títulos de
puestos debidamente codificados. Los códigos indican la naturaleza del trabajo. Se compone
de 9 dígitos:
-los primeros 3: indican la naturaleza del trabajo
-los segundos 3: indican cada uno algo diferente: 1ro información, 2do personas, 3ro cosas
-los terceros 3: indican el n° de orden del puesto en un ordenamiento alfabético.
 Manual de Perspectivas Ocupacionales (EEUU): libro de referencias relacionado a la
naturaleza del trabajo, información narrativa de puestos, familia de puestos, ocupaciones,
ubicaciones de empleos y referencias a las remuneraciones del mercado para el puesto. Se
relaciona con el DOT pero es más extenso y completo.

Etapas del Análisis de Puesto

Etapa de PLANIFICACION:
- Comprender la naturaleza de la organización
- Investigar cuántos puestos hay y de qué tipo son  fuentes de información: organigrama , hablar con jefes y empleados,
sistemas administrativos de rrhh, sistemas de calidad, bitácoras (anotaciones de jefes),etc
- Determinar los objetivos que se desean alcanzar
- Relevar la información y establecer los métodos para capturar la información requerida, los recursos necesarios
- Elaboración del presupuesto
- Comunicación a la empresa
- Selección, formación y entrenamiento de los analistas

Dependiendo del uso de la información el análisis puede ser general, por área o por categoría.
El compromiso de la gerencia y del comité coordinador es la clave del éxito del programa: su efectividad se mide por la
utilidad de la información. Sin compromiso cualquier programa empresarial fracasa. El Comité se forma por los jefes de
Departamentos y áreas a los que afecta el análisis y tiene como función estructurar un programa eficiente de análisis de
puesto y facilitar la ejecución del plan para disminuir el nivel de resistencia.

La elección del método depende de:

- disponibilidad de tiempo para realizar el estudio
- la estructura de la organización en cuanto al tipo de puestos
- la capacidad financiera para el proyecto
- cantidad de recursos disponibles
- grado de conocimiento del puesto y la empresa
Existen 4 métodos para obtener los datos y lo ideal para su uso es combinarlos:

Consiste en apreciar lo que el empleado hace para llevar a cabo su función y las condiciones bajo las
cuales lo hace, obteniendo información de primera mano. Es el método más objetivo, siendo
fundamental para su realización contar con la aceptación por parte del observado. Tiene 2
Observación
inconvenientes: el analista no entiende bien del tema o el operario es de muy baja calificación y le cuesta
Directa
describir o si es muy calificado describe con un lenguaje muy técnico. Es un método costos desde el
punto de viste del analista porque hay que entrenarlo pero es más efectivo para extraer información. Más
apropiado en procesos operativos/manuales/técnicos que implican actividad física.
Cuestionario Se prepara un formato con las preguntas que lo constituyen permitiendo obtener un conocimiento
completo del trabajo y del medio en el que se realiza. Adecuado para trabajos administrativos, técnicos y
profesionales y para puestos múltiples y zonas geográficas descentralizadas. Debe ser claro para que
todos puedan comprenderlo. Es el método más efectivo porque se busca describir con exactitud el
trabajo. Forma eficaz, rápida y económica. Libre de influencia por parte del investigador y participan
todos los empleados. A pesar de esto puede ser un proceso costoso (en cuanto al diseño) y lento.
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Requiere un fuerte entrenamiento a toda la organización porque todos van a responder. Inexactitud en la
descripción y exageración en responsabilidades.
Se obtienen datos mediante la realización de preguntas. Puede ser individual (con cada empleado o
supervisor) o colectivas (grupos de empleados que desempeñan el mismo trabajo). Permite
retroalimentación inmediata, ser aplicado a cualquier tipo de puesto con excepción de la alta gerencia,
Entrevista
detectar actividades que pasarían desapercibidas y aquellas que ocurren ocasionalmente. Es el método de
mayor calidad. Por otra parte, requiere de mucha disponibilidad de tiempo por parte de los empleados y
depende de la preparación del analista.
Consiste en la entrega de una libreta al titular para que registre la totalidad de funciones inherentes al
Informes
cargo. Adecuado para el nivel directivo siendo complementado con posteriores entrevistas. No requiere
Sucesivos/
trabajo previo por parte del analista y da flexibilidad en el tiempo para el registro de las actividades. Sin
Bitácora
embargo requiere de mucho tiempo.

Métodos Cuantitativos de Análisis de Puestos

Permiten de manera directa asignar un valor a cada puesto relacionándolo con niveles de intensidad en que se presentan
ciertos atributos. Son utilizados para establecer una estructura salarial con base en la complejidad del puesto de trabajo
para reducir la subjetividad del análisis y minimizar los errores en la recopilación.
Los cuestionarios estructurados constituyen su fundamento en los que e realiza un inventario de los atributos de
comportamientos y tareas importantes para el conjunto de puestos a analizar. El analista interactúa con supervisores y
empleados logrando un formato de respuesta uniforme.

Cuestionario de análisis de posición (CAP)

Mediante elementos del puesto indica los requisitos que debe llenar el comportamiento del trabajador y los factores
ambientales que lo rodean. Se enumeran exclusivamente las actividades ejecutadas por el trabajador. A través de una
entrevista se completa el cuestionario y con ello se identifican los requisitos y conductas laborales propias del puesto. Dos
puestos que tienen perfiles iguales o similares, calificados con el mismo nivel de intensidad, tienen los mismos
requerimientos independientemente de sus títulos. Si tienen igual perfil pero con niveles diferentes, el que tenga el nivel
más alto se considera más avanzado que el otro. Es posible identificar familia de puestos por el parecido de sus perfiles.
Los elementos se clasifican en 6 categorías:
- recolección de información
- procesos mentales
- actividades físicas
- relación con otras personas
- contexto del puesto

Como principal ventaja el CAP se adapta al análisis de puestos operativos, de oficina y supervisión básica (para
gerenciales y profesionales requiere un mayor desarrollo). Por otro lado, como desventaja debe tenerse en cuenta que no
evalúa los resultados de los puestos ni el tipo de servicio o producto. Presenta resistencia para ser aceptado.
El paso final de la etapa de planificación es la promoción y puesta en marcha del programa, permitiendo que sea
comunicado el mismo. El empleado debe tener claridad respecto de los objetivos y sus beneficios.

Etapa de OPERACIÓN:
- Implica la entrega a los analistas de la documentación necesaria
- Capacitación de los analistas
- Entrevista de los analistas a los supervisores
- Codificación de los puestos
- Aplicación de los métodos elegidos

Etapa de ADMINISTRACIÓN:
Una vez relevada la información se procede a redactar el manual descriptivo de puestos. Se debe redactar en forma clara,
concisa, uniforme, evitar frases que adornen “parásitas”. Hay dos formas de redactar: en verbos en infinitivo o en 3ra
persona. Lo importantes es no mezclarlos. Si no es uniforme, dificulta la interpretación. Implica la correspondiente
aprobación primero por parte del ocupante del puesto y luego por su respectivo jefe/supervisor.

Para lograr la uniformidad, todo manual descriptivo tiene un glosario que es la nómina de verbos. No hay una única forma
de hacer un descriptivo pero sí hay contenidos que son básicos y debe estar en todo manual.
El método HAY tiene una particularidad que puede evaluar los puestos con cualquiera de los métodos de evaluación.
Establece un glosario de verbos dividido en 2 clases:
- Verbos de acción: sirven para redactar en qué consisten las tareas del puesto y cómo se llevan a cabo. Son de 3
tipos:
*directivos: deben utilizarse para puestos de alta gerencia. Ej: planificar

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*gerenciales: se utilizan para puestos de alta gerencia y/o supervisión. Ej: supervisar, programar,
auditar.
*operativo/ejecución: aplicables a puestos operativos. Ej: archivar
- Verbos de resultados: Indican para qué se hace la acción y la forma de impacto. Ej: alcanzar, liderar, participar,
optimizar.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Es una relación escrita de lo que hace el empleado, cómo lo hace y en qué condiciones lo ejecuta. Se registran los
conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para desempeñarlo satisfactoriamente. Consiste en registrar los hechos
más importantes de cada puesto, describiendo su contenido. Una vez aplicado los métodos, los datos se van consignando
en un formulario que presenta tanto lo referido al puesto como al estudio psicosocial y profesional del empleado. Debe ser
realizada por el titular del puesto y aprobado por el supervisor inmediato y finamente sometida al Comité Coordinador.
La actualización de las descripciones implica la realización de revisiones cuando se presenten cambios importantes. Debe
ser una acción rápida para que la tardanza no influya en la efectividad como herramienta administrativa.
El máximo responsable de la descripción de un puesto es el supervisor del mismo.

Puede utilizarse para:

- Ayuda a la contratación y colocación de individuos en el puesto adecuado
- Predice perfiles
- Evalúa el desempeño
- Determina necesidades de capacitación
- Establece y mantiene una estructura de salarios sobre la cual se puede asignar una remuneración justa y equitativa a cada
uno de los empleados.
- Comparar la compensación de los puestos de trabajo con otros externos para tomar mayor ventaja y pagar sueldos
acordes con el mercado actual.
- Analizar y mejorar la estructura orgánica

FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE TAREAS HAY

Partes componentes:

1- ENCABEZAMIENTO: consiste en Título del puesto, nombre ocupante, nombre jefe inmediato y de a quien
reporta, ubicación geográfica del puesto, fecha de realización, firmas correspondientes (superior,rrhh y gte del
área).
Título del puesto: genera acción y una gama de posibilidades. Puede generar frustración. Hay 2 grandes
escuelas para la denominación del puesto: Americana Tradicional (se utiliza en Europa) crea la Línea Jerárquica
Tradicional que tiene como cargo máximo la gerencia general, gerencia de división, gerencia de área, gerencia
de sector, jefaturas de sección, supervisiones (jr,semi sr y sr), analistas y técnicos (jr, ss, sr), ejecutivos de vta,
administrativos operativos (jr, semi sr y sr9. Hay puestos que se autodenominan como las secretarias, cadete,
chofer con sus tres niveles de seniority. Americana Moderna en función de la Línea Jerárquica Tradicional los
americanos la renovaron mezclando puestos políticos como los de dirección y de presidencia con los ejecutivos.
Los títulos de puesto se componen de: Jerarquía + Función. Así se racionaliza el título. Ej: Gte de RRHH,
Supervisor Senior de Finanzas.

PARTES COMPONENTES DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE HENRY MINTZBERG

La estructura organizacional se compone de 5 partes:
a. Cumbre Estratégica - ↑EV ↓EH
b. Línea Media (une a ambos extremos) - ↓EV ↓EH
c. Núcleo operativo - ↑EH ↓EV
d. Grupo de Staff/Apoyo: brindan servicios que no son el core bussiness del negocio – en el medio, abarca
una porción de las 4 especializaciones. →EV →EH
e. Tecnoestructura: analistas que diseñan la organización. ↑EV ↑EH
Una vez que se tiene la estructura armada se analizan las tareas, las cuales tienen 2 grados de especialización:
-horizontal: cantidad de funciones que tiene (alta o baja)
- vertical: grado de autonomía para lograr sus objetivos (alta o baja)

2- PROPÓSITO o MISIÓN DEL PUESTO: es la esencia del puesto y se explica en no más de 2 renglones.
Describe el objetivo que persigue ese puesto de trabajo. Si es espontánea estamos ante un puesto real y genuino
sino es un puesto inventado. Ej: pagar sueldos y cargas sociales en tiempo y forma.
3- PRINCIPALES DESAFÍOS: describe las dificultades u obstáculos más importantes que el puesto debe sortear
para logra con los objetivos/ misión. Pueden ser a largo o corto plazo.
4- PRINCIPALES TAREAS: Describe las tareas que son esenciales para lograr el objetivo y la misión del trabajo.
Deben ir de las más importantes a las menos importantes (entre 4 a 6). Se redacta con verbos de acción en
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infinitivo lo que el titular del puesto hace (¿Qué hace?), el resultado final esperado o el sentido de la tarea (¿Para
qué?) y formas de medir los logros (¿Cómo se sabe que lo hizo?).
5- TAMAÑO o DIMENSIÓN: hay 2 formas de medirlo:
-en función del nivel de reportes directos o indirectos
-qué equipos, estructuras, valores y dotación tiene a cargo el sector
6- DECISIONES: describir el límite de la autoridad conferida al puesto indicando qué decisiones se esperan del
mismo y en caso de que no haya, describir qué recomendaciones se esperan.
7- RELACIONAMIENTOS: se enumeran los títulos de personas, departamentos y organizaciones con las cuales el
titular mantiene los contactos más importantes. Son de 2 tipos: internos todo lo que la persona necesita para
cumplir su misión a excepción de reportes directos y su jefe inmediato superior y externos contactos fuera de la
empresa y que son aquellos que el puesto necesita para llevar a cabo su trabajo. Se debe describir brevemente la
naturaleza o propósito (motivo) de tales contactos.
8- PERFIL: se indica qué tipo de formación y conocimientos se requiere para ocupar el puesto. Se relevan datos:
educacionales, de idioma, experiencia requerida para el puesto, informática, etc.
9- OTRAS CONSIDERACIONES: se indica toda la información que se considere de utilidad para comprender la
naturaleza, alcance o propósito del puesto. Es decir, se consigna todo aquello que no se pudo poner en el
descriptivo y es de interés. Ej: riesgos del trabajo, sobre exigencias, registros que se requieran (conducir, armas,
etc), etc.
10- ORGANIGRAMA DE UBICACIÓN: se consignan mini organigramas. Cuando el analista reúna todos, y no hay
inconsistencias en los mismos, logra el organigrama real. Se consigna el puesto, puestos pares, puestos
reportantes y 2 puestos inmediatamente superiores (jefe y jefe del jefe).

El manual de Puestos de Trabajos se compone con todos estos componentes junto con el glosario.

ESPECIFICACIÓN DE PUESTO
Documento cuya información se extrae del análisis de puestos y su descripción. Su objetivo es establecer datos que son
imprescindibles para la contratación del personal. Consiste en una síntesis del contenido de las descripciones, dando
especial preferencia a la determinación de las características personales solicitadas por el puesto. Constituye el conjunto
de requerimientos, habilidades, instrucciones, experiencia y exigencia física derivada de las condiciones de trabajo y
riesgos del mismo. Los datos se consignan de forma concreta y breve y de la manera más objetiva posible.

UNIDAD 3: VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Evolución histórica
1. 1904 – 1920: se hacen las 1ras aplicaciones del método de jerarquización en Chicago
2. 1921 – 1931: elaboración del sistema de clasificación de descripción de grados
3. 1925: creación del primer sistema analítico/cuantitativo denominado sistema de asignación de puntos por factor
4. 1926: Benge desarrollo del sistema de comparación de factores
5. 1930 – 1940: aplicación ante el creciente poder de los sindicatos que obligan a buscar procedimientos técnicos y
racionales para llegar más fácilmente a un acuerdo en determinadas discusiones laborales
6. 1960: Edward Hay desarrolla el método de guías y perfiles para la valoración del puesto.
Definición
Es un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los trabajos y la determinación de la importancia de cada uno
y su mérito/complejidad con respecto a los demás trabajos de la empresa. En definitiva, consiste en asignarle un valor a
los puestos para asignarles después su correspondiente remuneración, debiendo estar siempre actualizadas. Por ello, es
una actividad dinámica que constituye una fuente de consulta permanente.
La importancia del puesto como criterio básico de compensación equivale a adoptar la valoración del puesto como
fundamento de la remuneración. Una estructura de compensación basada en los puestos muestra la correlación de la
remuneración con la complejidad de la tarea.
La valoración del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir con el principio de equidad interna en la
estructura salarial. Contribuye en el sistema de promoción y el mejoramiento del clima laboral, beneficiando a ambas
partes. Es un instrumento operativo racional que sirve de base para la contratación laboral, para concertar pactos
colectivos y determinar los aumentos salariales. Es necesaria la realización de la misma para establecer su política
salarial. Disminuye las quejas y la rotación del personal, elevando la moral de los empleados.
Plan de valoración de puestos
Para planificar una valoración es necesario que se defina de antemano la necesidad de valoración y su viabilidad ya que
tiene efectos financieros sobre la empresa. Asimismo, se debe considerar el objetivo mismo de la valoración de puesto, es
decir, para qué se realiza. De acuerdo a los objetivos se debe hacer un diagnóstico del sistema salarial actual y de la
situación frente al mercado laboral de la región.
Comité de Valoración
Independientemente del método a utilizar se debe constituir un Comité de Valoración. El mismo debe estar compuesto
por personas que den confiabilidad al proceso tanto por sus características personales como por el conocimiento de los
puestos de trabajo y de la organización. Está dentro de sus funciones:
- asumir la responsabilidad de planear y programar el proceso
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- coordinar la recolección de información

- aprobar las descripciones de puestos
- valorar los puestos y atender los reclamos que se presenten
Quienes son sus integrantes?
-Representante de la empresa
- Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio
- Miembros ocasionales representantes de cada área
- Asesores técnicos que intervienen en la elaboración y aplicación del plan
En resumen, deben estar representados los distintos sectores implicados en el sistema productivo de la empresa.
Existen 3 alternativas para realizar la valoración:
1. Hacerlo exclusivamente con personal de la empresa
2. Realizarlo mediante consultores externos especializados en el tema
3. Que trabajen conjuntamente personal de la empresa y consultores externos (combinación ideal)
Una vez realizado el análisis y la descripción del puesto se procede a evaluarlo, para determinar cuáles son los puestos
que más valen dentro de la organización en función del aporte o contribución que hace a la estrategia del negocio y al
logro de los objetivos de la organización, analizando la misión, visión, ejes de gestión que constituyen parámetros para
evaluar los puestos. Compensaciones es el encargado de alinear la estrategia de acuerdo a sus puestos y valor.
Existen diferentes métodos o herramientas para realizar la valoración. Ninguno es mejor sino que depende de cada caso
particular. Todas las organizaciones evalúan sus puestos.
Los métodos de evaluación buscan reducir la subjetividad porque son administrados y gestionados por personas, por lo
que no se puede asegurar su objetividad. No son métodos científicos pero sí sistemáticos porque lo que aseguran es un
proceso único y uniforme para todos.
El papel de recursos humanos implica sugerir la herramienta que resulte más adecuada para la evaluación así como
incentivar para la participación a la hora de crearla.
Patrones críticos de éxito
1. Compromiso de la alta dirección: toda política debe ser avalada, impulsada y aprobada
2. Involucramiento de toda la línea de mando: participa en el diseño de la herramienta y la evaluación de los puestos.
Para esto debe constituir el Comité de Evaluación como un medio para reducir la arbitrariedad y errores que pueden
llegar a cometer los evaluadores.
3. Actualización permanente del sistema: las organizaciónes son dinámicas por lo que cambian y mutan debido a
modificaciones en el entorno. La herramienta/sistema de evaluación debe adecuarse al sistema de gestión de la
empresa (sist. Gestión simple, sist evaluación simple)
MÉTODOS DE VALORACIÓN (lo tomó)
METODO CUALITATIVO METODO CUANTITATIVO
Globales/No Cuantitativos/No Analíticos Analítico
Función Dan lugar al ordenamiento y la clasificación de los Dan valoración al puesto en cuanto a
puestos. Toma al puesto en su conjunto, como un todo. puntos, partiendo de descomponer el puesto
Establecen un orden jerárquico pero no permiten saber la en factores y elementos.
relatividad entre los mismos.
Ventajas Sencillos: basados en la apreciación del puesto de trabajo Ofrecen puntuaciones a cada puesto
por parte del comité y no requieren procedimientos Fáciles de justificar al personal
estadísticos o matemáticos. Aplicables a empresas de cualquier tamaño
Fáciles de aplicar: se limitan a realizar un
ordenamiento/clasificación
Económicos
Rápidos de hacer
No requieren gran inversión de tiempo
Desventajas Más difíciles de justificar o aceptar por parte de los Costosos
empleados Proceso más lento
No señala en qué cantidad es más complejo un puesto:
sólo ordenan o jerarquizan puestos de trabajo frente a
otro
Ubicación, jerarquía y salarios actuales pueden sesgar el
ordenamiento que el comité da al puesto
No considera detalladamente los diferentes factores que
forman un puesto
Pueden ser:
1. Universales: aplicables a cualquier organización
2. Específicos: diseñados a medida para cada empresa

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Todos los métodos parten de la descripción de puestos y deben adecuarse al nivel de madurez que la empresa tenga. Si
existe cultura de evaluación se pueden utilizar métodos más sofisticados y cuando no la hay deben ser creados.

UNIDAD 4: MÉTODOS DE VALORACIÓN CUALITATIVOS

Ordenan los puestos a partir de la descripción en diferentes categorías, pero no valoran las diferencias numéricas que hay
entre los puestos.
Se fundamentan en un juicio de todas las características del puesto, considerando factores básicos y comunes como
requisitos de educación, experiencia para su desempeño, complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y
esfuerzo, lo cual hace necesario que quienes utilicen estos métodos los conozcan con facilidad. (lo tomó)

Pasos para la valoración cualitativa

1. Designación del Comité de Valoración: debe aclarar dudas, coordinar diferencias de criterios y aprobar y ordenar las
descripciones de puestos. Debe ser objetivo.
2. Entrevistas del Comité evaluador con el nivel Directivo: se tratan las fortalezas y debilidades de la valoración y se
conoce el ambiente donde se va a desarrollar el programa.
3. Revisión y análisis de documentos: analizar los errores cometidos con el fin de prevenirlos y obtener éxito en la nueva
valoración.
4. Selección de los trabajos a evaluar: establecer los cargos que se evaluarán determinando los parámetros para cada
nivel.

METODOS CUALITATIVOS
1. METODO DE JERARQUIZACIÓN
a) Método de ordenamiento jerárquico
El ordenamiento se realiza sobre la base de la visión, misión, cultura organizacional y lo hace el Comité según los
criterios que contribuyen con los objetivos. Al Comité se le entrega una nómina de puestos y de objetivos sobre
los cuales se debe evaluar. Debe medirse que existe uniformidad en la evaluación.
El procedimiento para evaluar puestos consiste en ordenar los puestos según grado de importancia. La técnica
para este ordenamiento es el alto contraste: se elije el que más se acerca y el que menos lo hace. Así hasta quedar
sin puestos para evaluar.
No permiten empates, los puestos no van a la par de otros sino siempre uno abajo del otro.
Método aplicable para dotaciones con número limitado de puestos, porque sino se complica volviéndose
impracticable.
De fácil aplicación pero de difícil explicación a los empleados. Bajo costo, tecnología simple.
Pasos:
1. Estudio de la descripción de cada puesto por cada miembro del Comité
2. Selección del más complejo
3. Selección del menos complejo
4. Comparación y selección de los demás puestos
5. Reunión del Comité
6. Clasificación por consenso: fundamental llegar a la jerarquización única

b) Método por comparación por pares

Consiste en hacer comparaciones de 2 puestos a la vez indicando cuál de ellos es más importante. El proceso
continúa hasta que todas las parejas se han comparado en función del aporte a la organización. Se establece la
regla de valuación (filas-colum, colum-filas).
Se toman diferentes criterios para decidir qué puesto resulta más complejo: esfuerzo mental y físico,
responsabilidades y condiciones de trabajo.
Método simple, de bajo costo. Fácil aplicación pero de difícil aplicación.
Para organizaciones inmaduras con tecnología simple.
No admite empate.

Si hay empate para cualquiera de estos dos se utiliza un método complementario:

DESEMPATE POR PARES DE PUESTOS POR FACTOR
El Comité de Evaluación elige por consenso factores de referencia comunes a los cargos, asignándole una
determinada puntuación a cada factor, el que debe totalizar 100 puntos.
Si nuevamente se produce un empate, deben modificarse los factores cambiando todos o algunos hasta lograr un
acuerdo. Cada miembro pondera a cada factor a su manera.
Ventajas: evita calificaciones extremas, es fácil de comprender y simple
Desventajas: no muy preciso, no especifica qué tanto más complejo es un puesto en comparación con otro y es
difícil de sustentar antes los empleados.

FACTORES DE CORRELACIÓN

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Sirven para comprobar la validez de una evaluación, calcular el grado de acuerdo y encontrar diferencias claves
entre los miembros del Comité. Para que la correlación sea aceptable debe ser igual o mayor a 0,8 y para ser
exacta 1.
1. Factor de Spearman: se utiliza cuando los evaluadores son 2.
2. Factor de Kendall: se utiliza cuando los evaluadores son más de 2.

Pasos
a. Evaluación
b. Correlación para determinar si es aceptable o no
c. Se suman y dividen los resultados de los evaluadores
d. Si hay empate se desempatan por el método de desempate por pares de puesto por factor.

2. MÉTODO DE CLASIFICACIÓN POR GRADO

Clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías correspondientes a una escala previamente
establecida. Constituye un mejoramiento del método de jerarquización. Su aplicación puede implementarse en dos
fases:
1. Elaboración del Manual de Categorías incluyendo la tareas propias de cada una
Determinación de las categorías: definir una cantidad suficiente de categorías debiendo los factores ser comunes
a todos los puestos de trabajo (complejidad, preparación, experiencia, supervisión, responsabilidad, esfuerzo
físico y mental) partiendo siempre de las descripciones de los puestos.
Consideraciones generales:
-Determinar las categorías de tal forma que den cabida a nuevos trabajos.
-Cuando no existan razones en contra las categorías se deben tratar de aparejar al número de clases tradicionales
al interior de la empresa.
-Es conveniente tener en cuenta el número de categorías de tal manera que haya una clara delimitación de clases
ya que todos los trabajos de una misma categoría deben tener similar compensación salarial por equidad.
Descripción y definición de las categorías: se determinan los grados de intensidad y complejidad para cada factor
teniendo en cuenta el nivel de presencia dentro de cada grupo de puestos.
Evaluación del Comité
2. Aplicación del Manual de Escala de Clasificación: se procede a encasillar los diferentes puestos. Se empieza por
los puestos de valor más altos o más bajo o los más conocidos hasta que todos sean clasificados. Se lee cada
función por puesto de trabajo y se decide en qué categoría encasillarla. Luego se toma la decisión final para todo
el puesto de trabajo. El Comité debe llevar a cabo la valorización por consenso.

Las categorías deben ser ampliamente representativas y mutuamente excluyentes.

Método objetivo a la hora de realizar la evaluación pero no al momento del diseño del método.
Es más costoso que los anteriores porque se requiere de analistas para el desarrollo del manual.
De fácil aplicación pero difícil explicación. Para aplicar a una mayor cantidad de puestos. Tecnología más avanzada
pero no tiene un alto grado de complejidad.
Permite empates, dentro de una misma categoría puede haber más cantidad de puestos.

METODOS CUANTITATIVOS
Consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las características y requisitos esenciales denominados factores que son
valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los mismos se obtiene una puntuación del trabajo.
Establecen la relación jerárquica entre diferentes categorías.
Son métodos que arrojan al final de la evaluación un resultado en pesos o de puntos. Son específicos, universales o
mixtos. Tienen mayor argumento de explicación.

Pueden ser
1. Analíticos: arroja valor cuantificable. Evalúa al puesto descomponiéndolo en factores de trabajo
2. No analíticos: arroja valor cuantificable pero no divide en factores de trabajo al puesto

El proceso implica:
- Nombrar un comité de evaluación/valoración
- Realizar las entrevistas
- Revisar y analizar los documentos
- Identificar los problemas que puedan incidir en la evaluación
- Determinar el tipo de trabajo a valorar

1. MÉTODO DE EVALUACIÓN SPAM TIME

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Es un método analítico específico. Se basa en la evaluación de los puestos según el tiempo que demanda la
actividad. Para realizar el análisis se deben conocer los tiempos standard. Por ello, resulta más práctica para tareas
operativas y no para ejecutivas, es decir, aquellas que sean de trabajo manual y tecnología dura. Se establece el
orden jerárquico según el tiempo que demanda a cada uno cumplir con la tarea.
Se necesita de los analistas para que establezcan los tiempos standard. Es más objetivo que los demás métodos por
basarse en el tiempo. Y para medir el mismo es necesario que el mismo se descomponga en tareas y actividades.
Es específico porque es muy propio de la organización y no sirve el tiempo standard de una empresa para la otra.
Cuanto menos operativa o repetitiva es la tarea, más fallas presenta el método.
Para medir el nivel de trabajo de un puesto se debe entrevistar al gerente, luego al subordinado y comparar la
información obtenida para obtener los tiempos de concreción y discrecionalidad.
El mayor inconveniente para tomar la decisión de aplicarlo se encuentra en la poca difusión del mismo lo que
representa falta de experiencia en su aplicación práctica. Es también un inconveniente grande el alto costo para su
implementación (preparación previa e intensiva que los analistas requieren, necesitando de gran cultura personal y
autoridad técnica por tener que entrevistar a nivel gerencial).
Es de bajo costo siempre que la empresa trabaje por tiempos sino es muy cara porque se necesitan destinar muchas
horas analistas.
Es complicado, difícil de entender y explicar.

2. MÉTODO GUIDE LINE

Es un método analítico no específico porque no descompone el puesto de trabajo en factores. Es un sistema ideado
para asegurar mayor simplicidad, menor costo y es ideal para tareas ejecutivas, de supervisión, ventas,
administrativas y profesionales.
Se basa en un parámetro básico que consiste en la determinación de estructuras internas de puestos producto de
comparaciones entre estos, a fin de lograr el armado de estructuras de remuneraciones que deben adecuarse a la
realidad del mercado laboral. Por tal motivo, se dice que se basa en el brenchmarking, ya que utiliza una escala de
rangos salariales que se utiliza como única para todos los puestos objetos de evaluación. Se fundamenta en la
información proveniente de encuestas de salarios. La idea es compararse con los salarios del mercado y fijar la
banda salarial acorde a los mismos. El riesgo que se corre es compararse con aquellos que no sean iguales. Funciona
adecuadamente siempre que la información sea confiable y segura.
Una de las ventajas es que garantiza la reducción de la subjetividad, ya que permite subir o bajar 2 escalas hacia
arriba o abajo (escalas minimas, medias y máximas).
Es una escala completamente flexible que permite a los directivos hacer distinciones entre los puestos que ellos
consideren relevantes.
Permite la creación de un clima de comprensión en el proceso de evaluación.

Pasos:
1. Seleccionar una cantidad de puestos claves que sean lo suficientemente representativos y típicos.
2. Se procede a efectuar una encuesta de salarios, que determinará en qué situación están ubicados los puestos
claves del mercado de acuerdo al nivel que la política de la empresa haya determinado. La encuesta indicará con
claridad qué puestos claves se encuentran por encima, en la media o por debajo de esta.
3. Los puestos clave que estén en el valor del mercado deseado se convierten en la base o guía de la evaluación.

Ventajas:
- No se actúa con Comité
- Es sencillo de aplicar
- Alto grado de objetividad
- Menor costo
- Puede ser realizado en poco tiempo
- Sirve para comparar empresas con gran dispersión geográfica
- El resultado arrojado son los puestos ordenados jerárquicamente y estableciendo en valor de salario.

Desventajas:
- El éxito del método dependerá de la información proveniente del mercado, la cual resulta ajena a la organización.
- La necesidad de encuestas frecuentes encarece el proceso
- Los puestos no claves (no incluidos en la encuesta) no pueden ser evaluados por la línea sino por un Comité.

3. MÉTODO DE COMPARACION POR FACTORES

Es un método específico analítico. Se hace una escala monetaria para cada uno de los factores, midiéndose la
importancia de cada uno por medio de valores de remuneración. Es decir, que se reparte el salario/sueldo total de la
persona en los factores según la ponderación que realice el Comité.
Se basa en elegir puestos claves funcionales que tiene como característica/requisito ser estables, que estén bien
definidos y sean conocidos, ser representativos (todos los factores de trabajo deben estar comprendidos en los

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puestos a evaluar) y los valores salariales deben ser coherentes tanto dentro de la empresa como respecto del
mercado debiendo estar perfectamente testeados.
Deben definirse los factores, los cuales deben ser suficientes para representar a todos los puesto. Los más frecuentes
son:
-requisitos o habilidades: educación, experiencia, liderazgo, capacidad mental o física
- responsabilidades: supervisión de personal, por equipos, por materiales, por info confidencial
- esfuerzo: físico o mental
Al mismo tiempo, deben definirse grados por cada factor. Si el factor es cuantitativo es más fácil definir la cantidad
de grados. Si por el contrario es cualitativo, la cantidad de grados debe ser ampliamente representativa del factor y
mutuamente excluyente. Se recomienda que sea una cantidad par, para evitar la tendencia a la división central.
Es importante que se evalúe en cadena para evitar la sobreevaluación, asegurándome así que un puesto más bajo no
supere a uno más alto. Primero evalúo gerentes, en base a ese, jefes, luego analistas, y finalmente administrativos.
El manual utilizado no sirve para siempre, sino que debe estar constantemente renovando y actualizando. Cada vez
que cambia la estrategia en casos de adquisiciones y funciones, lanzamiento de productos, incorporación de nuevas
tecnologías.
Requiere que la organización tenga una cultura de evaluación de puestos previa.
Esta metodología tarifa el trabajo.

Ventajas:
- Evita inexactitudes permitiendo que sea más concreto el análisis
- Reduce más la subjetividad a la hora de evaluar los puestos

Desventajas:
- Inversión de mucho tiempo
- Existe dificultad para explicar a los empleados su funcionamiento y aplicación
- Los factores son arbitrariamente elegidos

4. MÉTODO POINT RATING/POR PUNTOS/RAKING

Es un método analítico específico que mide los puestos de acuerdo a la importancia de sus factores (habilidades,
esfuerzo, responsabilidad, autonomía). Muy completo y preciso que tiene mínima subjetividad y alta coherencia.
Se fundamenta en que todo puesto se compone de factores y que el valor del puesto depende de la mayor o menor
intensidad con la que se representa cada factor. Se forma una jerarquía de puestos de acuerdo al valor relativo de los
mismos. Es indispensable que en la valoración intervengan diferentes personas bien seleccionadas. La elección de
los factores la realiza el Comité, y debe estar directamente relacionada con la misión, visión, valores, cultura
organizaciones y ejes de gestión. Si los factores elegidos son erróneos se remunerará más a puestos que contribuyen
menos a la organización, por lo que atraigo y retengo lo que la organización NO necesita.
Los factores no deben estar relacionados con una función específica sino que deben ser generales para toda la
organización. Al mismo tiempo deben ser ampliamente representativos y mutuamente excluyentes para todos los
puestos.
Una vez que se hayan seleccionado los factores se procede a ponderarlos, es decir, que se considera el peso
porcentual de los factores del conjunto de puestos a evaluar. Debe llegarse a un orden definitivo por consenso. Se les
otorga un peso relativo que será mayor o menos dependiendo de la importancia.
Existen 2 formas de realizar la ponderación. Una de ellas es el debate y luego el consenso. La otra es hacerlo
estadísticamente a partir de la representación que tienen los factores en cada grado dentro de la organización.
Si el factor es cuantitativo los puntajes intermedios se obtienen con una regla de tres, y sin embargo, si es cualitativo
deben utilizarse las progresiones para asignar los puntos al sistema de evaluación.

Progresiones:
1. Aritmética: sumo la base al grado anterior, por lo que la diferencia de intensidad entre los grados es siempre
constante.
2. Geométrica: se duplica el valor anterior por lo que la diferencia de intensidad entre los grados es creciente
3. Coeficiente: multiplica el valor de la base por ese coeficiente
4. Cociente: es una progresión fija. Se divide el puntaje máximo por el número de grados y el resultado es la
diferencia que existe entre los grados.
5. Constante: sumo una x cantidad de puntos que no varía
6. Aleatoria/Porcentual: a partir de un estudio de factor y sus grados se determina qué grado debe tener mayor
porcentaje que otro.

Cuando hay cultura de evaluación se pueden utilizar diferentes progresiones, pero cuando la experiencia en la
evaluación es baja se recomienda utilizar una única. En este caso las progresiones a utilizar deben ser bajar para
evitar errores más graves en caso de equivocación. Por eso mismo la progresión a utilizar depende de cada empresa,
su necesidad y experiencia. Cuando se incorporan nuevos factores lo aconsejable es evaluar con progresiones bajas
porque no se tiene conocimiento del mismo.
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Costosa aplicación, fácil explicación y reduce la subjetividad.

5. MÉTODO TOTAL VALUE

Es un método analítico mixto. Constituye una nueva forma de visualizar la organización para medir el trabajo. Este
sistema se puede adecuar y adeptar perfectamente a la gestión de rrhh por competencias.
Es mixto porque tiene una estructura que es fija y universal y la otra que es específica/propia de la organización. La
ponderación es la parte variable de la herramienta.
Tiene en cuenta la identidad de la organización:
Cada factor, subfactor y grado tienen su correspondiente definición en el manual de soporte, donde se explica su
significado. Qué, cómo y quién son factores de trabajo, a cada factor le corresponden 3 subfactores y cada subfactor
se define con grados.
Factores:
1. Qué se espera del cargo o rol (propósitos)
a. Incidencia del rol
b. Alcance de responsabilidad
c. Valor estratégico
2. Quién se requiere para desempeñar el rol (competencias)
a. Competencias técnias
b. Experiencia y desempeño
c. Competencias personales
3. Cómo se logran las expectativas (capacidades)
a. Toma de decisiones
b. Oportunidad de mejoramiento
c. Utilización del pensamiento

Para aplicar esta tecnología se deben entrenar a los analistas como evaluadores durante aproximadamente 2 meses.

A los grados se les asignan puntos por medio de un método de progresión, que deberá ser bajo cuando no tengo
experiencia y si no hay cultura de evaluación. La suma total de los factores es 100, y luego se distribuye en los
subfactores dependiendo del puntaje asignado al factor correspondiente.
No es un método muy utilizado porque resulta muy costoso. Reduce la subjetividad no sólo en el diseño y
evaluación, sino también a la hora de elegir los factores.

6. MÉTODO HAY – ESCALAS GUIAS

Es un método analítico universal, por lo que puede ser aplicado en toda organización independientemente de las
diferencias que tengan. Es sofisticado, costos, su implementación lleva aproximadamente 6 meses. Tiene una
actualización permanente, basada en estudios estadísticos mundiales.
Tiene 3 escalas guías confeccionadas para establecer la evaluación estándar de los puestos. Para utilizar las mismas
se debe entrenar a los analistas.

En TODAS las escalas se entra de derecha a izquierda

1. ESCALA DE HABILIDAD
Descompone al puesto en factores de evaluación.
Tiene 3 entradas:
a. Habilidad especializada (condiciona la línea)
b. Amplitud de habilidad gerencial (condiciona la columna)
c. Relaciones humanas (condiciona el cuadrante)
Los valores cuyo cuadrante se encuentra en blanco es porque la muestra obtenida no resultaba confiable, no
existe suficiente muestra estadística que la convalide. En caso de caer en un cuadrante en blanco se utilizan los
datos del de la izquierda.
Existen 3 opciones de punto para elegir sin importar la jerarquía del puesto:
a. Cuando el puesto es estable, conocido y con antigüedad elijo el valor más alto
b. Cuando el puesto es inestable, nuevo o desconocido elijo el valor más bajo
c. La opción media es la GRAN CRÍTICA del método, porque permite que el evaluador cometa el error por la
tendencia a la media.

2. ESCALA DE SOLUCION DE PROBLEMAS

Tiene 2 entradas:
a. Marco de referencia
b. Complejidad del pensamiento
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Existen 2 opciones de porcentajes para elegir sin importar la jerarquía del puesto:
d. Cuando el puesto es estable, conocido y con antigüedad elijo el porcentaje más alto
e. Cuando el puesto es inestable, nuevo o desconocido elijo el porcentaje más bajo
Si el puesto varío en el tiempo en alguno de estos aspectos se elige el valor más bajo a pesar de que en la escala
anterior se haya elegido el más alto.

3. ESCALA DE RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS/IMPACTO DE LAS DECISIONES

Tiene 3 entradas:
a. Libertad para actuar
b. Magnitud de los resultados o impactos
c. Impacto

Para sacar los puntos HAY

PUNTOS DE LA ESCALA DE HABILIDAD
+ PORCENTAJE DE LA ESCALA DE SOLUCION PROBLEMA APLICADO A LA ESCALA HABILIDAD
+ PUNTOS DE ESCALA RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS
_______________________________________________________________________________________
PUNTOS HAY

La principal ventaja del método es que tiene encuesta de salario propia. Debo basarme en los puntos hay y NO en el
nombre de los puestos. Tiene valor jerárquico mundial, universalizándose los factores y grados.

Diagrama de Dispersión Salarial

Los métodos cuantitativos de factor son los únicos que arrojan directamente resultados en salarios. En los otros métodos
cuantitativos hay que convertir los puntos en pesos mediante el procedimiento de diagrama de dispersión o nube de
puntos. Se establece la correlación de los puntos de los puestos evaluados con sus correspondientes asignaciones básicas
actuales (sueldos).
Este proceso es el más preciso para definir el grado de ajuste de los salarios básicos de los puestos de trabajo y sus
puntajes relativos. Sirve para determinar los efectos y defectos de la situación salarial. La estructura salarial debe
mostrarse de lo general a lo particular.

Pasos para elaborar el diagrama:

1) ordenar los puntajes y colocar al frente los sueldos actuales (por pares)
2) decidir las escalas a utilizar en los ejes horizontal y vertical (eje x =puntos obtenidos; y= sueldos real de la empresa o
sueldo tomado del mercado)
3) señalar los valores en la intersección de las coordenadas x para los puntos y y para los sueldos actuales.
4) verificar la inclusión de la totalidad de valores

-Cuanto más objetiva se haya realizado la evaluación, menos dispersión hay.

-Cuanto más subjetiva la evaluación, mas dispersión de los puntos. Sucede que los puestos que más valen menos ganas
debido a que se hace a dedo la asignación de salarios. Los títulos que les ponen a los puestos no coinciden con el
contenido, hacen mal la evaluación y eso recae en la asignación de salarios. Muchas organizaciones para justificar ajustes
salariales que no son justos inventan cargos. Rompen con la equidad interna y genera un diagrama negativo. Si la
correlación es débil es necesario realizar ajustes drásticos en todo el sistema salarial que puede llegar a incluir el rediseño
de puestos u otras acciones de carácter administrativo.

Dispersión Salarial Positiva Fuerte: cuando los puntos están dispersos cerca de la recta, y crece a la par de x se dice que es
una correlación positiva fuerte.
Si los salarios reales se acercan a la recta son más equitativos (correlación alta, + equitativos los salarios internos)

Dispersión Salarial Negativa Fuerte: cuando la nube de puntos se aleja de la recta es una correlación negativa fuerte.
Cuanto más dispersión, mayor costo para la empresa y menos competitivos en el mercado.

La Correlación establece el estado de situación y se calcula sobre los puestos claves estratégicos de la organización
(normalmente entre 10 y 12 puestos). Primero se ordena de menor a mayor la evaluación por puntos. Luego se toma los
salarios relacionados con el puesto (si es equidad internasalario interno de la empresa; si es el de competenciasalario
de mercado)
Hay de dos correlaciones:
-correlación de equidad interna: si tomo los puntos obtenidos y el salario real de la empresa.
-correlación de mercado de competencia: toma los puntos obtenidos y salario real del mercado.

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Regresión: ajusta correctamente salarios con puntos, es decir ajusta la estructura salarial.

Confiabilidad: indica la variabilidad o dispersión de los valores observados alrededor de la línea de regresión. Permite
saber si los cálculos realizados son aceptables o no. +-1=68%, +-2=95,5% y +-3=99,5% entre esos valores son aceptables,
por debajo del 68% se considera inaceptable.

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