Protocolo de Tesina MBA en Salud - Clima Organizacional y Satisfacción Laboral - Finalizando 31-05-22

Universidad Andrés Bello
Facultad de Salud Pública
Master in Business Administration ES Innovado
Propuesta de un programa de intervención para mejorar el clima organizacional y la

satisfacción laboral de los trabajadores del CESFAM Isabel Riquelme de Chillán.
Tesina para optar al grado de MBA ES Innovado
Autor: Ignacio Alfredo Gatica Núñez
Magister en Gestión en Atención Primaria de Salud
Profesor: PhD Aldo Vera Calzaretta
Santiago, junio de 2022

Contenido
1. INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................................4
2. MARCO REFERENCIAL.........................................................................................................................................7
2.1 Antecedentes del Problema..........................................................................................................................7
2.2 Planteamiento del Problema........................................................................................................................8
2.3 Supuesto......................................................................................................................................................11
2.4 Justificación.................................................................................................................................................11
2.5 Conceptos y definiciones.............................................................................................................................13
2.6 Características Organizacionales del CESFAM Isabel Riquelme.................................................................17
2.6.1 Estructura Organizacional del CESFAM...................................................................................................19
2.7 Modelo para la Gestión del Clima Organizacional......................................................................................19
2.7.1 Metodología inicial..................................................................................................................................19
2.7.2 Modelo de Gestión del del Clima Organizacional...................................................................................21
3. OBJETIVOS........................................................................................................................................................23
3.1 Objetivo general..........................................................................................................................................23
3.2 Objetivos específicos...................................................................................................................................23
4. MATERIALES Y MÉTODOS.................................................................................................................................24
4.1 Revisión de la literatura..............................................................................................................................24
4.2 Realización de estudio diagnóstico.............................................................................................................24
4.2.1 Diseño: descriptivo transversal y correlacional......................................................................................24
4.2.2 Instrumentos de Evaluación....................................................................................................................24
4.2.2.1 Cuestionario de Clima Organizacional de Koys & Decotiis.................................................................24
4.2.2.2 Cuestionario de Satisfacción Laboral s20/23 de Meliá (1990)............................................................25
4.3 Plan de análisis estadístico de los datos.....................................................................................................26
4.4 Muestra.......................................................................................................................................................27
5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y LÍNEAS DE INTERVENCIÓN.................................................................28
5.1 Resultados y análisis de Clima Organizacional...........................................................................................28
5.1.1 Análisis de Clima Organizacional por Dimensiones................................................................................29
5.1.2 Análisis de Clima Organizacional por Unidades......................................................................................30
5.2 Resultados y análisis de Satisfacción Laboral.............................................................................................37
5.2.1 Análisis de Satisfacción Laboral por Factores.........................................................................................38
5.2.2 Análisis de Satisfacción Laboral por Unidades........................................................................................39
5.3 Correlaciones de variables de Cuestionarios de Clima Organizacional y Satisfacción Laboral..................42
5.3.1 Análisis de correlación de variables de Clima Organizacional y satisfacción Laboral............................43
6. PROPUESTA DE PROGRAMA DE INTERVENCIÓN.............................................................................................45
6.1 Generalidades.............................................................................................................................................45
6.2 Líneas de Intervención del Programa de Intervención...............................................................................46
6.3 Fundamento y Evidencia del Programa de Intervención............................................................................49
6.4 Programa de Intervención...........................................................................................................................50
6.5 Matriz de Programa de Intervención de Clima Organizacional y Satisfacción laboral...............................52
6.6 Flujograma de Intervención de Clima Organizacional en CESFAM de la DISAMU de Chillán....................56
Bibliografía............................................................................................................................................................57
7. ANEXOS.............................................................................................................................................................61
7.1 Anexo 1: Cuestionario de Koys & Decotiis (1991).......................................................................................61
7.1.1 Dimensiones del Instrumento de Clima Organizacional.........................................................................65
7.2 Anexo : Cuestionario de Satisfacción Laboral s20/23 Meliá y Peiró..........................................................66
7.2.1 Factores del Instrumento de Satisfacción Laboral..................................................................................68
7.3 Anexo 3: Cronograma de Actividades.........................................................................................................69
1. INTRODUCCIÓN
La salud, es uno de los derechos fundamentales para todo ser humano y es

considerado un factor insustituible que influye en el bienestar social, el desarrollo, la economía
y la educación de los pueblos, aspectos que obligan a las instituciones de salud a ofrecer
atención oportuna, aceptable, eficientes, de calidad satisfactoria y ser responsables de
implementar intervenciones basadas en evidencia que demuestren continuas mejoras. (1) (2)
(3) Diversas organizaciones a nivel nacional e internacional han estudiado constructos de
grupo y factores, que influyen tanto en el bienestar, como en el compromiso de sus
trabajadores, considerando aspectos relevantes en torno a sus intereses, tales como; la
satisfacción laboral y el clima organizacional, que con el fin de crear estrategias que otorguen
mejores condiciones laborales a sus trabajadores, han favorecido el desempeño, la
permanencia y el aumento de la calidad de los bienes y/o servicios otorgados por los
empleadores. (4) (5)
Para la entrega de estos servicios, se deja en evidencia que todos los recursos son
importantes en una organización; tanto los recursos financieros, tecnológicos, materiales e
incluso los comerciales pueden llegar a ser ventajosos competitivamente, sin embargo, son las
personas las que pueden hacer la diferencia en una organización, ´por lo tanto es cada vez es
más importante fortalecer las habilidades blandas, el entusiasmo, la satisfacción en el trabajo y
el sentido de pertenencia en los trabajadores, influyendo positivamente sobre los logros y
resultados, mejorando la calidad de los servicios, la productividad, la eficiencia, la imagen, la
utilidad, la rentabilidad y la competitividad de la organización. (6) (7)
El comportamiento de un individuo en el trabajo se determina a partir de aspectos

personales tales como habilidades, conocimientos, fortalezas, características físicas,
psicológicas y temperamentales, por nombrar algunas; así como también aspectos sociales y
de su entorno como son las estructuras familiares, estilo de vida, contexto social en el que se
desenvuelve, entre otros. Estos aspectos, influyen sin duda en el resultado de sus relaciones
interpersonales y su desempeño laboral. Estableciendo patrones de conducta y reconociendo
las distintas formas en que las personas perciben su clima de trabajo y los componentes de su
organización. (8)
La interacción de los recursos humanos con sus organizaciones origina un fenómeno

denominado clima organizacional, el cual puede definirse como:
“La percepción que poseen quienes pertenecen a una organización, en relación a

sus características y ambiente interno de la misma”. (9)
El término clima es un concepto metafórico derivado de la meteorología que, al referirse

a las organizaciones, traslada analógicamente una serie de rasgos atmosféricos que
mantienen unas regularidades determinadas y que denominamos clima de un lugar o región,
traduciendo al clima organizacional, como un conjunto particular de prácticas y procedimientos
organizacionales. (5) En consecuencia, con esta temática, también se cuenta con otro
concepto a considerar, que es la satisfacción laboral, que según Spector se define como:
“Una variable actitudinal que puede ser un indicador diagnóstico del grado en que
a las personas les gusta su trabajo” (10)
La satisfacción laboral incluye componentes cognitivos, afectivos y conductuales. Los

métodos de evaluación de satisfacción laboral son diferentes en el grado en que miden las
emociones sobre el trabajo (satisfacción laboral afectiva), percepciones del trabajo
(satisfacción laboral cognitiva) o conducta. (11) Entonces, el clima organizacional, al igual que
la satisfacción laboral, condiciona el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, es quien determina en las personas enraizamiento, arraigo y permanencia,
generando en el comportamiento orientación hacia la eficacia, diferenciación, innovación y
adaptación. Por lo tanto, se pueden considerar ambas variables como aspectos importantes en
el desarrollo de las actividades laborales en las organizaciones, especialmente en las que
prestan servicios como son los establecimientos de salud en sus distintos niveles. (5)
La modernización del Estado es una necesidad que implica la modernización de la

gestión de cada una de las instituciones públicas, instaurando avances en esta materia. Es así
que el Sistema de Salud en Chile, como la gran mayoría de las empresas públicas, está en un
proceso de cambio profundo para adaptarse a las exigencias del mundo moderno, lo que ha
llevado a insertarse en una senda de modernización, estableciendo como objetivo central la
satisfacción de las necesidades del paciente, con eficacia, calidad y oportunidad, aumentando
esa probabilidad con una adecuada gestión del recurso humano. (5) (12)
En base a lo expuesto anteriormente, es que en esta investigación analizaremos los

niveles del clima organizacional y satisfacción laboral del CESFAM Isabel Riquelme. Para lo
cual, primero expondremos una revisión de la literatura al respecto, se identificarán los
cuestionarios a aplicar a los trabajadores del CESFAM, luego analizar los resultados para
proponer un Programa Innovador de Intervención en relación al diagnóstico obtenido con al
análisis de las variables.
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 Antecedentes del Problema
Los Sistemas de Salud públicos han presentado varios cambios durante las últimas
décadas, marcados por la redefinición del rol del Estado en la prestación de servicios en la
fuerte historia de fragmentación y segmentación de los sistemas, cambios que han estado
fuertemente influenciados por una perspectiva de corte neoliberal, que ha impulsado una
progresiva implementación de nuevos principios y herramientas de organización y gestión de
corte empresarial, adoptando mecanismos y principios empresariales como ejes rectores en la
gestión de los centros de salud (competitividad, eficiencia, innovación, flexibilidad y
productividad) los que conviven con los principios organizacionales de tipo estatal-burocrático
de comando y control, que tradicionalmente han caracterizado a las instituciones públicas.
Dicho discurso de una nueva gestión con mayor énfasis en la satisfacción de los usuarios y en
la calidad del servicio y descentralización organizacional, entra en conflicto permanente con
normas legales y una cultura fuertemente anclada en modelos jerárquicos y normativos propios
de mediados del siglo XX, muy ligados a paradigmas asistencialistas con que se fundaron los
Centros de Salud. Esto relegó valóricamente al componente principal de esa gestión, el
recurso humano. Dicho desconcierto se expresa de múltiples formas tales como ausentismo
laboral, sintomatología física y psicológica, y una emocionalidad cargada de resentimiento y
frustración, ante un usuario cada vez más exigente, junto a presiones permanentes por
modificaciones en las practicas cotidianas por la introducción cada vez más veloz de
tecnologías, modificaciones de procesos, y exigencias constantes de productividad. (13)
Es por anteriormente descrito que estudiar el clima organizacional y la satisfacción

laboral en salud pública constituye actualmente una de las herramienta estratégicas que
contribuyen al mejoramiento continuo de la organización, puesto que a través de su análisis se
logran identificar y abordar elementos clave que permiten elevar la calidad de vida laboral a los
trabajadores, y con ello elevar la calidad de los servicios de salud que se otorgan a la
población, esto debido a la influencia que este fenómeno tiene sobre la motivación y el
desempeño de los empleados, lo cual trae consigo consecuencias notables en la
productividad, satisfacción, compromiso y calidad del trabajo. (1) (14) Además de afectar la
satisfacción de los usuarios con los servicios que ofrece la organización, pues genera una
imagen subjetiva a cerca de la calidad de lo que reciben, y de ahí deriva en parte su
satisfacción, la cual surge al comparar lo recibido con lo esperado. (15)
A continuación, se revisarán con mayor detención las definiciones, conceptos y contexto

que estos conceptos en las organizaciones sanitarias de atención primaria en un contexto
público que está orientado principalmente a los resultados y lamentablemente poco menciona
el bienestar del trabajador.
2.2 Planteamiento del Problema
Las variables por medir en este estudio serán el clima organizacional y la satisfacción
laboral ya que en lo cotidiano afectan distintos ámbitos, en este caso, de una organización de
salud, como son el desempeño laboral, calidad del servicio entregado, satisfacción usuaria,
relaciones interpersonales y autoeficacia del trabajador, entre otras. (16)
El sector salud posee una estructura y clima organizacional que difieren de una
organización habitual al ser organizaciones estructuralmente divididas, con relaciones que
suelen estar mediadas por jerarquías fuertemente demarcadas, considerando que tiene varias
características propias del sector que la distinguen de otras principalmente por estar a cargo
de la entrega de servicios y prestaciones que están en directa relación con la mantención y
mejora de estado de salud de las personas, sus familias y comunidad, (17) sobre todo en la
atención primaria de salud, que es la puerta de entrada al sistema público de salud en Chile,
pues a través de la APS se deriva a los niveles secundario y terciario de salud de la población
inscrita en FONASA. Considerando que actualmente estamos pasando además por un
contexto de pandemia por el COVID-19 desde marzo de 2020, momento que comenzó el
estado de excepción constitucional y estado de alerta sanitaria, situación que hasta el día de
hoy trae consigo consecuencias tanto en el funcionamiento del sistema de salud nacional
como en la dinámica organizacional interna en cada establecimiento de salud pública, como
será el caso del planteamiento del problema de este protocolo. (18)
Algunos aspectos que se ven afectados directamente es la sobrecarga de los equipos

que se encuentran afectados por una serie de situaciones tales como cambios en los
protocolos de atención debido a los escenarios de la evolución de la pandemia a nivel
nacional, teniendo que adecuarse para atender en relación a las indicaciones ministeriales
según protocolos de seguridad, desinfección, sanitización, distanciamiento físico, uso de
elementos de protección para la atención, entre otros. (19)
Las causas son múltiples y se pueden identificar con claridad, sin embargo, estas de
mayor o menor impacto dependiendo del Centro de Salud que se evalúe, ya que la forma de
cómo reacciona un grupo de personas a los eventos externos e internos va a depender de
como enfrentan las situaciones como equipo, de los recursos previos que tengan, de la
resiliencia, del grado de compromiso, de la sobrecarga, entre otros. Algunas organizaciones
son más resilientes porque mantienen un ajuste positivo bajo circunstancias retadoras, se
fortalecen ante situaciones adversas y bajo presión son capaces de mantener su
funcionamiento y sus resultados. Estos esfuerzos suponen la implementación de recursos y
prácticas organizacionales saludables que buscan mejorar el ambiente de trabajo,
especialmente en tiempos de turbulencia con el objetivo de desarrollar la salud de los
empleados y la salud financiera de la organización. (20)
Existen causas globales y transversales de un mal clima organizacional como son

deficiencias en la comunicación, liderazgos autoritarios, ausencia de pertenencia o falta de
motivación, No obstante en el contexto de la pandemia mundial hay factores objetivos y más
específicos que afectan el desempeño del sector salud, como es la instauración de la
modalidad de teletrabajo en los estamentos de salud que así lo permiten, sin entregar las
herramientas tanto físicas, informáticas, presupuestarias, informáticas ni psicosociales
necesarias para el desarrollo de esto en las casas de los trabajadores del sector público, el
cual genera un potencial riesgo de sobrecarga o agotamiento ya que ni los empleadores ni los
trabajadores tenían experiencia en esta área. El aumento de niveles de riesgo psicosocial,
principalmente la doble presencia, la que más afecta a los trabajadores de los CESFAM de la
Comuna de Chillán, (21) donde existen jefes de hogar con niños que no asisten a los centros
educaciones, o que si están con teletrabajo deben aprender a distribuir tanto el tiempo como el
espacio con sus familias, mientras intentan responder de la mejor manera en el trabajo. (13)
La mayor frecuencia de ausentismo laboral por licencias médicas que desencadena

varios fenómenos, (22) pues repercute en el funcionamiento de la organización como tal, como
sucede cuando esta no se reemplaza por diversos factores de gestión local, dejando mayor
responsabilidad al trabajador que si se mantiene cumpliendo las funciones en ese período en
el establecimiento pudiendo asumir en rol al cubrir ciertas actividades que pudiesen ser de
responsabilidad de quien se encuentra con licencia médica, o en el caso de que se integre
alguien a remplazar se debe orientar para que el desempeño de esa persona con un contrato
temporal sea óptimo, quedando también como responsabilidad de alguien del estamento que
se mantenga en funciones. Junto con esto existe actualmente además de una alta rotación
tanto por licencias médicas como se mencionaba anteriormente, como también por el
contratación de nuevos trabajadores que ingresan al sistema mediante modalidad de contrato
a honorarios que no poseen una estabilidad laboral ya que son mediante convenios que
entregan recursos a la APS según el desarrollo de la contingencia por pandemia, lo que
también genera la sensación de inseguridad en cuanto a la continuidad en los
establecimientos, sensación que probablemente sea compartida tanto en el grupo de personas
que está bajo estas condiciones contractuales como en quien empatiza con la situación de
algún integrante de su equipo de trabajo.
Las consecuencias que pueden existir con niveles alterados de clima organizacional y
de satisfacción laboral en sus diversas dimensiones, pueden ser varias y a la vez afectar el
adecuado funcionamiento de la organización, debido a que una organización que mantiene un
mal clima, va a tender a ser menos productiva, obtener menores resultados esperados, menos
participación en la toma de decisiones, ausentismo laboral, menor engagement, mayor
sobrecarga y esto se puede convertir en un círculo vicioso del que puede ser complejo
remediar si no se aborda e interviene a tiempo. (23)
El pronóstico de un bajo nivel de clima organizacional y satisfacción en el trabajo puede
ser un escaso nivel de innovación, lentitud en el cumplimiento de objetivos, impuntualidad,
conductas cuestionables, lo cual puede afectar física y psicológicamente a los trabajadores,
dando paso a una clara incidencia en la productividad y eficiencia y por lo tanto dificultades en
la capacidad de alcanzar los propósitos y metas de la organización. (24)
Este escenario se puede evaluar o revertir mediante un diagnóstico e intervención de la

situación, identificando en nivel de las variables mencionadas anteriormente, realizando un
análisis de los datos de forma descriptiva y transversal para posteriormente plantear un plan de
intervención basado en los resultados del diagnóstico realizado.
2.3 Supuesto
Existe una correlación positiva entre las dimensiones del cuestionario de clima
organizacional y los factores de la encuesta de satisfacción laboral en los trabajadores del
CESFAM Isabel Riquelme de Chillán.
2.4 Justificación
Las organizaciones modernas necesitan empleados sanos y motivados para sobrevivir y

prosperar durante los tiempos cambiantes. Los empleados y los equipos son el activo más
valioso de una organización y retenerlos será cada vez más importante en el futuro. (25)
Influido por el contexto externo y también organizacional, el contexto laboral ha cambiado
drásticamente en las últimas décadas, y seguirá cambiando de forma exponencial con la
tecnología, los cambios son cuantitativos ya que el trabajo se intensifica en cantidad, pero
también se manifiesta en las exigencias emocionales y mentales. (26)
Cabe señalar que existen varios modelos de medición de las variables mencionadas y
se infiere que las dimensiones utilizadas para medir el clima organizacional varían de un autor
a otro, sin embargo, el clima organizacional como concepto es una cualidad permanente que
resulta del comportamiento de las personas, las políticas de los altos mandos y la satisfacción
laboral de cada individuo. (1)
Estudiar el clima organizacional se propicia el mejoramiento continuo del ambiente de

trabajo en todas las empresas, puesto que es uno de los elementos determinantes en los
procesos organizacionales y las tendencias motivacionales de las personas. La importancia de
analizar esta variable se fundamenta principalmente en generar resultados que contribuyan a
implementar programas de desarrollo integral para mejorar las condiciones laborales, la
calidad de vida personal y el grado de participación de los colaboradores hacia el éxito en las
instituciones del sector público y privado. (1) (23)
El clima organizacional está relacionado con el clima de seguridad. Esto sugiere que las
intervenciones diseñadas para mejorar el clima organizacional general pueden tener un
impacto positivo en el clima de seguridad. Este resultado también sugiere que las
intervenciones específicas con el objetivo de mejorar el clima de seguridad (capacitación,
impartir formación, enfatizar la importancia de la seguridad) serán más efectivas cuando se
lleven a cabo dentro del contexto de un clima organizacional general positivo. Esto también
lleva a una mayor motivación y a comportamientos más seguros, lo que va en directa relación
con la calidad de las prestaciones. (14)
En Salud Pública se le da gran importancia a la valoración del clima organizacional y la

satisfacción laboral en las instituciones, principalmente en momentos adversos como es una
pandemia mundial, porque constituye un elemento esencial en el desarrollo de su estrategia
organizacional planificada, posibilitándole al directivo una visión futura de la organización, y
como elemento diagnóstico de la realidad cambiante del entorno, lo que permite identificar las
necesidades reales de la misma en relación con el futuro deseado, para de esta forma trazar
las acciones que deben iniciarse en el presente que permitan alcanzar la visión del futuro
diseñado para la institución. (23)
2.5 Conceptos y definiciones
El estudio de las organizaciones nace de la idea de que el hombre vive en ambientes

complejos y dinámicos, puesto que estas están compuestas de personas, grupos y
colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese ambiente. (27) El
clima organizacional se puede plantear como las percepciones compartidas y el significado
ligado a las políticas, prácticas y procedimientos que los miembros de una organización
experimentan. (28) Existe una definición para clima organizacional (psicológico) el cual es: un
fenómeno perceptivo duradero, multidimensional y basado en la experiencia que es
ampliamente compartido por los miembros de una unidad organizacional determinada. Su
función principal es indicar y dar forma al comportamiento individual hacia los modos de
comportamiento dictados por las demandas de la organización. (29) Siendo este introducido
por primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960, (30) y estaba
influido por dos grandes escuelas de pensamiento poseen un elemento base que es el nivel de
homeostasis o equilibrio que las personas tratan de obtener con el mundo que los rodea. (8)
Estas escuelas son: la escuela de Gestalt, que postula que el individuo se adapta a su medio
porque no tiene otra opción; y la escuela funcionalista, que postula que el pensamiento y
comportamiento de un individuo depende del ambiente que lo rodea, pudiendo participar en la
determinación del clima de éste. (8) En cuanto al origen del clima organizacional, se
manifiesta que está en la sociología; en donde el concepto de organización dentro de la teoría
de las relaciones humanas enfatiza la importancia del hombre en su función del trabajo y por
su participación en un sistema social. (27)
Se define el clima organizacional como el resultado de la forma como las personas

establecen procesos de interacción social y donde dichos procesos están influenciados por un
sistema de valores, actitudes y creencias, así como también de su ambiente interno, (31)
basados en la acumulación de experiencia dentro de una organización, pues las personas
obtienen una percepción moral de la misma.
Esta percepción sirve como mapa cognitivo del individuo de cómo funciona la organización y,
por lo tanto, ayuda a determinar cuál es el comportamiento apropiado en una situación dada.
(30) (29) Las percepciones del clima organizacional resumen la descripción de un individuo de
sus experiencias organizacionales en lugar de su reacción efectiva o volátil a lo que ha estado
experimentando. Estas percepciones son relativamente estables en el tiempo y compartidas
por los miembros de una organización. (29)
En el clima influyen, en la práctica, todos los factores objetivos y subjetivos presentes en

las instituciones, las formas y condiciones de trabajo, los estilos de dirección, los sistemas de
compensación, las relaciones interpersonales, los procesos comunicacionales internos y
externos, ascendentes y descendentes, horizontales, formales e informales. (23)
El clima es útil para adaptar el comportamiento individual a las exigencias de la vida en

la organización. (29) Su estudio es de vital importancia a causa del enorme impacto que tiene
sobre el comportamiento de los miembros de una organización, constituyendo una especie de
reflejo de la vida de la organización y las condiciones en las cuales los trabajadores se
desenvuelven en el ámbito laboral. (28) En una forma global el clima refleja los valores, las
actitudes, las creencias de los trabajadores, que debido a su naturaleza se transforman a su
vez en elementos del clima, pudiendo evaluar fuentes de insatisfacción, iniciar o mantener un
cambio y prever problemas que puedan surgir, pudiendo así administrar eficazmente una
organización. (8)
Un adecuado clima fomenta el desarrollo de una cultura organizacional establecida

sobre la base de necesidades, valores, expectativas, creencias, normas y prácticas
compartidas y trasmitidas por los miembros de una institución y que se expresan como
conductas o comportamientos compartidos. (23) Siendo necesario entender que la cultura
organizacional, como conciencia colectiva, establece una relación de sinergia con el clima
organizacional, elemento constitutivo de la conciencia individual de las personas que
pertenecen a la organización, que los diferencia de otros institucionalizando sus conductas
sociales. (31)
Existen tres grandes estrategias para medir el clima organizacional; la primera es

observar el comportamiento y desarrollo de sus trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas
directas a los trabajadores; y la tercera y más utilizada, es realizar una encuesta a todos los
trabajadores a través de uno de los cuestionarios diseñados para ello. Existe una gran
variedad de cuestionarios que han sido aplicados en los procesos de medición del clima. (27)
Algunos autores coinciden en que considerar que un adecuado ambiente organizacional

influye en el desempeño de los colaboradores. Por tal motivo, es indispensable estudiar y
analizar el clima organizacional. (32) (33) (9) (14) Se ha comprobado que mientras más
participativo, dinámico y abierto a cambios sea el clima organizacional de una institución,
mayor será la productividad, la calidad de vida laboral y el rendimiento, constituyendo una
relación directamente proporcional. (4) (34) Un clima positivo se caracteriza porque las
personas perciben favorablemente realidades laborales como el apoyo que reciben por parte
de sus jefes y compañeros, la calidad del trato entre las personas, la claridad con que cuentan
sobre lo que hacen, la disposición de herramientas y recursos para realizar el trabajo, la
estabilidad, la coherencia, entre otras. Las organizaciones con climas positivos tienen una
mayor capacidad de adaptación, afrontan mejor la incertidumbre y favorecen la innovación y el
desarrollo. (15)
Sin embargo, no puede quedarse solamente en la etapa de diagnóstico, sus resultados

son el fundamento para definir intervenciones que mediante un proceso de cambio influyan en
las percepciones que las personas tienen y de esta forma producir un clima organizacional
satisfactorio. (31)
Otro concepto relevante en la dinámica de las organizaciones es la Satisfacción

Laboral, esta se puede definir como "una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la
persona hacia su situación de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en
general o hacia facetas específicas del mismo", (35) considerada importante en términos de
bienestar, de productividad y calidad; pudiendo ser también considerada como un estado
emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del
sujeto. (11) Así la satisfacción laboral es un concepto globalizador con el que se hace
referencia a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo, por
consiguiente, hablar de satisfacción laboral es principalmente sobre actitudes. (36)
En la actualidad se plantean algunos factores que influyen en la satisfacción laboral, los
cuales han sido agrupados en tres: 1. variables sociodemográficas como la educación,
experiencia profesional, género, edad; 2. las características del trabajo como la autonomía,
salario, carga laboral; y 3. factores que guardan relación con el clima organizacional y el
entorno laboral. (35)
Así también ha aparecido en diferentes investigaciones como un predictor significativo

de conductas disfuncionales importantes, como el absentismo, el cambio de puesto y de
organización, (12) y que puede verse influida por diversos factores, tales como las condiciones
físicas del entorno, la retribución económica, la estabilidad laboral, el clima organizacional y
factores psicosociales, factores que además pueden impactar directamente en la calidad de la
atención y resultados en los usuarios. (4)
En éste orden de ideas, es importante también identificar la relación existente entre el

clima laboral imperante y la satisfacción laboral de los trabajadores para así poder identificar si
los beneficios que proporcionan ambos conceptos muestran aplicación en la cultura de trabajo
en las instituciones de salud en la Atención Primaria de Salud; identificar en qué nivel se
encuentra y, en consecuencia, contar con elementos y conocimientos necesarios para
proporcionar opciones de intervención que formulen un clima laboral adecuado para el
crecimiento de la satisfacción laboral y por consiguiente de los usuarios a quienes se prestan
servicios. (6)
La gestión del recurso humano debe velar por la generación de canales de

comunicación y transparencia en los procedimientos, lo que reduce la incertidumbre de los
colaboradores y aumenta la confianza en la organización, proponiendo herramientas que
faciliten a los colaboradores comprometerse con los objetivos y proyectos de la organización,
siempre alineados con la estrategia organizacional, la misión, la visión, los valores y el estilo de
liderazgo para que exista una única dirección que oriente al recurso humano. (37)
Cada administrador de los servicios de salud organiza y emplea los recursos

económicos, humanos y ambientales, así como las potencialidades de sus trabajadores en
función de elevar la calidad y la eficiencia en la atención y búsqueda constante de la
excelencia, por lo tanto es relevante el modo en que se dirigen las organizaciones o
servicios partiendo de la concepción de un clima organizacional adecuado para obtener del
trabajador que labora en ellos el máximo nivel de compromiso con la tarea que cumple (16)
potenciando el compromiso laboral, pues a nivel de equipos de trabajo intervenir en estos
recursos psicológicos se relaciona positivamente con la salud del grupo mediante menos
ansiedad grupal y mejor desempeño del grupo, mejorando el clima de servicio, el desempeño
de los empleados y la lealtad del usuario. (25)
Podemos decir que las escalas de clima organizacional y de satisfacción laboral, están
validadas para esta muestra, pueden ser utilizadas para ayudar a mejorar la gestión y la
administración de las Instituciones Estatales y con ello mejorar la calidad del servicio dado a
sus clientes internos y externos. (12) En coherencia con la idea de que la calidad de los
servicios prestados a la comunidad hace necesario que los trabajadores cuenten con un
ambiente laboral que posibilite su desarrollo y la armonía y conciliación de su vida personal y el
trabajo, entre cuyos componentes más relevantes están el buen clima laboral, satisfacción
laboral, el respeto y el buen trato. (13)
2.6 Características Organizacionales del CESFAM Isabel Riquelme
El CESFAM Isabel Riquelme de Chillán es un establecimiento dependiente de la

Dirección de Salud Municipal (DISAMU) de la Ilustre Municipalidad de Chillán, en la naciente
Región de Ñuble, establecimiento que se encuentra ubicado al sur poniente en la comuna de
Chillán.
Cuenta con alrededor de 120 funcionarios contratados, dotación que en general, se

ajusta a las necesidades del establecimiento y que desde el año 2020, a consecuencia del
período de pandemia ha ido en aumento por los distintos convenios con recursos financieros
de apoyo entregados desde el Servicio de Salud Ñuble hacia la Municipalidad de Chillán,
generando mayor empleo para trabajadores de la salud, llegando a más de 180 personas a
fines de 2021, considerando el CESFAM, el Servicio de Atención Primaria de Urgencias
(SAPU) y el Centro Comunitario de Salud Familiar (CECOSF), sin embargo, varias de estos
trabajadores están contratadas bajo la modalidad de honorarios, perdurando su contrato hasta
que finalicen los convenios de apoyo financiero. Los técnicos y profesionales de salud
contratados en el CESFAM cumplen con el perfil requerido en términos de habilitación y
competencias, y cuentan con certificado de inscripción en el registro nacional de prestadores
individuales de la Superintendencia de Salud.
El sector se caracteriza por ser urbano y tener un gran número de usuarios adultos y
adultos mayores con buen nivel educacional en general. Los usuarios que viven en las
cercanías del CESFAM, tienen un nivel socio económico y cultural medio – alto, muchos
empleados públicos y privados, activos y jubilados, mientras que los usuarios que viven en la
zona más distante del CESFAM tiene mayor deserción escolar, analfabetismo y escolaridad
básica incompleta. El sector cuenta con movilización colectiva y particular de circulación
rápida, y tiene el 90% de sus calles pavimentadas. Existen establecimientos educaciones con
enseñanza básica y media, jardines infantiles y salas cunas. La comunidad se encuentra
organizada en juntas de vecinos, iglesias, clubes deportivos, grupos de autoayuda, grupos
juveniles, centros de madres, comedor de adulto mayor, aledaño al sector. Es el
establecimiento que proporcionalmente tiene mayor número de adultos mayores de la comuna
(16%), la mayoría de ellos portadores de enfermedades crónicas y/o con algún grado de
postración lo que impacta negativamente en las familias del sector como también en los
recursos del CESFAM que a veces se ven sobrepasados por la gran demanda asistencial de
las distintas prestaciones y por lo mismo, se traduce en un aumento en las derivaciones a nivel
secundario.
El CESFAM cuentan con una moderna y adecuada infraestructura construida el año

2016 con unidades tales como urgencias, procedimientos, vacunatorio, farmacia, entrega de
alimentos, unidad de esterilización, sala de rehabilitación, sala de reuniones y amplias salas de
espera para cada sector; que en condiciones normales entrega el espacio suficiente, sin
embargo, en período de pandemia se ha gestionado para que no existan exceso de aforos
para fomentar el distanciamiento físico. También cuenta con el equipamiento necesario para
entregar sus prestaciones de salud, entre los que podemos destacar, ecógrafo, equipo de
rayos dental, carro de paro cardiorrespiratorio, espirómetro, telemedicina, entre otros. Además,
cuenta con un Centro Comunitario de Salud Familiar (CECOSF) anexo, considerado como uno
de los cuatro sectores del CESFAM dentro de la sectorización del Modelo de Salud Familiar
integrado en la Atención Primaria de Salud (APS), sector que cuenta con 18 trabajadores y
diversas unidades que satisfacen las necesidades locales del sector Doña Isabel. (38)
2.6.1 Estructura Organizacional del CESFAM
Ilustración 1: Organigrama CESFAM Isabel Riquelme
2.7 Modelo para la Gestión del Clima Organizacional
2.7.1 Metodología inicial

Posterior del proceso de diagnóstico e identificación de las variables que puede estar
afectando el clima organizacional y considerando además la correlación con la variable
satisfacción laboral, se plantea la siguiente metodología para la gestión del CO y SL.
Existe una metodología de 4 pasos esencial como competencias para la implementación

del modelo de Gestión de Clima Organizacional, que son cuatro pasos fundamentales: (1)
Sensibilizar, (2) Enseñar y Entrenar, (3) Aplicar y (4) Mejorar, que irá enfocado en las jefaturas
del establecimiento, y así poder llevar a cabo de mejor forma el modelo de gestión del CO.
Primero, se llevará a cabo una fase de Sensibilización, tiene como objetivo lograr el
compromiso de las personas que serán responsables de la gestión del CO. Esto se hace a
través de la comprensión de la importancia de la gestión de esta realidad del trabajo, la cual
posee, según hemos referenciado, una importante capacidad para determinar la satisfacción
del personal, su motivación y compromiso y, por tanto, su desempeño y productividad. Para
ello formar a los jefes en este tipo de gestión constituye un elemento central para el logro de
las metas de mejora de la Calidad del CO.
Existen varias formas de sensibilizar sobre la importancia de esta gestión:
 Reuniones informativas de expertos en la materia en la que se resalte el papel

del CO sobre la satisfacción laboral.
 Estrategias de comunicación con información sobre la relevancia del proceso de
intervención de CO.
 Talleres de sensibilización con casos prácticos en las distintas unidades y niveles
jerárquicos. (39)
Segundo, Enseñar y Entrenar (E): refieren en este caso concreto a favorecer y propiciar
la apropiación de conocimientos y el desarrollo de habilidades de las personas responsables
de gestionar el CO. Además, pueden trabajar en conjunto con personas expertas tanto de la
misma organización, unidad de recursos humanos o empresa externa, quienes deben
contemplar la forma de transferencia de aprendizaje y los resultados obtenidos.
Tercero, Aplicar (A): consiste en la operacionalización del aprendizaje y el
entrenamiento. Es decir, en realizar las acciones específicas planteadas y programadas para
mejorar la calidad del CO. También en ejecutar las acciones que favorezcan no solo el logro de
los objetivos, entregando el espacio y el tiempo para que las personas desarrollen y apliquen
sus conocimientos por parte de los jefes de los equipos.
Mejorar (M) en este caso se trata introducir los correctivos o proponer acciones de
mejora con base en los resultados del desarrollo de las etapas anteriores. Es conveniente
asegurarse de que quienes harán la gestión cuentan con las competencias y el compromiso
necesario.
Conviene seguir estos cuatro pasos en el proceso formativo y de desarrollo de habi-

lidades de las personas que, por razón de su rol en la organización, se verán enfrentados o
tendrán una responsabilidad central en la gestión del CO o en el acompañamiento y asesoría
de otros grupos. (39) (15)
2.7.2 Modelo de Gestión del del Clima Organizacional
1. Analizar la calidad actual del CO de la empresa vs. las metas o expectativas

organizacionales:
Consiste en elaborar un apropiado diagnóstico de los hechos, problemas, oportunidades

o brechas en la calidad del CO mediante instrumentos de diagnóstico y métodos apropiados,
válidos y confiables. (39) (15)
2. Analizar las causas que explican el estado actual de la calidad del CO en relación con las
metas:
Se trata de identificar las circunstancias, antecedentes, agentes determinantes y con-

secuencias de la calidad actual del CO en la organización y los equipos de trabajo, mediante
ayudas y métodos apropiados como grupos nominales, grupos focales, entrevistas a
profundidad, entre otros. Se trata de identificar las circunstancias, antecedentes, agentes
determinantes y consecuencias de la calidad actual del CO en la organización y los equipos de
trabajo, mediante ayudas y métodos apropiados como grupos nominales, grupos focales, o
entrevistas.
Se recomienda:
 Análisis de los promedios por dimensión de cada instrumento.

 Análisis de los promedios de las unidades de cada instrumento.
 Focus Group en las unidades que tengan niveles muy bajos en alguna dimensión,
donde los participantes son elegidos según características relevantes en relación
con el objeto de estudio y la composición típica de los grupos es de 4-12
personas, a través de un guion o entrevista con una serie de preguntas abiertas
con formulación flexible y con el orden de partir con temáticas generales a otras
más específicas. (40)
3. Diseñar una intervención orientada a cerrar la brecha o a mantener el nivel de CO actual,

según sea la situación de la organización:
Consiste en plantear estrategias para cada grupo y/o para la organización, orientadas al
cambio, eliminación o mejora de las realidades de trabajo que están afectando, de forma poco
positiva, la calidad del CO de la empresa y los equipos. También para mantener aquellas que
aseguran niveles adecuados y satisfactorios de esta realidad. Se puede contar con referentes
externos e internos cuando alguna unidad destaque entre otras con mejor CO, además, hay
que considerar los planes de acción y metas de productividad por unidad, para así integrar el
programa de intervención a los planes y no generar reacciones adversas. Finalmente, cada
equipo intervenido debe determinar y definir cuales de las estrategias planteadas se aplicarán,
considerando las de menor inversión, potenciando el trato entre compañeros con acciones
respetuosas. (15) (39)
A estas fases, además de los resultados de clima organizacional, se deben integrar la
planificación estratégica de la organización, con claridad de los conceptos de misión, visión y
valores y metas locales. (15) (41)
En el caso de este estudio la propuesta de ejecución tendrá una duración de seis meses
y se realizará según disponibilidad de presupuesto y aprobación del Programa de Intervención
por parte de la entidad administradora del CESFAM, que es la DISAMU de la Municipalidad de
Chillán y se encuentra valorizada en el anexo 5.
Las siguientes dos etapas quedarán pendientes para una posterior aplicación, sin
embargo, se mencionan en este estudio a modo de explicar el modelo completo.
4. Poner en marcha la intervención diseñada.
5. Gestionar el proceso de cambio requerido para mejorar o mantener los niveles de

CO.
6. Medir y evaluar el impacto de la intervención. (41)
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo general
1. Proponer un programa de intervención para mejorar el clima organizacional y

satisfacción laboral de los trabajadores del CESFAM Isabel Riquelme de Chillán.
3.2 Objetivos específicos
Para dar cumplimiento al objetivo general se plantean los siguientes objetivos específicos:
1. Determinar el nivel de clima organizacional y satisfacción laboral de los trabajadores del
CESFAM Isabel Riquelme.
2. Analizar los niveles de clima organizacional y satisfacción laboral en función de la
estructura organizacional existente.
3. Diseñar un programa de intervención para los trabajadores del CESFAM Isabel
Riquelme con relación al diagnóstico realizado sobre los ámbitos de clima
organizacional y satisfacción laboral.
4. MATERIALES Y MÉTODOS
Para dar cumplimiento a los objetivos del estudio se llevarán a cabo las siguientes
acciones:
4.1 Revisión de la literatura
- Se llevará a cabo una revisión de la literatura con búsqueda sistemática y las bases de
datos serán las siguientes: Sciencedirect, Scielo, PubMed, Google académico, entre
otras.
- Se utilizaron ciertos conceptos clave que son los siguientes: clima organizacional, clima
laboral, satisfacción laboral.
4.2 Realización de estudio diagnóstico
En la realización del diagnóstico de clima organizacional y satisfacción laboral se

utilizará la siguiente estrategia metodológica:
4.2.1 Diseño: descriptivo transversal y correlacional

- Población y muestra: El universo será todos los trabajadores del CESFAM, que son 192
personas en noviembre de 2021. A quienes se les aplicará los cuestionarios durante el
mes de 2021.
4.2.2 Instrumentos de Evaluación
4.2.2.1 Cuestionario de Clima Organizacional de Koys & Decotiis
Este instrumento consiste en 40 elementos, los trabajadores responden a cada

elemento utilizando un formato de respuesta de Likert de cinco puntos (muy de acuerdo =5, de
acuerdo =4, no estoy seguro =3, en desacuerdo =2, Totalmente en desacuerdo =1). Una
dimensión es expresada en palabras de forma negativa y es valorada en forma inversa. Las
valoraciones de las escalas se obtienen mediante la suma total de los valores de los cinco
elementos de cada dimensión. (12) (Véase Anexo 1)
El instrumento para medir el clima organizacional funciona suficientemente bien en las

Instituciones Públicas de la Región del Bio-Bio en el Estado de Chile, tal como lo demuestra el
coeficiente de fiabilidad (0,929). Al interior del instrumento, las escalas de clima organizacional
funcionan adecuadamente bien en la muestra estudiada, tal como lo demuestran los
coeficientes de fiabilidad de 7 de las 8 escalas (de 0,64 a 0,86) en un estudio realizado por
autores chilenos. (12)
4.2.2.2 Cuestionario de Satisfacción Laboral s20/23 de Meliá (1990)
El instrumento utilizado para evaluar la satisfacción laboral del usuario interno del
CESFAM es el instrumento de Satisfacción Laboral S20/23 de Meliá de la Universidad de
Valencia del año 1989, (42) adaptado y ampliado en Chile por Chiang el año 2007. (43) Tiene
una estructura de cinco secciones (factores): Satisfacción con la supervisión con seis ítems
(13, 14, 15, 16, 17 y 18) relativos a la forma en que los superiores juzgan la tarea, la
supervisión recibida, la proximidad y frecuencia de supervisión, el apoyo recibido de los
superiores, las relaciones personales con los superiores y a la igualdad y justicia de trato
recibida de la empresa, satisfacción con el ambiente físico con cinco ítems (6, 7, 8, 9 y 10)
relativos al entorno físico y el espacio en el lugar de trabajo, la limpieza, higiene y salubridad,
la temperatura, la ventilación y la iluminación, satisfacción con las prestaciones recibidas con
cinco ítems (4, 11, 12, 22, 23) referidos al grado en que la empresa cumple el convenio, la
forma en que se da la negociación, el salario recibido, las oportunidades de promoción y las de
formación. Satisfacción intrínseca del trabajo con cuatro ítems (1, 2, 3, 5) y que se refieren a
las satisfacciones que da el trabajo por sí mismo, las oportunidades que ofrece el trabajo de
hacer aquello que gusta o en lo que se destaca y los objetivos, metas y producción a alcanzar.
Satisfacción con la participación con tres ítems (19, 20, 21) que se refieren a la satisfacción
con la participación en las decisiones del grupo de trabajo, del departamento o sección o de la
propia tarea. Total 23 ítems. Los trabajadores responden utilizando un formato de respuesta de
Likert de siete puntos (desde Muy satisfecho = 7 a Muy insatisfecho = 1). (12) (36) (43) (Véase
Anexo 2)
- Cuestionarios serán enviados a través de correo electrónico (modalidad online) y por

código QR para evaluar las variables de clima organizacional.
- Plan de recolección de datos: Será a través de Empresa externa al establecimiento que
aplicará encuestas a todos los trabajadores del CESFAM Isabel Riquelme mediante
cuestionarios online y entregarán datos a la Subdirección de Gestión y Desarrollo de las
Personas de la Dirección de Salud Municipal (DISAMU) de Chillán a la que pertenece el
CESFAM Isabel Riquelme, posterior a la aplicación.
4.3 Plan de análisis estadístico de los datos
- Empresa externa entregará datos obtenidos con la aplicación de cuestionarios.

- Se llevará a cabo un análisis estadístico tipo descriptivo y correlacional. Para el
procesamiento de los datos de utilizará el software SPSS 2.0.
- En los estudios descriptivos, el investigador se limita a medir la presencia,
características o distribución de un fenómeno en una población en un momento de corte
en el tiempo.
- Investigación Correlacional: este tipo de estudio descriptivo tiene como finalidad
determinar el grado de relación o asociación no causal existente entre dos o más
variables. Se caracterizan porque primero se miden las variables y luego, mediante
pruebas de hipótesis correlacionales y la aplicación de técnicas estadísticas, se estima
la correlación. Aunque la investigación correlacional no establece de forma directa
relaciones causales, puede aportar indicios sobre las posibles causas de un fenómeno.
Este tipo de investigación descriptiva busca determinar el grado de relación existente
entre las variables. (44) (45)
4.4 Muestra
Corresponde a todas las Unidades de trabajo del CESFAM Isabel Riquelme que
participaron en el Diagnóstico.
Unidades Funcionarios que Total

respondieron funcionarios
encuestas CESFAM
1 Administración Interna 5 6
2 Alimentación 1 3
3 CEO/Dental 1 5
4 Coordinación de Sectores 2 5
5 Enfermería 14 45
6 Equipo Gestor 3 8
7 Equipos COVID/TTA 4 6
8 Estadísticas 2 3
9 Farmacia 9 9
10 GES 3 3
11 Sala de Rehabilitación/Dupla Mas 2 6
Adulto Mayor Autovalente/Dupla
Mente y Cuerpo Sano
12 SAPU 5 15
13 Sector Don Ambrosio 7 10
14 Sector Doña Isabel 7 20
15 Sector Doña Nieves 2 5
16 Sector Doña Rosita 3 10
17 SOME 11 13
18 Transversales 15 20
Total 101 192
Tabla 1: Muestra de trabajadores del CESFAM Isabel Riquelme
5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y LÍNEAS DE INTERVENCIÓN
5.1 Resultados y análisis de Clima Organizacional
Dimensiones 1 2 3 4 5 6 7 8
Unidades Clima Total Autonomía Cohesión Confianza Presión Apoyo Reconocimiento Equidad Innovación
1 3,5 B 3,5 B 3,8 B 3,8 B 3,1 R 3,4 R 3,4 R 3,6 B 3,5 B
2 2,4 M 3 R 2,8 R 2,6 M 2,6 B 2 M 1,8 MM 2,8 R 1,2 MM
3 5 MB 5 MB 4,5 MB 5 MB 3,5 M 5 MB 5 MB 5 MB 5 MB
4 3,9 B 4,1 B 4,4 MB 3,5 B 4,2 M 3,3 R 3,2 R 4,5 MB 3,8 B
5 3,6 B 4 B 4,1 B 3,8 B 3,2 R 3,6 B 3 R 3,5 B 3,1 R
6 4,2 B 4,8 MB 4,5 MB 4,6 MB 3 R 4,6 MB 3,7 B 4,3 MB 4,4 MB
7 3,7 B 3,4 R 4,3 MB 4,2 B 2,4 B 4,2 B 3,6 B 3,6 B 4,1 B
8 3,3 R 3,6 B 2,2 M 4,6 MB 2,2 B 4 B 3,4 R 2,4 M 3,6 B
9 3,9 B 3,4 R 3,6 B 4,6 MB 3,3 R 4,6 MB 3,4 R 3,8 B 4,4 MB
10 4,1 B 4,9 MB 4,1 B 4,5 MB 2,5 B 4,9 MB 3,9 B 4 B 4,2 B
11 3,1 R 4,3 MB 2,1 M 2,9 R 3,5 M 2,8 R 2,5 M 3,7 B 3 R
12 3,3 R 3,2 R 3,6 B 3,6 B 2,4 B 3,5 B 3,2 R 3,3 R 3,3 R
13 3,6 B 3,6 B 4,1 B 3,8 B 3,2 R 3,6 B 3,1 R 3,5 B 3,5 B
14 4 B 4,3 MB 4,5 MB 4,3 MB 3,2 R 4,2 B 3,4 R 3,8 B 4,2 B
15 3,6 B 3,9 B 4,1 B 3,4 R 3 R 3,4 R 3,5 B 3,8 B 4 B
16 4,1 B 4,3 MB 4,7 MB 4,4 MB 3,3 R 4,3 MB 3,3 R 4 B 4,5 MB
17 3,9 B 3,4 R 3,8 B 4,5 MB 3 R 4,4 MB 3,4 R 4,1 B 4,3 MB
18 3,6 B 3,8 B 3,8 B 4 B 3,2 R 3,5 B 3 R 3,4 R 3,8 B
R EGU R EGU
TOTAL 3,7 B U EN O 3,9 B U EN O 3,8 B U EN O 4,0 B U EN O 3,0 LA R 3,9 B U EN O 3,3 LA R 3,7 B U EN O 3,8 B U EN O
Tabla 2: Resultados de cuestionario de Clima Organizacional

Escala de Puntaje Dimensiones 1-2-3-5-6-7-8.
Puntaje Clasificación Abreviación

1 - 1,8 Muy Malo (MM)
1,9 - 2,6 Malo (M)

2,7 - 3,4 Regular (R)
3,5 - 4,2 Bueno (B)
> 4,3 Muy Bueno (MB)
Escala de Puntaje Dimensión 7 (Presión): Dimensión

Presión se interpreta de manera contraria al resto de las
dimensiones.
1 - 1,8 Muy Bueno (MB)
1,9 - 2,6 Bueno (B)

2,7 - 3,4 Regular (R)
3,5 - 4,2 Malo (M)
> 4,3 Muy Malo (MM)
5.1.1 Análisis de Clima Organizacional por Dimensiones.
De las ocho dimensiones consultadas a través de la encuesta en el CESFAM, siete de

estas lograron una clasificación considerada como buena, entre los 3,5 y 4,2 puntos de
promedio, y son las siguientes:
1. Autonomía
2. Cohesión
3. Confianza
4. Apoyo
5. Equidad
6. Innovación
Sin embargo, dos de las dimensiones resultaron en una clasificación regular, entre los 2,7 y
3,4 puntos de promedio, las cuales son las siguientes:
1. Presión
2. Reconocimiento
La presión se entiende como la percepción que existe con respecto a los estándares de
desempeño, funcionamiento y finalización de la tarea. Y el reconocimiento como la percepción
que se tiene acerca del ánimo que se tiene para asumir riesgos, ser creativo y asumir nuevas
áreas de trabajo, en donde tenga poco o nada de experiencia.
A continuación, se presenta un gráfico que muestra los promedios de cada dimensión,

considerando que la presión tiene una escala de puntaje invertida.
Promedios por Dimensión de CO
5.0 Autonomía Cohesión Confianza Presión
Apoyo Reconocimiento Equidad Innovación
4.5
4.0
3.9 4.0
3.8 3.9 3.7 3.8
3.5
Puntaje
3.0 3.3
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
1
Dimensiones
Gráfico 1: Promedios de resultados por dimensiones de Cuestionario de Clima Organizacional
5.1.2 Análisis de Clima Organizacional por Unidades
A nivel general, se aprecian climas laborales adecuados (buenos) en la mayor parte de

las unidades del CESFAM, en base a los resultados por dimensión. Aparecen sin embargo
descendidas tres de las dieciocho unidades del establecimiento, dos con puntaje bajo que las
clasifica en un nivel malo y una tercera con un nivel muy malo:
• Estadísticas (malo)
• Sala de Rehabilitación/Dupla Mas AMA/ Dupla MCS y el SAPU.
(malo)
• Alimentación (muy malo).
A continuación, se muestra un gráfico con el puntaje obtenido por unidad en todas las
dimensiones de la encuesta de CO, las cuales se describirán por dimensión y unidad más
adelante, tomando en consideración que la dimensión de Presión tiene una escala inversa al
resto de las dimensiones.
Dimensiones de CO por Unidades

Autonomía Cohesión Confianza Presión
Apoyo Reconocimiento Equidad Innovación
5
4
3
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1
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Ad oor l a
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S
Unidades
Gráfico 2: Dimensiones de Cuestionario de Clima Organizacional por Unidades
a) En cuanto a la variable Autonomía todas las unidades se hallan en rangos normales, lo

cual se define como la percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y
responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a procedimientos del
trabajo, metas y prioridades.
Gráfico 3: Dimensión Autonomía de Cuestionario de Clima Organizacional

b)
Autonomía
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Unidades
Los niveles de cohesión (la percepción positiva de las relaciones entre los trabajadores
dentro de la organización), también se vislumbra de manera adecuada en la mayor
parte de las unidades. Aparece con puntaje descendido 2 de las 18 unidades.
i. Estadísticas
ii. Sala de Rehabilitación/Dupla Mas Adulto Mayor Autovalente/Dupla Mente
y Cuerpo Sano (malo)

Cohesión
5
4
3
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Unidades
Gráfico 4: Dimensión Cohesión de Cuestionario de Clima Organizacional

c) Con respecto a los niveles de confianza, esto se hallan de manera adecuada en la
mayoría de las unidades, sin embargo, se evidencia menores niveles en 1 de las 18
unidades.
i. Alimentación.

Confianza
5
4
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Unidades
Gráfico 5: Dimensión Confianza de Cuestionario de Clima Organizacional
d) En cuanto a la dimensión Presión, se aprecia un exceso de sobrecarga que dificulta el

trabajo de los funcionarios y funcionarias, existiendo una mayor percepción de desgaste
en 3 de las 18 unidades
i. CEO/Dental (malo).
ii. Coordinación de Sectores (malo).
iii. Sala de Rehabilitación/Dupla Mas Adulto Mayor Autovalente/Dupla Mente
y Cuerpo Sano (malo).
Presión
5
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Unidades
Gráfico 6: Dimensión Presión de Cuestionario de Clima Organizacional
e) En cuanto a la percepción de apoyo en el trabajo de jefaturas y colegas, este se

aprecia adecuado en la mayoría de las unidades, a excepción de la unidad de:
i. Alimentación.
Apoyo
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Unidades
Gráfico 7: Dimensión Apoyo de Cuestionario de Clima Organizacional
f) Los niveles de Reconocimiento están en rangos medios y se describen en niveles más

bajos las unidades de:
i. Alimentación.
ii. Sala de Rehabilitación/Dupla Mas Adulto Mayor Autovalente/Dupla Mente y
Cuerpo Sano.
Reconocimiento
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4
3
2
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Unidades
Gráfico 8: Dimensión reconocimiento de Cuestionario de Clima Organizacional
g) Los niveles de equidad se aprecian igualmente en el parámetro de bueno. Sin

embargo, 1 de 18 unidades se aprecia más bajo en este sector.
i. Estadísticas

Equidad
5
4
3
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1
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M
Co up
R /D
S
Unidades
Gráfico
9: Dimensión Equidad de Cuestionario de Clima Organizacional
h) Los niveles de innovación son buenos, a excepción de una unidad:

i. Alimentación (malo)

Innovación
5
4
3
2
1
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M
Co up
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Unidades
Gráfico 10: Dimensión Innovación de Cuestionario de Clima Organizacional

5.2 Resultados y análisis de Satisfacción Laboral
Factores 1 2 3 4 5
Unidades Satisfacción Total Con los superiores Condiciones físicas Particip. en decisiones Con el trabajo Con el reconocimineto
1 5,5 B 5,4 B 6 MB 5,1 B 6 MB 5,1 B
2 4,2 R 4,2 R 6 MB 3,5 M 4,3 R 3 M
3 7 MB 7 MB 7 MB 7 MB 7 MB 7 MB
4 5,4 B 6 MB 5,2 B 6,1 MB 4,9 R 4,8 R
5 4,9 R 5,2 B 4 R 5 B 5,7 B 4,7 R
6 6,4 MB 6,6 MB 7 MB 6,7 MB 6,8 MB 5,1 B
7 5,9 B 5,6 B 6 MB 6 MB 6,3 MB 5,9 B
8 5,1 B 4,4 R 5,6 B 5,7 B 5 B 5 B
9 5,2 B 4,9 R 5,7 B 4,9 R 5,4 B 4,9 R
10 6 MB 5,6 B 6 MB 5,8 B 6,9 MB 6 MB
11 5,2 B 4,2 R 6 MB 5,9 B 5,1 B 4,8 R
12 4,7 R 4 R 6,6 MB 4,8 R 4,6 R 3,7 M
13 4,8 R 4,9 R 5,1 B 4,6 R 5,4 B 4 R
14 5,2 B 5,7 MB 4,8 R 5,4 B 5,7 B 4,5 R
15 5,5 B 5,1 MB 6,3 MB 4,5 R 6,1 MB 5,3 B
16 5,5 B 5 B 6 MB 5,1 B 5,9 B 5,4 B
17 5,1 B 5,2 B 4,7 R 5,2 B 5,5 B 4,9 R
18 5 B 5 B 5,2 B 4,9 R 5,6 B 4,5 R
TOTAL 5,4 BUENO 5,2 BUENO 5,7 BUENO 5,3 BUENO 5,7 BUENO 4,9 REGULAR
Tabla 3: Resultados de Cuestionario de Clima Organizacional
Escala de puntaje

1-3 Muy Malo (MM)
3,1- 3,9 Malo (M)

4 – 4,9 Regular (R)
5 – 5,9 Bueno (B)
6 -7 Muy Bueno (MB)
5.2.1 Análisis de Satisfacción Laboral por Factores.
A nivel general se aprecian buenos niveles de satisfacción laboral en la mayor parte

de las unidades del CESFAM, entregado a través del promedio de cada factor según los
resultados de cada unidad. Los factores con mejor nivel de satisfacción fueron:
1. Satisfacción con los superiores

2. Satisfacción con las condiciones físicas
3. Satisfacción en la participación de las decisiones
4. Satisfacción con el trabajo
Tabla
Promedios por Factores de Sati sfacción Laboral 3:
7.0
6.0
5.7 5.7
5.0 5.2 5.3
4.9
PUNTAje
4.0
3.0
2.0
1.0
Con los superiores Condiciones físicas Particip. en decisiones Con el trabajo Con el reconocimineto
FACTORES
Promedio de resultados por factores de Cuestionario de Satisfacción Laboral

Sin embargo, existe un factor que se encuentra descendido que es el factor de
satisfacción con el reconocimiento.
5.2.2 Análisis de Satisfacción Laboral por Unidades
Aparecen globalmente descendidas 3 de las 18 unidades del establecimiento, dos con

clasificación de malo y una como muy malo:
i. Alimentación,
ii. SAPU
iii. Sector Don Ambrosio.
Factores Satisfacción Laboral por Unidades

Con los superiores Condiciones físicas Particip. en decisiones
Con el trabajo Con el reconocimineto
7
6
5
4
3
2
Puntaje
1
a n al es ía or A
ca
s
cia GES CMS APU osio abe eve
l s ita E le
s
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m d i E a Se S
Ad or la
M
Co up
/D
SR
Unidades
Gráfico 11: Factores de Cuestionario de Satisfacción Laboral por Unidades

a) La satisfacción con los superiores se encuentra en rangos buenos, siendo los más
bajos 3 de las 18 unidades:
i. Alimentación,
ii. SAPU
iii. Sala de Rehabilitación/Dupla Mas Adulto Mayor Autovalente/Dupla
Mente y Cuerpo Sano

Con los superiores
7
5
3
1
l l
na ón ta es ría or TA as ia ES S U io e es ita E es
er taci en ctor me est /T stic mac G CM SAP bros Isab iev os SOM rsal
Puntaje
t
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Ad o or l a
M
C up
R /D
S
Unidades
Gráfico 12: Factor satisfacción con los superiores Cuestionario Satisfacción Laboral
b) Enfermería, Doña Isabel y SOME muestran valores más bajos con el lugar físico
donde trabajan, a diferencia de otras unidades que se muestran en rangos más
aceptables.
Condiciones físicas
7
5
3
1
l l
Puntaje
t
In en /D Se fer o G VID adí ar la a N R e
n
ic ó lim CEO de En uip CO Est F up Am oñ oña oña sv
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m di E a Se S
Ad or la
M
Co up
/D
SR
Unidades
Gráfico 12: Factor

satisfacción con las condiciones físicas de Cuestionario Satisfacción Laboral
c) La satisfacción con la participación en las decisiones, también se encuentran

en rangos medios, sin embargo, el sector de Alimentación aparece muy descendido.

Particip. en decisiones
7
5
3
1
l l
Puntaje
t D í a N R
In D r G I r l ve
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Am oñ oña oña
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Ad oor l a
M
C up
R /D
S
Unidades
Gráfico 13: Factor satisfacción en la participación en decisiones de Cuestionario Satisfacción Laboral

d) Un elemento clave traducido en un recurso laboral importante es la satisfacción
con el propio trabajo. En el CESFAM se vislumbra una importante motivación intrínseca, sin
embargo, las unidades de Alimentación y SAPU se hallan más bajas en este parámetro.
Gráfico 14: Factor satisfacción con el trabajo de Cuestionario Satisfacción Laboral
e) La satisfacción con el reconocimiento en general está en parámetros medios

siendo esta de vital importancia para mantener la motivación y el compromiso. Las unidades
de Alimentación y SAPU evidencian puntajes muy bajos en esta área.

Con el reconocimineto
7
5
3
1
l l
Puntaje
t D í a N R
In en /D Se fer o G VI ad ar l a ve
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Factores SatisfacciónUnidades
Laboral por Unidades
Con el trabajo
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Ad or la
M
Co u p
R /D
S
Gráfico 15: Factor satisfacción con el reconocimiento de Cuestionario Satisfacción Laboral
5.3 Correlaciones de variables de Cuestionarios de Clima

Organizacional y Satisfacción Laboral.
Combinando ambos conceptos en el estudio de Chiang (2008), la confirmación

experimental de la validez se ve en los análisis donde se examinan las relaciones entre las
variables de clima y otras variables. Respecto a la relación del clima organizacional con la
satisfacción laboral, las dimensiones de clima organizacional: Autonomía, Cohesión,
Confianza, Apoyo, Reconocimiento, Equidad e Innovación, tienen en esta muestra relaciones
estadísticamente significativas con las siguientes variables de satisfacción laboral: con el
trabajo en general, con la forma en que realiza su trabajo y con la relación subordinado-
supervisor, la excepción es la escala que mide la satisfacción con el ambiente físico del trabajo
que no tiene una correlación estadísticamente significativa con ninguna de las dimensiones de
clima organizacional estudiadas. Los datos obtenidos permiten decir que en este caso en
particular se presenta una relación suficiente y positiva entre las variables que se miden. (12)
(43), resultados que se repiten parcialmente en este estudio.
Coeficiente de correlación
Sat. con las Sat. con
Satisfacció condicione participació Satisfacció Sat. con el
n con sus s físicas en n en las n con su reconocimient
superiores el trabajo decisiones trabajo o slprom
Rho de Autonomía .467** 0,154 .504** .433** .267** .461**
Spearman
Cohesión .490** 0,071 .402** .351** .282** .406**
Confianza .480** 0,147 .399** .309** .341** .438**
Presión -0,098 -0,154 -0,180 -0,143 -.286** -0,187
** * ** ** **
Apoyo .573 .259 .531 .478 .500 .612**
Reconocimient .496** .349** .411** .413** .386** .560**
o
Equidad .434** .248* .492** .356** .405** .511**
Innovación .504** .367** .495** .512** .453** .622**
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Tabla 4: Correlaciones de variables de Cuestionarios de CO y SL
5.3.1 Análisis de correlación de variables de Clima Organizacional y satisfacción

Laboral
1) En el caso de la variable de clima organizacional Autonomía, posee una relación

moderada de tipo directa con los factores de satisfacción con los superiores (0,467 ),
participación en las decisiones (0,504) y con su trabajo (0,433).
2) La misma variable de Autonomía, posee una relación débil de tipo directa con la
satisfacción con condiciones físicas en el trabajo (0,154) y con el reconocimiento
(0,267).
3) La variable Cohesión posee una relación moderada de tipo directa con los factores de
satisfacción con los superiores (0,490), participación en las decisiones (0,402) y con su
trabajo (0,351).
4) La misma variable de Cohesión, posee una relación débil de tipo directa con la
satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo (0,071) y con el reconocimiento
(0,282).
5) En el caso de la variable de clima organizacional Confianza, posee una relación
moderada de tipo directa con los factores de satisfacción con los superiores (0,480) y la
satisfacción en la participación en las decisiones (0,399).
6) La misma variable de Confianza posee una relación débil de tipo directa con las
condiciones físicas en el trabajo (0,147), la satisfacción con su trabajo (0,309) y con el
reconocimiento (0,341).
7) En el caso de la variable de clima organizacional Presión, se relaciona inversa y
débilmente con los factores de satisfacción laboral (p>0,05), pues todas las
correlaciones con negativas.
8) En el caso de la dimensión de clima organizacional Apoyo, posee una relación
moderada de tipo directa con los factores de satisfacción con los superiores (0,573),
satisfacción con la participación en las decisiones (0,531), satisfacción con su trabajo
(0,478) y con el reconocimiento (0,500).
9) La misma variable de Apoyo, posee una relación débil de tipo directa con la satisfacción
con las condiciones físicas en el trabajo (0,259*).
10) En el caso de la dimensión de clima organizacional Reconocimiento, posee una
relación moderada de tipo directa con los factores de satisfacción con los superiores
(0,496), satisfacción con la participación en las decisiones (0,411), con su trabajo
(0,413) y con el reconocimiento (0,386).
11) La misma variable de Reconocimiento, posee una relación débil de tipo directa con la
satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo (0,349).
12)En el caso de la dimensión de clima organizacional Equidad, posee una relación
moderada de tipo directa con los factores de satisfacción con los superiores (0,434),
satisfacción con la participación en las decisiones (0,492), con su trabajo (0,356) y con
el reconocimiento (0,405).
13)La misma variable de Equidad, posee una relación débil de tipo directa con la
satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo (0,248*).
14) En el caso de la variable de clima organizacional Innovación, posee una relación
moderada de tipo directa con todos los factores de satisfacción laboral, es decir
satisfacción con los superiores (0,504), con las condiciones físicas en el trabajo (0,367),
con la participación en las decisiones (0,495), con su trabajo (0,512) y con el
reconocimiento (0,453).
15) Como contrapunto la variable de satisfacción laboral que no se relaciona con las
variables de clima organizacional es la Satisfacción con las Condiciones Físicas en
el Trabajo, con la excepción entre Innovación y satisfacción con las condiciones físicas
en el trabajo (0,367), aunque en este contexto es una relación moderada de tipo directa.
16)En conjunto las correlaciones entre ambas variables, de clima y de satisfacción,
confirman la validez de las subescalas de clima organizacional pues estas relaciones
responden a hipótesis muy plausibles.
6. PROPUESTA DE PROGRAMA DE INTERVENCIÓN
6.1 Generalidades
El clima organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes
de una organización, considerándose personalidad de una organización y esta última puede
afectar el funcionamiento de sus miembros. Se puede tener una idea del clima de una
institución a partir de la evaluación de sus dimensiones. El administrador debe contemplar a
quién se dirige antes de intentar actuar, implantar o modificar cualquier tipo de política dentro
de la organización por dos principales razones:
1. Se deben identificar claramente las dimensiones que son problemáticas y que van a
necesitar mejoras.
2. Se debe velar por que las intervenciones no afectarán o modificarán las dimensiones del
clima, que, en el presente, son positivamente percibidas por los miembros de la
organización y, además, no se arriesgará a degradar aún más las dimensiones
negativamente percibidas por los empleados. (46)
El administrador tiene la posibilidad de modificar el clima de una organización, tomando en

consideración los siguientes factores.
 Evaluar y analizar las percepciones de los miembros de la organización en lo que
concierne a su medio de trabajo.
 Analizar los factores que actúan positiva o negativamente sobre las dimensiones del
clima.
 Identificar las dimensiones en las que es posible una intervención.
 Obtener la colaboración no solamente de los trabajadores afectados por el cambio,

sino también de todo el equipo de trabajo y los líderes de cada área.
La mejora del clima de una organización es una tarea que exige tiempo y la
colaboración de todos los actores del sistema, en efecto es común ver que aparezca
resistencia al cambio en los empleados cuando se trata de modificar el clima demasiado
rápido, sin poner en su lugar una estructura que venga a reforzar y a sostener las acciones de
los miembros de la organización, los empleados deben cambiar sus percepciones del clima al
mismo tiempo que se efectúan las modificaciones a nivel de las dimensiones. (8)
Para dar cumplimiento al tercer objetivo específico (Diseño del programa de Intervención)
se utilizará lo obtenido en la literatura y de los hallazgos encontrados en el diagnostico
derivado de la aplicación de los cuestionarios.
- La propuesta del protocolo de intervención será formulada con objetivo general y por
sesiones, tipo de intervención, frecuencias, determinación de tiempos, lugar en donde
se realizará la intervención, materiales a utilizar, responsables de cada actividad,
características de los facilitadores, descripción de la modalidad ya sea presencial, online
o híbrido, conversatorios guiados, sesiones autoguiadas, tanto grupal o individual según
lo mencionado en la metodología de gestión del clima organizacional.
6.2 Líneas de Intervención del Programa de Intervención

1. Realizar Focus Group durante la primera semana de intervención para levantar información
cualitativa y trabajar en contexto con estas unidades más afectadas en su clima organizacional
y satisfacción laboral:
o Alimentación: Es importante indagar lo que está sucediendo en la Unidad mediante

entrevistas personales con los trabajadores de esta unidad para dictaminar un plan de
acción, pues los datos muestran un mal clima laboral en donde casi todas las dimensiones
se ven descendidos, particularmente la cohesión, confianza, apoyo, reconocimiento e
innovación. Además, es relevante entrevista con la jefatura.
o Sala de Rehabilitación / Dupla Mas AMA y CMS: Presenta un clima descendido en

confianza, cohesión, presión, apoyo y reconocimiento. Es necesario para dictaminar
un plan de acción específico. Como presenta también mucha sobrecarga, es necesario
evaluar cómo está dada esta y generar instancias de cercanía y colaboración.
2. Capacitar a las jefaturas en modelos de liderazgo positivo y transformacional, motivación de

los trabajadores y bienestar organizacional. Dentro de lo posible realizando coaching
personal y grupal. Especialmente poner énfasis en las unidades de Alimentación, Sala de
Rehabilitación/Duplas Más AMA y MCS, Estadísticas, Farmacia, Sector Don Ambrosio y
SAPU, que muestran más de tres dimensiones con bajo puntaje en clima organizacional y se
visualizan discrepancias en la satisfacción por el tipo de liderazgo, según lo informado por los
trabajadores. Sin embargo es necesario considerar en el proceso de capacitación a todos los
encargados de Unidades del CESFAM.
3. Intervenir en las dimensiones que obtuvieron puntajes regulares en el cuestionario de CO,

específicamente en las dimensiones de Presión y Reconocimiento, enfocados en las unidades
que obtuvieron un puntaje más bajo.
o Es importante identificar el tipo de sobrecarga especialmente en las unidades de
CEO/Dental, Coordinación de Sectores y la Sala de Rehabilitación/Dupla Mas AMA y MCS,
y en base a esto tomar acciones como: estructurar de mejor manera las demandas
laborales, aumentar autonomía (que también aparece descendido) reestructurar funciones
de perfiles de cargo y/o aumentar la dotación.
o Disminuir la Presión mediante técnicas de Aceptación y contacto con el momento presente

(ACT), Mindfulness o Conciencia Plena, de forma sistemática en instancias programadas
para la totalidad de los funcionarios, para así entregar estrategias para afrontar de mejor
manera las vicisitudes tanto personales como laborales mediante la flexibilidad psicológica
del individuo. (47) (48)
o Es necesario aumentar y definir actividades de autocuidado personal y gestión del

tiempo en los equipos de trabajo del CESFAM, sobre todo en cuanto al manejo del estrés
laboral.
o Crear instancias de reconocimiento variadas y constantes, pues se evidencian pocas

prácticas de este estilo. De igual modo todos los reconocimientos que se realicen deben
hacerse con transparencia, generando indicadores y siendo conocidos por todas y todos.
Sugerimos de igual modo capacitación en técnicas de indagación apreciativa en las
unidades que se perciben bajos niveles de reconocimiento, que incluye principalmente la
Sala de Rehabilitación/Duplas Más AMA y MCS, junto a la unidad de alimentación, además
de los encargados de todas las unidades.
4. Generar instancias de cercanía y colaboración en las unidades particularmente en: Sala

de Rehabilitación/Dupla Mas AMA y MCS, Sector Doña Nieves y Estadísticas para mejorar
sus niveles descendidos en las dimensiones de confianza, reconocimiento, equidad y
apoyo.
5. Realizar un plan de mejoras según evaluación del lugar físico del trabajo para las
unidades de Enfermería, Sector Doña Isabel y SOME que evidencian menos satisfacción con
respecto a su lugar de trabajo.
6. La satisfacción con el trabajo en si misma es un elemento clave en los trabajadores y

trabajadoras del CESFAM y funciona como un adecuado recurso laboral, por lo que se
recomienda trabajar en reuniones y actividades de autocuidado y de sentido y propósito del
trabajo, principalmente en las unidades de Alimentación, Coordinación de Sectores y
SAPU.
6.3 Fundamento y Evidencia del Programa de Intervención
Mindfulness: La investigación ha demostrado que la atención plena se relaciona

positivamente con el compromiso laboral, través del funcionamiento auténtico y el afecto
positivo del empleado. La Psicología Positiva comparte un objetivo común con Mindfulness,
basado en la idea de desarrollar y aumentar habilidades y herramientas para promover el
bienestar y el funcionamiento humano óptimo. Los aspectos principales del entrenamiento de
Mindfulness desde la perspectiva de la tradición budista: cultivar cualidades mentales de orden
superior a través de la práctica de la atención enfocada y la conciencia abierta, considerando
elementos como la compasión, la ecuanimidad, la alegría, y amabilidad como simples
resultados, en lugar de elementos clave, de la práctica. Existe evidencia neurocientífica
relevante que apunta a cuatro componentes del bienestar alcanzado a través del
entrenamiento de Mindfulness, estos son: (1) Emoción Positiva Sostenida; (2) Recuperación de
la emoción negativa; (3) Empatía, altruismo y comportamiento prosocial; y (4) Divagación de la
mente, atención plena y atención capturada por las emociones. (48)
Indagación apreciativa: la metodología de la indagación apreciativa sugiere que la

organización y el cambio son procesos de indagación relacional basados en la afirmación y la
apreciación, donde las preguntas y el diálogo acerca de las fortalezas, éxitos, valores y
aspiraciones de sus miembros, promueven en sí mismo la transformación de los sujetos. El
propio proceso de indagar de manera apreciativa genera cambios en la manera en que los
sujetos se aproximan a los fenómenos estudiados dentro de la organización. Donde se percibe
la cooperación de todos los subsistemas involucrados como una alternativa de marcada
importancia para la construcción de procesos grupales, dado por el hecho de que todas las
personas tienen algo positivo, interesante y desarrollador que aportar a los objetivos y metas
organizacionales, logrando el empoderamiento de los individuos y el reconocimiento de un
lugar y una posición dentro de la organización. En los procesos generativos se promueve la co-
construcción de opciones para facilitar el abordaje de situaciones problemáticas,
transformando la descripción, la visión y el registro de posibilidades. A través de este proceso
de diálogo reflexivo, las personas, grupos y organizaciones llegan a reposicionarse
creativamente y a transformarse, a partir del desarrollo de una serie de habilidades y
herramientas que se adquieren durante este proceso. (49) las etapas son construccionista, de
simultaneidad, anticipatorio, consciente, narrativa positiva, de promulgación, de la totalidad y
libertad de acción y elección. A diferencia de muchos enfoques de cambio, la Indagación
apreciativa no se enfoca en cambiar a las personas. En lugar de ello, invita a las personas a
involucrarse en la construcción del tipo de organizaciones y comunidades en las que quieren
trabajar y vivir. Por lo tanto, implica el descubrimiento colaborativo de lo que hace que una
organización sea más efectiva, en términos económicos, ecológicos y humanos. (50)
6.4 Programa de Intervención
El objetivo de formular una propuesta de intervención es generar estrategias de cambio

en los puntos de mejora encontrados después del análisis de datos posterior a la aplicación de
los instrumentos diagnósticos. Esta propuesta define intervenciones orientadas hacia procesos
de mejora en el reconocimiento, abordar la sobrecarga, fortalecer el apoyo, equidad y
autonomía, potenciar la cohesión y la confianza en los equipos y sus jefaturas, que influyen en
el desarrollo de un clima organizacional favorable en una organización en medio del período de
pandemia en una Institución de Atención Primaria de Salud de la región de Ñuble, que mejoran
la satisfacción laboral y por ende las prestaciones de servicios. Se intervienen las dimensiones
con menores puntajes contempladas en el instrumento para lograr un mayor impacto posterior
a ser aplicada la presente propuesta, considerando la correlación entre las variables de Clima
Organizacional y satisfacción Laboral es positiva en la mayoría de sus dimensiones e inversa
en el ámbito Presión. Además de considerar las unidades con puntajes más descendidos
según las escalas de clasificación para abordar de una forma más específica y orientada a las
personas.
La propuesta de intervención de clima organizacional se plantea sobre el marco de un

Modelo de Gestión correspondiente a lo expuesto por Sanín el año 2009 (39) y Toro y cols el
año 2013 (15), lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,
determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma y periodicidad para medir los avances. Enmarcado en 3 de 6 fases según
Toro y Sanín, ya que este estudio plantea la propuesta del Programa de Intervención en base
al diagnóstico realizado por dimensiones y por Unidades del CESFAM.
Lo anterior, se desarrolla sobre en una matriz de intervención (capítulo 6.5) con los
componentes mencionados que contempla las correspondientes fases del Modelo de Gestión
del CO, en donde se plantea intervenir las dimensiones con menor puntaje derivadas del
proceso de diagnóstico y se hace énfasis en las unidades con menores promedios generales
de CO y SL. Es de relevancia mencionar que la aplicación de esta propuesta dependerá de la
entidad administradora del CESFAM, que corresponde a la DISAMU de Chillán.
La propuesta considera que actualmente se cuenta con un profesional Psicólogo

perteneciente a la Subdirección de desarrollo de Personas de la DISAMU de Chillán,
capacitado para realizar intervenciones en clima organizacional y satisfacción laboral, por lo
tanto, se puede designar como encargado de apoyar el proceso, junto a la opción de licitar
prestaciones de una empresa externa con la herramientas necesarias, además de apoyar en el
proceso de sensibilización en conjunto con el Director y Encargado del Comité de Calidad de
Vida laboral (CVL), incluyendo a los Encargados de las unidades del CESFAM.
Como se menciona anteriormente, existen la posibilidad de utilizar recursos del

presupuesto del CESFAM que se puede destinar para la licitación de una empresa externa que
apoye en las intervenciones propuestas según valorización expuesta en anexo 7. Se sugiere
además incorporar en el PAC de capacitación anual los temas atingentes a CO y SF para los
años subsiguientes, e incorporar una plataforma informática diseñada para difundir
herramientas de formación para lectura autodidacta sobre ámbitos relevantes sobre CO y SL,
todo con el objetivo de potenciar distintas estrategias de gestión del cambio organizacional.
Al momento de aplicar un plan de intervención de CO existen dos modalidades en

cuanto a la variable tiempo, la modalidad espaciada en el tiempo y concentrada en el tiempo,
las cuales sugieren que para poder generar un cambio se debe trabajar sobre las creencias
durante un tiempo suficiente, sobre todo cuando las creencias refieren a temas fundamentales
como la actitud ante nuestra satisfacción con la vida en general o el trabajo. (49)
En este plan se consideró la modalidad de baja intensidad para permitir que los
participantes pongan en práctica, en su lugar de trabajo, los contenidos que comprende la
intervención, haciendo retroalimentación y correcciones sobre cómo se están aplicando dichos
contenidos en el trabajo (previo modelado de conductas en las sesiones). La aplicación de los
contenidos en el lugar de trabajo se llama técnicamente ‘transferencia de aprendizaje’. La idea
de hacer la intervención espaciada en el tiempo es facilitar la transferencia del aprendizaje y
favorecer la retroalimentación de esta. Sin embargo, en el caso de nuestro País, las
intervenciones suelen estar dentro de una modalidad de intensidad alta o concentrada en el
tiempo, con 1 o 2 días completos de “capacitación”. (49)
Los contenidos temáticos vistos en las sesiones de intervenciones se basaron en los

aportes de la psicología positiva, inteligencia emocional y habilidades sociales. Parte de la
eficacia de muchas técnicas y estrategias de intervención psicológicas ya desarrolladas se
debe a que generan estados emocionales positivos o a que crean las condiciones adecuadas
para que éstos aparezcan, lo cual explica el incremento de las variables dependientes como
satisfacción laboral. (50)
6.5 Matriz de Programa de Intervención de Clima Organizacional y Satisfacción
laboral
Objetivo Dimensión CO y Actividad Tiempo Unidades Responsables Recursos

SL intervenidas /Indicador
Aumentar la Entrevista con 3 sesiones de Alimentación Responsable: Sala de
comprensión guion por unidad 1 hora la Sala de Psicólogo reuniones
de las unidades mediante primera Rehabilitación DISAMU de CESFAM
con menor metodología de semana. / Dupla Mas
clima focus group. AMA y CMS Involucrados:
organizacional. Encargado del
área (2° y 3°
sesión).
Mejorar el Confianza Capacitar a las 12 hrs. total Alimentación, Responsable: Sala de
nivel de Apoyo jefaturas en Sala de Psicólogo reuniones
motivación de Reconocimiento modelos de 6 bloques de Rehabilitación DISAMU Proyector
los Equidad liderazgo positivo 2 hrs. cada /Duplas Más
trabajadores y Satisfacción. y 15 días por 3 AMA y MCS, Involucrados:
bienestar con Superiores transformacional. meses. Estadísticas, Director N° sesiones
organizacional Farmacia, CESFAM realizadas/
Potenciar la Sector Don n° total de
gestión del cambio Ambrosio y Empresa sesiones
organizacional en SAPU externa programad
las personas clave Encargados de as
en la organización. las unidades
mencionadas.
Mejorar la Presión Identificar el tipo Focus group - CEO/Dental Responsables: Sala

percepción de sobrecarga. - Coordinación Empresa reuniones
sobre el nivel General de externa. CESFAM
de sobrecarga Mes 1: 2 hrs Sectores
de las unidades Sesiones de cada 15 días. - Sala de
con un nivel Mindfulness Mes 2-6: 2 Rehabilitación Involucrados:
malo y muy Aumentar hrs /Dupla Mas Salón de
malo. autonomía mensuales. AMA/Dupla reuniones
14 hrs Mente y del teatro
7 bloques de Cuerpo Sano municipal
2 hrs.
Equipo Gestor Equipo

Reestructurar Directivo
funciones y
perfiles de cargo
según
organigrama Director
Proponer N° de
aumento de Comité de asistentes/
dotación calidad de vida n° total de
laboral convocados
.
Actividades de Viernes de
autocuidado 14 a 15 hrs
personal y gestión
del tiempo.
Aumentar la Reconocimiento Metodología de Mes 1: 2 hrs Alimentación. Responsable: Salón de

percepción de indagación cada 15 días. Sala de Empresa reuniones
los niveles de apreciativa. Mes 2-6: 2 Rehabilitación Externa de CESFAM
reconocimiento hrs /Dupla Mas
en las unidades mensuales. AMA/Dupla
con un nivel 14 hrs Mente y
malo y muy 7 bloques de Cuerpo Sano
malo. 2 hrs. Jefes
Encargados de
Instancias de Eventualmen todas las
reconocimiento te unidades. Involucrados:
privadas y Director
públicas, CESFAM
constantes y
variadas. Encargados de
unidades
Reconocimiento, 1 hora
manejo, expresión semanalmen
de las emociones te Trabajadores
propias y de otros. de las
unidades
Expresiones de mencionadas
afecto y de
agrado,
identificación y
desarrollo de
fortalezas.
Fortalecer las Confianza Sesiones de Mes 1: 2 hrs Sala de Responsable:
instancias de Cohesión habilidades cada 15 días. Rehabilitación Empresa
cercanía y Apoyo sociales, de Mes 2-6: 2 /Dupla Mas externa
colaboración Equidad trabajo en equipo. hrs AMA/Dupla
en las unidades mensuales. Mente y Involucrados:
Intervención en
con un nivel 14 hrs Cuerpo Sano Psicólogo
malo y muy 7 bloques de Estadística DISAMU
malo. 2 hrs. Alimentación
Sector Doña
Nieves
Sesiones con 2 hrs
encargados sobre semanal
psicología positiva
e inteligencia
emocional.
Mejorar la Lugar físico de Evaluar y entregar 3 hrs de Enfermería, Responsable Sala de
satisfacción con trabajo propuesta de reunión para Doña Isabel Director reuniones
el lugar físico mejora a corto diagnóstico SOME CESFAM CESFAM
de trabajo de plazo.
las unidades Gestión de la Involucrados:
afectadas. mejora.
Encargados de
Unidades
afectadas
Administrador
a interna/
Centro de
Costos/Finanz
as
Mejorar la Satisfacción con Indagación de las 18 hrs Alimentación, Responsable: Sala de

satisfacción con el trabajo necesidades. Coordinación Psicólogo reuniones
el trabajo en sí 9 bloques de de sectores DISAMU CESFAM
mismo. Actividades de 2 hrs, cada SAPU.
sentido del 15 días los
trabajo. primeros 3
meses,
Actividades del mensual los
propósito del últimos 3
trabajo. meses.
6.6 Flujograma de Intervención de Clima Organizacional en CESFAM de la DISAMU
de Chillán
Establecimiento (CESFAM) Dirección de Salud Municipal de Chillán
COSAM Encargado/a CVL Dirección Jefe/a RRHH Psicólogo/a RRHH
Solicita acciones Evalúa

por sospecha de pertinencia
CO alterado
Levanta
No Si
información
Reunión Inicial
Instrumento CO
Grupo Focal
Focus Group
Entrevistas Individuales Sugiere

Evalúan pertinencia
y factibilidad
Si No
7. Bibliografía
1. Bernal I, Pedraza N, Sánchez. M. El clima organizacional y su relación con la calidad de los servicios públicos
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7. ANEXOS
7.1 Anexo 1: Cuestionario de Koys & Decotiis (1991)
El presente cuestionario espera conocer su opinión del ambiente laboral en que trabaja,
para eso debe responder a cada frase diciendo si está: Totalmente en desacuerdo, En
desacuerdo, No está seguro, De acuerdo, o Muy de acuerdo. La información es anónima y
confidencial.
Total En No De Muy
mente desac estoy acue de
en uerdo segur rdo acu
desac o erdo
uerdo
1. Tomo la mayor parte de las 1 2 3 4 5
decisiones que influyen en la
forma en que desempeño mi
trabajo
2. Siento que tengo muchas cosas 1 2 3 4 5
en común con la gente que
trabaja en el centro
3. Mi jefe es una persona de 1 2 3 4 5
principios definidos
4. En casa, a veces temo oír sonar 1 2 3 4 5
el teléfono porque pudiera
tratarse de alguien que llama
sobre un problema en el trabajo
5. Puedo contar con la ayuda de 1 2 3 4 5
mi jefe cuando la necesito
6. Mi jefe es rápido para reconocer 1 2 3 4 5
una buena ejecución
7. Si mi jefe despide a alguien es 1 2 3 4 5
porque probablemente esa
persona se lo merece
8. Mi jefe me anima a desarrollar 1 2 3 4 5
mis propias ideas
9. Yo decido el modo en que 1 2 3 4 5
ejecutaré mi trabajo
10. Las personas que trabajan en 1 2 3 4 5
mi centro se ayudan los unos a
los otros
11. Mi jefe es una persona con 1 2 3 4 5
quien se puede hablar
abiertamente
12. Tengo mucho trabajo y poco 1 2 3 4 5
tiempo para realizarlo
13. Yo propongo mis propias 1 2 3 4 5
actividades de trabajo
14. Mi jefe me respalda y deja que 1 2 3 4 5
yo aprenda de mis propios
errores
15. La única vez que se habla sobre 1 2 3 4 5
mi rendimiento es cuando he
cometido un error
16. Mi jefe no tiene favoritos 1 2 3 4 5
17. Mi jefe me anima a encontrar 1 2 3 4 5
nuevas formas de enfrentar
antiguos problemas
18. Mi centro es un lugar relajado 1 2 3 4 5
para trabajar.
Total En No De Muy
mente desac estoy acue de
en uerdo segur rdo acu
desac o erdo
uerdo
mi centro tienen un interés
personal el uno por el otro
20. No es probable que mi jefe me 1 2 3 4 5
dé un mal consejo
21. A mi jefe le interesa que me 1 2 3 4 5
desarrolle profesionalmente
22. Mi jefe conoce mis puntos 1 2 3 4 5
fuertes y me los hace notar
23. Los objetivos que fija mi jefe 1 2 3 4 5
para mi trabajo son razonables
24. A mi jefe le agrada que yo 1 2 3 4 5
intente hacer mi trabajo de
distintas formas
25. Determino los estándares de 1 2 3 4 5
ejecución de mi trabajo
26. Existe espíritu de “trabajo en 1 2 3 4 5
equipo” entre las personas que
trabajan en mi centro
27. Puedo confiar en que mi jefe no 1 2 3 4 5
divulgue las cosas que le cuento
en forma confidencial
28. Muchos de los trabajadores de 1 2 3 4 5
mi centro, sufren de un alto
estrés, debido a la exigencia de
trabajo
29. Es fácil hablar con mi jefe sobre 1 2 3 4 5
problemas relacionados con el
trabajo
30. Puedo contar con una 1 2 3 4 5
felicitación cuando realizo bien
mi trabajo
31. Es poco probable que mi jefe 1 2 3 4 5
me halague sin motivos
32. Mi jefe me anima a mejorar sus 1 2 3 4 5
formas de hacer las cosas
33. Organizo mi trabajo como mejor 1 2 3 4 5
me parece
mi centro se llevan bien entre si
35. Mi jefe cumple con los 1 2 3 4 5
compromisos que adquiere
conmigo
36. Me siento como si nunca tuviese 1 2 3 4 5
un día libre
37. Mi jefe me respalda 100% 1 2 3 4 5
38. Mi jefe me utiliza como ejemplo 1 2 3 4 5
de lo que se debe hacer
39. Puedo contar con un trato justo 1 2 3 4 5
por parte de mi jefe
40. Mi jefe “valora” nuevas formas 1 2 3 4 5
de hacer las cosas
7.1.1 Dimensiones del Instrumento de Clima Organizacional
Dimensiones Descripción Escala
Autonomía Percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y

responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto
a procedimientos del trabajo, metas y prioridades.
Cohesión Percepción de las relaciones entre los trabajadores dentro del

centro, la existencia de una atmósfera amigable y de confianza y
proporción de ayuda material en la realización de las tareas.
Confianza La percepción de la libertad para comunicarse abiertamente con

los superiores, para tratar temas sensibles o personales con la
confidencia suficiente de que esa comunicación no será violada o
usada en contra de los miembros.
Presión La percepción que existe con respecto a los estándares de

desempeño, funcionamiento y finalización de la tarea.
Apoyo La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y

tolerancia en el comportamiento dentro del centro, esto incluye el
aprendizaje de los errores, por parte del trabajador, sin miedo a
la represalia de sus superiores o compañeros de trabajo.
Reconocimiento La percepción que tienen los miembros del centro, con respecto
a la recompensa que reciben, por su contribución a la institución.
Equidad La percepción que los funcionarios tienen, acerca de si existen

políticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la
institución
Innovación La percepción que se tiene acerca del ánimo que se tiene para
asumir riesgos, ser creativo y asumir nuevas áreas de trabajo, en
donde tenga poco o nada de experiencia
7.2 Anexo : Cuestionario de Satisfacción Laboral s20/23 Meliá y Peiró.
Cuestionario de Satisfacción Laboral S20 /23 de JL Meliá y JM Peiro, Valencia –

España, que consta de 5 factores y 23 items con 7 alternativas de respuesta que se presentan
a continuación, que presenta una elevada consistencia interna (Alpha 0,92) y los factores
oscilan entre 0,76 y 0,8922.
1. Muy Insatisfecho,
2. Bastante Insatisfecho,
3. Algo Insatisfecho,
4. Indiferente,
5. Algo Satisfecho,
6. Bastante Satisfecho,
7. Muy Satisfecho.
Muy Bastante Algo Indifere Algo Bastant Muy

Item Insatisfe Insatisfech Insatisfe nte Satisfec e Satisfecho
cho o cho ho Satisfec
ho
I Factor I: Satisfacción con la relación
con sus superiores
1 La proximidad y frecuencia con que 1 2 3 4 5 6 7
es supervisado.
2 La supervisión que ejercen sobre 1 2 3 4 5 6 7
usted.
3 Las relaciones personales con sus 1 2 3 4 5 6 7
superiores
4 La forma en que sus supervisores 1 2 3 4 5 6 7
juzgan su tarea.
5 El apoyo que recibe de sus 1 2 3 4 5 6 7
superiores.
II Factor II: Satisfacción con las
condiciones físicas en el trabajo
6 La ventilación de su lugar de trabajo. 1 2 3 4 5 6 7
7 La iluminación de su lugar de trabajo 1 2 3 4 5 6 7
8 El entorno físico y el espacio de que 1 2 3 4 5 6 7
dispone en su lugar de trabajo.
9 La limpieza, higiene y salubridad de 1 2 3 4 5 6 7
su lugar de trabajo.
10 La temperatura de su local de 1 2 3 4 5 6 7
trabajo.
III Factor 3: Satisfacción con la
participación en las decisiones
11 El grado en que su institución 1 2 3 4 5 6 7
cumple el convenio, las
disposiciones y leyes laborales.
12 La forma en que se da la negociación 1 2 3 4 5 6 7
en su institución sobre aspectos
laborales.
13 Su participación en las decisiones de 1 2 3 4 5 6 7
su unidad, departamento o sección.
14 Su participación en las decisiones de 1 2 3 4 5 6 7
su grupo de trabajo relativas a la
empresa.
15 La “igualdad” y “justicia” de trato 1 2 3 4 5 6 7
que recibe de su institución.
16 La capacidad para decidir 1 2 3 4 5 6 7
autónomamente aspectos relativos
a su trabajo.
IV Factor IV: Satisfacción con su
trabajo
17 Las oportunidades que le ofrece su 1 2 3 4 5 6 7
trabajo de realizar las cosas en que
usted destaca.
18 Las oportunidades que le ofrece su 1 2 3 4 5 6 7
trabajo de hacer las cosas que le
gustan.
19 Las satisfacciones que le produce su 1 2 3 4 5 6 7
trabajo por sí mismo.
20 Los objetivos, metas y tasas de 1 2 3 4 5 6 7
producción que debe alcanzar.
V Factor V: Satisfacción con el
reconocimiento
21 Las oportunidades de promoción 1 2 3 4 5 6 7
que tiene.
22 Las oportunidades de formación que 1 2 3 4 5 6 7
le ofrece la institución.
23 El salario que usted recibe 1 2 3 4 5 6 7
7.2.1 Factores del Instrumento de Satisfacción Laboral
Factores Descripción
Satisfacción con la La forma en que los superiores juzgan la tarea, la

supervisión supervisión recibida, la proximidad y frecuencia de
supervisión, el apoyo recibido de los superiores las
relaciones personales con los superiores y la igualdad y
justicia de trato recibido de la organización.
Satisfacción con las Relativos al entorno físico y el espacio en el lugar de

condiciones físicas en trabajo, la limpieza higiene y salubridad, la temperatura, la
el trabajo ventilación y la iluminación.
Satisfacción con la Se refieren a la satisfacción con la participación en las

participación en las decisiones del grupo de trabajo, del departamento sección
decisiones o de la propia tarea.
Satisfacción con su Las satisfacciones que da el trabajo por sí mismo, las

trabajo oportunidades que ofrece el trabajo de hacer aquello que
gusta o en lo que se destaca y los objetivos, metas y
producción a alcanzar.
Satisfacción con el Referidos al grado en que la organización cumple los

reconocimiento convenios, la forma en que se da la negociación, el salario
recibido, las oportunidades de promoción y las de
formación.
Escala de puntaje
1-3 : Muy Malo.
3,1- 3,9 : Malo.
4- 4,9 : Regular.
5- 5,9 : Bueno.
6- 7 : Muy Bueno.
7.3 Anexo 3: Cronograma de Actividades
Dicie Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

mbre
Difusión de objetivos del X

estudio a trabajadores.
Aplicación de encuestas X
online por empresa.
Análisis de datos entregados X

por empresa.
Confección de programa de X X
intervención innovador.
Propuesta de Programa a X
DISAMU Chillán.
7.4 Anexo 4: Regularidad de acciones del Programa de Intervención
Objetivo Actividad Una vez al Semanal Quincenal Mensual Eventual

inicio del mente
plan
Aumentar la Entrevista con
comprensión guion por unidad
de las unidades mediante
con menor metodología de
clima focus group.
organizacional.
Mejorar el Capacitar a las
nivel de jefaturas en
motivación de modelos de
los liderazgo positivo
trabajadores y y
bienestar transformacional.
organizacional
Potenciar la
gestión del
cambio
organizacional en
las personas clave
en la
organización.
Mejorar la Identificar el tipo

percepción de sobrecarga.
sobre el nivel
de sobrecarga
de las unidades Sesiones de
con un nivel Mindfulness
malo y muy Aumentar
malo. autonomía
Reestructurar
funciones y
perfiles de cargo
según
organigrama
Proponer
aumento de
dotación
Actividades de
autocuidado
personal y gestión
del tiempo.
Aumentar la Metodología de
percepción de indagación
los niveles de apreciativa.
reconocimiento
en las unidades
con un nivel
malo y muy
malo.
Instancias de
reconocimiento
privadas y
públicas,
constantes y
variadas con
transparencia.
Reconocimiento,
manejo, expresión
de las emociones
propias y de
otros.
Expresiones de
afecto y de
agrado,
identificación y
desarrollo de
fortalezas.
Fortalecer las Sesiones de
instancias de habilidades
cercanía y sociales de
colaboración trabajo en equipo.
en las unidades
con un nivel Intervención en
malo y muy liderazgo,
malo. psicología positiva
e inteligencia
emocional.
Sesiones con
encargados sobre
psicología positiva
e inteligencia
emocional.
Mejorar la Evaluar y entregar
satisfacción con propuesta de
el lugar físico mejora a corto
de trabajo de plazo.
las unidades
afectadas.
Mejorar la Indagación de las
satisfacción con necesidades.
el trabajo en sí
mismo. Actividades de
sentido del
trabajo.
Actividades del
propósito del
trabajo.
7.5 Anexo 5: Valorización de acciones del Programa de Intervención
Objetivo Actividad Tiempo Valor Hora Horas Materiales Valor Total

Totales
Aumentar la Entrevista con guion por 3 sesiones de 0 45.000
comprensión unidad mediante 1 hora la 15.000 3
de las unidades metodología de focus primera
con menor group. semana.
clima
organizacional.
Mejorar el Capacitar a las jefaturas 12 hrs. total 15.000 12 0 180.000
nivel de en modelos de liderazgo
motivación de positivo y 6 bloques de 2
los transformacional. hrs. cada 15
trabajadores y días por 3
bienestar Potenciar la gestión del meses.
organizacional cambio organizacional
en las personas clave en
la organización.
Mejorar la Identificar el tipo de Focus group 15.000 14 0 210.000

percepción sobrecarga.
sobre el nivel
de sobrecarga Mes 1: 2 hrs
de las unidades Sesiones de Mindfulness cada 15 días.
con un nivel Aumentar autonomía Mes 2-6: 2 hrs
malo y muy mensuales.
malo. 14 hrs
7 bloques de 2
hrs.
Reestructurar funciones 0 0 0
y perfiles de cargo según
organigrama
Proponer aumento de TENS 44 hrs 0 704.000

dotación 4.000 semanales
de TENS y
Profesional 44 hrs
8.000 semanales 1.408.000
profesional
Actividades de Viernes de 14 0 1.000.000
autocuidado personal y a 15 hrs
gestión del tiempo.
Aumentar la Metodología de Mes 1: 2 hrs 15.000 14 0 210.000

percepción de indagación apreciativa. cada 15 días.
los niveles de Mes 2-6: 2 hrs
reconocimiento mensuales.
en las unidades 14 hrs
con un nivel 7 bloques de 2
malo y muy hrs.
malo.
Instancias de 0 200.000
reconocimiento privadas
y públicas, constantes y
variadas con
transparencia.
Reconocimiento, 1 hora 15.000 24 0 360.000

manejo, expresión de las semanal
emociones propias y de
otros.
Expresiones de afecto y
de agrado, identificación
y desarrollo de
fortalezas.
Fortalecer las Sesiones de habilidades Mes 1: 2 hrs 15.000 14 0 210.000

instancias de sociales de trabajo en cada 15 días.
cercanía y equipo. Mes 2-6: 2 hrs
colaboración mensuales.
en las unidades Intervención en 14 hrs
con un nivel liderazgo, psicología 7 bloques de 2
malo y muy positiva e inteligencia hrs.
malo. emocional.
Sesiones con encargados 2 hrs 15.000 12 0 180.000

sobre psicología positiva mensuales
e inteligencia emocional.
Mejorar la Evaluar y entregar 3 hrs de 0 0 0 0

satisfacción con propuesta de mejora a reunión para
el lugar físico corto plazo. diagnóstico
de trabajo de
las unidades Gestión de la
afectadas. mejora.
Mejorar la Indagación de las 18 hrs 15.000 18 0 270.000
satisfacción con necesidades.
el trabajo en sí 9 bloques de 2
mismo. Actividades de sentido hrs, cada 15
del trabajo. días los
primeros 3
Actividades del meses,
propósito del trabajo. mensual los
últimos 3
meses.
Total $ 4.977.000

Protocolo de Tesina MBA en Salud - Clima Organizacional y Satisfacción Laboral - Finalizando 31-05-22

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Universidad Andrés Bello

Facultad de Salud Pública

Master in Business Administration ES Innovado

Propuesta de un programa de intervención para mejorar el clima organizacional y la

Tesina para optar al grado de MBA ES Innovado

Autor: Ignacio Alfredo Gatica Núñez

Magister en Gestión en Atención Primaria de Salud

Profesor: PhD Aldo Vera Calzaretta

Santiago, junio de 2022

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2.7 Modelo para la Gestión del Clima Organizacional

2.7.1 Metodología inicial

Existe una metodología de 4 pasos esencial como competencias para la implementación

Existen varias formas de sensibilizar sobre la importancia de esta gestión:

 Reuniones informativas de expertos en la materia en la que se resalte el papel

Conviene seguir estos cuatro pasos en el proceso formativo y de desarrollo de habi-

2.7.2 Modelo de Gestión del del Clima Organizacional

1. Analizar la calidad actual del CO de la empresa vs. las metas o expectativas

Consiste en elaborar un apropiado diagnóstico de los hechos, problemas, oportunidades

Se trata de identificar las circunstancias, antecedentes, agentes determinantes y con-

 Análisis de los promedios por dimensión de cada instrumento.

3. Diseñar una intervención orientada a cerrar la brecha o a mantener el nivel de CO actual,

4. Poner en marcha la intervención diseñada.

5. Gestionar el proceso de cambio requerido para mejorar o mantener los niveles de

6. Medir y evaluar el impacto de la intervención. (41)

3.1 Objetivo general