5. LA COMPENSACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de las gratificaciones

y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor, a cargo del área de recursos
humanos para garantizar la satisfacción de los empleados y a su vez ayuda a la
organización a atraer, mantener y retener a su fuerza laboral.

Una política adecuada de compensación no es sólo un incremento en los ingresos

económicos del personal; sino adoptar una estrategia que considere el interés de la
organización a largo plazo, las realidades del mercado de trabajo, a nivel nacional como
internacional (…). Los programas de compensación se pueden modificar con rapidez y
vincularse a las nuevas estrategias que vaya adoptando la corporación. (Werther y Davis
2008, Administración de Recursos Humanos, 6ª ed., p.342)

Contar con la adecuada compensación permite ciertas ventajas a la organización, como se

ilustra en la figura a continuación.

Figura 11: Ventajas de la satisfacción debido a la compensación

Fuente: Capítulo 12. Administración de sueldos y salarios. Werther W. y Davis K. Administración de

Recursos Humanos, El capital humano de las empresas, 6ta. Ed. 2008.

Por otro lado, se considera a la compensación como: “la forma en que se administran los
sueldos y salarios; las prestaciones, los incentivos y pagos variables; y la forma en que se
paga, sus registros para efectos contables y fiscales y los servicios al personal”. (Varela
2006, Administración de la compensación: Sueldos, Salarios y Prestaciones, p.164)
Fuente: Administración de la compensación, Sueldos, salarios y prestaciones, Ricardo Varela,
2006)

No obstante, cada trabajador tiene interés en invertir su trabajo, dedicación y esfuerzo

personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba una retribución
conveniente. Debido a esto las organizaciones invierten en recompensas para las
personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos, y a esto le denominan
remuneración total. (Cap. 9: Remuneración, Gestión del Talento Humano, I. Chiavenato,
3ª. Ed. 2009, p283).

Figura 12. Los tres componentes de la remuneración total.

Fuente: Capítulo 9 Remuneración, Gestión del Talento Humano, Chiavenato 2009,

3ª ed., p.283.

Siendo el principal componente de la remuneración total la remuneración básica, que el

trabajador recibe de manera regular en forma de sueldo mensual o de salario por hora
(…). Los incentivos salariales corresponden a programas diseñados para recompensa a los
trabajadores que tienen buen desempeño y se pagan de diversas formas, mediante bonos
y participación en los resultados. En cambio, las prestaciones se otorgan por medio de
distintos programas y generalmente son a cargo del empleador, y se les llama
remuneración indirecta. (Capítulo 9 Remuneración, Gestión del Talento Humano, Chiavenato I.
2009, 3ª ed., p.284)

Asimismo, “la remuneración se refiere a la recompensa que recibe el individuo a cambio

de realizar las tareas organizacionales”, (…) y puede ser directa o indirecta.
- Remuneración directa: directa: es la paga que cada empleado recibe en forma de
salarios, bonos, premios y comisiones. (…) en función del puesto que ocupa y de
los servicios que presta durante determinado tiempo.
- Remuneración indirecta: se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de
trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización;
incluye vacaciones, gratificaciones, bonos, extras (riesgos, insalubridad, turno
nocturno, años de servicio, etc.), participación de utilidades, horas extras, así como
el dinero correspondiente a los servicios y prestaciones sociales que ofrece la
organización (como subsidios para alimentación y transporte, seguro de vida
grupal, etc.) (Capítulo 10. Remuneración, Administración de Recursos Humanos,
Chiavenato I.,2011 9ª. Ed., p.234 – 235). Fuente: Administración de Recursos
Humanos, El capital humano de las organizaciones, I. Chiavenato, 9ª ed., 2011.

Para continuar, en el Código del Trabajo se presenta la remuneración como: “las

contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que debe
percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo”, y considera en
ello: el sueldo como tal, el sobresueldo, la comisión, la participación y la gratificación.
Pero:

No constituyen remuneración las asignaciones de movilización, de pérdida

de caja, de desgaste de herramientas y de colación, los viáticos, las
prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley, las
indemnizaciones establecidas en el artículo 163 y las demás que proceda
pagar al extinguirse la relación contractual ni, en general, las devoluciones
de gastos en que se incurra por causa del trabajo. (Código del Trabajo,
 Capítulo V de las Remuneraciones, Art. 41-42,p.45 -46).
Fuente:https://www.dt.gob.cl/portal/1626/articles95516_recurso_2.pdf

Por ello, al mantener estructuras salariales equilibradas, la administración de sueldos y

salarios fija los siguientes objetivos:

1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa.
2. Recompensarle adecuadamente por su desempeño y dedicación.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.
4. Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionándole los medios
adecuados para promover al personal, estableciendo las posibilidades de
desarrollo y de hacer carrera.
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por
la empresa.
6. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su
política de relaciones con los empleados. (Capítulo 10 Remuneración, Chiavenato
I. Administración de Recursos Humanos, 9ª. Ed, 2011, p. 237- 238).
Figura 13. Objetivos de una administración efectiva de compensaciones.
• Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente
altas para atraer solicitantes. Debido al hecho de que las compañías compiten en el
mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones
de oferta y demanda de éste. En ocasiones, empero, se necesita un incentivo
adicional —una tasa más alta del paquete global de compensación— para atraer a
solicitantes que trabajan en otras compañías.
• Retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta. Para prevenir este fenómeno, el nivel de
compensación debe ser competitivo.
• Garantizar la igualdad. La administración de sueldos y salarios postula como un
objetivo esencial lograr la igualdad interna, í como la externa. La igualdad interna
requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado
en la fórmula “igual retribución a igual función”. La igualdad externa significa que
se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que
obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
• Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades, para que el desempeño continúe siendo adecuado en el
futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades,
pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.
• Controlar los costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una
estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede encontrarse
compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
• Cumplir con las disposiciones legales. Al igual que en otros aspectos de la
administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un
marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta
estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
• Mejorar la eficiencia administrativa. Al procurar cumplir los otros objetivos de un
programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de
sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se puede administrar
con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango
secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y
salarios.
 Fuente: Capítulo 12: Administración de sueldos y salarios, Administración de
Recursos Humanos, Werther W y Davis K., 6ª. Ed., 2008.
A su vez, cada puesto tiene un valor individual en la organización y para determinarlo con
equidad, se debe valorar ese puesto en relación con los demás puestos existentes
(internamente) y con respecto al mercado (externamente). Debido a los distintos niveles
jerárquicos y de diversos campos, (…) es preciso establecer y/o mantener estructuras de
salarios justas y equitativas en la organización, buscando un equilibrio interno como
externo. (Capítulo 10 Remuneración, Chiavenato I. Administración de Recursos Humanos, 9ª. Ed,
2011, p.237)

5.1. ENFOQUE DE LA REMUNERACIÓN.

Se debe especificar si la remuneración se basará en los puestos o en las competencias

individuales, como se ve en la figura a continuación.

Figura 14. Remuneración sustentada en el puesto frente a remuneración sustentada en las

competencias.

Fuente: Capítulo 9, Remuneración, Gestión del Talento Humano, I. Chiavenato, 2ª ed. 2009, p.293)
Con tal de asegurar el equilibrio interno de los salarios, la administración de los salarios recurre a
la evaluación y la clasificación de los puestos, los cuáles ayudan a perfilar cada puesto en la
estructura de salarios que establezca la organización.

Figura 15. Diversos tipos de remuneración

F
uente: Capítulo 10 Remuneración, Chiavenato I. Administración de Recursos Humanos, 2011, 9ª.
Ed, p. 236)

Para que las organizaciones tengan un equilibrio en la distribución de sus salarios recurren a:
 La evaluación de puestos aplica criterios para comparar los puestos y llegar a una
valoración interna de los salarios de diversos puestos. La clasificación de los
puestos es el proceso de comparar el valor relativo de los puestos con el
propósito de colocarlos dentro de una jerarquía de clases que se utilice como
base para la estructura de los salarios. (Capítulo 9: Remuneración, Gestión del
Talento Humano, Chiavenato I. 2009, 3ª ed., p.294)

Para complementar las organizaciones ocupan diversos métodos en la evaluación de los puestos,
de los cuáles mencionamos:

Método de escalafón simple o de comparación simple: (job ranking) consiste en

colocarlos de acuerdo con su función (creciente o decreciente) en un criterio
escogido, el cual opera como parámetro de comparación. En la práctica, se trata
de una comparación de puesto por puesto, dado que cada uno se compara con los
demás en función del criterio escogido como base de referencia (como su
complejidad, responsabilidad, importancia, etc.). (…)

Método de categorías previamente determinadas (job classification): es una

variante del método anterior (…) requiere que se dividan y separen los puestos en
categorías previamente determinadas. (…) En muchas organizaciones los puestos
se dividen en tres categorías previamente determinadas: los no calificados, los
calificados y los especializados.

Cada una de las categorías presenta el límite inferior y el superior y puede haber
una superposición entre ellas. Esta superposición provoca que los salarios de los
límites inferiores de la categoría más avanzada sean menores que los salarios de
los límites superiores de la categoría anterior.

Método de comparación de factores (factor comparison) produce varias

comparaciones con cada uno de los factores comparados. (…) es una técnica
analítica con la cual los puestos se evalúan y comparan en razón de factores
evaluativos, los cuales se podrían llamar factores de especificaciones.

Método de evaluación con puntos (point rating): su técnica es analítica, porque

los cargos se comparan mediante los factores de la evaluación con los valores en
puntos. También es una técnica cuantitativa, porque se atribuyen valores
 numéricos (puntos) a cada aspecto del puesto y se suman los valores numéricos
obtenidos para alcanzar un valor total para cada puesto. (Capítulo 9:
Remuneración, Gestión del Talento Humano, Chiavenato I. 2009, 3ª ed., p.294 -
305)

Podemos concluir que las organizaciones mediante la información obtenida de los distintos
métodos ya sean estos cuantitativos o cualitativos, pueden clasificar cada puesto en categorías de
acuerdo al área de servicio en que opera y de esta forma establecer políticas salariales, lo que
permitirá tener una equidad o un equilibrio interno, lo que se refleja en la figura a continuación.

Figura 16: Valuación y revaluación de puestos.

Reanálisis de puestos para actualizarlos

Revaluación de
puestos

Valuación Clasificación de
de los puestos
puestos

Valuación y Estructura
revaluacion de de puestos y
salarios Política salarial
puestos

Encuesta
s
salariales

Investigaciones
periódicas
Fuente: Capítulo 10: Remuneración, C, Chiavenato I. Administración de Recursos Humanos, 2011,
9ª ed., p. 239)

5.2. NUEVOS PLANTEAMIENTOS DE LA REMUNERACIÓN.

A raíz del constante cambio que experimentan las organizaciones, éstas se encuentran
implementando nuevos sistemas de remuneración basados en el desempeño y dejando de
lado la tradicional remuneración fija. Si bien es permanente y fue una base para la
distribución salarial y se centra en la cotidianidad de las funciones de las personas de una
organización, no garantiza ser una motivación y mejorar el desempeño para los distintos
colaboradores que trabajan en ella. Por esto, las organizaciones han implementado otros
sistemas de remuneración en razón de la productividad y el desempeño de sus
colaboradores.

REMUNERACIÓN VARIABLE: es la parte de la remuneración total que se

acredita periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) en favor del
trabajador. En general, es de carácter selectivo (para algunos trabajadores y
ejecutivos) y depende de los resultados que alcance la empresa (sea en un área,
departamento o puesto) en determinado periodo por medio del trabajo de equipo
o del trabajo aislado de cada trabajador.

REMUNERACIÓN POR HABILIDADES: pretende pagar los salarios con base en lo

que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los
planes apoyados en las habilidades se agrupan en dos categorías:

1. Plan basado en el conocimiento: vincula la remuneración al grado de

conocimiento relacionado con un puesto o función.

2.Plan basado en habilidades múltiples: vincula la remuneración a la capacidad del

trabajador para desempeñar una cantidad variada de puestos y funciones
(amplitud de conocimientos), como actividades operativas de producción. El
aumento salarial se deriva de la adquisición de conocimientos, pero orientados a un
conjunto de tareas interrelacionadas.

REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS: se refiere a las características que las

personas necesitan para obtener y sustentar una ventaja competitiva. Por lo
común, las competencias son más genéricas que los bloques de habilidades.

PLANES DE INCENTIVOS: (…) lo que se busca es la flexibilidad en la organización del

trabajo, pero con ciertas derivaciones, como aumento de productividad, de calidad,
de asistencia al trabajo, de niveles de seguridad, de satisfacción de los trabajadores y
de disminución de rotación de personal. En el fondo, se busca proporcionar
 condiciones tales que las personas agreguen valor a la organización. (Capítulo 10:
Remuneración, C, Chiavenato I. Administración de Recursos Humanos, 2011, 9ª
ed. p. 253 – 260)

5.3. POLÍTICA DE REMUNERACIONES EN LA USS.

Según la información recopilada desde fuente interna podemos conocer que la USS cuenta
con una política de remuneraciones administrativas basada en los principios de:

- Equidad: Asegurar una renta equitativa acorde al nivel de responsabilidad del cargo que se
desempeña.
- Competitividad con otras Universidades: ser una Universidad que sea atractiva y que
retribuya acorde al grupo de nuestra referencia.
- Consistencia: que las revisiones e incrementos de renta sean acordes a los estándares de
desempeño demostrado y que esté alineado con los objetivos de desempeño que persigue
la USS.
- Claridad y Transparencia: que sean conocidas por todos.

Para lograr esta política se establece una serie de etapas:

1. Descripciones de cargo, la cual establece la responsabilidad del cargo, sus funciones y

actividades operativas.

2. Evaluación de desempeño, la cual permite medir cómo contribuye un cargo al desempeño del
área.

Para realizar esta evaluación de desempeño se utiliza la metodología HAY que incorpora en su
evaluación factores que se encuentran agrupados en tres conceptos:

 Saber: incluye los conocimientos, habilidades y experiencia necesarios para el desempeño

del trabajo.
 Pensar: contar con iniciativa propia, necesario para analizar, crear, razonar y sacar
conclusiones.
 Hacer: ser responsable al responder por una acción y sus consecuencias. Es el efecto
específico de un trabajo sobre el resultado esperado.
3. Se realiza una revisión de las rentas y bandas salariales internas, para luego hacer una
comparación con otras entidades.

4. Se construye la banda salarial por familia de cargos, la cual es única para todos de manera que,
al realizar una comparación con otras entidades a nivel externo, se aseguren que estas bandas y
rentas son equitativas y competitivas.

La banda salarial no considera un monto único por nivel, sino que cuenta con una amplitud que
permite la movilidad de los trabajadores que hayan tenido un desempeño sobre lo esperado y
cumplan con los requisitos señalados.

Para ello, en la actualización de bandas salariales se han definido los siguientes criterios:

- Al menos dos años de antigüedad en el mismo cargo

- Evaluación de desempeño igual a “Sobre lo esperado”
- Contar con V0B0 de Jefaturas según orden jerárquico.
- Solicitud de la jefatura completa y respaldada cualitativamente y cuantitativamente.
- No haber sido objeto de incremento de renta en el último año.
- Tener espacio de crecimiento en su banda salarial.

Generalmente en el mes de julio se canalizan las revisiones de renta, las cuáles se hacen una vez
en el año a través de las distintas áreas de personas de las sedes, quiénes son responsables de
velar y asesorar para que este proceso se cumpla cabalmente y acorde a los estándares definidos.

Una vez consolidada la información por el Área Gestión de Personas, esta información se presenta
al Comité de Compensaciones para su revisión general para aprobación y/o comentarios.

Los resultados de las revisiones de renta cuando son aprobadas se reflejan en las remuneraciones
del mes de agosto.

En el caso que un trabajador no cuente con evaluación de desempeño y cumple con los otros
requisitos, también puede acceder a una revisión de renta siendo la jefatura y el vicerrector
quiénes solicitarán el incremento, dar la justificación e indicar los motivos de mérito que motivan
la solicitud, la cual será revisada como excepción por el Comité de Compensaciones.

Por otro lado, la antigüedad de un puesto por sí sola no justifica la modificación o revisión de renta
a menos que en su evaluación de desempeño su resultado indique sobre lo esperado y cumpla con
los demás requisitos mínimos. En este caso, es su jefatura si así lo estima pertinente quién lo
presentará en el período definido para este proceso. El área de personas, en su rol de asesoría y
apoyo a las jefaturas revisa periódicamente este tipo de situaciones como una forma de apoyar en
las decisiones que corresponda.

Asimismo, si un trabajador solicita incremento de renta y no cumple con alguno de los requisitos
mínimos, corresponde a su jefatura directa hacer tal solicitud como excepción adjuntando todas
las justificaciones cuantitativas y cualitativas que den cuenta de su desempeño. En esta situación,
es el Comité de Compensaciones quien determinará si procede o no la modificación.