INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

PROYECTO GRUPO NUTRESA S.A

BONILLA PAEZ LESLY VANESSA

CASAS AGUDELO MARLEN GISELA
DE LA OSSA MONTOYA LUIS MIGUEL
GRAJALES CIRO JUAN PABLO
MUÑOZ ROJAS DANIELA

GERENCIA ESTRATEGICA

VIANNEY PAOLA CANCELADO ORTIZ

05 DE MAYO DEL 2020

 I. TABLA DE CONTENIDO

II. INTRODUCCIÓN 2
III. CAPÍTULO 1: ESTUDIO DEL CASO3
I.1.1. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA 3
I.1.2. RESEÑA HISTÓRICA 3
I.1.3. SECTOR DE LA ECONOMÍA DONDE SE ENCUENTRA 3
I.1.4. TAMAÑO DE LA EMPRESA 4
I.1.5. PRINCIPALES COMPETIDORES 4
I.1.6. NICHO DE MERCADO 4
I.1.7. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS 4, 6
I.1.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 6,7,8
I.1.9. ESTRATEGIAS GRUPO NUTRESA S. A 8
I.1.10. MISIÓN Y VISIÓN 9
IV. CAPITULO 2: ASPESCTOS BASICOS DE LA EMPRESA

2.2.1. MATRIZ DE EVALUCION DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)……………………………………………………11

2.2.2. ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRITICOS INTERNOS. ÁREAS FUNCIONALES…………………………12
2.2.3. FACTORES EN EL ENTORNO ENTRE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS………………………………13
2.2.4. FACTORES INTERNOS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES………………………………………………………13

V. CAPÍTULO 3: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

3.3.1. OBJETIVO A LARGO PLAZO…………………………………13

3.3.2. OBJETIVOS A CORTO PLAZO………………………………………………………………13

3.3.3. ESTRATEGIA………………………………………………………………..…………………13

3.3.4. MAPA ESTRATEGICO……………………………………………………………………14

3.3.5 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………15

1
 II. INTRODUCCIÓN

Grupo Nutresa es una empresa que se caracteriza por brindar un excelente servicio a sus cliente y
además ser una de las más grandes a nivel latino América, encargada de los servicios de alimentos al
consumidor se conforma como un gran pulpo que abarca muchas de las empresas de alimentos de
Colombia tales como nacional de chocolates, pastas, doria Noel y muchas más de las más reconocidas
a nivel nacional.
Al ser un grupo empresarial con un enfoque de alimentos todos los sectores o empresas asociadas
funcionan como una sola permitiendo que todas se apoyen entre sí y siendo dependiente de sí misma,
apoya la agricultura colombiana en todos sus aspectos genera modelos de negocio donde los
campesinos son la principal rama para su funcionamiento esto permite apoyar en el modelo económico
al país, está comprometida con las causas que afectan socialmente al país tales como personas con
discapacidad creando programas de apoyo destinados específicamente a ellos y programas de apoyo
para muchas personas de bajos recursos.
Está especializada en la fabricación y distribución de embutidos, galletas, chocolates, café, helados y
pastas en una cartera de 70 marcas. Diversifica su cartera con productos como lo son las bebidas
instantáneas frías, y complementa la oferta de su segmento de alimentos envasados.

2
 III. CAPÍTULO 1: ESTUDIO DEL CASO

I.1.1. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Empresa de alimentos procesados de Colombia y uno de los jugadores más relevantes del sector en
América Latina. Es un conglomerado de procesamiento de alimentos con sede en Medellín, Colombia.
La principal actividad del grupo es operar la industria alimenticia con enfoque en producir, distribuir y
vender embutidos, galletas, chocolates, café, helado y pasta. La compañía comercializa sus productos
en aproximadamente 70 marcas diferentes en 65 países. Otras actividades incluyen la inversión o la
aplicación de recursos o dinero en efectivo en cualquier forma autorizada por la ley y la exploración de
la industria metalmecánica y del embalaje.

Grupo Nutresa cuenta con un modelo de negocio diferenciado a partir de su gente: talentosa,
innovadora, comprometida y responsable que aporta al desarrollo sostenible. De sus marcas, líderes,
reconocidas y queridas, que hacen parte del día a día de los consumidores y se soportan en productos
nutritivos y confiables. Y de su red de distribución, con una oferta diferenciada por canales y
segmentos que hace ampliamente disponible el portafolio de productos en toda la región estratégica.

I.1.2. RESEÑA HISTÓRICA

Grupo Nutresa nace a comienzos del siglo XX en medio del desarrollo industrial colombiano, La
empresa inicia un proceso de transformación empresarial que la lleva a convertirse en una sociedad
matriz bajo el nombre de Inversiones Nacional de Chocolates S.A., más adelante convertida en Grupo
Nacional de Chocolates S.A. y posteriormente en Grupo Nutresa S.A., nombre que recoge todas las
categorías de alimentos del grupo y fortalece el vínculo de todas sus marcas con la salud, la nutrición y
el bienestar.

Desde esa fecha, Grupo Nutresa ha acelerado su proceso de expansión con la adquisición de empresas
de gran tradición y reconocimiento en la región estratégica.

 En 1920 era Compañía Nacional de Chocolates Cruz Roja

 1933- se hace accionista de fábrica de galletas Noel
 1958- creación de la marca col café como vehículo para la comercialización de café soluble
 1961- cotiza por primera vez en la bolsa de valores de Medellín
 1978- participa en el movimiento en defensa de la sociedad anónima y del patrimonio
industrial de Antioquia
 2000- fundación de Novaventa S.A
 2010-fundacion cordialsa Colombia para la comercialización de los productos de los negocios
de chocolates, galletas, café y pastas
 2019-Adquiere el 100% de las acciones de CCDC OPCO

I.1.3. SECTOR DE LA ECONOMÍA DONDE SE ENCUENTRA

3
Grupo Nutresa S. A. es la empresa líder en alimentos procesados en Colombia y uno de los jugadores
más relevantes del sector en América Latina.

I.1.4. TAMAÑO DE LA EMPRESA

Grupo Nutresa S. A cuenta con 45.084 empleados entre ellos directos, indirectos y aprendices, el 37,4
% mujeres y el 62,6 % hombres, sus activos son de $8.483.352.529.928 millones.

En base a esta información el Grupo Nutresa es considerado una empresa grande en el mercado.

I.1.5. PRINCIPALES COMPETIDORES

El Grupo Nutresa tiene un gran posicionamiento en el mercado de alimentos, pero cuenta hoy en día
con grandes competidores como lo son: Nestlé de Colombia, Alpina, Quala y Colombina, que intentan
satisfacer la misma necesidad.

I.1.6. NICHO DE MERCADO

Desarrollar rentablemente los mercados estratégicos con marcas, redes de distribución y propuestas de
valor que entreguen experiencias memorables y diferenciadas, y que respondan a las necesidades,
motivaciones y propósitos de los segmentos de consumidores, compradores y clientes.

Estrategia
Fortalecer las propuestas de valor diferenciadas
de marcas y redes.
Gestionar el portafolio de marcas y productos
acorde con las necesidades del mercado.
Fortalecer las redes comerciales y generar
lealtad de clientes.
Fortalecer el modelo de internacionalización.
Progreso
-Se profundizó en el conocimiento del cliente,
comprador y consumidor en toda la región
estratégica alineando las propuestas de valor,
los procesos y la cultura como una
Organización centrada en el mercado.
-Se focalizaron las estrategias y recursos en las
marcas de mayor oportunidad.
-Se renovaron 30 restaurantes del Negocio
Alimentos al Consumidor para mejorar la
experiencia del cliente.
-Se extendió el Modelo de Gestión de Marcas y
Redes a la región estratégica, incorporando las
mejores prácticas en precio, comunicación y
portafolio, entre plataformas y hacia nuevos
mercados.

I.1.7. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS

Grupo de alimentos

Cárnicos: el negocio cárnico produce y comercializa carnes frías procesadas, carnes maduradas,
embutidos y vegetales enlatados, platos listos preparados y champiñones.

Marcas

4
Galletas: el negocio galletas produce y comercializa galletas dulces (saborizadas, cremadas, wafers) y
saladas (crackers).

Marcas

Chocolates: el negocio chocolates produce y comercializa golosinas de chocolate, bebidas de

chocolate, modificadores de leche, barras de cereal y nueces.

Marcas

Cafés: el negocio cafés produce y comercializa café tostado y molido, café soluble -en polvo y
granulado- extractos de café y mezclas de café. Comercializa además café liofilizado.

Marcas

Tresmontes Lucchetti – TMLUC produce y comercializa bebidas instantáneas frías, té, jugos, café,
pastas, snacks, aceites comestibles, sopas y postres.

Marcas

Alimentos al consumidor el negocio alimentos al Consumidor ofrece experiencias superiores de

calidad y servicio en el segmento de alimentos fuera del hogar.

Gracias a la reciente adquisición de Grupo El Corral, es líder en los segmentos de fast casual y casual
dining en Colombia. Además de operar marcas internacionales líderes en las categorías de pizza,
helado de yogurt y doughnuts, participa en la operación de Starbucks en el país.

Marcas

5
Helados: el negocio helados produce y comercializa, entre otros, paletas de agua, paletas de leche,
conos, litros, postres, vasos y galletas.

Marcas:

Pastas el negocio pastas produce y comercializa, entre otros, pastas alimenticias cortas, largas, al
huevo, con verduras, alta en fibra, con mantequilla e instantáneas.

Marcas

I.1.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6
NIVELES CORPORATIVOS

Estrategia corporativa

“Nuestra estrategia centenaria está dirigida a duplicar al año 2020, las ventas del año 2013, con una
rentabilidad sostenida entre el 12 y el 14% de margen ebitda.

2 x $5,9 billones = $11,8 billones

Para lograrla, ofrecemos a nuestro consumidor alimentos y experiencias de marcas conocidas y

apreciadas, que nutren, generan bienestar y placer; que se distinguen por la mejor relación precio/valor;
disponibles ampliamente en nuestra región estratégica; gestionados por gente talentosa, innovadora,
comprometida y responsable, que aporta al desarrollo sostenible”.

Estrategia competitiva

7
La estrategia competitiva es invertir en proyectos de investigación que conduzcan a que nuestros
productos y procesos de vanguardias sean cada día más productivos y mejores para los consumidores y
el medio ambiente.

Estrategia funcional

Las más importantes:

- El desarrollo de grandes escalas de producción

- Amplia fuerza de ventas
- Grandes inversiones en publicidad
- Desarrollo de programas de colaboración en los procesos
- Tiempos y transporte con las grandes cadenas de supermercados,
- La capacitación y el sentido de pertenencia de la gente La responsabilidad social
- Producción, recursos humanos, marketing y administración de materiales.

I.1.9. ESTRATEGIAS GRUPO NUTRESA S.A

El Grupo Nutresa S.A ha implementado varias estrategias en el pasado basadas en alianzas e

inversiones con otras empresas.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Bimbo de Colombia S.A.

Grupo Nutresa posee el 40% de Bimbo de Colombia S.A.

www.bimbo.com

La Recetta Soluciones Gastronómicas Integradas S.A.

Grupo Nutresa posee el 70% de La Recetta. Alpina posee el 30% restante.

www.larecetta.co

Dan Kaffe (Malaysia) Sdn Bhd

Grupo Nutresa posee, a través de su filial Colcafé, el 37% de la

empresa malaya Dan Kaffe, dedicada a la producción de café soluble
y extractos de café. El 63% pertenece a las multinacionales japonesas
Mitsubishi Corporation y Takasago International.
www.dankaffe.com

Estrella Andina S.A.S.

Grupo Nutresa posee el 30% de Estrella Andina S.A.S, operador de la

cadena Starbucks en Colombia. El 70% pertenece a Alsea, S.A.B. de C.V.,
de México.
www.alsea.com.mx

8
Oriental Coffee Alliance Sdn. Bhd

Grupo Nutresa posee, a través de su filial Colcafé, el 50% de Oriental

Coffee Alliance Sdn. Bhd., alianza para impulsar la venta de productos de
Dan Kaffe y Colcafé en Asia. El 50% restante es propiedad de Mitsubishi
Corporation.
www.mitsubishicorp.com

INVERSIONES

Grupo Nutresa S.A posee las siguientes inversiones a largo plazo:

Grupo de Inversiones Suramericana S.A.: 59.387.803 acciones.

www.gruposuramericana.com

Inversiones Argos S.A.: 79.804.628 acciones.

www.argos.com.co

I.1.10.

MISIÓN
La misión de nuestra Empresa es la creciente creación de valor, logrando un destacado retorno de las
inversiones, superior al costo del capital empleado.
En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y el
progreso de nuestra gente.
Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio superior y una excelente distribución
nacional e internacional.
Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el desarrollo sostenible; con el mejor talento
humano; innovación sobresaliente, y un comportamiento corporativo ejemplar.

VISIÓN
Nuestra estrategia centenaria está dirigida a duplicar al año 2020, las ventas del año 2013, con una
rentabilidad sostenida entre el 12 y el 14% de margen EBITDA. Para lograrla ofrecemos a nuestro
consumidor alimentos y experiencias de marca conocidas y queridas; que nutren, generan bienestar y
placer, que se distinguen por la mejor relación precio/valor; disponibles ampliamente en nuestra región
estratégica; gestionados por gente talentosa, innovadora, comprometida y responsable, que aporta al
desarrollo sostenible.

9
 IV.CAPÍTULO 2: ASPESCTOS BASICOS DE LA EMPRESA

MATRIZ DE EVALUCION DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)

OPORTUNIDADES PONDERACION CALIFICACION PONDERADA
 Adquisición de dos industrias en el
0.18 4 0.72
año 2019
 Las cifras de valoración de la empresa 0.08 3 0.24
 Alianza con empresas para ofrecer
0.10 4 0.4
nuevos servicios
 La ganancia operativa (EBIT)
comparada el año 2018-2019 0.10 3 0.3
incremento el 13%
 Encuestas de clima organizacional y
0.08 2 0.16
compromiso
 Reconocimiento en mercado
internacional por exportar a más de 50 0.18 4 0.72
países en el mundo
AMENZAS PONDERACION CALIFICACION PONDERADA
 Caída de acciones en la bolsa de
0.10 3 0.3
valores
 El margen de ganancia bruta
comparado con el año 2018-2019 0.08 2 0.16
disminuyo 0,76%
 Competitividad en por empresas con
las que el país firme tratado de libre 0.10 3 0.3
comercio
 El margen neto comparado con el año
0.08 2 0.16
2018-2019 disminuyo 0,48%
TOTAL 3.46
Matriz realizada en base a [ CITATION Emi20 \l 9226 ]

10
 ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRITICOS INTERNOS. ÁREAS
Calificación
Factor crítico de éxito Valor Calificación Ponderada
FORTALEZAS
Galletas nutresa: Las ventas de productos lanzados durante los últimos tres
años participaron con un 14,8% de las ventas totales, destacándose marcas
como Festival y Tosh que ratifican la innovación como una palanca de
crecimiento relevante para su Negocio. 0,0575 4 0,23
Cárnicos nutresa: Fortaleció la red de exportación de carnes frescas a Medio
Oriente y Europa con valores cercanos a los COP 50.000 millones. Certifico dos de
sus plantas en normativas para el comercio internacional. 0,0825 4 0,33
Cafés nutresa: Creció en el segmento de café tostado y molido en Colombia
(+7,2%) y alcanzo un excelente desempeño con las marcas Sello Rojo y Matiz.
0,0725 4 0,29
Alimentos al consumidor: Apalanco el relacionamiento con diferentes
agregadores (third party delivery)  para llegar al consumidor a través del uso de
estas nuevas plataformas 0,0500 3 0,15
Helados nutresa: Optimizo el número de marcas del Negocio, logrando eficiencia
en las inversiones en publicidad e incrementos en los resultados.
0,0425 3 0,1275
Pastas nutresa: Creció en ventas a doble dígito (13,6%) aumentando la
participación del mercado, y fortaleciendo la posición y el capital de las marcas de
su Negocio. 0,0650 4 0,26
Comercial Nutresa: Mantiene el dinamismo de las marcas en el canal tradicional
con un crecimiento de 4,6% en valor 0,0550 3 0,165
Servicios nutresa: Desarrollo nuevos servicios que aportan a la competitividad de
Grupo Nutresa, destacándose la exploración y la apropiación de nuevas
tecnologías, el entrenamiento para el liderazgo adaptativo y los servicios de
comercio exterior y manufactura externa. 0,0750 3 0,225
DEBILIDADES
Galletas nutresa: La comunicación con empresas extranjeras no es muy
eficiente perjudicando los futuros avances dentro de la empresa. 0,0625 2 0,125
Cárnicos nutresa: Debido a la alta demanda de cárnicos reduce  la
sostenibilidad ambiental de ganadería. 0,0725 1 0,0725
Cafés nutresa: No se ha expandido la variedad de productos derivados del café
como el café verde. 0,0650 2 0,13
Alimentos al consumidor: No han segmentado las necesidades del público desde
las plataformas digitales 0,0625 1 0,0625
Helados nutresa: No conocen las necesidades del mercado y se queda corto con
la competencia. 0,0450 1 0,045
Pastas nutresa : el transporte de todos los productos por vía terrestre y/o
marítima son un reto en cada envió. 0,0625 2 0,125
Comercial Nutresa: No diversifica sus propuestas en los comerciales.
0,0575 2 0,115
Servicios nutresa: No posee un proyecto de adopción de herramientas digitales
de negociación y contratación, para capturar eficiencias y oportunidades para la
Organización. 0,0725 1 0,0725
Valor Ponderado 2,525

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 FUNCIONALES

FACTORES EN EL ENTORNO ENTRE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

1. Volatilidad en precios de las materias primas.

2. Regulaciones en materia de nutrición y salud en los países en donde tenemos presencia.
3. El servicio de Internet en las instalaciones de la empresa.
4. Los gerentes deben prestar mucha atención a los clientes, porque la compra que ellos hagan es
lo que mantiene viva y sólida a la empresa.
5. Las economías de escala que es una gran barrera para entrar a competir en los diferentes
países.
6. Fortalecer su imagen en cuento al desarrollo sostenible en todos los mercados, pero con mayor
énfasis en Colombia.
7. Creación de plantas en los países representativos en los que hasta ahora solo se cuenta con
distribución como lo son Ecuador y Estados Unidos.
8. Aprovechar los mercados internacionales en los que se tienen productos líderes para fortalecer
otras unidades de negocio.
9. Implementación de nuevas tecnologías.
10. Adquisición de marcas representativas en alguna de las unidades de negocio para lograr un
reconocimiento más pronto en los diferentes países.
FACTORES INTERNOS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES

1. Debido a la cantidad de marcas que se manejan aún no se tiene un segmento específico para
muchas de ellas.
2.  Exposición a fluctuaciones de precios de materias primas, que representan alrededor de un 45%
de los costos de la compañía.
3. Debido a las diversas unidades de negocios que maneja el Grupo Nutresa la penetración en el
mercado Internacional debe ser muy segmentada de acuerdo con cada país.
4. En los países donde no se cuenta con distribución directa lleva a que la cadena de
abastecimiento sea más extensa y por ende los costos aumenten.
5. Los productos del negocio cárnico se exportan solo en un 24%, respecto a otros productos, debido
a los altos costos del transporte refrigerado y las dificultades fitosanitarias.
6. Líder en el mercado colombiano en la categoría de Cárnicos
7. Los productos están presentes en 65 países, en los 5 continentes.
8. Líder en mercados internacionales como Panamá, Centro América, Perú y República Dominicana
con algunas de las unidades de negocio.
9. Tienen un portafolio de más de 70 marcas con liderazgo en Colombia
10. Fuerte manejo publicitario

V. CAPÍTULO 3: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

Objetivo A Largo Plazo

Convertirnos en un referente nacional e internacional de innovación eco sostenible, posicionándonos

como la empresa más importante de américa latina.
Objetivos A Corto Plazo

12
  Aprovechar los residuos
 Implementar productos innovadores
 Mejorar la interacción con el cliente
 Aumentar el nivel de satisfacción del cliente
 Implementar energías más limpias

Estrategia
Para alcanzar el objetivo de posicionamiento nacional e internacional es necesario comenzar la
creación de proyectos dentro de cada departamento de la empresa con el fin de mejorar las dificultades
de sostenibilidad desde lo particular.
En gran parte los problemas que se asumen a nivel de sostenibilidad en el área de cárnicos, pues la
demanda de carne de res genera un alto impacto ambiental por la erosión de los suelos, para ello se
decide contratar a proveedores de zonas áridas o semiáridas, donde la producción de cultivos agrícolas
sea nula, creando de este modo posibilidad de empleo a las personas que habitan en estas regiones.
Para el problema de gases causantes del efecto invernadero, se interviene mejorando la dieta de las
reses para reducir la fermentación intestinal y reducir en un porcentaje las emisiones de metano. Todo
esto se llevaría a cabo con mutuo acuerdo de los proveedores, igualmente, se prestaría desde la
empresa alimentos que mejoren esta dieta.

MAPA ESTRATEGICO

Alianza con
proveedores de
zonas aridas o
semiaridas

Mejoras en las
reses Posibilidad de
Fermentacion empleo a las
intestinal personas que
Reduccion de habitan en estas
porcentaje en la regiones
emisión de metao ESTRAGEIA DE
SOSTENIBILID
AD
AMBIENTAL

Cambio de
Reutilización de
materias primas
materiales de
por otras menos
desecho en el
tóxicas,
mismo proceso u
materiales
otras aplicaciones
renovables o con
dentro de la
mayor vida de
empresa
servicio.

[ CITATION Pri20 \l 9226 ] [ CITATION Gru20 \l 9226 ]

¿A quién va dirigido?
Este trabajo está dirigido a la comunidad educativa y empresarial en general y en particular a aquellos
estudiantes y empresarios que se encuentra motivados por adquirir conocimientos integrales, para
desarrollar en contextos empresariales específicos planes estratégicos pertinentes que favorezcan el
éxito en las empresas, además concebir habilidades para dirigir y crear empresas competitivas en un

13
mundo cada vez más globalizado; todo esto acompañado de una responsabilidad social y
sostenibilidad ambiental.
Bibliografía

Emis.com. (20 de 04 de 2020). Obtenido de https://www.emis.com/php/companies?

pc=CO&cmpy=1201937

GrupoNutresa. (25 de MARZO de 2020). Obtenido de https://www.gruponutresa.com/

Prezi. (26 de MARZO de 2020). Obtenido de https://prezi.com/lb3zrdncyw4w/analisis-estrategico-

nutresa/

Prinsadministracionandina.webnode.es. (06 de 05 de 2020). Obtenido de

https://prinsadministracionandina.webnode.es/planeacion-/planeacion-estrategica/

Ángela Peña, Alexandra Mondragón, Steven Pardo, Alejandro Romero, 2016.

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Programa de Contaduría Pública. Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano.

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Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/.

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