Informe Tecnico de Residencia Profesional

RASTREO Y ESTUDIO DE RUTAS DE REPARTO PARA CÁLCULO Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
Instituto Tecnológico Superior de

Tierra Blanca
Informe técnico de la residencia profesional
“RASTREO Y ESTUDIO DE RUTAS DE REPARTO

PARA CÁLCULO Y MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD”
Carlos Humberto Aguilar Montes
Asesor Interno
Ing. Geovani Silva Escobar
Asesor Externo
Lic. Alfredo Eder Ignacio Vásquez
Soledad de Doblado, Ver. A 30 de enero 2022
1
2. Agradecimientos
Agradezco profundamente a mis madres María Selene Montes Osante y a la Mtra.

María Antonieta Sonia Osante Reglin quienes me dieron su apoyo incondicional en
todos los aspectos, económico, moral y por ser mi motor, sin ellas esto no seria
posible.
Quiero agradecer también a mis asesores, al Licenciado Alfredo Eder Ignacio

Vásquez, en primer lugar, por permitirme realizar mi residencia profesional en el
centro de distribución de Danone en Veracruz también por brindarme parte de su
experiencia profesional así como aportar habilidades a mi desarrollo laboral y
apoyo en mi estancia ahí, estoy totalmente agradecido; y al Ingeniero Geovani
Silva Escobar por su apoyo, paciencia, tiempo y consejos, por tenerle fe al
proyecto, realmente estoy muy agradecido.
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3. Resumen
En la actualidad la compañía Danone de México cuenta con diversos clientes, a

los cuales tiene que brindar un excelente servicio, lo que implica mucho la
puntualidad al momento de realizar las entregas de sus productos, así como
también los repartidores deben cumplir un protocolo con la empresa.
Esta organización ha logrado obtener un total de dieciséis rutas de reparto en el

sitio de Veracruz, Ver; contando también con muchos otros CEDIS en el país,
consolidándose como una de las más importantes empresas en el servicio de
venta de alimentos refrigerados en México.
En base a lo anterior lo que se busca en este proyecto es investigar y seleccionar

las cinco rutas más críticas de reparto de la empresa Danone de México, para
proceder a estudiar y aplicar mejoras en sus áreas de oportunidad, así como
también se desea obtener el conocimiento de la productividad de cada una de
estas rutas y así poder evaluar su rentabilidad.
La falta de una estructura adecuada en el sistema administrativo y logístico de

Danone de México en Veracruz Ver, ha limitado su participación en el mercado,
reduciendo el nivel de oportunidad de crecimiento de la misma.
3
Índice
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5. Introducción
Una adecuada mejora de rutas en una empresa, debe estar acompañada de una
serie de estudios, estrategias y de pasos encaminados a realizar un análisis
completo que permita identificar y conocer a fondo la situación actual de la misma.
El área de transporte de carga es parte fundamental dentro de la economía del

país, debido que permite la movilidad y comunicación de todo tipo de productos y
mercancías en los diferentes sectores de la industria, igualmente sabiendo que los
procesos logísticos de transporte de carga dependen de una adecuada planeación
y planteamientos estratégicos.
Es importante que las empresas implementen cambios y estrategias buscando

generar beneficios en cuanto a satisfacción de sus clientes y de igual manera
hacia la rentabilidad de las mismas.
El plan estratégico parte de evaluar las rutas y el mercado donde se encuentra la

empresa objeto de estudio, aclarando la definición del problema u oportunidad de
mejora, permitiendo diseñar las estrategias, para luego implementarlas en
acciones medibles impulsadas hacia las áreas y sus colaboradores, el éxito está
en generar valor, reconocimiento y permanencia de la empresa en el sector.
Al finalizar el proyecto se debe proponer a la empresa aplicar las diferentes

estrategias orientadas a su mejora en la logística, así como recomendaciones de
acciones como oportunidades de mejora, basadas en el estudio realizado, con el
fin, que se conviertan en beneficio y oportunidad de mejora.
6. Descripción de la empresa u organización

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Danone de México S.A. de C.V.

Araucarias Lote 1ª y 2ª, Cd. Industrial Bruno Pagliai, Tejería, Ver.
https://www.google.com.mx/maps/place/Danone/@19.1657098,-
96.2365195,16.17z/data=!4m5!3m4!
1s0x85c35cb2b5ca2605:0x487fe8b0c7d7d0aa!8m2!3d19.1642607!4d-96.2378368
Información de la empresa
Danone fue fundada en 1919 por Isaac Carasso en Mataró (España) como una
pequeña fábrica artesanal que producía yogures en la calle de los Ángeles nº 16
Fue el nacimiento del yogur industrial en España.
El nombre de la fábrica fue "Danone" por el diminutivo del nombre de su primer

hijo, Daniel.
Inicialmente Danone solo fabricaba para la ciudad de Barcelona, y vendía sus

productos en farmacias. Isaac Carasso negoció con la empresa de tranvías de la
Ciudad Condal un precio por el que los cobradores de las líneas dejarían sus
tarros en la farmacia correspondiente.
En 1929, la compañía se mudó de España a Francia y se construyó allí la primera

fábrica. Durante la ocupación alemana en Francia durante la Segunda Guerra
Mundial, Daniel mudó la compañía a Nueva York para esquivar la persecución por
ser de fe judía. Daniel se asoció con el suizo-español Joe Metzger y cambió el
nombre a Dannon para que sonase más americano. En 1951, Daniel Carasso
volvió a París para gestionar la familia del grupo Danone en España y Francia y
fue vendido el negocio americano en 1959. Dos años más tarde se fusionó con
Gervais, el productor líder de quesos en Francia y entonces se efectuó la
adquisición de la cervecera alsaciana Kronenbourg y del agua mineral Evian, que
eran los clientes más grandes del vidrio. Este movimiento fue el necesario para
llenar las botellas de la fábrica.
6
En 1973, la compañía se fusionó con Gervais Danone y comenzó a expandirse

internacionalmente. En 1979, la compañía abandonó la fabricación de vidrio, al
deshacerse de Boussois Verreries.
En 1987, Gervais Danone adquirió General Biscuit, propietaria de la marca LU, y

en 1999, compró Nabisco.
En 1994, BSN cambió su nombre a Grupo Danone, adoptando el nombre más

conocido de la marca internacional. Frank Riboud sucedió a su padre, Antoine,
como presidente de la compañía y director ejecutivo en 1996, cuando se retiró
Riboud sénior. Bajo Riboud junior la compañía continuó con su enfoque en tres
grupos de productos (lácteos, bebidas y cereales).
En 1999 y 2003, el grupo vendió el 56% y 44%, respectivamente, de su negocio

de envase en vidrio. En el año 2000, el grupo también vendió la mayor parte de
sus actividades europeas en cerveza (la marca Kronenbourg y la marca 1664 se
vendieron a grupos escoceses y empresarios de Newcastle por 1,7 mil millones de
libras. Su queso italiano y las empresas de carne fueron vendidos en marzo de
2002. En agosto de 2005, el Grupo vendió su negocio de salsas en el Reino Unido
y en Estados Unidos.
Danone continúa su expansión internacional en sus 3 unidades de negocio, con

énfasis en productos de salud y bienestar.
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Misión:
Aportar salud a través de los alimentos y bebidas a tantas personas como sea
posible.
Visión:
Brindar salud a través de la alimentación al mayor número de gente.
Nuestra estrategia:
Mejorar e innovar para ofrecer una selección de productos para el consumo diario
que satisfagan las necesidades de los consumidores y den respuesta a las
preocupaciones de la salud pública local, mediante la aportación del correcto
contenido nutricional e importantes beneficios para la salud.
Compromisos de Danone:
1. Proponer soluciones de nutrición que se ajusten de forma continua a las

necesidades y recomendaciones nutricionales, gustos e ingresos.
2. Desarrollar productos que proporcionen importantes beneficios para la
salud científicamente probados.
3. Informar a los consumidores de forma clara y objetiva, a través de
publicidad responsable.
4. Promocionar dietas y estilos de vida saludables.
5. Enfrentarse a grandes retos sociales relacionados con la salud y nutrición.
Grupo Danone es una empresa que aproximadamente lleva más de 95 años de

estar en el mercado, lo cual ya es una marca tradicional, porque ya van varias
generaciones que han crecido con esa marca y están demasiado acostumbradas
a sus productos incluso ya tiene clientes que son muy fieles a ellos y que confían
en la marca.
6.1 Organigrama general
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GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE
REGIONAL REGIONAL REGIONAL REGIONAL
SUPPLY CHAIIN RECURSOS VENTAS FINANZAS

HUMANOS
COORDINADOR JEFE
JEFE DE OPERACIONES DE RECURSOS JEFE DE VENTAS ADMINISTRATIVO
HUMANOS
SUPERVISOR DE AUXILIAR
JEFES DE ADMINISTRATIVO
DISTRIBUCION
GRUPO
HIBRIDO
PREVENTAS CAJERO
COORDINADOR DE
DISTRIBUCION
HIBRIDO
PREVENTA
SUPLENTE
CHOFER
REPARTIDOR
AYUDANTE
CHOFER
DE
SUPLENTE
REPARTO
7. Problema a resolver
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En Grupo Danone Veracruz cuentan con diferentes áreas en la cual se enfocará el

estudio en beneficio a el área de finanzas, pues es el área final afectada, esto para
determinar las causas por las cuales las rutas pasan más de 12 horas durante su
jornada laboral, para poder llevar en tiempo el proceso de liquidación en tiempo y
forma sin atrasar el área de finanzas.
Figura 2.1 Ejemplo de reporte de tiempos de las rutas de reparto del día 30 de septiembre
de 2021
8. Objetivos
10
Objetivo general
Mejorar las rutas de entrega del centro de distribución y medir su productividad,

estableciendo planes de acción para su mejora y así agilizando el proceso final de
liquidación dentro del área de finanzas.
Objetivos específicos
1.- Rastreo de rutas con el uso de GPS
2.- Evaluar el por qué la tardanza de rutas en proceso.
3.-Diseñar rutas alternas en caso de alguna contingencia para agilizar el proceso

de entrega.
4.- Realizar mejores diseños de rutas de punto a punto optimizadas.
9. Justificación
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La importancia de la planeación de rutas de transporte radica en que esta afecta

de manera directa la calidad y la eficiencia de las entregas de productos en la
última milla. Evitar los congestionamientos por tráfico, proporcionar menores
distancias que los vehículos tengan que recorrer, entre otros beneficios.
De esta manera, no solo se logra reducir los costos de transporte terrestre, sino
también se garantizan las entregas a tiempo, se reducen las operaciones
innecesarias y se evitan las horas extras por parte del personal.
Por otro lado, con una buena planeación de rutas de transporte de productos es
posible agregar paradas extras, hacer entregas adicionales o recibir devoluciones
de los clientes para agilizar así la logística inversa. Esta productividad se traduce
en mejores ingresos generales.
10. Marco teórico
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10.1 Antecedentes de la mejora
(Ing. Hugo Hernández, MANUAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL México 2009)
Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa, sin embargo, no es

así. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en
los Estados Unidos.
La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar
los niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de
sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área
de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para
averiguar qué sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles
de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto
de sus análisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes
80% de vidrio, la incorporación de médicos y enfermeros al personal, mejoras en
las prácticas de seguridad e incluso obligar diariamente ejercicios físicos. Por otra
parte se instauro un programa de sugerencias, se fomentó el entrenamiento y
capacitación del personal, y se implantó un proceso de desarrollo organizacional.
Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora

continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de
equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de
aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó mediante
contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de métodos e
incrementos de la productividad. Posteriormente se instauró un sistema de bonos
basado en ganancias que incluían ideas generadas al calcular los bonos
individuales. Todo ello llevó a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia
de productividad, algo que aún hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales
políticas y estrategias.
Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar “cambio
deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción.
Este enfoque se basa en que la mejora continua de los métodos permite
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importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble es que

“la perfección no es una barrera para el cambio”. Esto significa que, aunque pueda
resultar casi imposible mejorar un método de trabajo existente, aún así puede y
debe hacerse todo lo posible para dar origen a un método diferente y superior.
En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si

bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable
sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer
que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su producción,
pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los productos
japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y
hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue
sino hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad,
mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía
ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de
calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que de
ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo
de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.
Por un lado, la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata
de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte escasez de
recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades de la ocupación
para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstrucción
después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos
establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de
capacitación para las compañías japonesas. La idea fundamental de estos
programas era capacitar a las personas en métodos estándar, para que luego
ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador.
Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias

como parte habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo
durante la crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin
fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más
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sugerencias que en 1970. Canon inició una campaña destinada a ser líder
mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos
gracias a la implantación del sistema de mejora continua.
En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas

americanas retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora
continua, entre las cuales resultó notorio los resultados de empresas como Xerox,
Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.
En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de

California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de
participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing
Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero – patronales, mala
calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el
sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato (UAW)
destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y
la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual incluía el JIT, los
círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el
sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de clasificaciones de puestos,
de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometía a no reducir o despedir
personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.
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10.2 Antecedentes de la reestructuración
(PRICEWATERHOUSECOOPERS, Paraguay 2009)
En los últimos años las transacciones que daban lugar a reestructuraciones

empresariales (Adquisiciones con sus correspondientes integraciones, y
desinversiones asociadas a procesos de escisión de negocios o ramas de
actividad) se concebían desde “la fortaleza y la oportunidad”, en la mayoría de los
casos eran iniciativas de crecimiento: Más países, más mercados, más productos,
entre otros, que permitían trasladar un mensaje positivo y motivador al conjunto de
personas que formaban parte de las empresas involucradas.
Sin embargo, en los tiempos de crisis que se viven, las reestructuraciones

empresariales son una respuesta a la “debilidad y la amenaza”, los objetivos de
las integraciones son ahora, más que nunca, la consecución de sinergias y la
mejora de la posición de riesgo (Financiero y operativo); y en el caso de las
escisiones (“desintegraciones”) mejorar la posición de liquidez y concentrarse en
la gestión del negocio principal de la compañía que exige un nivel de dedicación y
enfoque muy superior al de los últimos años.
Desde el punto de vista de la empresa y sus accionistas, las reestructuraciones en

estos tiempos de crisis pueden representar también una gran oportunidad porque
van a permitir consolidar cuotas de mercado, van a ayudar a mejorar la eficiencia
de las operaciones del negocio, y van a permitir configurar nuevos líderes en cada
industria que aprovecharán las oportunidades cuando superemos la actual
situación.
Pero es necesario preguntarse cómo afrontan las personas estos procesos de

reestructuración: Las palabras sinergias, flexibilidad y eficiencias, conllevan en
muchos casos despidos, y la situación del mercado de trabajo no está para caer
en la situación de desempleo en estos momentos.
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Por otra parte, nunca como antes, las empresas necesitan personas
comprometidas y motivadas, dispuestas a aportar lo mejor de sí mismas para
afrontar esta situación de crisis y dificultad; personas convencidas de que al final
de este “túnel de la crisis” habrá ganadores, y que formar parte de ese grupo
depende de su dedicación y creatividad. Esta situación exige de los directivos un
liderazgo sin precedentes, y la mejor manera de ejercer dicho liderazgo es
establecer un compromiso explícito con el colectivo de personas que forman la
empresa:
- Compromiso de liderar con el ejemplo.
- Compromiso de comunicar con transparencia: Siempre es mejor la “peor

información” que el “mejor rumor”.
- Compromiso de aplicar la equidad en la toma de decisiones: Informando siempre

del criterio que las ha guiado.
- Compromiso de rapidez en la información: Siempre es mejor la “peor certeza”

que la “mejor especulación”.
En los últimos tiempos se encuentran muchas organizaciones con problemas

serios en sus resultados. Por ello, de una manera más o menos organizada,
actualmente muchas están reestructurándose para salir de la crisis y seguir siendo
competitivos.
Para conseguir la viabilidad de la empresa de manera planificada, además de

tomar decisiones a corto plazo, se deben planificar las acciones de la empresa
para conseguir salir permanentemente de la “crisis”. Definir los planes, un sistema
de control (Cuadro de mando) para que los directivos e integrantes de la empresa
en general tengan la información necesaria en cada momento para la correcta
toma de decisiones y conseguir el crecimiento deseado. Cuadro de Mando es una
herramienta potente que permite controlar el cumplimiento de los objetivos
definidos y elección de planes de contingencia en caso de que sea necesario.
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10.3 Antecedentes de la planeación estratégica
(DONNELLY GIBSON, Ivancevich. Fundamentos de Dirección y Administración de

Empresas. Octava Edición, 1997)
En los años sesenta y setenta, cuando se extendió la consultoría de negocios,

empresas como Boston Consulting promovieron lo que se dio a llamar un mercado
de acompañamiento para las decisiones de las empresas desde una posición más
eficiente. El éxito fue enorme, porque se partió de que, para entender el
comportamiento de una empresa, es preciso entender también el contexto real en
el que se desenvuelve y sustentarse en algo más que modelos empíricos vacíos.
En 1965, Igor Ansoff publicó su libro Estrategias Corporativas, y desde entonces

hasta ahora, la planeación estratégica se introdujo como protagonista de múltiples
compañías en el mundo entero. Más aún, el impacto de esta forma de "trazar" el
futuro ha sido tal, que se ha aplicado también en los ámbitos social y político. Y es
que, como se lee en el texto Las decisiones políticas: De la planeación a la acción,
coordinado por Tomás Miklos, "la planeación estratégica es una actitud, una forma
de vida que requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro
y determinación para planear constante y sistemáticamente como parte integral de
la dirección".
La planeación estratégica se origina cuando Aníbal planeaba conquistar Roma

iniciando con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias,
analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios
recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa
el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa.
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Los primeros estudios modernos que ligaron el concepto de estrategia a los

negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la “teoría del juego”; "una
serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo
con una situación concreta".
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida

por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Así
mismo las primeras formas de negocios y otros tipos de organizaciones de
producción de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes
con el medio ambiente. La causa, que llegó a ser conocida como problema
estratégico, se percibió entonces como originada en un desajuste técnico y
económico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del
mercado por el otro. Se vio que la solución radicaba en la planeación estratégica,
que consistía en un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio
ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la selección de un
compromiso (Estratégico). Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la
solución había sido conseguida y la firma podía proceder a implementarla. En los
años intermedios, la percepción del problema estratégico, ha ido experimentando
cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada de la
naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos
incorporados para obtener una solución.
Lgor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la

planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratégicas.
En 1954 Peter Drucker opina que: "La estrategia requiere que los gerentes
analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que
recursos tiene la empresa y cuáles debería tener".
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1962 Alfred Chandler: "El elemento que determina las metas básicas de la
empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de
recursos para alcanzar las metas"
Henry Mintzberg: "El patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en
su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un
momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y
en la realidad está haciendo. Esta concepción enfatiza la acción; las empresas
tienen una estrategia, aun cuando hicieran planes.
10.4 Antecedentes de la productividad
(ON-TIME, Evolución histórica de la productividad 2018)
El fenómeno del trabajo como tal existe desde que el hombre es hombre. Pero
para estudiar la historia de la productividad como disciplina objeto de análisis cabe
remontarse al siglo XVIII. Durante los inicios de la revolución industrial, desarrolla
su actividad quien puede considerarse padre de la economía moderna. Adam
Smith ya apuntaba la idea de que para aumentar la productividad era necesaria la
especialización.
Más adelante, entre finales de siglo XIX y principios de siglo XX, se da un hecho
relevante. Por primera vez, surgen escuelas de pensamiento que abordan de un
modo científico el análisis del fenómeno del trabajo.
En este período, destacan nombres de la talla de Frederick Taylor, Henry Fayol,

George E. Mayo o Henry Gantt. Todos ellos llevaron a cabo los primeros análisis
serios sobre lo que se dio en llamar organización o administración científica del
trabajo. A través del control de tiempos, cronometrando las operaciones, y la
división de tareas se conseguía reducir tiempos ociosos de los trabajadores y
aumentar la productividad en las factorías. Más adelante, el matrimonio formado
por Frank y Lilian Gilbreth abordó la manera de reducir los movimientos
innecesarios, diseñando mejor los flujos de trabajo.
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Henry Ford se imbuye de este espíritu de mejora en los procesos en cadena. Así,
desarrolla una línea continua de ensamblaje para la fabricación de sus coches. Su
decidida apuesta por la mecanización le permitió reducir los tiempos y los costes,
bajar los precios y ganar competitividad para situarse durante algunos años como
líder del mercado automovilístico.
Años más tarde, otros competidores de Ford como General Motors consiguieron
introducir mejoras en los sistemas de gestión y producción propios de lo que se
había venido en llamar “fordismo”. Esto les permitió tomar el relevo en la posición
de liderazgo mundial en el sector automotriz hasta la llegada del fenómeno
Toyota.
La industria de la automoción japonesa llegó tarde a esta carrera automovilística,

pero aprendió pronto y mucho. Logró afrontar la competencia en el sector
desarrollando un esquema innovador para abordar el análisis del fenómeno del
trabajo. Taiichi Ohno, ingeniero industrial de Toyota consiguió definir un sistema
propio de mejoras de la calidad: Toyota Production System (TPS). Se basaba en
el Just-In-Time (JIT: Justo a tiempo: lo que se necesita, cuando se necesita y en la
cantidad necesaria) y en el Jidoka (detección y solución inmediata de problemas
en el proceso de producción para evitar defectos).
De este modo conseguía eliminar desperdicio y estandarizar los procesos con la

intención de flexibilizar su estructura para adaptarse a la demanda, reduciendo
stocks y costes. Uniendo este sistema a la filosofía kaizen (mejora continua) se
sentaron las bases de la cultura Lean manufacturing como modelo de
productividad óptimo.
En 1954 Peter Drucker dice que: “Lo que no se puede medir no se puede
controlar; lo que no se puede controlar no se puede gestionar; lo que no se puede
gestionar no se puede mejorar.”
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Antecedentes de la logística
(Franco Irene, Logística 2015)
La logística como actividad empresarial es antigua y podría decirse que es lo que

antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar que
desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y
pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en
situación de guerra.
Desde hace poco más de una década, hasta el día de hoy. La función logística
empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más
exigentes, la integración y la globalización son un hecho. Además, la aparición de
nuevas tecnologías de información ha traído como consecuencia menores tiempos
y costos de transacción. Esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la
gestión logística, si es que desean continuar siendo competitivas, convirtiéndola
más que en una ventaja competitiva, en una necesidad competitiva.
El concepto logístico es uno de los más utilizados dentro de las nuevas corrientes
de administración de negocios. Para algunos autores la logística comprende el
flujo eficiente de productos e información desde el proveedor, durante el
procesamiento, hasta que el producto o servicio, llegue al consumidor final. Se
incluye, el proceso inverso, es decir, el caso de alguna devolución por parte del
consumidor al distribuidor o fabricante.
El Consejo de Gerencia Logística (Council of Logistic Management – CLM), define

la logística como el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma
eficiente y efectiva el flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en
proceso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el
punto de origen al punto de consumo con el fin de satisfacer las necesidades del
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cliente. Hay que destacar que esta definición incluye los movimientos internos y
externos, las operaciones de exportación e importación, y la devolución de
materiales con fines medioambientales.
Evolución del concepto de logística
(Blog transeop, La evolución de la logística en la historia 2019)
A continuación, se muestra cómo ha evolucionado la definición de logística a

través de los años, basado en las diferentes definiciones generadas por el Council
of Logistic Management:
1986: Logística es el proceso de planificar, implementar y controlar de manera

eficiente y económica el flujo y almacenamiento de materias primas, productos en
proceso, inventario, y productos terminados con la información asociada desde el
punto de vista de origen hasta el punto de consumo para conformarse a las
necesidades del cliente.
1998: Logística es aquella parte de los procesos de Supply Chain que planifica,
implementa y controla el flujo y almacenaje efectivo y eficiente de bienes y
servicios y toda la información relacionada desde el punto de origen al punto de
consumo para poder cumplir con los requerimientos de los clientes.
2004: Logística es aquella parte del Supply Chain Management que planifica,
implementa y controla el flujo directo e inverso y el almacenaje efectivo y eficiente
de bienes y servicios con toda la información relacionada desde el punto de vista
de origen al punto de vista de consumo para poder cumplir con los requerimientos
de los clientes.
2005: Logística es la parte de la administración de la cadena de suministro que

planea, implementa y controla, efectiva y eficientemente, el flujo directo e inverso,
el almacenamiento de bienes y la información relacionada entre el punto de origen
y el punto de consumo, para conocer los requerimientos del consumidor.
23
Antecedentes de rutas de reparto
(M. Estrada, Redes de distribución 2007)
Las redes de transporte de mercancías surgen por la necesidad de conectar y

transportar los bienes de consumo desde su punto de producción (localización
empresa) hasta el mercado (clientes). En la fase de distribución, la mercancía
puede ser transportada con una gran variedad de modos de transporte (por
ferrocarril, transporte aéreo, marítimo, fluvial o por carretera) y puede realizar
varias paradas en almacenes o nodos de cambio modal hasta llegar a su destino
final.
La configuración de la red de transporte condiciona los costes de distribución de la

mercancía, así como la planificación y organización temporal de la cadena de
suministro de los productos al mercado.
Un hecho que ha caracterizado el sistema de transporte de mercancías ha sido el

nacimiento de empresas dedicadas exclusivamente a los servicios de transporte,
los operadores logísticos (third part logistics). En las redes de distribución
tradicionales, la empresa de producción organiza y gestiona su propia red de
transporte, de forma que realiza los envíos de transporte desde un número
limitado de sus plantas de producción hasta cada cliente o mercado. Sin embargo,
las ineficiencias de estas redes por las asimetrías de los envíos, su variación
temporal o los altos costes de inversión necesarios para vehículos o recursos han
producido la externalización de la distribución de sus productos a terceras
empresas. Estas empresas subcontratadas prestarán sus servicios de transporte y
distribución a varias empresas de producción, por lo que un mismo trayecto o ruta
de transporte podrá ser compartido por varios clientes. El efecto directo de este
modo de operación y servicio es la posibilidad de consolidar una mayor cantidad
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de carga en cada ruta de la red, por lo que es factible utilizar vehículos de gran
capacidad y con costes unitarios menores.
En este sentido, en Crainic (2003) se plantea una posible clasificación de las redes
y servicios de transporte según las posibilidades de consolidación de los envíos en
un mismo vehículo. Los servicios o envíos adaptados a un cliente (“customizados”)
son propiamente servicios de transporte puerta a puerta, en que toda la mercancía
comparte el mismo origen o el mismo destino. En esta tipología de servicios y
redes, la planificación temporal e intervalos de envío suele ajustarse para que la
totalidad de la capacidad del vehículo sea ocupada por la mercancía o envío en
cuestión. Esta tipología de servicios se suele conocer como Full TruckLoad, (FTL).
Estos servicios se consideran como un problema de gestión dinámica de los
recursos, ya que resulta difícil llegar a prever y ajustar temporalmente las
demandas y solicitudes de envío. Un problema específico de estas redes son los
retornos en vacío del punto de destino al origen, que constituyen una actividad con
coste elevado, pero sin ninguna productividad para la empresa de transporte.
En segundo lugar, existen algunas empresas de transporte que presentan

específicamente la característica de ofrecer un servicio de transporte consolidado.
En estos casos, el ajuste temporal de los servicios de transporte ya no se hace
específicamente para cada cliente. Estas empresas fijan unos plazos de
distribución de la mercancía o unos horarios de envío fijos, que se determinan con
el objetivo de cumplir con las expectativas y preferencias del máximo número de
clientes. En este contexto, se debe establecer un diseño de rutas y paradas
acordes con la demanda, de forma que las capacidades de los vehículos sean
adecuadas para garantizar la rentabilidad del sistema. Esta tipología de servicios
se denomina Less-Than TruckLoad (LTL), ya que el tamaño de la mercancía o
envío de un solo cliente es muy inferior a la capacidad del vehículo de transporte.
Por tanto, es necesario que cada viaje del vehículo sea cargado con envíos de
25
múltiples clientes para incrementar su ocupación. En estos casos, es muy

frecuente que estas empresas dispongan de instalaciones propias para la
consolidación de los envíos. Estas terminales donde la mercancía realiza una
parada para cambiar de vehículo y proseguir su transporte hasta el punto final se
denominan terminales hub o de consolidación.
Con todo, las empresas que ofrecen servicios de transporte y operadores

logísticos se pueden clasificar según otros criterios como la tipología de servicio,
número de clientes y plazo temporal para realizar la distribución. Por un lado se
encuentran las empresas de paquetería industrial y paquetería urgente o courier
(second part logistics, 2PL). Estas empresas únicamente ofrecen servicios de
transporte de mercancía, de volumen reducido y con plazos temporales de entrega
relativamente cortos. Debido al poco volumen de la carga asociada a un cliente,
las operaciones de consolidación resultan un factor estratégico para garantizar su
competitividad. Las empresas de paquetería industrial transportan envíos
constituidos por distintas tipologías de productos, de densidades variables, con
unos plazos fijos entre los orígenes y destinos de la red. Éstas pueden transportar
cualquier tipo de producto de consumo con un empaquetado adecuado.
Paralelamente se encuentran las empresas de paquetería urgente o courier, cuyo
objeto de negocio es el transporte urgente de carga de tamaño muy reducido,
eminentemente pequeñas cajas, documentación y correspondencia con unos
plazos de entrega muy restrictivos.
Por su parte, los operadores logísticos pueden ofrecer los servicios de

almacenaje, empaquetado y otros servicios de valor añadido conjuntamente con el
servicio de transporte y distribución. Aquellas empresas de transporte que prestan
este tipo de servicios constituyen el grupo conocido third part logistics (3PL). Estos
operadores logísticos suelen tener una relación más estrecha con los clientes, de
forma que pueden llegar a regular y controlar los ritmos de producción y la
facturación de las empresas de producción. Los volúmenes de transporte tienen
una magnitud superior a los de paquetería y utilizan una amplia gama de modos
de transporte para su distribución. En este caso, el proceso de consolidación se
26
realiza en los modos de transporte de mayor capacidad (ferrocarril, marítimo) en la

larga distancia, y utilizan el camión para la última fase de la cadena de transporte.
Por último, hoy en día se han desarrollado los operadores logísticos conocidos por
el nombre de fourth part logistics (4PL). En estos casos, el operador logístico y la
empresa de distribución desarrollan una alianza estratégica de modo que ambas
comparten riesgos y beneficios de toda la cadena de suministro de los productos.
¿Qué es un Chofer repartidor proxy?
El Chofer repartidor proxy es una persona enviada por Danone para realizar la
entrega mercancías en las instalaciones de sus clientes. Además de manejar el
camión, deben planificar su ruta, ocuparse del papeleo necesario y asegurarse de
que la mercancía está correctamente fijada para evitar cualquier daño durante el
transporte.
Objetivo general del puesto
Desarrollar el negocio contribuyendo con los objetivos de volumen, con la correcta

ejecución de entrega, así como la aplicación de los fundamentos en el punto de
venta del canal tradicional
Actividades generales de un Chofer repartidor proxy
 Llegar al CEDIS y asegurar su registro de entrada, con uniforme y equipo

de seguridad.
 Solicitar llaves del vehículo asignado.
 Validar carga del producto.
 Revisar puntos básicos del vehículo asignado antes de abordar unidad.
 Salir a ruta.
 Ejecutar el proceso básico de la visita.
 Realizar totalidad de las visitas.
 Una vez cubierta al 100% la ruta de entrega, regresar al sitio.
 Realizar proceso de liquidación.

27
Los vehículos utilitarios para rutas son modelos Nissan NP300
(Nissan, 2022)
El motor de gasolina de 2.5 L y 4 cilindros de Nissan NP300 está creado para

responder ante cualquier tipo de desafío con una potencia de 166 caballos de
fuerza a 6,000 rpm y 178 lb-pie de torque a 4,000 rpm.
11. Procedimiento y descripción de las actividades

realizadas
1) Realizar el reporte de rentabilidad diario de rutas de ventas y compartir al
equipo local (ventas, operaciones)
2) Análisis de rutas de entrega con mayor número de horas en su jornada
laboral (horas transcurridas desde el acceso del repartidor al CEDIS hasta
su retiro)
3) Comparación de la venta realizada vs el volumen entregado al cliente
4) Revisión de indicadores de distribución: efectividad de entrega y devolución
5) Rastreo diario por medio de GPS de las rutas de entrega
6) Control diario de facturas entregadas por las rutas de distribución y su
digitalización a cuentas por cobrar
7) Identificación de facturas con mala captura de orden de compra (Cliente
Super precio)
8) Revisión de cartera de autoservicios que será enviada a cuentas por cobrar
9) Actualización de la base de datos de las unidades (camioneta y camiones)
asignados a cada ruta de venta/entrega
10)Control interno de los principales procesos administrativos (liquidaciones)
11)Descarga y armado de cartera de clientes (super precio y yepas)
12)Manejo de programa SAP
28
12. Resultados actuales, planos, gráficas, entre otros.
En la empresa Danone se maneja un sistema llamado “7x7” el cual consiste en

que la jornada laboral debe ser de 12 horas máximo por turno para todos los
empleados.
Entonces en base a este sistema se realizo un registro y control de las jornadas

laborales de cada ruta de reparto del sitio, dicho concentrado esta estructurado
por las jornadas laborales registradas de 4 meses los cuales son julio, agosto,
septiembre y octubre.
Esto con la finalidad de identificar las rutas con mas horas y aplicar el estudio
enfocado en dichas rutas.
29
Julio
19:12
16:48
14:24
12:00 RE01
horas
9:36
RE03
7:12
4:48 RE05
2:24 RE06
0:00 RE07
1 2 3 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 17 19 20 21 22 23 24 26 27 28 29 30 31
Dias del mes
Gráfico 1.1 primer bloque de julio (se marcan con rojo las rutas criticas)
19:12
16:48
14:24
12:00 RE08
horas
9:36
RE10
7:12
4:48 RE11
2:24 RE12
0:00 RE13
1 2 3 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 17 19 20 21 22 23 24 26 27 28 29 30 31
Dias del mes
Gráfico 1.2 segundo bloque de julio
30
21:36
19:12
16:48
14:24 RE14
12:00
horas
RE15
9:36
7:12 RE16
4:48 RE17
2:24 RE18
0:00
1 2 3 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 17 19 20 21 22 23 24 26 27 28 29 30 31 RE50
Dias del mes
Gráfico 1.3 tercer bloque de julio
Se realizo un promedio de horas por ruta tomando las 2 rutas mas elevadas de
cada bloque dándonos este resultado:
RE01 RE03 RE05 RE06 RE07 RE08 RE10 RE11 RE12 RE13 RE14 RE15 RE16 RE17 RE18 RE50
14:03 14:01 13:55 14:40 12:43 15:25 13:57 13:45 14:59 13:34 13:52 12:37 14:20 13:04 11:35 11:30
Agosto
21:36
19:12 RE01
16:48
14:24 RE03
12:00
horas
9:36 RE05
7:12
4:48 RE06
2:24
RE07
0:00
2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 23 24 25 26 27 28 30 31
Dias
Gráfico 2.1 primer bloque de agosto (se marcan con rojo las rutas criticas)
31
21:36
19:12 RE08
16:48
14:24 RE10
12:00
horas
9:36 RE11
7:12
4:48 RE12
2:24
RE13
0:00
2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 23 24 25 26 27 28 30 31
Dias
Gráfico 2.2 segundo bloque de agosto
21:36
19:12 RE14
16:48
RE15
14:24
12:00 RE16
horas
9:36
7:12 RE17
4:48 RE18
2:24
0:00 RE50
2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 23 24 25 26 27 28 30 31
Dias
Gráfico 2.3 tercer bloque de agosto
Se realizo un promedio de horas por ruta tomando las 2 rutas más elevadas de
13:24 13:43 11:57 13:57 13:17 14:33 12:56 12:57 14:08 13:04 13:58 12:46 14:10 12:25 11:52 11:33
Septiembre
19:12
16:48
14:24
RE01
12:00
RE03
Horas
9:36
RE05
7:12
RE06
4:48 RE07
2:24
0:00
1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 13 14 15 17 18 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30
Dias
Gráfico 3.1 primer bloque de septiembre
32
19:12
16:48
14:24
12:00 RE08
RE10
Horas
9:36
RE11
7:12
RE12
4:48
RE13
2:24
0:00
1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 13 14 15 17 18 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30
Dias
Gráfico 3.2 segundo bloque de septiembre
21:36
19:12
16:48
RE14
14:24
12:00 RE15
Horas
9:36 RE16
7:12 RE17
4:48 RE18
2:24 RE50
0:00
1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 13 14 15 17 18 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30
Dias
Grafica 3.3 tercer bloque de septiembre
13:18 13:22 13:37 13:27 11:53 14:22 13:42 13:19 15:10 13:52 13:03 15:15 16:18 11:51 12:34 11:38
Octubre
19:12
16:48
14:24
12:00
RE01
horas
9:36
RE03
7:12
RE05
4:48
RE06
2:24
RE07
0:00
1 2 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30
Dias
Grafica 4.1 primer bloque de octubre
33
21:36
19:12
16:48
14:24
12:00 RE08
horas
9:36 RE10
7:12 RE11
4:48 RE12
2:24
RE13
0:00
1 2 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30
Dias
Grafica 4.2 segundo bloque de octubre
21:36
19:12
16:48
14:24 RE14
12:00
horas
RE15
9:36
7:12 RE16
4:48 RE17
2:24 RE18
0:00 RE50
1 2 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30
Dias
Grafica 4.3 tercer bloque de octubre
13:25 12:22 15:05 12:48 12:02 13:55 14:16 13:18 14:23 13:05 12:53 15:48 15:07 11:17 11:43 12:02
Ahora se procedió a sacar otro promedio al promedio ya aplicado, pero ahora

entre las rutas más críticas.
RE01 RE03 RE05 RE06 RE08 RE12 RE14 RE15 RE16

julio 14:03 14:01 13:55 14:40 15:25 14:59 13:52 12:37 14:20
agosto 13:24 13:43 11:57 13:57 14:33 14:08 13:58 12:46 14:10
septiembr
e 13:18 13:22 13:37 13:27 14:22 15:10 13:03 15:15 16:18
octubre 13:25 12:22 15:05 12:48 13:22 14:23 12:53 15:48 15:07
RE01 RE03 RE05 RE06 RE08 RE12 RE14 RE15 RE16
34
promedio: 13:32 13:22 13:38 13:43 14:25 14:40 13:26 14:06 14:58
19:12
16:48
14:24
12:00
9:36
7:12
4:48
2:24
0:00
RE01 RE03 RE05 RE06 RE07 RE08 RE10 RE11 RE12 RE13 RE14 RE15 RE16
julio agosto septiembre octubre
Al analizar los datos se identifican las rutas mas criticas la cuales se van a estudiar
medir su productividad y aplicar mejoras.
Rutas a estudiar: RE06, RE08, RE12, RE15 y RE16
KPI de cada ruta
productividad del volumen de transporte

Kg/hr
julio agosto septiembre octubre
RE06 19.38 21.87 22.34 22.47
RE08 22.27 22.18 26.18 26.61
RE12 19.98 20.45 20.02 19.99
RE15 28.14 26.61 23.09 21.68
RE16 23.18 22.47 19.82 19.20
35
Diagrama de ruta
Se identifica según el concentrado de tiempos que todas las rutas tienen un

tiempo excesivo durante su recorrido en el mercado.
12.1 Resultados esperados
Resultados previstos en base al estudio y las propuestas de mejora
Horas esperadas
15:21
14:52
14:24
13:55
13:26
36
12:57
12:28
12:00
11:02
RE06 RE08 RE12 RE15 RE16
Esperados actuales
Resultados RE06 RE08 RE12 RE15 RE16

Esperados 12:30 13:30 13:30 13:00 13:30
actuales 13:43 14:25 14:40 14:06 14:58
Kilos entregados por hora esperados
Kg/hr
Esperados actuales
23.55 21.51
25.89 24.31
21.84 20.11
26.72 24.88
23.40 21.17
13. Conclusiones y Recomendaciones
Se efectuó un proceso de investigación, recopilación de información y análisis en

los tiempos de cada una de las rutas seleccionadas, con el fin de identificar
características claves de estudio y los posibles factores que influyen en el retardo
de llegada de los empleados al sitio, con la finalidad de proponer y optimizar el
proceso de entrega y liquidación.
Como principales recomendaciones propongo:
1. Restructurar las rutas de los repartos 6, 8, y 12.
37
2. Salir a ruta una hora mas temprano los repartos 6, 8, 15 y 16.

3. Supervisión a bordo de todas las rutas.
4. Realizar un ruteo secuencial de entrega al cliente.
5. Capacitación en proceso de entrega a cliente en los repartos 8, 12, 15 y 16.
6. Asignar ayudante a la ruta 12 los días jueves y a la 16 los martes.
7. Colocar una leyenda que diga “si el vehículo permanece estacionado por
más de 30 minutos favor de reportarlo al número del supervisor” en los
vehículos de las rutas 8, 12, 15 y 16.
8. Capacitar a todos los choferes en el proceso de liquidación.
9. Poner parámetros en las horas de liquidación.
10. Preguntar a los choferes constantemente si tienen alguna duda con
respecto. a sus actividades.
11. Realizar encuesta de satisfacción al cliente actual e identificar puntos clave
de mejora del servicio.
Esto se traduce en el incremento de los kilos entregados por hora, en automático

se mejora la productividad en el proceso y que el chofer repartidor porte con
orgullo la marca DANONE.
Adicionalmente, mientras menos millas se conducen, menos cantidad de vehículos

son usados y menor consumo de combustible. Todo esto significa menores
emisiones de carbono, además de mucha menos contaminación para el medio
ambiente.
Experiencia personal profesional adquirida
Adquirí experiencia laboral entorno a mi carrera, en un área de la empresa del

ramo administrativo, viendo también diversos procesos tales como desde que
llega el chofer repartidor inventariar la mercancía por entregar, hasta su llegada de
nuevo al sitio para su liquidación, así como el trabajo en equipo de manera
profesional y productiva y como hacerse cargo de manera responsable y eficaz,
ejercí en práctica, lo teóricamente aprendido en las instalaciones del Tecnológico
38
Nacional de México, campus Tierra Blanca, además de observar las diferencias en

convivencia y a nivel jerárquico entre el salón de clases y el campo laboral.
A su vez adquirí conocimientos sobre el apropiado manejo de documentos

confidenciales, inventarios y facturas, implementando medidas de higiene y
seguridad.
Fue una experiencia sumamente enriquecedora y de gran aprendizaje, tanto

laboral como personalmente.
Competencias desarrolladas y/o aplicadas
Sistemáticas
Competencia desarrollada o ¿Dónde se aplicó?

aplicada
Aprendizaje autónomo Adquirido durante todo el periodo de residencias
39
profesionales en la empresa, mediante las

actividades asignadas.
Adaptación a nuevas Se desarrolló al asignarme nuevas actividades

situaciones en otras áreas.
liderazgo Se aplicó, cuando se le daba indicaciones a un

grupo de personas.
Creatividad Se aplicó al diseñar distintos tipos de formatos

publicitarios.
Conocimiento de otras culturas Se adquirió con el trato al personal, ya que

algunos empleados son de distintas partes del
país.
Iniciativa y espíritu Se aplicó, al sugerir ideas para productos

emprendedor nuevos.
Motivación por la calidad Se aplicó al realizar el inventario y conocer los

procesos de la cámara fría.
Instrumentales
Competencia desarrollada o ¿Dónde se aplicó?
aplicada
Capacidad de analizar y síntesis Se aplicó en la realización de

entrevistas, aprendiendo a interpretar
el lenguaje corporal, y determinando si
40
el candidato era viable.
Comunicación oral y escrita Se efectuó al tener diálogo con

candidatos, empleados y jefes.
Conocimiento de informática Se aplicó, al manejar sistemas

informáticos propios de la empresa,
tales como Excel, SAP, Edicom, etc.
Resolución de problemas Se aplicó, durante situaciones de

conflicto en el área de finanzas,
analizando todos los pros y los
contras.
Interpersonales
Trabajo en equipo Se aplicó cuando se realizaron

actividades en conjunto con las
diferentes áreas de la empresa
Habilidades en las relaciones Se aplicó, mediante el trato con el

interpersonales personal, efectuando mensajes
recíprocos de manera individual
Compromiso ético Se aplicó durante la duración del

periodo de residencias profesionales,
acatado indicaciones, cumpliendo con
un reglamento y obedeciendo políticas
de la empresa.
16. Fuentes de información
41
PRICEWATERHOUSECOOPERS. (2009). Administrando efectivamente en tiempos de
crisis. pwc. Recuperado 19 de noviembre de 2021, de
http://www.pwc.com/py/es/publicaciones/assets/admintc.pdf
Hernández, I. H. (2009, 14 octubre). Historia de la mejora continua. MANUAL DE
INGENIERIA INDUSTRIAL. Recuperado 20 de noviembre de 2021, de
https://manualingenieriaindustrial.blogspot.com/2009/10/breve-historia-de-la-
mejora-continua.html
DONNELLY GIBSON. (1997). Fundamentos de dirección y administración de empresas
(Octava Edición, Vol. 1). Ivancevich.
ON-TIME. (2018). Evolución histórica de la productividad. Recuperado 18 de noviembre
de 2021, de https://on-time.es/productividad/evolucion-historica/
Blog Transeop. (2019, 10 mayo). La evolución de la logística en la historia. Datasur.
Recuperado 25 de enero de 2022, de https://www.datasur.com
Estrada, M. (2007). REDES DE DISTRIBUCIÓN. PDF. Recuperado 25 de enero de 2022,
de https://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/6625/03MER_Capitol1.pdf
Franco Irene. (2015). INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA. Monografias.com. Recuperado
25 de enero de 2022, de
42
https://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADWD0000527/Capitulo
%201.pdf
Nissan. (2022). Nissan NP300. Recuperado 27 de enero de 2022, de
https://www.nissan.com.mx
Anexos
43
44

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RASTREO Y ESTUDIO DE RUTAS DE REPARTO PARA CÁLCULO Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Instituto Tecnológico Superior de

“RASTREO Y ESTUDIO DE RUTAS DE REPARTO

Carlos Humberto Aguilar Montes

Soledad de Doblado, Ver. A 30 de enero 2022

Agradezco profundamente a mis madres María Selene Montes Osante y a la Mtra.

Quiero agradecer también a mis asesores, al Licenciado Alfredo Eder Ignacio

En la actualidad la compañía Danone de México cuenta con diversos clientes, a

Esta organización ha logrado obtener un total de dieciséis rutas de reparto en el

En base a lo anterior lo que se busca en este proyecto es investigar y seleccionar

La falta de una estructura adecuada en el sistema administrativo y logístico de

El área de transporte de carga es parte fundamental dentro de la economía del

Es importante que las empresas implementen cambios y estrategias buscando

El plan estratégico parte de evaluar las rutas y el mercado donde se encuentra la

Al finalizar el proyecto se debe proponer a la empresa aplicar las diferentes

6. Descripción de la empresa u organización

Danone de México S.A. de C.V.

El nombre de la fábrica fue "Danone" por el diminutivo del nombre de su primer

Inicialmente Danone solo fabricaba para la ciudad de Barcelona, y vendía sus

En 1929, la compañía se mudó de España a Francia y se construyó allí la primera

En 1973, la compañía se fusionó con Gervais Danone y comenzó a expandirse

En 1987, Gervais Danone adquirió General Biscuit, propietaria de la marca LU, y

En 1994, BSN cambió su nombre a Grupo Danone, adoptando el nombre más

En 1999 y 2003, el grupo vendió el 56% y 44%, respectivamente, de su negocio

Danone continúa su expansión internacional en sus 3 unidades de negocio, con

Brindar salud a través de la alimentación al mayor número de gente.

1. Proponer soluciones de nutrición que se ajusten de forma continua a las

Grupo Danone es una empresa que aproximadamente lleva más de 95 años de

6.1 Organigrama general

GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE

REGIONAL REGIONAL REGIONAL REGIONAL

SUPPLY CHAIIN RECURSOS VENTAS FINANZAS

En Grupo Danone Veracruz cuentan con diferentes áreas en la cual se enfocará el

Mejorar las rutas de entrega del centro de distribución y medir su productividad,

1.- Rastreo de rutas con el uso de GPS

2.- Evaluar el por qué la tardanza de rutas en proceso.

3.-Diseñar rutas alternas en caso de alguna contingencia para agilizar el proceso

4.- Realizar mejores diseños de rutas de punto a punto optimizadas.

La importancia de la planeación de rutas de transporte radica en que esta afecta

10. Marco teórico

10.1 Antecedentes de la mejora

(Ing. Hugo Hernández, MANUAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL México 2009)

Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa, sin embargo, no es

Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora

importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble es que

En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si

Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias

En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas

En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de

10.2 Antecedentes de la reestructuración

(PRICEWATERHOUSECOOPERS, Paraguay 2009)

En los últimos años las transacciones que daban lugar a reestructuraciones

Sin embargo, en los tiempos de crisis que se viven, las reestructuraciones

Desde el punto de vista de la empresa y sus accionistas, las reestructuraciones en

Pero es necesario preguntarse cómo afrontan las personas estos procesos de

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