COMPENSACIONES

( M a t e r i a l p r e p a r a d o p o r l a P r o f . I s a b e l M a r tí n e z

LAS REMUNERACIONES O LAS COMPENSACIONES

Planeación estratégica de las compensaciones.

¿Cuánto vamos a pagar a nuestros empleados por el trabajo que realizan en la organización?

¿Cómo hacer para que la compensación que se da a los empleados aumente la motivación y su
crecimiento, y al mismo tiempo respete los objetivos, filosofía, y cultura de la organización?

Se han de analizar tres aspectos:

1. Enlazar la compensación con los objetivos organizacionales.

Un programa de compensación con valor agregado –cadena de valor de la compensación-, es
tal donde los elementos del paquete de compensación (prestaciones, sueldo base,
incentivos, etc.) crean valor para la organización y para los empleados.

El programa de compensaciones perseguirá metas:

 Recompensar a los empleados por su desempeño
 Permanece competitivos en el mercado
 Mantener la equidad salarial
 Combinar el desempeño futuro de los empleados con las metas organizacionales
 Controlar el presupuesto de las compensaciones
 Atraer nuevos empleados
 Reducir rotación innecesaria

Para esto este programa ha de establecer ciertas políticas, de antemano:

 Cuál será el nivel de la retribución de la compañía respecto del mercado
 La capacidad del programa de retribución como para obtener la aceptación de los
empleados para desempeñarse al máximo de sus posibilidades
 El nivel de retribución con que se reclutará a los nuevos empleados
 Cuáles serán los intervalos en que se otorgarán aumentos; el grado de mérito
necesario, la antigüedad o ambos influirán en el aumento
 ¿Los niveles de retribución permiten una posición financiera sana?
 2. Estándar de pago por desempeño
Cuál es tabulador mediante el cual los gerentes relacionan la remuneración con el esfuerzo y
el desempeño del empleado. Sin esta norma, la motivación de los empleados puede ser baja
para realizar su mayor esfuerzo frente al logro de los objetivos
El término pago por desempeño incluye una variedad de opciones: pago basado en méritos,
bonos, comisiones sobre el salario, bandas de puestos, retribuciones, incentivos a equipos y a
grupos y programas diversos de participación de utilidades.
La idea es separa al empleado promedio de aquel que realiza su mayor esfuerzo.

3. Valor motivacional de la compensación: Es esencial que la retribución sea proporcional al

aporte que hace el empleado. Asimismo esta debe ser equitativa respecto de los demás
empleados.

Pago Justo: La equidad puede definirse como cualquier cosa de valor que se recibe a
cambio de la inversión de algo de valor. La teoría de la equidad es una teoría que
explica la manera en que los empleados responden a situaciones en que creen haber
recibido menos (o más) de lo que merecen. Para esta teoría es importante la
percepción que tiene el empleado y el hecho de que los empleados hacen
comparaciones (habilidades, capacidades, experiencia vs. salario y prestaciones). Si
perciben que reciben menos de lo esperado en función de su aporte se crea tensión.
Por lo tanto para los empleados lograr un pago justo es recibir un valor tal igual al
valor del trabajo realizado.

Teoría de la expectativa y la retribución: esta teoría pronostica que el nivel de

motivación depende del atractivo de la recompensa que se busca y de la probabilidad
de obtenerla. Así si la persona considera que tiene capacidades para desempeñar su
trabajo y ella trabaja duro, su desempeño mejorará o se elevará. Además ese
desempeño produce premios que son apreciados.
La equidad interna se define como la relación que existe dentro de la organización entre la
importancia relativa que tiene el puesto para los fines de la empresa, la compensación que
recibe el ocupante del mismo y la eficacia de su desempeño.

Política de Compensaciones

Al momento de determinar la política organizacional en materia de compensaciones, se habrán de

tener en cuenta una serie de elementos, a saber:

 Características del entorno

o Competidores: por negocios y por RR.HH. ¿Quiénes son? ¿Y cuántos hay? ¿Cuáles
son sus fortalezas y debilidades respecto de nuestra empresa?
o Tecnología: ¿qué tecnología disponible hay en el mercado?
o Factores económicos: Estado del mercado: recesivo, estable o en crecimiento.
Escasez de actores económicos.
o Factores sindicales: apoyo, neutralidad, oposición
o Factores sociales: pautas culturales, nivel de integración
o Nivel de la mano de obra: educación
o Infraestructura: habitacional, sanitaria, educativa, comunicaciones, etc.
  Características organizacionales
o Complejidad dada por la cantidad de niveles jerárquicos, cantidad de áreas y
dispersión geográfica.
o Tipo de negocio: ¿somos proveedores de industria? ¿Consumidores finales?
¿Empresa de servicio?
o Madurez: estado de desarrollo de la empresa
o Mercado: área de cobertura local, regional, nacional, internacional. Características
de los clientes y proveedores.
o Capital. Origen, concentración, dimensión
o Tecnología: requerida para el negocio. ¿Está disponible?
o Recursos humanos. Cantidad y calidad. Otras características
o Infraestructura: instalaciones, servicios.

 Estrategias específicas de RR.HH.

o Reclutamiento: ¿Cuáles son los criterios de coberturas de vacantes?
o Desarrollo: ¿A quién incluiremos en los planes de desarrollo? ¿n qué los
capacitaremos: en tarea actual, en adquisición de conocimientos generales,
habilidades y actitudes que necesitarán para el futuro?
o Recompensas: Monetarias: fijas y variables. Equidad interna y competitividad
externa. De corto o largo plazo. No monetarias: beneficios adicionales, criterios de
concesión, personal beneficiado, estrategias de implementación

Con todos estos elementos respondidos podemos armar nuestra política de compensaciones.

Tendrá estas características:

 Permitirá retener a los empleados: proteger la inversión realizada en el

reclutamiento
 Mantendremos la competitividad externa: para ello utilizaré los instrumentos de
investigación de mercado: La encuesta de remuneraciones o de mercado.
 Mantendremos la Equidad interna: asegurado por un sistema de evaluación de
puestos.
 Será a nuestra medida: ha de satisfacer los objetivos y las necesidades de la
organización.
 Tendrá un costo razonable. Dentro de los parámetros del negocio
 De fácil administración: balance entre eficiencia y eficacia
 Flexible: con capacidad de adaptarse a las exigencias del mercado
 Comprensible: para todo el personal involucrado
 Tendrá respaldo legal: habremos considerado la legislación y disposiciones vigentes
La Mezcla Salarial

Una vez determinada nuestra política salarial, definiremos los salarios por puestos. Consideraremos
una serie de factores externos e internos.
Estos son:

Factores Externos
 Condiciones de Mercado: hace referencia a la oferta y demanda del merado del
trabajo. (índices de empleo y desempleo)
 Tasa salarial del área
 Costo de vida: ajuste de los salarios por motivos inflacionarios
 Convenio colectivo: en ocasiones los sindicatos y las empresas han acorado un
mínimo por puesto.
 Disposiciones de Ley

Factores Internos
 Política de compensaciones, que aporta los lineamientos generales
 Valor del puesto: visto en la clase pasada, que introduce orden y equidad
 Valor relativo del empleado: :¿cuál es el desempeño del empleado?
 Capacidad de pago del empleador: ¿Puedo pagar salarios de tal o cual magnitud?

Con todos estos datos elaboraremos la escala salarial. Como resultado de este proceso tendremos la
estructura de remuneraciones de la empresa

Curva de compensaciones

La denominada “curva” es una escala de valores salariales expresada en dinero y ordenada de tal
forma que su constitución responda a un sistema de valuación de puestos empíricamente realizado
por ejemplo a través del método de puntos o sistema Hay.
Se trata de una lista de valores que teóricamente asigna a cada puesto una tarifa expresada en la
moneda corriente y correspondiente a cada uno de los niveles o categorías existentes de puestos en
la organización. Esta curva puede no coincidir en alguna medida, y según la clase de personal, con las
escalas fijadas en los convenios colectivos.

Niveles de retribución

Desde el punto de vista administrativo, es preferible agrupar a los puestos en niveles de retribución y
dar el mismo nivel compensatorio a todos los puestos de un nivel específico.
Cuando se usa el sistema de valuación de puestos, éstos se agrupan por niveles como parte del
proceso de valuación.
En los sistemas de comparación de puntos o factores, los niveles de retribución deben establecerse a
intervalos seleccionados que representan el valor en términos de puntos o de dinero de estos
puestos
Los niveles dentro de la estructura de remuneraciones pueden variar en número. Esto se determina
mediante: la curva de remuneraciones, la cantidad y distribución de los puestos dentro de la
estructura, la administración de sueldos y las políticas de promoción de la organización. El número
que se utiliza debe ser suficiente para distinguir los grados de dificultad, pero no tan alto que la
distinción entre dos grados adyacentes sea insignificante.
Tabuladores de remuneración

Se puede crear un solo rango dentro de cada nivel de retribución, pero es más común brindar una
gama de rangos para cada nivel.
Estos tabuladores pueden ser iguales en todos los niveles o mayores para cada nivel superior. Actúan
como incentivo para que los empleados acepten promociones a niveles más altos.
Por lo general se dividen en una serie de escalones que permiten que los empleados reciban
aumentos en base a mérito, antigüedad, o ambos. En general se juntan los niveles de retribución de
dos tabuladores adyacentes. Así el empleado de más antigüedad o experiencia gana tanto o más que
el empleado con menos experiencia de la siguiente clasificación.

Luego se debe determinar en que nivel de remuneración se colocara cada puesto en función de la
valoración recibida en la evaluación.

800

750

700

650

600
Nivel de compensación

550

500

450

400

350
.
300
150 200 250 300 350 400 450 500 550 600
puntos según evaluación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Niveles de retribución

Alternativas a la remuneración tradicional basada en puestos.

La retribución basada en puestos no refuerza una cultura organizacional que acentué el compromiso
de los empleados o aumente su flexibilidad para cumplir con los requerimientos de producción o de
servicio.
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En estos casos se utilizan sistemas de retribución basados en habilidades, o pago en base a
conocimientos o por habilidades múltiples compensa a los empleados por los conocimientos
diferentes o mayores que poseen en vez de hacerlo por el puesto que ocupan.
Estos sistemas fomentan el aprendizaje y el desarrollo de habilidades.
Se utiliza mucho en grupos autónomos o equipos de empleados.
Estos sistemas generan mayor compromiso, mayor habilidad, mayor productividad, mayor
flexibilidad para cumplir con las demandas de producción o de servicio, menor ausentismo y
rotación.
En contra presenta que hay un límite de retribución y por encima de él los empleados se resisten a
aprender más

¿COMO SE COMPONE LA REMUNERACION?

REMUNERACION FIJA

Conceptos que la integran:

1.-Conceptos Remuneratorios:

Sueldo Básico:
Para personal encuadrado en un convenio, asignado por hora, jornada o mensual, el mínimo
establecido en las tablas del convenio o el acordado entre las partes.
Para personal fuera de convenio, generalmente mensual, por arriba de los valores de
convenio y acordado entre las partes.

Otros conceptos (según el Convenio al que pertenece):

Antigüedad: La mayoría de los convenios colectivos establecen un porcentaje por año de

antigüedad en la empresa.
 Premios: por ej. Presentismo. En algunos convenios se establece un valor fijo y sus
condiciones de percepción y pérdida del mismo, como es el caso del Convenio de Petróleo y
Gas que establece un valor fijo y se va perdiendo un tercio por cada inasistencia; otros
establecieron un valor porcentual, como es el caso del Convenio de Comercio, en donde el
valor fijo es de 8.33%, y se pierde si se ausenta sin justificación más de 2 veces. (Las licencias
pagas no son consideradas ausencias a efectos de este premio.).
Algunas empresas cuando el convenio aplicable no lo establecen, los hacen ellas como
incentivo y así evitar inasistencias.
Otros: Premios por productividad, por volumen de ventas etc.

Conceptos excepcionales o no periódicos:

Licencias pagas: Por enfermedad, accidente, nacimiento de hijos, fallecimiento de
familiares a cargo, feriados nacionales, vacaciones, día del gremio.
Horas extras: Las realizadas por encima de la jornada acordada entre el lunes y el
sábado a las 13 horas con un recargo del 50%.
Realizadas entre el sábado después de las 13 horas y durante el domingo con un
recargo del 100% salvo porcentaje mayor establecido por convenio o acuerdo de
partes.
Aguinaldo: El 50% de la mejor remuneración mensual a pagar en los meses de junio y
diciembre.
Conceptos que no se abonan o restan del sueldo periódico:
Ausencias injustificadas, suspensiones con causa.

2.- Subsidios:

Salario familiar. Si bien es un derecho resultante de la relación laboral, ya no está como una
contraprestación a cargo del empleador, sino que es abonado por El Estado. Es de carácter
mensual y por Hijo a cargo o Prenatal, y el estado lo abona a los trabajadores en función de
la escala de sueldos:

Otros subsidios que abona El Estado, son Ayuda escolar (anualmente), Matrimonio,
Nacimiento y Adopción.

3.-Retenciones sobre el Sueldo:

Aportes Personales:
Jubilación: 11 %
Ley 19.032: 3 %
Ley 23.660 (obra social): 3 %
Cuota sindical: Porcentaje establecido en el convenio colectivo, generalmente entre
el 2 % y el 4%.
Otras cuotas establecidas en el convenio para filiados y no afiliados.
Ganancias 4* Categoría: Es variable según las remuneraciones percibidas y las
deducciones y desgravaciones que tenga cada trabajador.

4.- Conceptos no Remuneratorios:

Mensuales:
Son aquellos que no llevan retenciones por aportes ni cargas patronales, sí tributan
ganancias:
Valores establecidos por convenios colectivos y homologados por el Ministerio de Trabajo.
 Viáticos: Son casos excepcionales y también deben estar homologados por el Ministerio de
Trabajo como ser el de Camioneros, que fija un valor por kilometro recorrido.
Puntuales:
Gratificación extraordinaria por única vez (debidamente justificada)
Por egreso: Indemnizaciones por Vacaciones no gozadas, por preaviso no otorgado, por
integración mes de despido incausado.
La indemnización legal por despido o la gratificación especial por ruptura de trabajo (En caso
de renuncia y en un monto no superior a lo que sería la indemnización por despido) No
sufren retenciones sociales ni impuesto a las ganancias.

5.-Conceptos generales sobre Retenciones sobre 4* Categoría:

Determinar a priori si un trabajador va a ser pasible de retención de impuesto a las ganancias

va a depender de sus ingresos y su condición familiar (soltero o casado con si/no hijos y
otros familiares a cargo.
La liquidación es anual (año calendario) y su percepción se efectúa mes a mes, sobre cálculos
acumulados hasta diciembre.
Todo trabajador debe presentar una declaración jurada al inicio del año Formulario 572 de la
Afip, donde informe los familiares a cargo (esposa, hijos, padres, suegros y nietos. Dichos
familiares no podrán tener ingresos mensuales que superen en mínimo no imponible.
Asimismo debe declarar si abona cuotas médicas, seguros de retiro, y si paga intereses por
préstamos recibidos para la compra de primera vivienda, como así si abona remuneraciones
y aportes por personal doméstico.

La Afip publica dos tablas a aplicar para liquidación del impuesto:

Una tabla de deducciones con sus valores anuales que se desagrega en tablas mensuales
acumulativas, de los conceptos mencionados:
Mínimo no imponible: Valor hasta al cual no se abona impuesto.
Deducción especial de 4ta. Categoría: Valor adicional que se suma al anterior y determina un
nuevo valor no imponible.
Por esposa a cargo.
Por cada hijo a cargo.
Por cada otro familiar a cargo.
Monto anual por intereses.
Monto anual por seguros de retiro.
Monto anual a deducir por gastos de fallecimiento de familiares a cargo.
Monto a deducir por personal doméstico.
La segunda tabla establece el porcentaje de impuesto a liquidar según el ingreso neto
imponible. Esta tabla establece porcentajes crecientes a medida que los ingresos sean
mayores.

Liquidación de muestra:
1) Total de remuneraciones acumuladas al mes en que se efectúa.
2) Menos el total de aportes acumulados igualmente.
3) Menos mínimo no imponible y deducción especial acumulada al mes.
4) Menos desgravaciones declaradas acumuladas a ese mes.
5) Resultado ingreso neto imponible.

Este último se lleva a la tabla de cálculo de impuesto para ese mes, que determina un valor,
del que se deducen los importes retenidos de este impuesto, hasta el mes anterior y surge
el valor neto de impuesto para el mes en curso.
 Anualmente el Trabajador debe declarar los gastos por fallecimiento de personas a su cargo
que pudo haber erogado en el periodo, al igual que otros gastos médicos, como ser
honorarios o gastos de internación etc. (no medicamentos), y ajustar los otros declarados al
inicio del periodo.
Con esta declaración la empresa realiza una liquidación final anual cuyo resultado puede
significar una retención adicional o un reintegro al trabajador.

6.- Contribuciones Patronales, también llamadas Cargas Sociales:

Las paga el empleador sobre los sueldos brutos que abona a su personal en relación de
dependencia.
Son:
Contribución al Sistema de Seguridad Social: 16%
Contribución al Sistema Integrado de Jubilados y Pensionados: 3%
Contribución para la Obra Social: 6%
Contribuciones Sindicales: Algunas establecidas en convenios colectivos para fines
sociales y homologadas por el Ministerio de Trabajo.
Cuotas para la ART: Generalmente es un porcentaje y un valor fijo por trabajador.

Existen condiciones diferentes excepcionales sobre contribuciones, especialmente

establecidas para empresas Pymes y/o por contrataciones de nuevos trabajadores.

Las Contribuciones Patronales así como los Aportes Personales se liquidan y pagan mediante
una declaración jurada mensual que se realiza en un aplicativo de la Afip, que determina
según los importes remunerativos declarados los valores de cargas a depositar.

REMUNERACIONES VARIABLES

Una retribución basada únicamente en el valor del puesto no es necesariamente motivador. El

empleado, no motivado, cumplirá con las normas mínimas de desempeño.
Una contribución basada en el rendimiento complementará la anteriormente citada y generará
mayor rendimiento.

Razones y requerimientos de los planes de incentivos

La retribución variable, fija de antemano un “umbral o piso” de desempeño que el empleado o grupo
de empleados deben calificar para los pagos variables. Este sistema estimula el surgimiento de un
enfoque compartido sobre los objetivos de la organización.
Generan mayor aporte de compromiso en razón del aporte al desempeño y el éxito de la
organización.
Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas específicas de desempeño.
Proporcionan motivación que produce beneficios para ambas partes.
Los pagos variables son costos variables que se enlazan con los logros de la organización.
Si no se alcanzan los mínimos estipulados no se pagan los pagos variables.
Son una forma de distribuir el éxito entre los responsables de generarlo.

Pero no siempre llevan a la mejora organizacional:

1. Cuando los planes de incentivos no satisfacen las necesidades de los empleados
2. Cuando presentan un mal diseño y/o instrumentación
El empleado debe reconocer el beneficio de estos planes.
Se puede “invitar” al personal a participar de su desarrollo. Ellos deben advertir la conexión entre el
esfuerzo que realizan y el “extra” recibido. Los planes deben ser alcanzables.

Recibe mucha importancia la comunicación que se haga de estos planes: cómo funciona, desde
cuando, a quienes afecta, como se mide el desempeño, cuando se hará efectivo el pago, etc.)
Las fórmulas para determinar los salarios deben ser sencillas y fáciles de entender.
Su implementación exige buenas relaciones entre la organización, el personal y el sindicato

Tener en cuenta!!!:

 Existe la creencia muy difundida que los planes de incentivos enmascaran la intención de efectuar un
ahorro de mano de obra, que se traduce en el despido del personal menos productivo. “importancia de la
seguridad en el empleo”.
 Puede generar competencia entre los trabajadores, quienes son más eficientes y quienes no, generando
inseguridad e influyendo en el rendimiento.
 También puede generar temor que la dirección imponga reducciones salariales ajustando las tarifas o
elevando las normas.
 También se cree que es una forma de obligar al trabajador a exigirse más.
 También existe la creencia que todos los sistemas son complejos y complicados de entender.
 También se cree que es una forma de encubrir un aumento salarial merecido.

Establecimiento de indicadores de medición de desempeño:

A la hora de definir las medidas de desempeño es fundamental respetar de las metas

organizacionales establecidas

Ejemplo:
Si producimos a bajo costo, el acento del sistema de retribución debe estar puesto en reducir costos
Si somos líderes en calidad, el acento debe estar puesto en la satisfacción de clientes o cero errores.

Tipos de planes de incentivos

1. Los planes de incentivos individuales

Trabajo a Destajo:
El empleado recibe una cantidad determinada por cada unidad que produce. Cuanto más
produzca, más cobra.
Fue unos de los primeros sistemas de pago variable, muy difundido en la era industrial.
Es de fácil cálculo para el empleado y la organización.
Permite presupuestar fácilmente los costos de mano de obra.
Es my útil para trabajo estandarizado, donde los cambios tecnológicos no son muy frecuentes
y para cuando se puede mantener el flujo de trabajo en forma constante.
 Inútil en muchos puestos de trabajo, especialmente aquellos no relacionados directamente
con la producción, como así también en culturas donde se privilegie el trabajo en equipo, la
creatividad y la innovación.
Habitualmente recibe fuerte oposición del sindicato.
Puede ocasionar accidentes por cansancio y baja calidad.

Plan de estándares por hora, sistema de tiempos normalizados o diferencia horaria:

La diferencia con el trabajo a destajo es que las normas están expresadas en tiempo de
producción. La tasa de incentivos con base en un tiempo estándar para terminar el trabajo.
Es muy útil para trabajos que requieren gran cantidad de habilidades. Puede entrar en juego
la calidad del trabajo.
Es claro y preciso: a menor tiempo, mayor salario.
Ejemplo: en un taller de automóviles puede existir un tiempo mínimo previsto para revisar un motor,
si el mecánico puede achicar dicho tiempo, realizando un trabajo de calidad, puede recibir un premio.

Bonos:
Es un pago adicional a la percepción base.
Útil para empleados administrativos y ejecutivos. El pago del bono se puede deber por
ejemplo a una reducción en los costos, en aumento de la calidad u algún otro criterio
previamente establecido.

Aumentos por méritos:

Este sistema vincula los aumentos de sueldo base con el grado de éxito con el cual el
empleado se desempeña en su trabajo.
Acá cobra vital importancia la evaluación objetiva del superior hacia el empleado en cuanto
a su desempeño. Si baja el desempeño baja el aumento.

Incentivos para empleados de ventas

El cálculo se debe hacer sobre las ventas facturadas y cobradas. (es importante incluir este
concepto de “facturadas y cobradas”; en ocasiones nos encontramos con muchos venderos
que a fin de mes, cierran operaciones que más tarde se dan vuelta, o de cobro muy
complicado. Esto impacta negativamente tanto en la organización como en los estándares
de rendimiento de la oficina de cobranzas.
A veces es difícil armar el plan debido a la influencia de factores externos (problemas
económicos, estaciónales, la competencia, etc.)

Comisiones: lo ideal es tener un sueldo fijo y comisiones.

Incentivos para ejecutivos

La compensación de los ejecutivos generalmente está compuesta por 4 elementos:
 salario base
 incentivos o bonos a corto plazo: o bien un porcentaje de las utilidades de la
organización o dada en función de la evaluación de desempeño o un mix.
 incentivos a largo plazo: relacionado con la revaloración del precio de las acciones
de la compañía.
 bonos ejecutivos: son gratificaciones para demostrar al empleado su importancia
dentro de la compañía.

2. Planes de participación de utilidades

Generan espíritu de cooperación, útiles cuando es difícil medir el trabajo individual
Pago de incentivo grupal:
Se otorga al superar la media establecida para el grupo.
Se pagan una vez al año.
Se reparte entre los miembros del equipo en forma pareja entre todos o en forma
proporcional al esfuerzo realizado o proporcional al salario base de cada empleado.
Acá cobra vital importancia, la comunicación previa del sistema de distribución del pago.

Pago con base en el reparto de ganancias o gainsharing:

Son creados tendientes a aumentar la productividad o disminuir los costos y así poder
repartir las ganancias con los empleados.
 Plan Scalon: consiste en un incentivo directo que induce a los trabajadores a lograr
un aumento de la producción y un sistema de comisiones encargadas de evaluar las
sugerencias, enfocadas a la reducción de costos de producción.
Se utilizan comités para ofrecer las sugerencias, fomenta el trabajo en equipo entre
superiores y niveles inferiores. Útil en empresas de menos de 1000 empleados.
 Plan Rucker: toma la relación histórica entre los ingresos totales de los trabajadores
por hora y el valor de la producción (dada por la diferencia entre el monto de las
ventas y los insumos comprados). El bono se basa en la mejora que puedan
generar.

3.Planes de incentivos para la empresa

Participan todos los empleados de los dividendos del plan.

Reparto de utilidades:
Motiva el compromiso total del empleado. Recibe en un tiempo designado
previamente, el pago en efectivo. La organización determina un “X”% de las
utilidades para ser distribuidas entre los empleados.

Adquisición de acciones:
Al ser “socio” se supone que aumentará su esfuerzo y producción. Obviamente la
empresa debe cotizar en Bolsa, caso contrario esas acciones no tienen un real valor
en el mercado

Tener en cuenta!!!!!

La retribución basada en el rendimiento no es aceptada en la administración pública y en general por los empleados
sindicalizados.
No obstante ello es un elemento motivador para alcanzar resultados eficaces, influye sobre el comportamiento de los
empleados (en general en personas emprendedoras y más orientadas a los resultados) y genera amplia satisfacción.

¿Qué elementos se medirán para su aplicación: El rendimiento individual, el rendimiento grupal, el

rendimiento por departamento o unidad, el rendimiento global, o un mix?
Va a depender de múltiples factores, como ser el ambiente de la organización, la madurez
organizacional, el tipo de estructura, las dimensiones de la empresa, la tecnología que emplea,, etc.
 Ej: los planes individuales se ven beneficiados en donde la técnica es de baja complejidad, existe poca
interdependencia en las tareas, hay gran confianza en el ambiente y empleadores, buenas mediciones
de desempeño y poca intervención del sindicato.
Los planes grupales serán más efectivos, donde hay alta complejidad técnica, tareas
interdependientes, buenas relaciones y comunicaciones sobre los objetivos y rendimiento y la
empresa ha de ser pequeña.

No hay una fórmula mágica, que indique cuanto de remuneración variable y cuanto de remuneración
fija, para que ésta actúe positivamente sobre la motivación; pero a medida que la persona gana más,
la retribución por mérito debe ser más alta para que surta efecto. Además ha de tener el potencial
suficiente para que un individuo reciba un incremento apreciable (es fundamental que el empleado
crea que personalmente lo puede recibir y tener presente que es un fenómeno de la percepción. Un
mínimo de un 30% de variable, sería conveniente.

Es de vital importancia la relación de esta herramienta con la evaluación de desempeño. Que ha de

ser confiable!!!!

PLAN DE BENEFICIOS o COMPENSACION INDIRECTA

También conocidos como prestaciones, son un complemento de los programas salariales

tradicionales.
Pueden ser de naturaleza monetaria o no. Son una consecuencia de la participación de los
empleados en la empresa. Estas prestaciones no son por sus contribuciones sino por la aceptación de
su función de empleados.
Es una contraprestación voluntaria del empleador.
Incluye conceptos como protección de salud, servicios al empleado, servicios de familia al empleado,
pensiones de jubilación, vacaciones pagas.

Su relación con la productividad es nula y el objetivo básico es proteger o aumentar el bienestar del
trabajador.

Por presión sindical, política fiscal o incremento de los costos, este concepto es cada día mayor en la
totalidad de las erogaciones por concepto de servicios al personal. Pero cada día existe menos
relación con el aporte real del empleado a la organización, considerándolos éstos como “derechos
adquiridos” y por lo tanto generan satisfacción pero no necesariamente efectividad organizacional.

Las prestaciones han venido aumentando, tanto en su valor individual como en diversidad de
conceptos.

Establecimiento de objetivos y estrategias de los beneficios

La decisión que se tome respecto de los beneficios estará guiada por la misión, visión, cultura,
valores, estrategias, objetivos y la capacidad financiera de la empresa; adicionalmente debemos
buscar un equilibrio entre las compensaciones directas y éstas compensaciones indirectas.
Complementariamente en términos de satisfacción, baja rotación y adecuadas relaciones laborales la
empresa debe buscar el máximo beneficio de las prestaciones, interpretando las necesidades de los
empleados.

Los beneficios se diseñan en función de:

 Competitividad externa
  Eficacia en los costos
 Atender preferencias de los empleados
 Cumplir con la normativa
 Alineación con la estrategia global de las remuneraciones.
 Tener en cuenta la opinión de los empleados
 Flexible en el tiempo
 Flexibles en cuanto a elección de la prestación (generalmente hay un básico fijo y otra parte
optativo)
 Destaquemos la Importancia de la comunicación del programa para su conocimiento y
efectividad

Integración con los objetivos de RR.HH.

En una organización de tipo tradicional, estructurada de manera funcional, en donde los valores son
la antigüedad y seguridad de los trabajadores y éstos tienen como objetivo hacer carrera y
permanecer en la compañía por largo tiempo, probablemente ofrezca beneficios caracterizados por
programas que hacen énfasis en la jubilación (financiada por el empleador), los beneficios médicos
serán amplios y el seguro de vida será importante. Igualmente los seguros por incapacidad y
vacaciones pagas en función de años de servicio en la empresa.

En una organización estructurada con base en los procesos, trabajo en equipo, administración
participativa, y empowerment, los beneficios habitualmente tienden también a considerar la
seguridad para el personal aunque el objetivo no se concentra en el largo plazo. Dado que la
efectividad se refleja en la productividad y rentabilidad. Se incluyen conceptos como utilidades
compartidas: la compañía comparte costos con los empleados. Tienden a desaparecer los planes de
jubilación y seguros de vida, pero aumentan los beneficios orientados a la familia: flexibilidad horaria,
atención infantil y ancianos, programas para el tiempo libre o descanso más flexibles, sin que en
estos influya la antigüedad o la producción.
Complementan los sueldos en forma indirecta.
Esquema de un sistema de remuneración

Objetivos de las Medios para Resultados previstos

Estructuras y alcanzar los del Sistema de
políticas de la objetivos Remuneración
remuneración

Los empleados Descripción y

deben percibir el Evaluación de
“paquete” como puestos
algo justo

El paquete debe ser Encuesta de salarios

externamente
competitivo

Satisfacción del
La remuneración Considerar el
Empleado y
debe adecuarse a Presupuesto
Resultados
economía de la
Obtenidos
organización

La remuneración Estudio de LCT y

debe ceñirse a la ley decretos

Debe relacionarse con Procedimientos de

aporte y antigüedad Evaluación de
de empleados Desempeño
  integrado por una remuneración básica, una variable basada tanto en el desempeño
individual como grupal y un programa de beneficios. La importancia de la remuneración
variable reside en el hecho de imponer una gestión orientada a los resultados,
mejorando la productividad y promoviendo el desarrollo organizacional. Además mejora
la remuneración sin poner en riesgo a la organización, nos permite atraer y retener al
personal calificado y motiva tanto el rendimiento individual como el de equipo. El
programa de beneficios, en total concordancia con la remuneración básica y la variable
contribuye a motivar al personal y mejora la iniciativa.

Encuesta de Mercado o de Salarios

Es una consulta que se realiza entre organizaciones para conocer los salarios que se están pagando
en algunos puestos. Esta encuesta le permite a las organizaciones comprobar cómo están pagando
sus salarios con referencia a otras empresas, hablando de empresas corrientes y de empresas que
operan en el mismo mercado o sector.

Esta necesidad que tienen las empresas de conocer qué está pagando el mercado en materia de
salarios, no es circunstancial, sino permanente. La información sobre salarios debe ser continua, y no
sólo sobre lo que sucede en esa comunidad o mercado. Sino que ha de abarcar en otros mercados y
en otras industrias.

La información que obtengamos en esas encuestas ha de ser completa, actual y comparable.

Se debe tener la seguridad que se está hablando del mismo puesto, con las mismas
responsabilidades, con un nivel de dependencia parecido y con una composición salarial parecida.

Llevar adelante una encuesta propia, es realmente caro. Muchas empresas utilizan encuestas
preparadas por consultoras que se especializan en su confección, tal es el caso de Ernst & Young.

Como planificar una encuesta:

La misma tendrá en cuenta los siguientes ítems:

a) El Comité
Deberá contar con un comité que represente a las empresas participantes. De esta manera se
garantiza mayor grado de exactitud de las informaciones (en ocasiones las empresas son
“celosas” de brindar ciertas informaciones sobre salarios.
Sus funciones serán las siguientes:
 Coordinar el funcionamiento de encuesta en su aspecto instrumental
 Decidir que empresas se irán incluyendo o no
 Determinar el tipo de información que se manejará
 Aprobar los formularios a utilizar
 Aprobar los medios a través de los cuales se dará a conocer la información.
 Analizar las descripciones de los puestos claves, analizar la compatibilidad de los
puestos.
 Resolver los resultados de la encuesta
 Disponer el envío de los datos finales.

b) Objetivos
 Acordar con las empresas participantes el compromiso formal de las mismas para la obtención
de los datos, su exactitud y su utilidad.

c) Ámbito
Se deberá determinar que segmento de mercado, ámbito geográfico o comunidad se analizará.

d) La especificación de los puestos comprendidos.

Los puestos han de ser representativos, importantes, conocidos, estables e identificables.

e) Los método a utilizar

Se refiere al análisis para permitir la comparación de los puestos encuestados.
Por ejemplo: niveles de puestos, contenido de los puestos, dependencia y ubicación en el
organigrama, máximos y mínimos pagados.

f) La fijación de la información a suministrar

Será necesario tener acuerdo entre las empresas respecto a: información sobre prácticas,
políticas, organización, particularidades de contratación, modalidades de pago, plus existentes,
frecuencia de aumentos, primas, seguros, condiciones de trabajo, aumentos por mérito.

g) Confección de los formularios

Una vez realizados los pasos anteriores, se confeccionarán los formularios para la recolección de
la información.

h) Modalidad de la encuesta
La encuesta se puede llevar a cabo de diferentes maneras: Por teléfono, vía mail, vía correo, por
entrevista. Lo ideal podría ser: enviamos los formularios, la oficina de Recursos Humanos de la
empresa participante los completa y luego tenemos una entrevista en la cual revisamos los
formularios junto a la persona que los completo. DE esa manera evitamos tener información
confusa.

i) Se procesa la información
Una vez recolectada la información, se la procesa y se distribuyen los resultados entre las empresas
que han participado

BIBLIOGRAFIA

“Administración de Recursos Humanos” – Bohlander George  -  Snell Scott – Ed. Thomson

– 14a. Edición – 2007. Cap. 9, 10 y 11
“La Gestión Moderna en Recursos Humanos” – Ayala Juan Carlos -Van Morlegan Luis y
otros. Ed. Eudeba – 2012. Cap. 8 y 10