UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA ESPECIAL DE COMPLEMENTACIÓN PARA
TITULADOS EN ADMINISTRACIÓN DE LOS INSTITUTOS
TECNOLÓGICOS

ASIGNATURA:

TEMA:

DOCENTE: Dr. JESÚS MERINO VÁSQUEZ

INTEGRANTES:

TUMBES – PERÚ

ABRIL 2021

1
 INDICE
Pág.

RESUMEN.....................................................................................................................4
ABSTRAC......................................................................................................................5
1. INTRODUCCION.................................................................................................6
2. OBJETIVOS...............................................................................................................7
2.1. Objetivo general................................................................................................7
2.2. Objetivos específicos.......................................................................................7
3. CAMBIO ORGANIZACIONAL............................................................................8
3.1. Reordenamiento.............................................................................................8
3.1.1. Concepto:..................................................................................................8
3.1.2. Razones para un reordenamiento en entidades Privadas...................8
3.1.3. Razones para el Reordenamiento en entidades Públicas...................8
3.1.4. Etapas básicas del proceso de Reordenamiento.................................9
3.2. Reestructuración.............................................................................................11
3.2.1. Concepto...................................................................................................11
3.2.2. Razones para realizar una reestructuración..........................................12
3.2.3. Las etapas del proceso de Reestructuración........................................12
3.2.4. Consideraciones Relevantes para un proceso de Reestructuración
Empresarial.........................................................................................................14
3.2.5. Principios Básicos en un Proceso de Reestructuración Empresarial15
3.3. Reorganización................................................................................................17
3.3.1. Concepto...................................................................................................17
3.3.2. Razones para realizar una Reorganización...........................................17
3.3.3. Formas en la que puede realizarse una Reorganización.....................20
3.4. Desactivación.................................................................................................23
3.4.1. Concepto...................................................................................................23
3.4.2. Razones de la desactivación...................................................................23
3.4.3. Etapas de la desactivación de una organización..................................24
4. MATERIALES Y MÉTODOS...................................................................................25
5. CASOS PRÁCTICOS..............................................................................................26

2
 5.1. Caso 01: Caso Vino Bartle (Reordenamiento)...................................26
5.2. Caso 02: Reestructuración de una empresa de snacks)...................30
5.3. Caso 03: Reorganización de una empresa de instalaciones y
mantenimiento (Improven, 2015)......................................................................36
3.4.4. Ejemplo: Caso especial: insolvencia de la sociedad de Star Red......44
6. CONCLUSIONES..............................................................................................48
7. RECOMENDACIONES Y/O SUGERENCIAS.........................................................49
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.......................................................................50

3
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación busco Conocer y abordar las formas que

adoptas las empresas frente al cambio organizacional de su entorno, los cuales
abordaron los temas que se adoptan por parte de las empresas al momento de
realizar o adoptar los cambios organizacionales, desarrollando los temas de
reordenamiento, reestructuración, reorganización y desactivación que son las formas
que pueden adoptar las empresas ante situaciones internas y externas que afecten a
la misma.

Como menciona el (Instituto Nacional de Administración Pública, 1984); se entiende

estas formas de cambios organizacionales son las acciones que no modifican la
finalidad de la entidad, sino que esencialmente se refieren a la priorización o
precisión de los objetivos y las funciones de la Entidad.

Determinando al final que dichas organizaciones pueden adoptar las formas

organizacionales establecidas como son: La reorganización, modifica fines y
objetivos; la reestructuración redefine las funciones y estructuras; el reordenamiento
establece los ajustes permanentes del funcionamiento y la desactivación establece la
extinción progresiva de la empresa.

Estableciendo así que las empresas constantemente deben de evaluar los diferentes
aspectos internos y externos en relación con su entorno con la finalidad de aplicar las
formas de cambio organizacional más acorde a sus necesidades y de manera
oportuna para lograr la eficiencia de le empresa.

Palabras claves: Cambios, desactivación, reordenamiento, reorganización y

reestructuración.

4
 ABSTRAC

This research work seeks to know and address the forms that companies adopt in the
face of organizational change in their environment, which addressed the issues that
are adopted by companies at the time of making or adopting organizational changes,
developing the issues of reorganization, restructuring, reorganization and
deactivation, which are the forms that companies can adopt when faced with internal
and external situations that affect them.
As mentioned by the (National Institute of Public Administration, 1984); These forms
of organizational changes are understood to be actions that do not modify the entity's
purpose but essentially refer to the prioritization or precision of the Entity's objectives
and functions.
Determining at the end that said organizations can adopt the established
organizational forms such as: The reorganization, modifies ends and objectives;
restructuring redefines functions and structures; the reorganization establishes the
permanent adjustments of the operation and the deactivation establishes the
progressive extinction of the company.
Thus, establishing that companies must constantly evaluate the different internal and
external aspects in relation to their environment in order to apply the forms of
organizational change more in line with their needs and in a timely manner to achieve
the efficiency of the company.

Keywords: Changes, deactivation, rearrangement, reorganization and restructuring.

5
 1. INTRODUCCION

Actualmente nos encontramos con muchos tipos de cambios organizacionales, así

como de acciones que se pueden realizar para concretarlos debido al contexto en
que vivimos. A pesar que las organizaciones estén bien, siempre es conveniente
realizar constantemente análisis y así poder conocer cuándo es el mejor momento de
plantearse un cambio organizacional y estudiar profundamente cómo se debe llevar a
cabo para que el impacto sea positivo a nivel de la organización, pero también para
el personal, haciendo que no se sienta mal ni desorientado con el cambio.

A la hora de llevar a cabo un cambio en la organización se requiere una buena

comunicación y estrategias efectivas, además de buenas decisiones, en todo
momento. Dichos cambios siempre se desarrollan según razones en las que se
encuentre las empresas, para lo cual dentro del marco doctrinas existen formas por
las cuales la organización desarrolla tomar decisiones en base a su situación en que
se encuentre y a la finalidad que se persiga con la empresa.

Como menciona (M., 2019); Para adaptarse a los tiempos, a las nuevas situaciones
del mercado, a los nuevos perfiles de profesionales, a la nueva forma de comprar del
consumidor hay muchas veces en que las empresas se ven obligadas a realizar
cambios organizacionales de diversa índole.

Dependiendo del área de la empresa en la que se tengan que realizar éstos serán:
estructurales, de personal, estratégicos, de procesos, tecnológicos o culturales.

Como ves los cambios organizacionales pueden ser un revulsivo para cualquier
empresa, pero antes de llevarlo a cabo hay que analizar muy bien la situación,
determinar qué pros y contras tiene para minimizar las consecuencias negativas e
incrementar las positivas.

Por tal razón en el presente trabajo de investigación se aborda las siguiente formas
que pueden adoptar las organizaciones ante los cambio como son la
reordenamiento, reorganización, restructuración y desactivación.

6
 2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo general

2.1.1. Conocer y abordar las formas que adoptas las empresas frente al
cambio organizacional de su entorno.

2.2. Objetivos específicos

2.2.1. Determinar cada una de las formas que existen en los cambios
organizacionales en las empresas.
2.2.2. Establecer cuál es la aplicación en cada una de las formas
organizacionales que pueden adoptar las empresas.

7
 3. CAMBIO ORGANIZACIONAL

3.1. Reordenamiento

3.1.1. Concepto:

Según (Instituto Nacional de Administración Pública, 1984); se entiende

por reordenamiento a las acciones que no modifican la finalidad de la entidad,
sino que esencialmente se refieren a la priorización o precisión de los
objetivos y las funciones de la Entidad. Esto dará como resultado el
mejoramiento de la estructura interna, la óptima utilización del personal y
mejora en la satisfacción de los requerimientos políticos, y de los usuarios. Se
genera por acción de la entidad.

3.1.2. Razones para un reordenamiento en entidades Privadas

Como lo menciona (Javes Sanchez, 2013); las organizaciones se someten

a cambio y estas son debido a modificaciones o factores internas o externas
las cuales le exigen adaptarse para seguir siendo competitivas, estas razones
son:
1. Cambios en el mercado.
2. Formación de Alianzas Estratégicas
3. Mayor inversión y posicionamiento
4. Aparición de nuevas tecnologías
5. Nuevos enfoques de la dirección
6. Actitud de los Competidores.
7. Crecimiento o decrecimiento organizacional

3.1.3. Razones para el Reordenamiento en entidades Públicas

Así lo menciona (Javes Sanchez, 2013); dentro de las instituciones

Públicas también surgen cambio dentro de las estructuras organizacional y
estas se debe a las siguientes razones:
1. Cambios en la composición del Gobierno

8
2. Cambios en las estrategias del Gobierno
3. Mayor complejidad del ámbito
4. Priorización de sectores productivos
5. Aparición de nuevas tecnologías
6. Nuevos enfoques de la dirección

3.1.4. Etapas básicas del proceso de Reordenamiento

Como lo establece (Instituto Nacional de Administración Pública, 1984);

son cuatro las etapas básicas que se desarrollan en todo proceso de cambio
de reorganización.

a. Etapa de Preparación
En esta etapa se lleva a cabo la decisión para realizar el proceso de
reorganización, para lo cual se designan a los responsables que serán los que
desarrollen dicho proceso de cambio, los cuales elaborara un plan de trabajo,
estableciendo lo lineamiento legales para poder realizar dicho proceso de
cambio.
En el proceso de reorganización, es conveniente que la autoridad responsable
es la que lleva acabo la conformación de la comisión responsable.

b. Etapa de Estudio
En la presente etapa, se establece cual es el principal problema,
antecedentes y limitaciones de la organización.
En caso de una organización relativamente nueva, se debe tener en cuenta
que las funciones generales que se van a desarrollar han sido implícitas o
declaradas, minimizadas o desarrolladas, fusionadas o independientes en
otras entidades que van a continuar existiendo, así transferir dichas funciones
a la nueva organización. De tal manera dicha organización en las entidades
públicas generalmente es conocida como el proceso de reorganización.

9
En este proceso es necesario establecer previamente el estudio de la
situación de la organización prexistente, recopilando y analizando la
información como es:

1. Finalidad y objetivos.
2. Soportes y restricciones.
3. Principales políticas.
4. Estimar la cantidad y calidad de productos.
5. Evaluar el cumplimiento de planes y programas.
6. Identificar los diseños y distribución de las funciones y la relación con los
objetivos.
7. Analizar el presupuesto y recursos de la organización.
8. Analizar la interrelación con otras organizaciones.
9. Determinar la utilización del potencial humano y sus calificaciones.

c. Etapa de formalización
En la presente etapa se lleva a cabo la formulación del proyecto de cómo
debe conformarse y operar la organización. En esta etapa está compuesta por
dos aspectos:
El diseño de la organización: En este aspecto comprende un proceso
operacional que abordan los aspectos generales y particulares de la
organización, los cuales son:
1. Determinar la finalidad.
2. Determinar los objetivos de la organización.
3. Establecer funciones generales y básicas.
4. Establecer la estructura orgánica básica.
5. Diseñar sistemas y procedimientos.
6. Establecer cuadro de cargos.
7. Asignar personas y recursos.

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Propuesta de implementación: La organización debe estar acompañada de
una propuesta para la implementación, la cual debe contener.
4. Una estrategia de implementación.
5. Los proyectos de las normas que establezcas el proceso de
reorganización.
6. Si es necesario debe incluir documentos de gestión.
7. Todo proceso debe establecerse mediante documentos que establezcan
las propuestas.
8. Etapa de implementación
8.1.1. En la presente etapa considera los siguientes aspectos:
9. Asignación de personal.
10. Asignación de los recursos materiales, financieros y de infraestructura
básica.
11. Orientación en la asignación de personal y de recursos.

3.2. Reestructuración

3.2.1. Concepto
Como menciona (Lao, 2021); es cuando una empresa se encuentra en
una situación delicada, y se toma la decisión de cambiar interna y
externamente la compañía, teniendo en cuenta que la empresa ya ha pasado
por uno o dos años de dificultades y se encuentra en una situación crítica, la
problemática financieras y un bajo flujo de caja son indicios claros de esta
reestructuración que luego de las dificultades de la introducción de nuestros
productos en el mercado o problemas de producción con los consiguientes
retrasos en las entregas son claros avisos de la necesidad imperiosa de
realizar un cambio de rumbo y de estructura.

11
 Así también (Instituto Nacional de Administración Pública, 1984); Cuando
los cambios de una entidad no afecten sustancialmente a la finalidad y
objetivos y se centren en la redefinición, priorización, supresión o modificación
de funciones y estructuras, se le denomina Reestructuración, que puede ser
total, cuando involucra a toda la Entidad o parcial, cuando se dirige a parte de
ella. La reestructuración de una entidad pública se efectúa por decisión de su
máxima autoridad.

3.2.2. Razones para realizar una reestructuración

Como lo menciona (Diaz Inchicaqui, 2014); Las empresas, como las
personas, pueden encontrarse sanas y luego caer enfermas o en crisis. En el
caso de las personas, éstas visitan a un médico que los somete a diversas
pruebas y les recomienda un tratamiento. En el caso de las empresas es
análogo, el gerente o dueño visita a un reestructurador que le recomienda una
reformulación formal y lo monitorea hasta sacarlo de la crisis en que se
encuentra la empresa.

Las empresas, en una economía capitalista, tienen que generar utilidades si

quieren sobrevivir, ya que si éstas quiebran y dejan de operar por ineficiencia
es innato y esencial al sistema capitalista. El profesor Jean Paul Sallenave
dice que hay tres palabras en el pensamiento de un gerente o dueño:

Supervivencia, crecimiento y utilidad; la coyuntura económica fluctúa, los

gerentes van y vienen; pero, la empresa tiene que enfrentar esas tres
alternativas para superar la crisis.

3.2.3. Las etapas del proceso de Reestructuración

Por las que atraviesa una empresa en crisis y que se ajustan a ella se
pueden observar en el siguiente gráfico: Al principio, se niega la crisis, luego
se intenta resolverla internamente y se cae en desorganización para
convencerse de que muchas veces se requiere de ayuda externa. Es difícil ser
uno mismo su propio cirujano.

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El reestructurador tiene que reorganizar la gerencia, manejar la caja,
renegociar con los acreedores, etc. Con miras a ganar tiempo, preparar un
plan de reestructuración para reflotar la empresa, obtener éxito y cambiar el
rumbo de la empresa.

En el plan de reestructuración es necesario:

a. Diagnóstico: en esta etapa se debe contar con un diagnóstico claro, preciso

y rápido del problema. Es preciso saber dónde estás y adónde vas.
Sallenave y otros autores hablan de siete factores de supervivencia:

1) Macroeconómico: Inflación recesión, devaluación, interés, aranceles, etc.

2) Producto: Estándar o diferenciado, único o diversificado.

3) Mercado: tamaño, tendencia, competitivo o monopólico.

4) Tecnología: avance, obsolescencia.

5) Competencia: externa o interna.

6) Capital: subcapitalizado, endeudamiento, capital de trabajo, etc.

7) Personal: gerencia, rotación de personal, capacitación, moral.

Sobre estos factores se debe considerar tres tipos de acciones:

a) Refuerzo: atenuar la causa de las debilidades del negocio.

b) Redespliegue: migrar a otros mercados y productos donde
probablemente se pueda ser competitivo.
c) La acción política: presión a gremios y al público.

Existen varios tipos de reestructuraciones tales como: la estratégica, la

organizativa, procesal y financiera. Estas reestructuraciones están ligadas
entre sí y es muy probable que se requieran varias, o todas a la vez, para
reestructurar una empresa. Sin embargo, como nuestro objetivo es "darle la

13
 vuelta" a una empresa, pasando de una etapa de crisis a una de reflotamiento
o de indicadores financieros de rojo a azul, tales como:

- Rentabilidad: margen operativo, utilidad neta, etc.

- Solvencia: grado de propiedad, palanqueo.

- Liquidez: flujo de caja neto, relación corriente, grado de propiedad

corriente.

De los indicadores mencionados la liquidez requiere de una atención

preponderante por parte del reestructurador ya que "la liquidez es para la
empresa como la sangre para el ser humano"; es decir, sin ella no hay
sobrevivencia. Cuando una empresa pierde caja a diario requiere de
estrategias para gerenciar la crisis, para ello se debe considerar, entre otras,
cinco elementos claves:

a) Seleccionar un equipo para gerenciar la crisis

b) Vender activos para levantar la caja
c) Reestructurar deudas
d) Cortar gastos y
e) Levantar la moral del grupo

3.2.4. Consideraciones Relevantes para un proceso de Reestructuración

Empresarial
a) La empresa en crisis no debe gastar más de lo que tiene o genera por su
nivel de operatividad normal.

b) En el Plan de Reestructuración se debe precisar dónde y cómo está la

empresa, y adónde va después del proceso.

c) Recuerde que una empresa quebrada no vale nada.

d) Tener presente que desde el punto de vista financiero los pasivos son
ciertos y los activos son inciertos.

14
e) Cuando se plantee una decisión o estrategia, considere que es mejor
obtener un porcentaje de algo que 100% de nada porque las oportunidades
más importantes no aparecen más de una vez.

f) Los empresarios deben manejar estados financieros con cifras razonables

que reflejen su realidad financiera, es decir, buscar el sinceramiento de sus
valores contables ya que la peor muerte es por terquedad y desconocimiento
de su propia realidad.

3.2.5. Principios Básicos en un Proceso de Reestructuración Empresarial

En una reestructuración empresarial cinco son los principios básicos
que se deben aplicar:

- Reducción de costos

- Reestructuración de deudas

- Recapitalización

- Gerencia profesional

- Contar con un Plan Estratégico

De los cinco principios mencionados comentaremos el primero de ellos ya que

Reducir Costos es tan importante que amerita estudiarlo y analizarlo para
responder la pregunta, ¿cómo hacerlo?, para ello plantearemos las siguientes
sugerencias:

a) Adoptar una filosofía de reducción de costos, esto no sólo para una

empresa en crisis; sino también para una empresa en marcha, ya que los
sobrecostos siempre ocasionan disminución en los niveles de competitividad y
de ventas. Sin embargo, en el largo plazo es más importante incrementar las
ventas que reducir costos.

b) La empresa debe conocer sus costos ya que la identificación es clave para

evitar la disminución indiscriminada que puede ser peligrosa.

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c) Concentrar los esfuerzos de reducción de costos en aquellas categorías
que generan mayor gasto considerando la Ley de Pareto (80/20) que indica
que el 20% de las actividades generan 80% de los resultados; 80% de los
costos provienen de 20% de las actividades. En conclusión, 80% del
desperdicio proviene del 20% de las categorías de gasto.

d) La reducción de costos es una tarea de día a día, para esto la gerencia

debe cortar costos en activos innecesarios, inventarios de rotación lenta,
clientes marginales, gastos innecesarios, etc.

e) No se debe cortar costos relacionados con el incentivo a la productividad

del negocio, las ventas y compras de activos productivos.

f) Contar con indicadores para medir el valor agregado por trabajador, eliminar
desperdicio de tiempo y contener costos creando comités de costos a plazo
fijo y mandatos claros.

g) Simplificar la oferta de productos y servicios e incrementar la velocidad para

relucir costos aumentando la productividad e incrementando la rotación de los
inventarios.

h) Crear confianza con los proveedores más importantes para obtener mejores
precios y repartos que aminoren los costos.

i) Outsourcing para ahorrar dinero, capitalizando las ventajas de otras

compañías en el mercado se puede outsource los servicios de soporte de la
empresa tales como la contabilidad, el mantenimiento de a tecnología de la
información, etc.

j) Mantener el número de trabajadores 2 niveles reducidos, eliminando los

improductivos, y buscando medir la productividad ^e los más eficientes para
compararlos en el tiempo y con otras empresas.

k) Reingenierías y reestructuraciones, se debe tomar en cuenta que el 70% de

las reingenierías fallaron al olvidar que en los negocios no se busca una

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 "eficiencia suprema"; sino buscar reestructurar el trabajo que se realiza en una
empresa sin eliminar empleos, es decir, buscar ser una organización virtual.

l) Manejar y crear presupuestos para todo y mantenerse en él.

3.3. Reorganización

3.3.1. Concepto
Como menciona (Lao, 2021); Es la alternativa de salvamento por la cual
una empresa se adecua a la dinámica actual del mercado por cambios en las
funciones, procedimientos o productos que lo llevaran a tener una mayor
ventaja competitiva en el mercado.

Así también lo menciona (Instituto Nacional de Administración Pública, 1984);

Reorganización de una Entidad Pública son las acciones de transformación
sustancia que involucre modificación en su finalidad y objetivos. La
reorganización es la quiebra o modificación del sistema de equilibrio
organizacional o funcional que da lugar al seguimiento de una nueva entidad la
cual adoptara funciones y estructuras acorde con su finalidad y objetivos
redefinidos para un mejor funcionamiento y desarrollo. La reorganización
implica tomar como base del nuevo ordenamiento el potencial humano, los
recursos materiales y financieros, funciones, estructura orgánica, insumos
tecnológicos, variables, sociales y otros, de la entidad(es) Preexistente(S). la
reorganización de una entidad se genera por la decisión del Poder Ejecutivo o
Legislativo. Este proceso se incluirán las denominadas fusiones de entidades.

3.3.2. Razones para realizar una Reorganización

Así lo establece (Intile, 2021); La vida de las empresas, como la de
cualquier ser vivo, requiere ajustes o adaptaciones a los cambios en el medio
en el que les toca vivir o existir. Cuestiones de índole político, económico, de
convivencia societaria y tecnológico hacen que las razones de la creación y
vigencia de un ente jurídico requiera, a través del tiempo, pequeños o grandes

17
ajustes que le permitan adaptarse a las nuevas condiciones operativas y
legales.

Razones para la reorganización:

La Reorganización Empresaria o Empresarial se trata de una serie de acciones

que permiten modificar estructuras societarias para adaptaras a las nuevas
necesidades de las empresas.

Organizacionales:

Un sin número de factores pueden llevar a repensar, diseñar y ejecutar cambios

de las estructuras organizacionales de las compañías. Para ello, es
fundamental tener objetivos claros, una planificación adecuada a esos objetivos
y a los recursos disponibles y, especialmente que los recursos humanos estén
comprometidos con los cambios.

Entre las situaciones que pueden confluir en un cambio de esa naturaleza,

podemos mencionar:

1. Nuevos paradigmas a nivel organizacional, pasar de la estructura

jerárquica (piramidal) a la dual, en la que coexiste e interactúa la
organización tradicional con “hubs” emprendedores.
2. Cambios en los objetivos de las organizaciones, pasando del clásico
objetivo occidental de generar y maximizar utilidades, al de la satisfacción
del cliente; armonización de la empresa con el medio ambiente; el rol de la
empresa ante la responsabilidad social; y la permanente motivación a los
recursos humanos.
3. Nuevas significaciones sobre el liderazgo, entendido como la conducción
desde una óptica horizontal en el que todos los factores anteriormente
señalados cuentan con similares pesos específicos.

Impositivos:

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Las estadísticas mundiales, tanto en países desarrollados o en desarrollo,
indican que las estructuras PYME son las que contribuyen, en forma
abrumadoramente mayoritaria al PBI de las distintas economías, como así
también a la contratación de recursos humanos de distintas capacidades. En
ese sentido, algunos países, a través de sus legislaciones han fomentado la
creación de estas estructuras que, además, son aptas para nuevos
emprendedores.

John P. Kotter. Harvard Business School, Boston, USA. En su libro Reinventar

la Empresa en la Era Digital plantea un modelo de organización dual
(jerárquico – emprendedor) en el que coexisten grupos de emprendedores
enfocados en aprovechar una Oportunidad (de mercado, tecnológica,
productiva, etc.) con personal jerárquico o no, que pertenece a la estructura
piramidal (tradicional) y que están dispuestas a apoyar a los emprendedores
en alcanzar los objetivos planteados.

Por otra parte, desde el punto de vista de la planificación fiscal, y sin caer en la
elusión impositiva, para las empresas de presencia supranacional, se impone
la herramienta de la reorganización radicando, en distintos países, estructuras
muy especializadas, teniendo en cuenta las ventajas relativas que le ofrece
cada país.

Las reorganizaciones de negocios deberían contar con neutralidad fiscal, a

nivel nacional e internacional. La consecuencia directa de tales cambios es la
transferencia de acciones y/o participaciones en el patrimonio de los entes
productivos.

Algunos países han sancionado normas que facilitan este tipo de soluciones y,
en muchos casos, garantizando neutralidad fiscal para las sociedades
radicadas en sus propios territorios. Otros.

Recientemente, la Unión Europea ha legislado al respecto, para todos los

países miembros, avanzando en la reorganización más allá de las fronteras
nacionales

19
Sin embargo, consideramos que hace falta una mayor concientización de la
importancia de esta herramienta como vehículo de adaptación a los profundos
y permanentes cambios que se están produciendo.

Empresas familiares:

Otro aspecto que puede abordarse mediante el mecanismo de la

reorganización, es la planificación familiar cuando, dentro del patrimonio
existen factores productivos (empresas). En estos casos, la reorganización de
la Compañía familiar puede contribuir a una solución inteligente y pacífica, sin
que ello impacte en la evolución de la/las empresas en marcha contenidas en
ese patrimonio familiar.

El 6 de noviembre de 2019, el Parlamento Europeo y el Consejo emitió la

Directiva 2019/84, modificatoria de la Directiva 2017/1132, que establece los
procedimientos para la transformación, fusión o escisión transfronteriza para
los países miembros, garantizando los derechos de las empresas, sus socios,
acreedores y personal y la consiguiente neutralidad fiscal.

3.3.3. Formas en la que puede realizarse una Reorganización

Sin pretender hacer un análisis jurídico de cada una de las figuras que
se exponen en este trabajo, las opciones disponibles para llevar adelante una
reorganización empresaria son:

Transformación:

Una sociedad adopta otro tipo legal, no se disuelve ni se liquida, no se alteran

sus derechos y obligaciones, y se somete pacíficamente al régimen del tipo
adoptado.

Como recomienda (Ignacio Beteta, 2020); Fusión y escisión son dos de los
procesos de reorganización societaria que pueden ser adoptados por las
empresas para enfrentar la crisis económica post pandemia.

20
Miles de empresas peruanas y extranjeras con operaciones en el país se han
visto afectadas por la crisis económica que ha generado la pandemia. Debido
a la emergencia sanitaria, la mayoría de organizaciones tuvieron que parar sus
operaciones para salvaguardar la integridad de sus colaboradores y cumplir
con las disposiciones dictaminadas por el Gobierno.

Según José Ignacio Beteta, presidente de la Asociación de Contribuyentes del

Perú, las empresas más vulnerables ante la crisis financiera ocasionada por la
pandemia son las microempresas. "Probablemente un millón de
microempresas o emprendimientos pequeños podrían quebrar este año",
explica el experto.

Sin embargo, a poco más de tres meses de instaurarse la cuarentena

obligatoria, las actividades productivas han empezado a reanudarse
respetando los protocolos de seguridad. Con la reactivación económica, las
empresas se han visto en la necesidad de tomar medidas para garantizar la
continuidad de sus operaciones y enfrentar la crisis económica en un
escenario post pandemia.

Una de estas medidas consiste en evaluar la organización societaria de la

compañía e identificar si esta es beneficiosa para la misma en un contexto de
crisis. Existen dos procesos de reorganización societaria que pueden ser
implementados por las empresas:

Fusión

Esta alternativa se distingue por la unión de dos o más sociedades con el fin
de convertirse en una sola organización. Esta nueva sociedad absorbe todos
los activos, pasivos y al personal que laboraba antes en todas las entidades
ahora fusionadas.

Este proceso de fusión es importante porque sirve de ayuda a diversas

empresas para enfrentar escenarios macroeconómicos poco favorables como

21
un déficit en el crecimiento del PBI mundial, bajas tasas de interés, retornos
limitados del fondo de capital privado, entre otros.

Además, las empresas también optan por esta alternativa debido a sus
grandes beneficios, entre los que se encuentran:

1. Una mejor diversificación del mercado, ya que, ahora se cuenta con una
visión más extensa del negocio.

2. Una mejor ventaja competitiva, gracias a que ahora existe una mejor
complementación de actividades entre las empresas fusionadas.

3. Mayores ingresos económicos.

4. Reducción de gastos.

5. Incremento del alcance de la marca. Esto debido a que la fusión propicia la

existencia de dos o más públicos objetivos a la vez.

Antes de implementar una fusión, es necesario analizar la situación real de las

empresas que participarán en el proceso y evaluar sus estados contables
auditados. De esta manera se evita futuras eventualidades sorpresas de
carácter financiero y legal que puedan afectar a la nueva sociedad.

Escisión

La escisión consiste en repartir el patrimonio en forma total o parcial en

sociedades más pequeñas, que puedan operar con mayor rapidez y eficacia
en medio de un escenario difícil de crisis financiera como el que vivimos
actualmente a raíz de la pandemia.

En otras palabras, esta alternativa de reorganización societaria busca cambiar

la forma en que se desarrolla la actividad económica de una o más
sociedades, a partir de la transformación de la organización jurídica, que
conlleva a un desapego patrimonial. 

22
Implementar este proceso de escisión dentro de una organización es
importante porque ayuda a reinventar los negocios y, de esa manera,
conseguir que estos sean más productivos y obtengan una mejor rentabilidad.

Principalmente, las sociedades adoptan esta medida porque les permite

obtener los siguientes beneficios:

 Propicia la creación de nuevas compañías sin tener que recurrir a la

generación de inversiones extras en capital social o monetario. 

 Contar con una organización social mejor dotada que les permita
posicionarse por encima de aquellas empresas que recién están en
proceso de formación.

 Lograr mayor eficiencia al dividir las actividades productivas de la antigua

organización.

 Evitar que los intereses de los acreedores de la empresa escindente se

vean perjudicados. Ello debido a que las deudas de la nueva organización
tienen el respaldo del patrimonio social de la compañía recién creada.

3.4. Desactivación

3.4.1. Concepto
Es el proceso de extinción progresiva de una Entidad u órgano, mediante
la reasignación de personal y recursos, así como de alguna de sus funciones a
otras entidades del Sector Público.

Descripción

Terminar una empresa es una de las decisiones más difíciles, pero si ves que
este no da los resultados esperados y quieres evitar que siga generando
problemas, cerrar definitivamente tu empresa (extinción) puede ser la mejor
solución.

23
Al cerrar formalmente tu negocio, permitirás que las entidades supervisoras,
autoridades y la sociedad en general sepan que ya no está en funcionamiento.

3.4.2. Razones de la desactivación

Según el artículo 407 de la Ley General de Sociedades, entre las razones
para proceder al cierre definitivo de tu empresa están las siguientes:
1. Vencimiento del plazo de duración.
2. No haber alcanzado los objetivos planeados.
3. Junta general sin actividad.
4. Pérdidas que reduzcan el patrimonio a menos de la tercera parte del
capital pagado.
5. Acuerdo de la junta de acreedores.
6. Falta de pluralidad de socios.
7. Resolución adoptada por la Corte Suprema.
8. Acuerdo de la junta general de accionistas.
9. Cualquier otra causa establecida en la ley.

3.4.3. Etapas de la desactivación de una organización

Para cerrar definitivamente una empresa, necesitas cumplir un
procedimiento legal que incluye algunos pasos y plazos. Al final del proceso,
obtendrás la extinción de la empresa.

Las etapas para el cierre de una empresa por extinción son tres: disolución,
liquidación y extinción.

a. Disolución de la sociedad

La disolución de la sociedad se da por acuerdo de la Junta General de

Accionistas para terminar la actividad de una empresa.

b. Liquidación

En esta etapa, el liquidador reemplaza a los gerentes, directores y

apoderados, es el encargado de vender los activos (productos, muebles,
dinero) para pagar las deudas e impuestos pendientes en caso de haberlo.

24
Cuando se está en esta fase se le debe añadir la frase “en liquidación” a la
denominación o razón social de la empresa.

Finalmente, el liquidador distribuirá los saldos entre los accionistas y entregará

a la junta la memoria y el balance final de liquidación.

c. Extinción

Con la liquidación terminada, el liquidador puede inscribir la extinción de la

sociedad o empresa en la SUNARP, indicando el nombre y domicilio de la
persona que custodiará los libros y documentos de la empresa.

Finalmente, una vez inscrita la extinción podrás solicitar la baja de inscripción

de RUC para persona jurídica en la SUNAT.

4. MATERIALES Y MÉTODOS

En la ejecución del presente trabajo se efectuaron las siguientes acciones:

a. Se realizó una búsqueda de información en diferentes buscadores sobre el

tema a desarrollar y que se encuentren relacionados con los temas.

b. Se procedió a recopilar la información según datos y conceptos requeridos

para la presente investigación.

c. Se analizaron cada una de las formas de cabios organizacionales y se

procedió a la aplicación de los métodos, haciendo uso de las citas
bibliográficas, aplicando las normas APA.

d. Se recopilo toda la información en un documento virtual, como el Microsoft

Word, a través de modelo de monografía.

e. Se analizaron la información considerando la fundamentación teórica y el

análisis de la empresa

f. Se arribaron a conclusiones y recomendaciones.

25
 5. CASOS PRÁCTICOS

5.1. Caso 01: Caso Vino Bartle (Reordenamiento)

¿Qué significó para la fábrica de vino Bartle, de Las Tunas, su conversión en

Unidad Empresarial de Base, subordinada a la Empresa de Bebidas y
Refrescos de la provincia de Camagüey?

“El cambio fue traumático”, responde drásticamente Enrique Santana, su

director, como si hiciera tiempo que esperara la interrogante para liberar
sentimientos reprimidos.

Es que la transformación truncó sueños, sentido de pertenencia y resultados

que ubicaban a la pequeña, y casi artesanal industria, en líneas de referencia
en el país por la diversidad y calidad de sus producciones, algunas destinadas
a la exportación o las ventas en divisa en fronteras, gestiones que se
escaparon de las manos del entusiasta colectivo laboral.

Y por ese contacto Trabajadores inicia pesquisas en torno a la implementación

del proceso de reordenamiento del sistema empresarial cubano en territorios
de Las Tunas y Pinar del Río, que arrojan luz a penas y glorias de una
decisión estratégica inaplazable en la aspiración de edificar un socialismo
próspero y sostenible, refrendada en los Lineamientos de la política
económica y social de la Revolución, aprobados en el VI Congreso del Partido.
Una necesidad impostergable
Diversos estudios realizados por especialistas en esta materia reflejan que
en más de 50 años la actividad empresarial estatal cubana ha transitado por
diversas experiencias sin que se alcanzaran las expectativas.

También develan que sin la solución de este problema el país no podría

desarrollarse; y, por esa razón la política económica aprobada en el VI
Congreso del Partido   retoma el asunto como un elemento esencial para
elevar el nivel de eficiencia de la economía nacional, sin obviar las

26
complejidades del actual escenario, principio ratificado en el VII Congreso de
la organización partidista.

Como resultado de esa proyección, desde el año 2010 se inició un proceso de

transformaciones de las estructuras empresariales, cuya materialización ha
dado origen   a las Organizaciones Superiores de Dirección Empresarial
(OSDE), empresas y unidades empresariales de base (UEB).

El primer impacto, estadísticamente hablando, sin una valoración

cualitativa, fue la reducción de 25,4% del número de empresas y de 18,9% de
las sociedades mercantiles del Estado, y la aparición en el entramado
empresarial del país de las ya mencionadas OSDE y de un significativo
número de UEB, que vieron mutilada su personalidad jurídica, uno de los
asuntos más cuestionados de estas transformaciones.
Las penas…

Los sinsabores de Vinos Bartle, los padecen también los trabajadores de la

otrora EMBERE-Las Tunas, que ven con asombro e impotencia el deterioro de
su ya maltrecha tecnología, requerida de mayores cuidados y atenciones, “que
la actual empresa –EMBER Camagüey no le da”, sostiene Edith Peña
Amador, tecnóloga de la UEB Fábrica de Refresco-Vino Bartle, como ahora se
denomina, y la secunda el resto de los trabajadores inquiridos.

Hoy por hoy, la pérdida de personalidad jurídica es uno de los asuntos que
más cuestionan los implicados y son múltiples los escenarios en que se
expresan.

“El cambio ha venido para dar problemas, quitar la fluidez en el trabajo.  Antes
teníamos facultades para definir    sistema de pago, modificar la plantilla, y hoy
tengo que pedir permiso a la dirección de la empresa que viene dos veces al
año”, dice Lázaro Chamizo Costales, jefe de departamento de Recursos
Humanos en la UEB Soluciones Mecánicas (SOMEC), de Pinar del Río.

A la Asociación de Innovadores y Racionalizadores (Anir), también le mella

sus ímpetus: “En algunas UEB ha sido una traba, porque las empresas

27
provinciales y nacionales han centralizado todo lo que tiene que ver con la
aplicación de la Ley 38 y las cuentas, incluidas las comisiones evaluadoras”,
significa Karenia Dotres Núñez, miembro del Buró de esa organización en la
provincia de Las Tunas.

Existen otras expresiones del obstáculo que representa para las UEB no
disponer de personalidad jurídica   que ameritan una investigación en
profundidad, porque la totalidad de los entrevistados la consideran un freno al
desempeño.

Las distancias de las sedes administrativas de subordinación es otro tema que

preocupa y ocupa: “Ahí se producen gastos adicionales, incluido el
combustible, dieta, hospedaje…, y esos gastos a quien se lo voy a cobrar, eso
va en detrimento del salario de los trabajadores”, fustiga Fructuoso Ruiz
Castillo, jefe de departamento de Contabilidad y Finanzas en SOMEC.
Las glorias…

Sin embargo, Liuven Veloz González, director de Operaciones de la EMBER-

Camagüey, tiene una visión diferente del asunto: “En el caso de Vino-Bartle ha
reportado mejor aprovechamiento del tiempo de trabajo, estabilidad de materia
prima, especialización de las producciones y mejoría de salario, entre otras
ventajas”.

La máster en ciencias Maritza Martínez Amoró, directora de la UEB Gráfica

Las Tunas, subordinada a la Empresa Nacional de Periódicos, pondera los
beneficios referidos a la negociación con las entidades importadoras de
materias primas que radican en La Habana, “ese es un problema complejo ya
resuelto como la equiparación centralizada de las cargas de trabajo, que
sustentan el plan de negocio en relación con la capacidad productiva del
sistema”.

“Al principio hubo muchos problemas, pero después se fue flexibilizando un

grupo de cosas como la creación de la cuenta en las UEB en la provincia, el
pago del salario, y ya   el director no tiene que trasladarse a 150 kilómetros

28
para un cheque”, confirma Mayda Blanco Guerra, secretaria del buró provincial
del Sindicato de Industrias en Pinar del Río.

“Con el tema de los aseguramientos la situación es favorable con el paso a

UEB. Las comunicaciones se mantienen y se cumplen los días señalados para
la carga de los aseguramientos en La Habana, esto es debido a las buenas
relaciones con el nivel central”, reconoce Luis Enrique González Morejón, jefe
de taller de asistencia técnica de la UEB Empresa Integral de Servicios
Automotores (EISA) Pinar del Río.
Del diseño a la implementación

“La política tiene dos vertientes, una la que enuncia teóricamente y otra la que
hacen los hombres en la implementación”, sostiene categórico el doctor en
ciencias Rafael Torres González, director de Economía y Planificación en Las
Tunas.

A partir de sus estudios y experiencias asegura que desde el punto de vista

económico no debía tener problemas, pues están bien definidos sus objetivos
y destaca que la transformación supone un cambio de estructura que bien
aplicada aligera cargas a las unidades productoras, las libera de ciertas
gestiones estatales y les permite concentrarse en la producción.

Esta problemática fue ampliamente debatida en la Primer Conferencia del

Sindicato de la Industria Alimentaria y la Pesca, escenario en el cual Pedro
Manuel Díaz Jovar, secretario general de esa organización enfatizó que más
que un problema de estructura es un problema de los hombres, en franca
alusión a las inconsecuencias que manifiesta su implementación.
Enderezar el tronco

Al margen del reconocimiento de que toda obra humana es perfectible, los

resultados generales que muestra el proceso en su puesta en práctica en
estas dos provincias denotan que sobre la misma fundamentación teórica
algunos funcionan y otros no, por lo tanto, son evidentes problemas de

29
interpretación, que quizás encuentren respuestas en la anunciada ley de las
UEB.

Porque incluso, donde las cosas marchan mejor, hay aristas requeridas de
cuidados encaminados a romper definitivamente la centralización injustificada,
a mejorar la comunicación y la información a los colectivos laborales y
direcciones administrativas subordinadas, y a exigir el cumplimiento de la
legislación vigente a pie de letra y espíritu.

En opinión de Ernesto Guevara, miembro del Secretariado de la CTC en Las

Tunas, el proceso está urgido, además, de que las estructuras superiores
acorten las distancias naturales que los separan de la base, de los colectivos
laborales, que mejoren sus vínculos y la atención al hombre.

Así se enderezará el tronco que se ha torcido en la vorágine de la

cotidianidad, y se hará tangible el enunciado de que la empresa estatal
socialista no solo debe, sino puede y tiene que ser eficiente. (Pérez Cruz &
Martínez, 2016)

5.2. Caso 02: Reestructuración de una empresa de snacks)

La compañía

Vamos a analizar el caso de una empresa situada en el centro de España que

elabora aperitivos salados. Cuando comenzamos a trabajar con ellos, su
negocio estaba siendo llevado por la tercera generación, que estaban sobre
todo en el Comité de Dirección. Un 37% de la facturación procedía de su
producción de marca blanca, mientras que un 63% de las ventas
correspondían a su propia marca. El volumen de producción estaba situado en
un 50% para cada tipo de producto.

Estaban presentes en canales de gran distribución (85%) y en minoristas

(15%), además de tener presencia en el 85% de los puntos de venta del
ámbito nacional en lo que tiene que ver con la gran distribución. Su cuota de
mercado en su región era de un 19% y a nivel nacional, de un 8%.

30
Durante el último año registraron problemas por falta de servicio en los meses
de mayor actividad, así como ineficacias comerciales (debidas a la excesiva
carga promocional y al sobredimensionamiento del personal) y poca
organización en la plantilla directiva (poca eficacia en reuniones, falta de
rentabilidad, inexistencia de planteamientos estratégicos…).

El sector

La empresa tiene un crecimiento anual de un 2-3% en un entorno de un

mercado maduro, con un contexto de bajada del número de referencias en el
lineal de la gran distribución. Este mercado lo controla una empresa líder
multinacional que tiene un 46% de la cuota de mercado y una marca blanca
que abarca un 37%. Lo que resta de cuota está copado por empresas
pequeñas, pero con fuerte presencia local.

Los continuos lanzamientos de producto para diferenciarse de la marca blanca

es la base del negocio. Tanto es así que el líder del mercado invierte en
publicidad 18 millones de euros anuales. Hay que añadir que hay una
reducción de los márgenes por el incremento de los costes de las materias
primas y una presión constante por los precios que tiene la marca blanca en el
mercado.

Las reducciones en el surtido de los lineales provocaban salida de las

referencias con poca marca, algo que repercutía en el beneficio de la marca
líder y la marca blanca.

Necesidad / Problemática existente

El incremento de venta de la marca blanca en el mix de producto era el

principal problema de la empresa, ya que esto hacía descender los márgenes.
Además, se podía considerar a la compañía como monocanal, puesto que el
60% del margen de la contribución estaba concentrado en un solo producto,
que llegaba al público a través de la gran distribución (85%).

31
Había a su vez ineficiencias en operaciones, como por ejemplo bajos
niveles de servicios, productividad mejorable, así como incremento de mermas
y desorganización interna (objetivos, comunicación, reuniones…). La
variante de los precios de las materias primas y la dificultad de reflejarlo en el
precio final también penalizaba los resultados.

La marca era conocida a nivel local pero no en el resto del territorio español y
tenía un descenso sostenido en su nivel de ventas.

Plan de negocio de la compañía

La compañía decidió poner en marcha un plan de mejora de resultados que

incrementara las ventas, con la contratación de más comerciales y poniendo
más producto nuevo en los lineales. En la estrategia no se contempló la
optimización del proceso de producción ni se hizo un estudio de rentabilidad
de productos y clientes para enmarcar la estrategia comercial.

1. Diagnóstico de la situación

Improven trabajó para poner sobre la mesa un estudio sobre la situación, la

estrategia, el posicionamiento de la compañía y sus unidades de negocio, sin
olvidar la eficiencia de cada una de las áreas de la empresa (finanzas,
organización, ventas, logística, compras…) para poder transformar la
compañía. Tras un año de trabajo y esfuerzo, se mejoró su BAI (Beneficio
antes de impuestos) en un millón de euros.

¿Cuáles fueron las oportunidades de mejora?

Había promociones de alto coste y sin retorno claro en la política comercial,

que iba a remolque de los clientes.

La unidad de negocio de minoristas estaba poco enfocada a la venta y

mucho a labores logísticas, además de que tenía un funcionamiento
independiente.

32
Sobredimensionamiento y poca eficiencia del equipo comercial. Estaba
más centrado en el comprador de gran distribución que en el lineal.

Baja productividad de la empresa, con personal poco versátil, muy poco

formado y poco cualificado en puestos clave de la compañía.

Exceso de NOF en la empresa durante el año por demasiadas compras de

material debido a los errores de planificación de producción, además de que
había roturas de stock en momentos de pico ventas.

Los contactos de ventas ‘de toda la vida’ eran la base de la estrategia de

compras, sin analizar criterios financieros, de coste o de servicio.

No había cultivo de la marca ya que la inversión en comunicación se

basaba en el punto de venta, por lo que su reconocimiento como marca y su
distribución numérica bajaban cada año más.

El equipo directivo no solía hacer análisis de datos de mercado y de empresa

y tomaban las decisiones en base a la costumbre.

No se seguían indicadores de gestión para la toma de decisiones, sino

que más bien la gestión de la empresa se basaba en las sensaciones de sus
responsables. Sin comunicación formal, sin orden y sin objetivos o
presupuestos claros, no había una dirección clara a la que seguir en todos
los departamentos, por lo que en ocasiones se tomaban decisiones que
terminaban por ser contraproducentes para el ritmo de la compañía.

No se conocía la evolución real de la empresa puesto que no había un

seguimiento de datos a nivel de costes o cierres mensuales.

Tras el diagnóstico de situación se presentaron y discutieron las conclusiones

y las líneas de acción principales con el equipo directivo y el Consejo de
Administración, con lo que se acordó la puesta en marcha de un plan de
reestructuración y planes más operativos y concretos por áreas de trabajo.

2. Ejecución del proyecto

33
Primero se implementó la reestructuración global de la empresa a todos los
departamentos que la componían.

Con el fin de eliminar clientes no rentables y adecuar los precios de los menos
rentables, se puso en marcha un sistema de costes y un análisis de
rentabilidad de cada uno.

Se pusieron en marcha nuevos controles y estándares de productividad con

corrección de desviaciones, con lo que se consiguió que aumentara la
productividad un 12% con los mismos equipos disponibles.

Con el objetivo de evaluar cada quince días las posibilidades de compra a

menor precio, se hizo una nueva programación de negociación de
proveedores de materias primas con subastas anuales y de compra de spot de
mercancías estratégicas y materias primas.

Se reestructuró el personal con una reducción de un 30% del personal

temporal y se devengaron las horas extra.

Buscando que el producto llegara al cliente más fresco y con mejor aspecto,
se mejoró la logística de reparto al cliente final consiguiendo mejorar en un
50% el tiempo de llegada de fábrica al lineal y un 20% del coste de trasporte.

Para evitar la falta de stock en verano, se amplió el almacén para poder

abastecer la demanda en esos meses pico.

Para reducir las penalizaciones se establecieron indicadores de nivel de

servicio ligados a la retribución del personal de producción y logística, con
una reducción final de un 92,5%.

Con el fin de estandarizar al máximo el proceso productivo, se marcaron una

serie de indicadores de calidad en planta para poder elegir a los mejores
proveedores de materia prima, proceso que mejoró la productividad un 7%.

Profesionales externos fueron seleccionados para los puestos importantes que

no estaban ocupados por familiares.

34
Para poder impulsar la marca y mejorar su posicionamiento ante el líder se
diseñó un plan de comunicación.

Para mejorar la rentabilidad se mejoraron los costes y calidades de los

productos de marca blanca.

Se hizo una segmentación de los clientes que menos rentabilidad ofrecían en

la unidad de negocio de minoristas y se incrementó la eficacia de las rutas.
Como resultado se eliminó un 22,4% de los clientes de tres rutas y se  mejoró
en un 23% sobre ventas la rentabilidad de la unidad de negocio.

Se disminuyó el número de comerciales y se incorporaron gestores de punto

de venta, para gestionar más el lineal y no solo a los grandes distribuidores.

3. Resultados generados

El mayor margen de mejoras se concentró en el área de operaciones

(730,000€ por la optimización de la planificación productiva y la mejora de la
productividad) y en el área comercial (340,000€ por la estructura promocional
y la mejora organizativa.

Improven consiguió que en la empresa calara la cultura de análisis y

seguimiento de datos, fijando indicadores, objetivos y sistemas de
seguimiento.

Los cuadros de mando integral se aplicaron en todas las áreas de la compañía

y sirvieron como guía para la fijación de la retribución variable, para que
la estrategia de la empresa estuviera en consonancia con los objetivos de
cada trabajador.

Profesionales externos se incorporaron al trabajo en la empresa.

Hubo mejoras en la calidad y en el nivel de servicio, fortaleciendo su

fiabilidad como proveedor de marca blanca y con menores costes.

35
Las necesidades de la demanda se alinearon con la producción, optimizando
los niveles de stock y materias primas y el servicio a los clientes de las
empresas.

Se fijaron criterios de costes y rentabilidades con el objetivo de optimizar la

política comercial de la empresa, abarcando desde el lanzamiento de
productos nuevos a las políticas de comunicación y promoción.

Para disminuir el riesgo de vender un solo producto y en un único canal, se

empezó a vender en vending, Horeca y restauración moderna, además de
optimizar el lanzamiento de productos. De esta forma se pasó de una primera
familia de productos que ocupaba un 75% de las ventas a un 55%.

5.3. Caso 03: Reorganización de una empresa de instalaciones y

mantenimiento (Improven, 2015).

La compañía

La empresa del caso que vamos a describir es de origen familiar, procedente

de la zona centro del país y trabajan en el sector de la ejecución y
mantenimiento de instalaciones de seguridad electrónica. Su cartera de
servicios abarca desde las instalaciones de control de acceso y presencia, a la
vigilancia en un circuito cerrado de televisión, arcos detectores, cajas fuertes y
gestión de alarmas.

Hacía poco tiempo que habían adquirido otra empresa catalana que les había
llevado a tener presencia en el resto de España con delegaciones en
provincias en las que anteriormente no trabajaban, además de otorgarles
acceso a clientes y obras de más envergadura. Cuando comenzamos el
trabajo, estaban inmersos en un proceso de reorganización interna para
poder integrar de forma satisfactoria a ambas compañías, que en total
sumaban 350 empleados.

La empresa daba servicio a distintos segmentos del mercado, trabajando con

la Administración Pública, así como con empresas privadas y particulares.

36
El sector

El sector de la seguridad electrónica se caracteriza desde hace más de diez

años en registrar un crecimiento de las empresas que ofrecen este tipo de
servicios. Además, el mercado cuenta con dos líderes importantes que se
atribuyen parte del mercado nacional y a nivel local, muchas empresas
pequeñas que captan los negocios de su zona.

La regulación por parte de la Policía de los contratos con los clientes es uno
de las características que más desmarcan al sector, ya que cualquier baja, alta
o cambio debe ser supervisado por el cuerpo.

Necesidad / Problemática existente

La empresa tenía estas problemáticas:

6. Tras la adquisición de la otra empresa estaban sumergidos en un proceso

de reorganización y estaban sufriendo algunos problemas derivados de
las diferencias de valores y de cultura por parte del personal de la
compañía adquirida.

7. Reducción de la inversión en obra nueva y crecimiento de reformas

debido a la disminución del tamaño medio de las obras, que pasaron de ser
de entre un millón y medio millón de euros a obras de 50,000.

8. Exceso de personal y duplicidad de funciones en algunos puestos de

trabajo tras la adquisición de la nueva empresa, por lo que bajó el nivel de
productividad medio de la compañía.

9. Falta de información para la toma de decisiones debido a que el sistema

informático no daba soporte suficiente a los procesos de la empresa. Esto
también provoca que se inviertan recursos y tiempo en clientes sin conocer
con profundidad la rentabilidad de cada uno de ellos.

37
10. Aumento de los niveles de stock y del obsoleto por una mala gestión
de los sobrantes de obras de más de un millón de euros con respecto a las
cifras del año anterior.

11. Incremento del período medio de cobro y de la morosidad de los

clientes, lo que repercutió en que hubiera una mayor necesidad de pedir
pólizas de crédito, con el consiguiente aumento de los gastos financieros y
empeoramiento de resultados.

Plan de negocio de la compañía

La compañía estaba intentando gestionar esta situación sin cuestionarse si los

métodos de trabajo usados y la estructura organizativa era la más adecuada.
No disponía de un plan de integración para las dos empresas, por lo que no se
estaban dirigiendo hacia el objetivo marcado con anterioridad.

Servicio prestado

Improven presentó un proyecto de reorganización integral tras poner en

marcha un análisis de cada una de las áreas de la compañía, señalando las
acciones a poner en marcha a corto plazo (100 días) y medio plazo. Tras un
año, la empresa alcanzó una mejora anualizada del EBITDA de 2,4 millones
de euros.

38
Diagnóstico de la situación

Las áreas de Comercial y Marketing no tenían en su plan de acción atacar las

zonas comerciales por igual y tampoco se tenía en cuenta el potencial, solo se
trabajaba por la especialización del comercial. Dependiendo de la delegación,
había variaciones entre los márgenes y los precios y no existía una política
unificada de promociones y descuentos en tarifa. Además, no se destinaban
los recursos comerciales a los clientes según la rentabilidad, sino según su
tamaño. Esto llevaba a que hubiera un sobredimensionamiento comercial por
zonas con el objetivo de vender más, lo que suponía mayores necesidades de
ingeniería y de administración.

Adicionalmente, el call-center era gestionado por una empresa externa y no

estaba orientado al cliente, por lo que había quejas y bajas. A su vez no había
un procedimiento de gestión de bajas ni el personal estaba preparado para
paliarlas.

Las innovaciones del departamento I+D no ofrecían el retorno esperado

puesto que estaban más centradas en el producto, dejando de lado el
mercado.

El nivel de productividad en el área de operaciones estaba a un nivel muy por

debajo de lo exigible puesto que los salarios eran muy bajos y las horas extra
se usaban para compensarlo. No había una relación entre la carga de trabajo
y el volumen de horas extra y el gasto se mantenía cada mes. Así mismo,
había muchos desplazamientos de técnicos para resolver averías a clientes
que podían haberse arreglado por vía telemática, algo que sin duda ahorraría
costes y evitaría una pérdida de rentabilidad. Por otra parte, se trabajaba con
las subcontratas de siempre por confianza, sin gestionar los cambios. Los
vínculos entre las subcontratas y los gestores de las obras terminaban por
tener una pérdida de rentabilidad debido a que ocultaban errores y
sobrecostes.

39
Había excedentes de stocks obsoletos en el almacén porque no se
gestionaban los pedidos de compra ni los sobrantes de obras, además de que
tampoco disponían de un portfolio de producto común para toda la compañía,
por lo que cada técnico pedía unas marcas según sus preferencias o
exigencias del cliente. Esto a la larga provocaba una sobrecarga del trabajo
del almacén para dar de alta nuevos productos.

El departamento de Administración y Finanzas no disponía de un

procedimiento fijo de gastos de telefonía, dietas o desplazamientos, por lo que
los niveles de gasto y los criterios de contratación distaban mucho según la
persona o la zona. No había tarifas definidas para clientes y había muchas
excepciones según el cliente, lo que desembocaba en que el proceso de
facturación fuera muy lento y hubiera errores en abonos a clientes.

A esto había que añadir que el proceso de facturación era muy lento y a veces
esto provocaba que se tardara en facturar o que no se hiciera el cobro de
algunos servicios, con el problema que ello supone.

La implicación de las personas responsables del cobro era más que mínima y
no disponían de una metodología de gestión de cobros. Esto derivó en un
nivel de deuda vencida más allá del 30%, así como en la necesidad de
contratar más pólizas de crédito, con el aumento de los gastos financieros que
ello supone.

Las delegaciones estaban muy poco implicadas en la organización, llevando a

cabo procesos de forma ineficiente, con falta de criterios definidos y claros,
muy lejos de la forma de trabajar de la empresa y de los valores que deseaban
mostrar a sus clientes.

Quedó demostrado que el organigrama no era un reflejo del funcionamiento

real de la empresa, ya que algunas funciones importantes o no se cubrían o
no disponían de personas cualificadas para desempeñar el trabajo.

Ejecución del proyecto

40
Durante la fase de diagnóstico se determinó sobre qué palancas había de
actuar para que mejorara el funcionamiento de las áreas de la compañía y así
aumentar la rentabilidad. En este sentido, se puso en marcha una serie de
acciones en cada una de las áreas de la empresa:

Comercial y Marketing

1. Implantación de una metodología basada en reuniones comerciales para

poder hacer un seguimiento de la actividad y una planificación del trabajo.

2. Se puso en marcha una organización de mercados verticales en vez de por

zonas y se nombró un responsable por cada mercado objetivo (Key
Account).

3. En cada mercado se hizo una búsqueda y análisis de las empresas objetivo

para poder discernir cuál es el atractivo y potencial de cada una de las
zonas y así poder organizar un planning de visitas a los comerciales.

4. Se puso en marcha una segmentación de los clientes por facturación, para

poder trabajar solo con los rentables o con más potencial.

5. Así se consiguió depurar la cartera de los clientes a los que los comerciales
debían visitar, sacando a cuatro miembros del departamento.

6. Se profesionalizó el call – center con personal propio para mejorar la

atención al cliente.

Operaciones

1. Se puso en marcha una metodología de equipos de trabajo con personal

propio y subcontratado para dimensionar el personal de trabajo necesario
cada año y así adaptarse a la estacionalidad de la actividad.

2. Parametrización de una herramienta para planificar el trabajo de los

técnicos y así redundar en una bajada de horas extra de cada mes.

41
3. Con el objetivo de reducir las roturas de stock y evitar la improductividad de
los técnicos, se definieron los stocks de seguridad y los puntos de pedido
del almacén.

4. Creación de un control de los sobrantes de las obras.

5. Para reducir las referencias del almacén y el stock inmovilizado, se

desarrolló un portfolio con productos para las instalaciones.

6. Se hizo un ranking con las subcontratas, en las que se valoró la satisfacción

del cliente, sus precios y su calidad y se penalizó a las peor valoradas.

7. Para poder medir la productividad del personal y del trabajo subcontratado,

se estandarizaron los trabajos a realizar, obteniendo las siguientes mejoras;
reducción de horas extra, fijación de precios y control de productividad para
las subcontratas, montaje de un call – center para resolver incidencias y
ejecución de un panel de proveedores para monitorizar el riesgo de cada
uno.

Administración y finanzas

1. Homogeneización de tarifas de desplazamientos y de servicios a clientes.

2. Mejora del proceso de facturación a clientes, con una mejora en diez días
que supuso un impacto de 1,3 millones de euros en Tesorería.

3. Para ramificar la gestión e involucrar a los responsables operativos y

comerciales de cada uno de los clientes se implantó una metodología de
cobros priorizada por importes.

4. Control de gatos, dietas, desplazamientos y los importes de las mismas, así

como control de las invitaciones a clientes por comidas de negocios.

5. Para evaluar qué gastos eran imprescindibles se hizo un proceso interno de

revisión.

Organización

42
1. Como base para los directores se creó un sistema de dirección que detalla
tanto las reuniones que cada director general tenía con sus directores y
además, un cuadro de indicadores por áreas para esos encuentros.

2. Con los ojos puestos en la estrategia futura se redimensionó la compañía

en las áreas que no eran claves y se crearon nuevos puestos de trabajo
relevantes a largo plazo.

3. Teniendo en cuenta los procesos significativos y estratégicos para la

compañía y las áreas que se querían potenciar, se redefinió todo el
organigrama de la empresa y de cada una de las delegaciones.

4. Buscando mayor polivalencia y flexibilidad, se creó un plan de formación

para técnicos.

5. Tras un proceso de evaluación interna, se detectaron carencias en los

puestos intermedios y hubo cambios en puestos importantes como en los
delegados.

6. Con el objetivo de reducir las horas extra, se reorganizaron los horarios de

trabajo y las guardias para los operadores de la central receptora de
alarmas.

Metodología

Buscando conseguir los avances planteados, se desarrollaron una serie de

herramientas, como los informes comerciales y el seguimiento de la actividad
comercial, alternativas distintas a la estandarización de las intervenciones de
mantenimiento por carga de trabajo y tipología, un cuadro de control de coste
de subcontratación para cada delegación y además, una herramienta para
hacer seguimiento del sistema de retribución variable según la productividad
del personal.

Se hizo un análisis de capacidad en función de la estacionalidad en el área de

Administración y Finanzas para el dimensionamiento de la mano de obra

43
directa necesaria. Además, se rediseñó el proceso de facturación para crear
un procedimiento lineal que contuviera varias tareas en paralelo. Esto provocó
que el proceso de facturación se redujera en diez días.

Resultados generados

Aquí se muestra un resumen de los impactos económicos de las mejoras tras

los servicios de Improven. Todas las tareas llevadas a cabo permitieron a la
compañía identificar y corregir sus problemas internos para enfrentarse al
futuro con más garantías de éxito que en su etapa anterior.

3.4.4. Ejemplo: Caso especial: insolvencia de la sociedad de Star Red

La empresa Star Red al comenzar con las operaciones que les
corresponden los liquidadores advierten que la sociedad se encuentra en un
estado de insolvencia y que, por lo tanto, no dispone de patrimonio suficiente

44
para hacer frente a todas las deudas contraídas, los liquidadores deben instar
la declaración de concurso en el plazo de los dos meses siguientes a la
fecha en que hubieran conocido o debido conocer dicho estado. En caso de
que inclumplan este deber, el concurso podría ser calificado como culpable,
con la posibilidad de imponer las sanciones legales previstas a los
liquidadores.

Si se declara el concurso, los liquidadores, por norma general, seguirán

desempeñando sus funciones, eso sí, sujetos en este caso a las medidas de
suspensión o de intervención por los administradores concursales que el juez
haya podido determinar. Si la fase de liquidación de una sociedad se abre
dentro de un procedimiento concursal, los liquidadores cesarán
automáticamente y serán sustituidos por administradores concursales.

Modalidad abreviada de liquidación: cesión global del activo y del pasivo

Normalmente, cuando se liquida una sociedad, se hace a través de una gran

cantidad de actos aislados (cobro de deudas, pago de créditos, etc.) que,
finalmente, determinan cuál es el patrimonio restante que deberá ser objeto de
división entre los socios. Existe, no obstante, la posibilidad de que la
sociedad disuelta acuerde la cesión global del activo y del pasivo a favor
de un socio, varios o incluso de terceros. Esta cesión global no elimina la
liquidación, pero la simplifica enormemente.

Para poder acordar la cesión global como operación liquidatoria, existen una
serie de requisitos:

1. La decisión corresponde a la junta general, ya que se trata de una

operación que va más allá de las facultades ordinarias de los liquidadores.

2. Este acuerdo de cesión queda sujeto a un particular régimen de

publicidad para ponerlo en conocimiento de los acreedores.

3. Su eficacia está condicionada a la inscripción registral de la escritura

pública de la extinción de la sociedad.

45
El balance final

Como vimos anteriormente, la liquidación de la sociedad se inicia con la

redacción de un inventario y un balance para especificar cuál es el estado en
el que se encuentra la sociedad al principio de dicho proceso. Los liquidadores
tienen tres meses para hacerlo y después cancelarán las deudas, cobrarán los
créditos a favor de la sociedad y venderán los bienes necesarios. Una vez
finalizado el proceso de liquidación, los liquidadores tienen que cumplir con la
función de redactar un balance final que refleje el resultado del mismo y
también harán un informe detallado de las operaciones realizadas.

El balance final de liquidación y la propuesta de división del haber social

deben someterse a la aprobación de la junta general y no se repartirá hasta
que todos los acreedores estén satisfechos o se haya consignado el importe
de sus créditos. Debido a la importancia que entraña la aprobación de dichos
documentos, la ley reconoce la posibilidad de que los socios disconformes
puedan impugnarlo en el plazo de dos meses. En este caso, el balance no
será firme hasta que se haya dictado una sentencia que resuelva las
reclamaciones.

La extinción de la sociedad

Cuando se haya aprobado el balance final y satisfecho la cuota de liquidación

de los socios, los liquidadores deberán solicitar la cancelación en el Registro
Mercantil de los asientos referentes a la sociedad extinguida. Al presentar la
solicitud, se acompañará de los libros de comercio y la escritura pública de
extinción de la sociedad. En la escritura se deberán hacer constar las
siguientes manifestaciones de los liquidadores:

1. Que el balance final ha sido aprobado y publicado.

2. Que el balance no ha sido impugnado o, en caso de haberlo sido, que

existe una sentencia firme sobre él.

46
3. Que todos los acreedores han sido satisfechos o sus créditos han sido
consignados.

4. Que los accionistas han recibido su parte de la cuota de liquidación o se ha

consignado su importe.

Activo y pasivo sobrevenidos

Con la cancelación de los asientos registrales de la sociedad se produce

la auténtica extinciónde la sociedad y no es posible una posterior apertura
de la liquidación; ni siquiera en los casos en los que no se haya producido la
liquidación real de la totalidad de las relaciones jurídicas de la sociedad.

En el caso de que aparezcan bienes que no se hubieran repartido, los

liquidadores se encargarán de adjudicar la cuota adicional a los antiguos
socios. Si lo que existe son pasivos sobrevenidos, es decir, deudas no
satisfechas, se prevé que los antiguos socios responderán frente a los
acreedores, pero solo hasta el límite de la cantidad que hubieran recibido
como cuota de liquidación. Además, los acreedores podrían ejercitar una
acción de responsabilidad por daños contra los liquidadores, considerando
que la existencia de pasivos sobrevenidos puede ser indicativa de una
negligencia en el ejercicio de sus funciones. (Ionos, 2018).

47
 6. CONCLUSIONES

1. Según la información recogida y analizada las organizaciones pueden

adoptar las siguientes formas de reestructuración como son:
Reordenamiento, reestructuración, reorganización y desactivación.

2. las formas organizacionales establecen los siguientes aspectos: La

reorganización, modifica fines y objetivos; la reestructuración redefine las
funciones y estructuras; el reordenamiento establece los ajustes
permanentes del funcionamiento y la desactivación establece la extinción
progresiva de la empresa.

48
 7. RECOMENDACIONES Y/O SUGERENCIAS

1. Todas las empresas constantemente deben de evaluar los diferentes

aspectos internos y externos en relación con su entorno con la finalidad de
aplicar las formas de cambio organizacional más acorde a sus necesidades
y de manera oportuna para lograr la eficiencia de le empresa.

2. De las formas de cambios organizacionales las reorganización,

reestructuración y reordenamiento son tres tipos de formas
organizacionales que permiten que las empresas adopten una estrategia y
que siga su funcionamiento y permanencia en su entorno.

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 8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Diaz Inchicaqui, M. (Marzo de 2014). Researchgate.net. Obtenido de Crisis y

Reestruturación Empresarial:
https://www.researchgate.net/publication/319654277_CRISIS_Y_REESTRUC
TURACION_EMPRESARIAL

Ignacio Beteta, J. (10 de julio de 2020). conexioesan. Obtenido de Procesos de

reorganización societaria para enfrentar la crisis post pandemia:
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2020/07/procesos-de-
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Improven. (10 de Febrero de 2015). Area de estudio de improven. Obtenido de Caso

de éxito: Reorganización de una empresa de instalaciones y mantenimiento:
https://www.improven.com/blog/organizativa-caso-de-exito-reorganizacion-de-
una-empresa-de-instalaciones-y-mantenimiento/

Instituto Nacional de Administración Pública. (1984). Reunión Tecnica Especial sobre

Racionalización Administrativa. Lima, Perú: Instituto Nacional de
Administración Pública Dirección Nacional de Racionalización.

Intile, D. (2021). Russell Bedford Argentina. Obtenido de La Reorganización

Empresarial: https://www.russellbedford.pe/reorganizacion-empresarial/

Ionos. (15 de octubre de 2018). Ionos. Obtenido de Extinción de una sociedad: cómo
cerrar tu empresa: https://www.ionos.es/startupguide/gestion/la-extincion-de-
la-sociedad/

Javes Sanchez, A. (06 de abril de 2013). Slideshare. Obtenido de Teoria

Organziacional: https://es.slideshare.net/ajavess/teoria-organizacional-sesin-7-
y-8-18278309

Lao, D. (2021). Lao & Consultores. Obtenido de Diferencias entre Reorganización,

Reestructuración, Reingeniería y Rediseño Empresarial:
https://www.laoyconsultores.com/diferencias-entre-reorganizacion-
reestructuracion-reingenieria-y-rediseno-empresarial/

M., A. (11 de febrero de 2019). Empresas.infoempleo. Obtenido de Tres ejemplos de

un cambio organizacional: https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/tres-
ejemplos-cambio-organizacional

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Pérez Cruz, J., & Martínez, E. (26 de junio de 2016). Trabajadores . Obtenido de
Reordenamiento empresarial: ¿La estructura o el hombre?:
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estructura-o-el-hombre/

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