RESUMEN PARA FINAL - ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

PARTE I

UNIDAD 1: El factor trabajo y los factores organizacionales

¿Qué es una organización?

Es un sistema de actividades coordinadas, formado por dos o más personas, las cuales son capaces de
comunicarse, están dispuestas a actuar conjuntamente y desean obtener un objetivo común.

1. El trabajo en las organizaciones sociales.

Las organizaciones son unidades sociales, las cuales se crean con un propósito definido, además se
reconstruyen a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para
obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo. Estas organizaciones para lograr sus propósitos, cuentan
con diferentes tipos de recursos que ingresan del contexto; con ellos se llevan a cabo procesos que permiten
luego entregar al medio los productos y/o servicios que los clientes o usuarios requieren para satisfacer sus
necesidades.
Para llevar adelante su gestión, estas org. sociales cuentan además con información del medio, insumos,
materias primas, tecnología y fundamentalmente con el factor trabajo.
Los recursos provienen de distintos agentes externos a la organización, que están en el ambiente y se
relacionan con la misma a través de variadas formas de contratación. Los proveedores externos conforman
en sí mismos un sistema y forman parte a su vez de los sistemas presentes en el entorno específico de la
organización.

El sistema y sus 4 elementos esenciales:

● Entradas: es el lugar por el cual entra toda la información o los elementos que necesita un sistema
para su funcionamiento.
● Proceso: es aquí en donde aquellos elementos que entran al sistema sufren un proceso de
transformación
● Salida: como su nombre lo indica es el lugar por donde sale un nuevo elemento ya transformado.
● Retroalimentación: es una parte con la cual cuenta un sistema en el cual se analiza todo el proceso
que ha tenido un elemento con el fin de determinar aspectos en los cuales existan fallas y así mismo
 puedan ser corregidas.

Todo sistema existe y funciona en un ambiente.

¿Qué es un ambiente?

Es todo lo que rodea la organización, el contexto dentro del cual existe una organización o un sistema.

Características del ambiente:

● Complejidad creciente.
● Cambio permanente.
● La incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente.

Existen dos estratos del ambiente:

1. Ambiente general o MACROAMBIENTE:
Se halla constituido por todos los factores económicos, sociales, políticos, culturales, etc. que ocurren en el
mundo y la sociedad en general.
Las fuerzas que afectan el ambiente general escapan del control, la previsión y hasta la compresión de las
organizaciones. Es imposible conseguir toda la información acerca de esas fuerzas, procesarlas e
interpretarlas para saber cómo se comportan en el momento y cuáles son las tendencias en un futuro
inmediato.

Técnicas utilizadas en el ambiente externo:

● Investigación del mercado laboral
● Reclutamiento y selección
● Investigación de salarios y beneficios
 ● Relaciones con sindicatos
● Relaciones con instituciones de formación profesional
● Legislación laboral

2. Ambiente de tarea o MICROAMBIENTE

Del cual obtiene sus entradas (recursos) y en cual sitúa sus resultados. La organización no es ama absoluta
de lo que está a su alrededor, pues en el ambiente de tarea están los competidores, quienes disputan tanto
las entradas como las salidas, y los organismos reguladores (sindicatos, órganos fiscalizadores, etc.) los
cuales imponen restricciones, condiciones y limitaciones a las actividades organizacionales.

Técnicas utilizadas en el ambiente interno

● Analisis y descripcion del cargo
● Evaluación de cargos
● Capacitación
● Evaluación del desempeño
● Plan de carreras
● Plan de beneficios sociales
● Política salarial
● Higiene y seguridad

El factor trabajo puede implicar distintas relaciones contractuales para la empresa como:
➢ Trabajador en relación de dependencia permanente.
➢ Trabajador contratado, a plazo determinado.
➢ Outsourcing o contratación a terceros proveedores fuera de la empresa.

La relación contractual
● Trabajo Libre: el cual depende de una manifestación previa del trabajador y bajo ninguna manera
puede ser prestado en forma de esclavitud, servidumbre o neo feudalismo.
● Trabajo por cuenta ajena: cuando se trabaja para otros y los resultados obtenidos se atribuyen a
personas distintas del propio trabajador., es el trabajo que se hace por cuenta ajena.
● Dependencia Personal: el trabajo por cuenta ajena supone la existencia de dependencia personal
entre el trabajador y el empresario, este último con poder de dirección. Existe dependencia económica y
técnica del primero al segundo.

Procesos: Secuencia repetitiva de actividades realizadas para lograr un fin determinado.

Corresponden en general a las actividades que lleva a cabo la organización organización los cuales
producen una transformación, generan un valor agregado y que en un principio distinguimos tres tipos:
● Procesos primarios, críticos o principales: Son los que producen un impacto significativo en el
cliente o en la organización en conjunto, generalmente se relaciona con el valor percibido por los clientes
respeto de su satisfacción, podríamos decir que en este sentido también lo relacionamos con los objetivos,
expectativas de logro y con alguna ventaja que nos distingue de la competencia.
● Procesos Secundarios o de Apoyo: Asisten para que los procesos principales puedan llevarse a
cabo sin inconvenientes. Son los directamente relacionados con salidas del sistema hacia el mercado, entre
algunos podemos identificar operativos de provisión, desarrollo y mantenimiento del factor trabajo.
● Procesos Complementarios: Complementan a la generación de salidas del sistema hacia el
contexto.

Estructura y componentes: Desde el punto de vista sistémico, las organizaciones sociales tienen
componentes y estructura.
La estructura es la red de relaciones entre los componentes entre los cuales distinguimos los componentes
decisorios y los de ejecución que, en la práctica y en la mayoría de las organizaciones modernas, se
combinan.
En la práctica, el conjunto de relaciones entre las personas, la tecnología y los materiales, está determinado
por el diseño de los procesos.

Definiciones complementarias:
● Eficacia: Hacer las cosas bien, hacer las cosas de la manera correcta. Logra el resultado, pero no
controla los recursos, no mide los resultados finales.
● Eficiencia: Obtener los mayores resultados con la menor cantidad de recursos y al menor costo,
optimiza los recursos, pero no obtiene los resultados.
● Efectividad: capacidad o facultad para lograr un objetivo que se ha definido previamente para el
cual se han desplegado acciones estratégicas para llegar al mismo.
● Productividad: Relación entre (la cantidad de bienes y servicio particulares) / Cantidad de recursos
utilizados.

Diferencia entre eficiencia y eficacia

● La eficiencia se relaciona con los medios para llegar a los objetivos y metas planteados.
● La eficacia se cumple con los fines y propósitos planteados.

Diferencia entre eficiencia y efectividad

● La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio, la
eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viable.

Diferencia entre eficiencia y productividad

● La eficiencia se mide a través de la productividad la cual es una medida relativa de la capacidad de
la empresa de producir bienes al menor costo y con la menor utilización de recursos disponible en un
tiempo determinado.

Las condiciones de eficacia y eficiencia se facilitan si nos movemos ágilmente en el marco de una gestión
de calidad con la filosofía que le es propia, la cual nos lleva a identificar y atender adecuadamente a los
clientes y proveedores internos y externos.
Los proveedores y clientes internos son componentes del sistema y deben interactuar internamente con la
tecnología, materiales e insumos y con las otras personas y con los agentes externos del medio ambiente
organizacional.

Para que la empresa alcance la EFICACIA, debe cumplir estas tres condiciones básicas:
● Alcance de objetivos empresariales
● Mantenimiento del sistema interno
 ● Adaptación al ambiente externo.

ENTROPÍA NEGATIVA:
Proceso por el cual todas las formas organizadas tienden al agotamiento, desorganización y desintegración.
Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía,
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Este proceso reactivo de obtención de nueva
energía se conoce como ENTROPÍA NEGATIVA/NEGENTROPÍA.

EQUIFINALIDAD: Propiedad de conseguir por caminos muy diferentes, determinados objetivos con
independencia de las condiciones individuales que posee el sistema. Esto se logra cuando los objetivos
organizacionales están muy bien especificados.
EJEMPLO:
Una empresa se plantea como objetivo aumentar las utilidades y para lograrlo puede tomar varias
decisiones como:
a) Reducir los costos de producción.
b) Aumentar el margen de ganancia.
c) Aumentar las ventas, entre otros

DIFERENCIACIÓN: Multiplicación y elaboración de funciones que conllevan también la multiplicación

de papeles y la diferenciación interna.
RESUMEN: La diferenciación es una tendencia hacia la complejidad de la estructura.

En las organizaciones sociales se plantean actividades que requieren numerosas relaciones interpersonales
e interorganizacionales y que implican la participación de las personas y su comunicación verbal o no, el
factor humano tiene mucha presencia en este tipo de organizaciones, y en aquellas organizaciones con baja
dependencia de la tecnología.

Las organizaciones cumplen una doble función:

● Técnica: Coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas con la ayuda de la tecnología
disponible.
● Social: Manera de interrelacionar a las personas, al modo de trabajar juntas.
El sistema técnico no puede estudiarse aisladamente, ya que es el responsable de la EFICIENCIA
POTENCIAL de la organización, para operarlo es necesario un sistema social compuesto de personas que
se relacionan e interactúan profundamente. Por lo tanto, ninguno de ellos puede mirarse de forma aislada,
sino en el contexto de la organización en conjunto. Las modificaciones realizadas en uno de ellos
repercuten en el otro.

Distinguimos diversas organizaciones sociales:

❖ Organizaciones industriales, comerciales o de servicios.
❖ Privadas, públicas o mixtas.
❖ Con o sin fines de lucro.
❖ Nacionales, internacionales o globales.
En todas ellas están presentes las personas. La organización social es un sistema de rango superior por la
participación de los seres humanos y por sus relaciones, lo cual le da un grado de complejidad mayor que
otros sistemas.
La actividad organizacional demanda un sinnúmero de relaciones permanentes entre las personas de la
organización y a su vez, de ellas con las personas de otras organizaciones y con los otros clientes
individuales. En virtud de la calidad de este tipo de vínculos, podemos ganar o perder proveedores, generar
o minimizar conflictos internos, aumentar o disminuir eficiencia, entre otros efectos.
Como las acciones involucran significativamente a las personas. Su actitud, disposición, compromiso y
capacitación son sumamente importantes para el enlace de la empresa y el medio.

Configuración del factor trabajo.

La presencia del factor humano es algo común. Lo que varía de una a otra organización es su configuración
del factor trabajo la cual está condicionada por una serie de variables como el tamaño de la organización,
las características del sector al que pertenece y se desarrolla, el alcance de su desempeño organizacional,la
tecnología incorporada a sus procesos y su diseño, la orientación al cliente, el alcance de las relaciones, etc.
La configuración del factor trabajo es propia de cada organización y debe favorecer el logro de sus
objetivos.

Gestión de recursos humanos

Suele tomarse como sinónimos de administración de recursos humanos ya que los empleados son personas,
que son seres humanos, y a las vez se los considera como un recurso y a los recursos hay que
administrarlos.
Los recursos humanos son los componentes que de algún modo garantizan el manejo y funcionamiento de
los restantes recursos.
Hablamos de factor humano porque reconoce como recurso a la persona ya que, no solo participa con es
esfuerzo sino también con conocimientos, habilidades, experiencia, el significado, las aptitudes y actitudes,
los intereses y hasta su estado físico e intelectual lo cual hace del factor trabajo un aporte personal del
individuo. Por eso es necesario atender al trabajo y al hombre que lo realiza ya que la riqueza del factor
trabajo (recurso) dependerá de él.
Las empresas tienen mejores recursos según las características del proveedor que las atiende y de cómo
ellas atiende al proveedor en esa relación que va mucho más allá de una lista de precios.
La esencia está en la gente de la firma proveedora y la gente de la firma compradora; en la calidad y
transparencia de sus relaciones, en la precisión de sus afirmaciones; en la oportunidad de las gestiones; en
la exigencia y en la decisión del cumplimiento de los compromisos; en la armonía de los flujos
interactivos, en la calidad de la información que intercambian y que generan; en la cordialidad del trato,
etc.

Paradoja: es una figura retórica que consiste en la utilización de expresiones que envuelven una
contradicción. Esto quiere decir que, más allá de las condiciones contradictorias, los factores presentados
resultan válidos, reales o verosímiles.

La era de las paradojas

¿Qué es una paradoja según Charles Handy? Son aquellas situaciones en las que dos tendencias
diferentes se dan al unísono, las mismas no tienen solución, solo existen.
En la era de las paradojas de Charles Handy explica la sociedad actual. Plantea que estamos en una época
de transición. Distingue situaciones paradojales en la sociedad moderna, que refiere entre otras cosas a las
organizaciones.

● Paradoja de la propiedad: El conocimiento activo no se puede donar ni heredar, no es transferible.

a. No es transferible sin la voluntad de quien lo tiene.
b. No se puede quitar a nadie el intelecto, su conocimiento.
c. Desde el punto de vista de la empresa tiene fugaz, se roba, puede llevarse de la empresa.
d. El mercado lo valoriza
● Paradoja de la Productividad: se da generalmente cuando al querer implementar nuevas
tecnologías en procesos de producción estos terminan teniendo el efecto contrario por la falta de formación
y capacitación de las personas que llevan a cabo esas tareas para adoptar una nueva metodología de trabajo.
● Paradoja del tiempo: las organizaciones exigen más trabajos en menos tiempo a la vez que las
personas queremos trabajar menos y tener más tiempo libre.
● Paradoja de la Edad: nos referimos al factor generacional, estos cambios se dan paulatinamente, en
periodos más cortos, lo que genera problemas y conflictos en las empresas, tiene que ver con lo cultural y
el ciclo de vida. Los jóvenes asumen riesgos, quieren cambios rápidos, vuelcan energía, pero el adulto es
más certero, no le gusta correr riesgos innecesarios.
● Paradoja del individuo: dentro de las empresas se genera un ambiente competitivo, pero por otro
lado también dan señales para que el individuo trabaje en equipo, por ejemplo, incentivos individuales que
provocan competencia, pero para obtenerlos deben colaborar y trabajar en equipo.
● Paradoja de la justicia: a medida que la sociedad se desarrolla y avanza se hace más injusta, esto
mismo pasa en las empresas donde actualmente se pide cierta equidad, especialmente en lo remunerativo,
es decir, tener acceso al conocimiento, de la mano del desarrollo, no implica que la sociedad o las empresas
vayan a ser justas.

2. Relaciones el factor trabajo con los factores organizacionales, grupales e individuales.

El factor trabajo debe organizarse en sintonía con el diseño de la organización y ello requiere ubicarnos en
tres dimensiones: el trabajo desde lo organizacional, el trabajo desde lo grupal y el trabajo individual.

Estructura organizacional: Es la distribución formal de los empleados dentro de una organización.

Alineación estratégica: Permite sincronizar los esfuerzos de todas las unidades de negocio en la
organización.
Análisis del flujo de trabajo: Estudio de los aspectos operacionales de una actividad de trabajo.

Conceptos:
❏ Puesto de trabajo: es un grupo de tareas que se deben llevar a cabo para aportar al logro de los
objetivos de la organización.
❏ Posición: es el conjunto de tareas y responsabilidades a cargo de una persona.
❏ Estructura: es el conjunto de relaciones entre los componentes de la organización.
❏ Flujo de trabajo: es la forma de organizar el trabajo de modo de alcanzar los objetivos de
producción y/o prestación de servicios.
Perspectiva organizacional.
Para analizar al trabajo desde lo organizacional es importante definir en las organizaciones las relaciones
formales entre sus miembros (conglomerado de estructura) y procedimientos que deben alinearse y
viabilizar la estrategia organizacional.
También es fundamental relacionar estrategia y estructura ya que la modificación de la estrategia
organizacional a veces requiere el ajuste de la estructura de modo que esta se viabilice y no resulte un freno
o una dificultad para ella.

Diseño Organizacional
● ¿En qué consiste el diseño organizacional?
Consiste en el proceso por el cual se desarrolla o modifica la estructura de una organización.
● ¿Cuál es el concepto de estructura de organización?
Marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan

Tipos de Organizaciones y Características:

● Organización Burocrática
Los trabajadores se agrupan funcionalmente y desarrollan sus tareas sobre la base de la especialización del
trabajo. Se plantean fronteras departamentales que tienen a separar a los trabajadores y a ellos de sus
directivos. El control es fundamentalmente verticalista.
La labor de cada empleado se encuentra limitada por los límites de su especialización.
Se trata de un tipo de estructura bastante rígida que puede llegar a aceptarse en entornos estables y
predecibles. En este tipo de organizaciones generalmente las distancias entre el personal operativo, sus
directivos y la centralización de las decisiones y no representan una limitación en su accionar., no obstante,
padece la enfermedad de una participación bastante limitada.
● Organizaciones aplanadas o planas
Se caracterizan por tener muy pocos niveles, generalmente tres, un alto grado de participación de los
trabajadores en la toma de decisiones, lo que habitualmente llamamos descentralización decisional, corta
distancia entre los mismos y sus directivos.
Se rompe el aislamiento, los trabajadores se relacionan con sus pares, muchas veces trabajan en equipo y
generalmente se orientan en su trabajo por los procesos y no por la función, también supera las barreras con
los directivos a partir de la participación en la toma de decisiones.
Es una estructura bastante flexible, especialmente recomendada para organizaciones con entornos
inestables e inciertos de rápido cambio.
● Organizaciones sin fronteras
Se caracterizan por superar las fronteras de la organización tal como su nombre lo indica. Sus estructuras
trascienden los límites avanzando hacia parte del ambiente o entorno específico, se trata de entablar
relaciones colaborativas con proveedores, consumidores o incluso competidores.
Un ejemplo claro de ellas son los “joint ventures” los cuales son un tipo de organización sin fronteras que
en algunos casos resulta de sumo interés para Recursos Humanos.
Las empresas suelen utilizar la estructura sin fronteras cuando
○ Están adoptando una estrategia de gestión de la calidad
○ Están entrando en mercados extranjeros con barreras de entrada a los competidores extranjeros
○ Necesitan controlar el riesgo de desarrollar una nueva tecnología cara.
Relación de estructura y procesos
Las organizaciones necesitan cumplir sus objetivos de producción y/o servicios. Para ello es muy
importante organizarse en torno a los procesos de trabajo, ya que varios de los problemas que afectan a la
organización provienen de los procesos, más que de la estructura.
Las organizaciones diseñadas con estructuras verticales se montan sobre procesos fragmentados, lo que
provoca que nadie sea responsable integral. Los problemas de rendimiento más habituales que
experimentan son consecuencia de la fragmentación de los procesos de trabajo; pensar en la cadena de
valor no nos lleva a la departamentalización sino al flujo.
Análisis del flujo de trabajo: Proceso de revisión y análisis del agregado de trabajo y cómo añade valor
en los procesos de la empresa y cobra sentido a partir de la búsqueda de procesos eficaces y eficientes que
encadenan acciones para obtener resultados que satisfagan al cliente.
Todos los pasos de un proceso deben agregar valor a un producto o servicio obtenido y a ello nos
orientamos cuando planteamos el análisis de los flujos de trabajo.
El puesto de trabajo es el que relaciona al aportante del factor trabajo que es el empleado o factor humano,
con las estructura y procesos de la organización. Los puestos son organizadores de la actividad
organizacional del propietario del factor trabajo y debería ser orientador del aporte a la cadena de valor que
garantice la eficacia y eficiencia de la organización.

Algunos enfoques suelen desdibujar el significado de los puestos de trabajo. el mayor problema no radica
en la organización de los puestos de trabajo sino en cómo se definen los puestos, cuáles son los criterios de
diseño de los mismos, su adecuación al perfil de la estructura organizacional, la no fragmentación de
procesos.

El trabajo desde los grupos: perspectiva del grupo de trabajo

El trabajo grupal puede o no conformar trabajo en equipo. Lo que es común a ambos es la interrelación
entre los miembros, el atender a objetivos del grupo más allá de los individuales, etc. Cuando hablamos de
equipos tenemos que considerar también la forma de conducción y responsabilidades del grupo.
La organización se ocupa de designar supervisores que conducen a los grupos; En los equipos eligen entre
sus miembros el modo de ser dirigidos y a la vez cada integrante es responsable de alcanzar los objetivos.
La formación de los equipos de trabajo influye en la selección de personal, la dirección, la compensación y
la evaluación de rendimiento, entre otros.
Las organizaciones planas y las de libre forma incluyen equipos de trabajo como puntos fuertes en su
diseño organizacional.

Perspectiva del trabajo individual

Esta perspectiva lleva al análisis de los factores motivacionales y su relación con el rendimiento del
personal y al tan importante tema de diseño del trabajo.
Diseño del trabajo, se trata de un proceso por el cual se organiza el trabajo previniendo las actividades o
tareas necesarias para llevarlo a cabo. Recibe influencias de la estructura organizativa y la estrategia
empresarial, también el análisis de flujos de trabajo.
UNIDAD 2: Desafío organizacional de la administracion y gestion de recursos humanos

1. El profesional de recursos humanos en la organización

La gestión de recursos humanos se realiza en toda la organización y los gestores son quienes de una u otra
manera se relacionan con la gente.
Para llevar adelante la gestión es recomendable contar con el apoyo, direccionamiento, capacitación y
retroalimentación de esos profesionales especialistas. Además, para una buena administración de recursos
humanos o del factor trabajo, se necesita una formación especializada.
El propósito fundamental de la administración de recursos humanos en organizaciones sociales es, procurar
una fuerza laboral comprometida que aporte el factor trabajo con eficacia y eficiencia para el logro de los
objetivos organizacionales.
La necesidad de contribución a la eficacia y eficiencia de la organización se plantea claramente porque la
administración de recursos humanos no se sostiene por un fin en sí misma, si no por el aporte al logro de
los objetivos generales. Vemos a la administración de RR.HH. como un rol estratégico de servicio para la
organización como un todo.

Los objetivos de la administración de RR.HH. que benefician a la organización, trabajadores y la

comunidad:
desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa
eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una
adecuada seguridad, asesorando sobre todo lo anterior a la línea y a la dirección.
El ámbito de desempeño profesional con especialización en recursos humanos supera y trasciende lo
departamental, ya que interactúa con el resto de los departamentos y responde al desafío estratégico en los
abordajes y negociaciones, sentado a la mesa de la dirección de la empresa.
En la gestión de calidad, más allá de la calidad de la propia administración de los recursos humanos, quien
gerencie, puede y debe trascender.
Cuando nos referimos a la satisfacción del cliente interno, debemos pensar desde la idea de procesos y
desde la satisfacción personal del hombre que está aportando el trabajo.

La participación del profesional de recursos humanos integrado con otros estamentos de la empresa es
conveniente y necesaria para:
● Conocer y entender las problemáticas y enfoques del resto de las gerencias.
● Visualizar su realidad estratégica funcional y las necesidades por satisfacer, en el marco de la
estrategia de negocios y la estrategia general de la empresa.
● Ayudar al logro de los objetivos.
● Interpretar señales que aporten a la definición estratégica de la gestión de recursos humanos.

El profesional de RR.HH. tiene un rol protagónico en los procesos de cambio, administrativos, culturales y
en los de gestión del conocimiento, entre otros.
Una organización y gestión de recursos humanos que integra y permite marcar diferencias respecto de los
competidores en el valor percibido por los clientes actuales o potenciales, está ayudando a crear una
ventaja competitiva difícil de imitar y por lo tanto sostenible.Esto es así porque se trata de una ventaja a
través de las personas y estas conforman un conglomerado único, distintivo de esa organización.
Recursos:
➢ Materiales, para la producción y servicios.
➢ Financieros, que están integrados por capital propio o capital prestado.
➢ Mercadológicos-comerciales o marketing- son los medios que utilizan las organizaciones para
atraer, contactar clientes o usuarios o influir en ellos.
➢ Técnicos como los sistemas y procedimientos, el software, etc.
➢ Humanos o factor trabajo, cuando decimos factor trabajo, no hablamos sólo del esfuerzo del
hombre, sino que reflejan otros factores que hacen a la provisión del factor trabajo como el conocimiento,
la experiencia, las habilidades adquiridas, la salud de la persona, su edad y el estado asociado a ella, la
satisfacción y muchos otros.
Estos últimos son los de mayor significado porque el hombre puede producir mejoras en el
aprovechamiento de los recursos materiales y técnicos; cuanto más ponga el hombre de sí, mejores serán
los resultados. Para la organización es importante atender a sus proveedores del factor trabajo.
Asociados al esfuerzo de las personas están todos los otros factores. La organización debe procurar
mantener y aumentar esos factores que impactan positivamente en el rendimiento del factor trabajo.

Preparación profesional de recursos humanos en argentina

El proceso no fue rápido ni sencillo, aunque se ha avanzado y seguimos en carrera.
En las empresas grandes y en las medianas se ha logrado bastante, influyó un tanto la llegada de las
empresas extranjeras y la salida de capitales argentinos, no obstante, en las empresas más chicas, de las
cuales hay muchas en el país, la toma de conciencia de que el personal no aporta solo trabajo, es muy lenta.
En nuestro país vemos bastante a menudo algunas incoherencias, por un lado se reconocen como socios
solo a los dueños del capital de riesgo y a quienes invierten. Ellos esperan ganancias como respuesta.
Se necesitan recursos materiales y tecnológicos. Para ello hacen falta proveedores que nos entreguen
materias primas, insumos, tecnología. Esperan ganancias y nuevos negocios. Es importante que nos
atiendan bien, que nos entreguen materiales con la calidad requerida, respetando nuestras especificaciones,
al mejor precio posible y con la mejor financiación.
Por otro lado, un condicionante para mantenernos en el mercado es que nuestros clientes/consumidores
logren satisfacción con lo que les vendemos. Que perciban el valor agregado, los atributos buscados. Para
ellos hacemos nuestros productos y prestamos nuestros servicios.
Para cuidarlos necesitamos de la gente, del factor trabajo. Nos proveen trabajo, esfuerzo, conocimiento y
habilidades y esperan retornos como todos. sus expectativas no son solamente salarios, esperan beneficios,
reconocimiento, satisfacciones. Dependemos de ello para tener una ventaja competitiva significativa.
En las empresas chicas solemos escuchar que la “convergencia de los objetivos es difícil porque la gente,
no tiene objetivos individuales que sean compatibles con los objetivos de la organización”. Nuestra
respuesta es que, cuando no compatibilizan en un 100% consideramos “sano y deseable para la
organización” hacer el ejercicio de buscar coincidencias y trabajar en pos de ello.
En la negociación se suelen trabajar tres posturas: “ganar-perder” o “perder-ganar”.
Mientras nos movamos con la idea de que uno de los dos tiene que perder, difícilmente podamos construir.
Cuando aceptamos que el otro tiene que ganar para que yo pueda permanecer o crecer, llegamos a aceptar
que solo, hoy ya no puedo.
Administración de personas - Idalberto Chiavenato reconoce como aspectos fundamentales de la
gestión moderna de personas los siguientes:
● Son seres humanos, que implica reconocerlos como personas y no como meros recursos de la
organización.
● Activadores inteligentes de los recursos organizacionales.
● Socios de la organización.

Actividades de la organización de RR.HH.

La Administración de recursos humanos debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los
siguientes medios:
➢ Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
➢ Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las actividades y la
capacidad de la fuerza laboral.
➢ Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
➢ Permitir el aumento de la autorrealización y satisfacción de los empleados en el trabajo.
➢ Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
➢ Administrar el cambio.
➢ Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

La medición en la gestión de recursos humanos

Lo que se busca es validar o modificar nuestro rumbo y realimentación en el sentido para mantener o
reorientar la dirección que le hemos impuesto a nuestro esfuerzo organizacional. Por ello el área de
recursos humanos no debería permanecer ajena a esta medición.
Cuando hablamos de capital humano de la empresa nos referimos a los recursos de los seres humanos
aplicados a la gestión organizacional. Y, si es gestión, debemos encontrar la manera de medir.
Existen al menos dos grandes corrientes con diferentes direcciones. Quienes consideran que en esto solo
vale una apreciación cualitativa y quienes postulan que la administración y gestión de recursos humanos
también pueden someterse a una medición de base cuantitativa.
Negar la medición en la administración y gestión de recursos humanos es una forma de garantizar el
aislamiento y de condenar dicha gestión al ostracismo y la mediocridad, porque no la posicionamos en un
pie de igualdad con el resto de la gestión.

De la inversión se esperan resultados en cambio al gasto solo se lo soporta y permanentemente se procura

eliminar, está en la mira de cualquier reestructuración orientada a definir costos del esfuerzo
organizacional. Esto suele suceder porque quienes no saben o no han sabido hacer mediciones o incluso, no
han querido hacerlo se enrolan en propuestas que pretenden ser verdades universales. La consecuencia
compromete el esfuerzo de quienes, con una posición sistémica, profesional y realista, luchan por lograr
que se jerarquice y avance más rápidamente el posicionamiento que la administración y gestión de rr.hh.
organizacional se merece.

Entendemos por medición de la administración de recursos humanos a la medición desde los subsistemas
que contienen:
● Los procesos para armonizar el puesto con el diseño organizacional en pos de la productividad y la
satisfacción del empleado.
● La selección e inserción eficaz de los nuevos actores. Su desarrollo en pos del mejoramiento.
● La administración de las compensaciones, beneficios, recompensas y seguridad de las personas en
el complejo ámbito de gestión organizacional.

Enfocar el capital humano organizacional exclusivamente desde las capacidades y competencias

individuales de los actores, es una simplificación que ignora factores cualitativos. Los abordajes deben
contemplar la dimensión social intraorganizacional que considera los aspectos relacionales de los grupos y
equipos de trabajo y de la organización en su conjunto.
Las organizaciones grandes, medianas y pequeñas en general buscan afanosamente productividad y
calidad. Pero están inmersas en un fuerte cambio provocado por el entorno, el cual no siempre saben dirigir
adecuadamente.

Desafíos para el profesional de RRHH

Externos:
● Situación económica
● Nivel de competitividad
● Mercado de trabajo
● Valores sociales y legislación

Internos:
● Estrategias
● Alta dirección
● Tecnología y procesos
● Estructura
● Tamaño
● Cultura

2. Desafíos competitivos y administración de RR.HH.

criterios a seguir para lograr ventajas competitivas sostenibles o sustentables en el tiempo, a través de las
personas.
Los recursos deben ser:
● Valiosos
● Únicos
● Difíciles de imitar
● Estar organizados

Destacan la importancia de las personas y muestran la proximidad de la ARH a la administración

estratégica.

Desafíos competitivos para la administración de RR.HH.

➢ Desafío 1 Hacia la globalización: La globalización impacta en empresas de todo tamaño, en
algunos sectores el impacto se nota en mayor o en menor medida. Algunas empresas encuentran
oportunidades de crecimiento y expansión en el mercado externo. La empresa que se expande hacia al
mundo enfrenta una gran complejidad en la administración de recursos humanos, se nota especialmente la
incidencia de las diversas culturas.
➢ Desafío 2 Incorporación de la nueva tecnología: La tecnología avanza a pasos agigantados
influyendo en mayor o en menor medida según el sector de actividad. Es importante el aporte que las
nuevas tecnologías de información brindan para agilizar el sistema de información de recursos humanos,
para los usos más tradicionales; también las nuevas tecnologías de comunicación pueden aprovecharse para
el teletrabajo externo, los grupos de trabajo externos e internos , y más.
➢ Desafío 3 Administración del cambio: Realizamos una diferenciación del cambio reactivo
respecto al cambio proactivo. El cambio reactivo es el que lleva adelante la organización después que la
fuerza externa ha operado sobre la organización y el cambio proactivo es cuando nos anticipamos
aprovechando una oportunidad a partir del cambio. Respecto al cambio a través de las personas, se presenta
para remarcar que junto a la gente de la organización facilitará y generará el cambio o lo hará fracasar. De
allí la importancia de trabajarlo desde recursos humanos.
➢ Desafío 4 Desarrollo de capital humano: El capital humano se refiere a la valorización de los
conocimientos y habilidades de los colaboradores o trabajadores de la empresa. Se plantea para recursos
humanos favorecer el desarrollo del capital humano de la organización.
➢ Desafío 5 respuesta al mercado: Cumplir con la expectativas de los clientes, es esencial para
cualquier organización
a. Para la misma, es importante, administrar la calidad total
b. Aquí entra en juego el six sigma, es un método estadístico que traduce la necesidades de los clientes
en tareas separadas. Define la mejor manera para desempeñar cada tarea en conjunto con las demás.
Detecta errores antes de que sucedan, es importante para rrhh para la formación de equipos, capacitación,
administrar el desempeño, comunicación, cultura e incluso retribuciones
*El six sigma ayuda a equilibrar dos fuerzas contrarias
La necesidad del orden y control: lleva a cada empresa al estancamiento
La necesidad de crecimiento y creatividad: lleva a cada empresa a su desintegración
c. Reingeniería
La reingeniería requiere empezar desde cero en la reconsideración de cómo deberían interactuar la
tecnología, las personas, y cómo debe estructurarse la organización.
➢ Desafío 6 Control de costos: Los costos de mano de obra son uno de los gastos mayores de
cualquier organización en especial en las compañías de servicios y en donde el conocimiento es
fundamental. Las empresas han intentado varios métodos para disminuirlos:
● Downsizing: Es la eliminación planeada de empleos, programa de retiro y separación voluntaria. Se
ha convertido en una herramienta que las empresas utilizan de manera continua para ajustarse a los
cambios en la tecnología, la globalización y la dirección de negocios en la empresa. Se lleva a cabo para
fortalecer la posición futura de la empresa.
● Outsourcing: Contratación fuera de la organización para realizar un trabajo que antes era
desempeñado por empleados internos. Enfocar las actividades de la organización, en lo que hace mejor en
comparación con las actividades periféricas.
● Offshoring: Práctica de negocios de trasladar puestos a otros países con el objetivo de ahorrar
costos laborales , ya que en otros países, como la India, hay trabajadores con mucha preparación que
pueden desempeñar el mismo trabajo a la mitad del precio.
● Subcontratación o Arrendamiento de empleados: Este método se basa en firmar contratos de
subcontratación con organizaciones que por lo general son empresas grandes y llevan la administración de
las tareas de recursos humanos de otra empresa más pequeña para convertirse en una coempleadora.
● Mejora de la productividad: Al poner demasiado énfasis en los costos laborales se podría pasar por
alto la cuestión más amplia de la mejora de la productividad. La productividad de un empleado es el
resultado de sus habilidades y su nivel de motivación, el ambiente de trabajo y la tecnología con la que
trabaja. Las organizaciones pueden aumentar su productividad reduciendo sus insumos o incrementando la
cantidad que produce los empleados, agregando capital humano físico o ambos de los procesos .

UNIDAD 3: Armonizar el puesto de trabajo.

1. Analisis y descripcion de puestos de trabajo

Se puede definir como un proceso en el cual descomponemos un puesto de trabajo en unidades menores y
claramente identificables, las tareas.
Es un proceso sistemático de recopilación, sistematización y evaluación de información sobre los puestos
de una organización, para tomar decisiones relativas al trabajo. Identifica tareas, obligaciones y
responsabilidades de un determinado trabajo.
La falta de información sobre los puestos de trabajo es un obstáculo para los responsables de tomar
decisiones.

Tarea: Elemento básico del trabajo que consiste en dar un paso lógico y necesario a la hora de realizarlo.
Obligación: Está formada por una o más tareas que constituyen una actividad significativa a la realización
de un trabajo.
Responsabilidad: Está definida por una o varias obligaciones que identifican y describen el fin principal o
la razón de ser del trabajo.

El análisis del trabajo proporciona la siguiente información:

➔ Procedencia del trabajo.
➔ Máquinas y equipos a utilizar.
➔ Conocimientos, capacidades y habilidades necesarias.
➔ Grado de supervisión necesario.
➔ Expectativas de rendimiento.
➔ Dependencia de la tarea.
➔ Relaciones.

Esta información es valiosa para desarrollar políticas y programas de GRH más eficaces. Puede emplearse
en la descripción de puestos, las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de
desempeño necesarios para una función determinada.
Para los aspectos legales de la gestión organización y para la planificación, el reclutamiento, la selección,
la evaluación del rendimiento, las remuneraciones, capacitación y desarrollo personal.
Es importante contar con información organizacional que permita dar el marco adecuado al análisis
(estructura, procesos, estrategias y objetivos).
La actividad del área de recursos humanos se basa en gran parte en la información disponible sobre los
puestos. La información acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se obtiene de manera
sistemática, se evalúa y organiza. Lo realizan los analistas de puestos de trabajo que existen en la
organización.

La información permite:
● Relacionar los puestos de trabajo y los procesos en los que intervienen las personas de dicho puesto
y con qué roles.
● Identificar las cadenas proveedor cliente en los procesos en los que interviene.
● Determinar cuales son las responsabilidades.
● Reflexionar acerca del grado de autonomía de los puestos de trabajo y su impacto en la
organización.
● Conocer las necesidades reales respecto de las capacidades de los recursos humanos de una
empresa.
● Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
● Contar con candidatos adecuados a las vacantes.
● contar con información que facilite determinar una compensación equitativa justa.
● Ubicar los empleados aprovechando sus capacidades y potencial de desarrollo lo cual beneficia al
empleado y a la organización.
● Determinar niveles realistas de desempeño evitando expectativas y exigencias inadecuadas pero
también favoreciendo la selección en casos de vacancias.
● Incorporar planes de capacitación y desarrollo adecuados para el logro de los objetivos definidos.
● Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
● Reflexionar y decidir acerca de condiciones que mejoren el ambiente de trabajo de su personal.

El análisis el trabajo generalmente lo realiza el área de RR.HH. y para ello tenemos dos subprocesos, el de
búsqueda de información y el de aplicación de la información obtenida:

El proceso de búsqueda de información sobre el puesto consta de 3 pasos:

1. Recolectar información preliminar sobre la organización: Propósito, visión, estratégia de recursos

humanos, objetivos, características, recursos en general (personal, materiales, tecnología) procesos
principales y secundarios o de apoyo, procesos de dirección y los productos o servicios que brinda a la
comunidad. Identificación de puestos.
2. Identificar los puestos que se necesita analizar: Los registros previos del análisis de puestos
facilitarán su identificación, sin embargo si dicho análisis no fue llevado a cabo se consulta con quien nos
contrata o corre por área funcional o por procesos para averiguar cuales son los puestos.
3. Definir el metodo de recoleccion de datos a utilizar y planificación de la búsqueda que incluye el
diseño de los instrumentos que eventualmente vayan a utilizarse:
4. Obtener los datos: El analista debe obtener los datos con una de las alternativas de métodos de
relevamiento de datos combinando. Diversas son las tradicionales técnicas de recolección de datos en
cualquier proceso de investigación.

El proceso de aplicación de la información sobre el análisis de puestos:

Consiste en el análisis para determinar necesidades de ajustes o cambios y producir la descripción de cada
puesto, las especificaciones del puesto y los niveles de rendimiento que se toman como parámetros.

Metodos de recoleccion de informacion:

Métodos de recolección de información sobre el Principales caracteristicas

trabajo

● Entrevistas estructuradas ● La lleva a cabo el analista.

● Resulta práctico basarse en un cuestionario
general con el agregado de algunas
preguntas puntuales que abarquen las
variantes concretas que presente el puesto,
son muy confiables, esto es una ventaja.
● Una desventaja es el tiempo que insume lo
cual vuelve costoso el relevamiento. Las
entrevistas deben abarcar al trabajador y a
su supervisor o jefe.

● Observación ● Observar el comportamiento de un

trabajador o de un grupo de trabajdores
realizando las diversas tareas que
componen el trabajo
● Es útil paara trabajos rutinarios ya que
permite observar las partes esenciales en
poco tiempo
● Amplia imformación a la entrevista y
permite captar información que suele no
explicitarse en la entrevista
● No es recomendable para el analisis de
puestos

● Cuestionarios ● Obtener datos sobre los puestos de trabajo

y sus tareas así como las actitudes del
trabajador
● Conocer la apreciación que los trabajadores
realicen sobre los niveles de dificultad e
importancia de las tareas que realizan, y la
frecuencia con la que las llevan a cabo
● Cada pregunta del mismo debe ir asociada
a una escala cuantitativa que permita medir
la importancia del factor trabajo y su
frecuencia
● Suele informatizarse aunque resulta más
costoso

● Participación ● El analista asume las tareas y

responsabilidades del trabajador en su

● Auto- descripción del trabajo
● Revisión de la agenda de trabajo
● Medios Audiovisuales
● Estudios de los registros existentes
● Grupo de trabajo
Técnicas para el análisis del trabajo:
● El análisis del inventario de trabajo se realiza en grupos numerosos de trabajadores, se aplica un
cuestionario Y se obtiene la clasificación de tareas.
ocupación
Descripción comprensiva del trabajo realizada por
el trabajador, se busca distinguir:
1. Los elementos que integran su puesto de
trabajo
2. Los diversos niveles de dificultad e
importancia de las principales tareas y
funciones
El trabajador registra información en un diario de
forma periódica indicando:
● Las actividades y tareas que lleva a cabo
● La frecuencia con que las realiza
● El tiempo que ocupa en cada una
Es un método de difícil aplicación porque es
costoso en tiempo y además resulta complejo para
conseguir la disposición del trabajador a tal efecto.
Registro en imágenes de las actividades,
operaciones y técnicas de un puesto de trabajo y de
las tareas asociadas, a fin de conseguir una
observación repetida de la información registrada
que permita un análisis exacto de dicho puesto de
trabajo
Análisis interno del conjunto de documentación y
registro relacionados con:
● Descripción
● Valoración
● Evaluación
● Programas de formación e incidencias
asociadas a un puesto de trabajo dentro de
la empresa
Son realizados por organismos competentes en
relación a la estructura ocupacional y perfiles
profesionales.
Se agrupan a miembros calificados del área de
RRHH, y al de operaciones en un grupo de
discusión “adhoc” y así trabajar para la definición
y valoración de perfiles profesionales de los
puestos de trabajo y análisis de sus tareas.
● La técnica de incidentes críticos no tiene requerimiento de números, el método es la entrevista y
los resultados son descripciones de comportamientos.
● El cuestionario de análisis de posiciones no tiene requerimientos respecto al número, se
implementó un cuestionario y se obtuvo la clasificación de una cantidad importante de elementos de
trabajo.
● El análisis de trabajo funcional se aplican entrevistas de grupo y cuestionarios, se obtiene
clasificación del afectado y su relación con la gente, los datos y las cosas.
● El análisis de métodos estudio de movimientos, generalmente aplicado a industrias, el método es
observación y el resultado tiempos por unidad de trabajo.
● El análisis del trabajo está orientado por líneas directrices, se usa la entrevista y se obtiene
calificación y conocimientos necesarios.
● El cuestionario de descripción de la posición directiva se aplica a la dirección.
● El plan hay, se aplica una entrevista a la dirección y se obtiene el impacto del trabajo sobre la
organización.

Descripción del puesto de trabajo: Es una definición resumida de la información obtenida con el análisis
de trabajo. se registra por escrito en un documento que contiene el propósito del puesto; el lugar en la
estructura, el conjunto de tareas o actividades que se desarrollan en los puestos de la empresa con un
propósito determinado, la responsabilidad exigible al trabajador/a que incluye la supervision y
coordinacion, sus relaciones horizontales y diagonales, proceso en que se insertó, características físicas o
ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo, los recursos que usualmente emplea en el desarrollo
de su actividad, y el nivel de desempeño esperado.
Se agregan especificaciones que consisten en los niveles de formación, experiencia y condiciones
personales para poder desempeñarlo.

Esta descripción comprende:

1. Nombre del puesto de trabajo: debe ser breve y reflejar la naturaleza del mismo de forma objetiva.
2. Departamento/servicio/sección: a fin de situar orgánicamente el puesto de trabajo en el esquema
organizativo de la empresa.
3. Lugar de trabajo, ubicación física del puesto de trabajo y posibilidades de movilidad o
desplazamiento.
4. Propósito principal, objetivos o finalidades del puesto de trabajo en relación al
departamento/servicio/sección a la que pertenece orgánicamente.
5. Tareas, actividad que claramente forma parte de una obligación o responsabilidad principal; la
ocupación se compone de una serie pequeña o grande de tareas específicas referidas a ese puesto de
trabajo.
El análisis jerarquizado de tareas presenta una visión del trabajo en su conjunto, ayuda a identificar las
funciones o tareas que se superponen y a comprender el proceso, en la medida en que las tareas se
presentan ordenadas.
6. responsabilidad hacia:
● quien es el responsable
● frecuencia y grado.
7. responsabilidad sobre:
● personal
 ● los recursos financieros y materiales
● la infraestructura
● la jornada de trabajo
● elaboración de normativas.
8. relaciones:
● tipo y frecuencia que debe llevar a cabo el trabajador dentro y fuera de la empresa.
9. requisitos físicos del puesto de trabajo.
● entorno
● tareas físicas
● carga psicológica
● postura.
10. condiciones económicas del puesto de trabajo:
● tipo de contrato
● número de horas
● sueldo base y remuneraciones adicionales
● sistema de pensiones/jubilación
● asistencia médica, etc.
● horario
● vacaciones.
11. condiciones sociales del puesto de trabajo:
● características del grupo social en el que se integra el trabajador en función del puesto de trabajo.
12. perspectiva del puesto de trabajo:
● oportunidades/expectativas de promoción
● sistema de traslados
● posibilidades de formación profesional continua en la empresa.
13. formación y conocimientos requeridos para el puesto de trabajo:
● niveles de formación inicial requerida
● experiencia profesional requerida
● formación complementaria.
14. competencia:
● actitudes
● conocimientos
● aptitudes y habilidades para el puesto de trabajo y que requieren práctica para su desempeño
satisfactorio.
15. aptitudes sociales, capacidades personales, actitudes y comportamientos de las personas
consideradas como deseables a la hora de actuar e interactuar en los procesos de trabajo.

2. Diseño de puestos
● Aspectos legales
Organización de la información:

● Los puestos bien diseñados cobran importancia creciente en la esencial tarea de atraer y retener una
fuerza de trabajo motivada y capaz de generar productos y servicios de alta calidad.
 ● El diseño de cada puesto debe reflejar las expectativas organizativas, ambientales y conductuales.
● El diseñador se esmera en crear puestos productivos y satisfactorios La productividad y el nivel de
satisfacción de cada empleado constituye una fuente de información respecto a la manera en que se
diseñó el puesto.

Elementos organizativos
Elementos ambientales = DISEÑO DEL PUESTO PRODUCTIVO Y SATISFACTORIO
Elementos conductuales

Elementos organizativos: los elementos organizativos de un puesto se refieren a su eficiencia.

➸ Enfoque mecánico: requiere la identificación de todos los movimientos y labores del puesto, el
resultado es la especialización.
➸ Flujo de trabajo: se requiere un equilibrio entre los distintos puestos, para que el trabajo se efectúe
de manera eficiente.
➸ Ergonomía: el diseño adecuado de la labor requiere tener en cuenta la relación física entre el
operario y su labor.
➸ Prácticas laborales: conjunto de métodos y actividades que permiten llevar a cabo una tarea diaria.
Elementos del entorno: se enfoca en el grado de preparación de los trabajadores disponibles, la relativa
abundancia/escasez de los mismos en el mercado laboral y las expectativas sociales.
➸ Habilidades de disponibilidad del empleado.
➸ Expectativas sociales y culturales.
Elementos de conducta: el deseo de satisfacción de necesidades genera un mejor desempeño de los
empleados cuando se los coloca en puestos que ofrecen.
➸ Autonomía, ser responsable de las labores llevadas a cabo.
➸ Diversidad, la ausencia de cambios produce monotonía y aburrimiento.
➸ Relevancia de la tarea.
➸ Retroalimentación.

Punto de equilibrio entre los elementos conductuales y eficiencia.

Los elementos conductuales informan a los gerentes de línea y especialistas sobre la conveniencia de
añadir autonomía, diversidad, relevancia y retroalimentación.
Técnicas para el rediseño de puestos

01. Bajo nivel de especialización: cuando los puestos no están lo suficientemente especializados, se
puede optar por una simplificación del puesto; se elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria.
02. Alto nivel de especialización: trabajos muy especializados ofrecen limitado interés para muchas
personas y brindan pocas oportunidades de autorrealización, por ello podemos optar por llevar a cabo una
rotación de puestos, la cual rompe la monotonía de la especialización, la inclusión de nuevas tareas, añadir
elementos a la labor, un enriquecimiento del puesto consiste en aumentar gradualmente los objetivos,
responsabilidades y desafíos, grupos autónomos de trabajo, con tareas y labores dentro de una amplia gama
de responsabilidades.

3. Planificación de los recursos humanos.

El objetivo del planeamiento de recursos humanos es determinar cómo utilizar de manera óptima las
cualidades y capacidades que dispone la empresa, para lograr lo que se cree mejor para la organización en
su conjunto y para el individuo.
La previsión de necesidades envuelve la realización de cuatro actividades específicas. Analizar las
condiciones vigentes de los mercados externos así como los requisitos de recursos humanos que la empresa
prevé si en el mercado de trabajo hay disponibilidad suficiente de recursos humanos dotados del talento y
aptitudes que se requieren.
La planificación de los recursos humanos demanda que esté estrechamente relacionada con el análisis de
las condiciones externas y que se tengan en cuenta los criterios y prácticas de los gestores de los recursos
humanos. Han de prestarse la máxima atención a las técnicas y las actividades requeridas para lograr las
metas de calidad y de competitividad.

Entre estas técnicas figura la utilización de:

① Inventarios de rr.hh.: las aptitudes, habilidades y conocimientos ya existentes dentro de la
empresa.
② Previsión de los rr.hh.: las necesidades futuras de la empresa en función de la cantidad actualmente
disponible, de la combinación de aptitudes y habilidad y de la oferta externa de trabajo.
③ Planes de acción: los planes se aplican para el reclutamiento, selección, capacitación, orientación,
promoción, desarrollo y retribución.
④ Control y evaluación: el sistema de seguimiento que se emplea para determinar el grado de
consecución de los objetivos que conciernen a los recursos humanos.

La planificación de los RR.HH. comprende las actividades que los gestores han de ejecutar para disminuir
la incertidumbre de cara al futuro. Al elaborar planes, los gestores hacen previsiones y pronósticos,
planifican de tal forma que sea posible gestionar el cambio con la mayor eficiencia y poner en manifiesto el
rol que desempeñan al administrar apropiadamente los recursos humanos.
Tres formas de relación del planeamiento de recursos humanos con el planeamiento general de la empresa:
Planeamiento adaptativo: el foco se concentra en el planeamiento empresarial y las prácticas de recursos
humanos se consideran una reflexión posterior. Los análisis corresponden a los gerentes de línea y los
profesionales de rr.hh. se involucran sólo tangencialmente y finalmente el resultado es una síntesis de las
prácticas de rr.hh. necesarias para la realización de los planes empresariales.
Planeamiento integrado: el foco se concentra en una síntesis entre el planeamiento empresarial y el
planeamiento de recursos humanos, los gerentes de línea y los profesionales de rr.hh. trabajan como socios
para garantizar un proceso integrado de planeamiento de rr.hh. y el resultado es un plan que destaca las
prácticas de recursos humanos prioritarias para la obtención de resultados empresariales.
Planeamiento autónomo y aislado: el foco se concentra en las prácticas de rr.hh. y en la forma como la
función de recursos humanos puede agregar valor a la empresa.

4. Reclutamiento.
Es un conjunto de actividades que la organización lleva a cabo para atraer candidatos a ocupar sus puestos
de trabajo que posean las aptitudes y disposiciones que la organización precisa para el logro de sus
objetivos. Este es un proceso orientado a la búsqueda, identificación y atracción de candidatos para las
vacantes de la organización.
El reclutamiento puede tener lugar dentro de la organización, conocido como interno, o puede hacerse
fuera de la organización, conocido como externo.

LAS 3 FASES DE LA PLANEACIÓN DEL RECLUTAMIENTO:

1. Investigación interna: Lo que la organización requiere son las personas necesarias para la tarea
organizacional.
Verificación de las necesidades de la organización, de RRHH a corto, mediano y largo plazo para saber
QUÉ requiere de inmediato y CUÁLES son sus planes futuros de crecimiento. Este “censo” debe ser
continuo y constante, y debe abarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer CUÁLES
son sus necesidades de personal y CUÁLES son el perfil y las características que los nuevos miembros
deben mostrar y ofrecer.

MODELOS DE PLANEACIÓN:

● Basado en la demanda: Las necesidades del personal son una variable dependiente de la demanda
estimada del producto. Cualquier aumento de la productividad resultante del cambio de tecnología
REDUCIRÁ las necesidades del personal y también REDUCIRÁ el precio, lo que originaría un
AUMENTO en las ventas, por lo tanto un AUMENTO en las necesidades del personal. La
desventaja que tiene este modelo es que no tiene en cuenta hechos imprevistos: huelgas, estrategias
de competidores, falta de materia prima, etc.

● Planeación integrada: Desde el punto de vista de insumos, la planeación de personal debe tener en
cuenta:

1. Volumen de producción planeado

2. Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal
3. Condiciones de oferta y demanda, además del comportamiento del cliente externo
4. Planeación de carreras
Plan de Carreras: es un elemento clave para el desarrollo de la persona, resultando una herramienta clave
para ajustar los objetivos personales con los objetivos de la organización. Se fomenta sólo para los niveles
más altos y que superen los 33 años de edad.
La excepción puede ser al detectarse empleados de menor edad que responden a test de potencialidad e
indican la posibilidad de un muy alto nivel de desempeño futuro.

Consideraciones sobre estrategias a desarrollar en la planeación de carreras.

1. Amplitud y longitud de carreras: consiste en definir si planear carreras especializadas o estrechas,

o bien, exponerlas en variados cargos.
2. Carreras Amplias: conducen a puestos sin salidas que desmotivan al empleado, ofrecen una gama
de oportunidades más amplia.
3. Claridad en trayectoria: claramente definidas, se da cuando el puesto de jefatura será cubierto por
algunos de los empleados que pertenecen al sector y están capacitados para hacerlo., ambiguas, podrá
permitirse movimientos laterales, diagonales o ascendentes.

2. Investigación externa: Lo que el mercado de RRHH puede ofrecerle: Fuentes de reclutamiento por
localizar y contratar
Es una investigación del mercado de RRHH, orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su
análisis y su consiguiente estudio. Aspectos importantes
● Segmentación del MRRHH: Descomposición de clases de candidatos con características definidas
y, debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organización.
Cada segmento del Mdo tiene características propias, ya que cada uno atiende a diferentes necesidades y
expectativas.
● Localización de las fuentes de reclutamiento:
➢ Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento: Aumentando la proporción de candidatos
escogidos para SELECCIÓN como la de candidatos/empleados admitidos.
➢ Disminuir el tiempo de reclutamiento
➢ Reducir los costos operacionales de reclutamiento

3. Técnica de reclutamiento para aplicar.

En el caso del reclutamiento interno, la cobertura de las vacantes y oportunidades de trabajo se lleva a
cabo entre los empleados actuales, ya que los empleados internos son los candidatos preferidos. En este
caso el proceso lleva a que los empleados sean promovidos o transferidos a la nuevas oportunidades con lo
cual la organización ofrece una carrera de oportunidades al empleado. Es más económico, rápido, se
dispone de más antecedentes y suele incentivar a los empleados, es una forma de aprovechar las
inversiones hechas en capacitación.

En el caso del reclutamiento externo, se cubren las vacantes y oportunidades con candidatos externos a la
organización, ellos son los preferidos. Exige a los empleados, potencial de desarrollo, a veces genera
conflicto de intereses, mal administrado puede perderse creatividad y capacidad de innovación y a veces
hasta arriesgar el nivel de competencia.
UNIDAD 4: Seleccionar e insertar con eficacia los colaboradores.

1. Selección.
Se lleva a cabo mediante un proceso en el que elegir entre individuos que tienen el perfil que buscamos, y
seleccionar el mejor para cubrir las vacantes existentes o proyectadas.
El reclutamiento, es aquel que alimenta la selección, tiene como propósito aumentar todo lo posible
la cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones para aplicar en un puesto determinado. En
cambio en la selección, el objetivo es minimizar los errores en el proceso para tomar la decisión en las
mejores condiciones. El análisis de puestos es generador de información suficiente para el
seleccionador.

La competitividad requiere recursos tecnológicos, procesos de trabajo, estructura organizacional que los
contenga y productos y servicios que respondan a las expectativas de clientes y usuarios. Las
organizaciones incorporan personas para integrar sus cuadros. Tanto el reclutamiento como la selección,
son procesos para introducir nuevos componentes humanos. El reclutamiento pone el acento en atraer
candidatos, difunde, comunica, y en general, lleva adelante actividades positivas previas. La selección
lleva a clasificar, eliminar candidatos de la lista, y decidir por fin, a quien se desea incorporar, se trata
de un proceso más cerrado.

❏ La selección como proceso de comparación:

Debe mirarse como un proceso real de comparación entre los requisitos del cargo (exigencias que debe
cumplir el ocupante del cargo) la suministran el análisis y la descripción del cargo y el perfil de las
características de los candidatos que se presentan, Se obtiene mediante la aplicación de técnicas de
selección.
Esta comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformados en una ficha de
especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con más rigor el proceso selectivo

❏ La selección como proceso de decisión: El organismo de selección no puede imponer al

organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino
que debe limitarse a prestar un servicio especializado y recomendar a aquellos candidatos más
idóneos para el cargo.
La decisión final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO:

❖ Modelo de colocación: No se contempla el rechazo. Hay un solo candidato para una vacante, el
candidato presentado debe ser admitido SIN objeción alguna.

❖ Modelo de selección: Hay varios candidatos para una vacante. Aprobación o rechazo.

❖ Modelo de clasificación: Hay varios candidatos para varios puestos. Puede ser rechazado o
aceptado, si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros vacantes,
hasta que estos se agoten. Es superior a los otros modelos, ya que aprovecha al máximo de
 candidatos, eficiencia de los procesos (ya que incluir la totalidad de cargos que deben ocuparse) y
reducción de costos.
Proceso de selección: sigue una secuencia lógica, aunque algunos pasos varían según el puesto y la
organización. Buscamos información suficiente y válida.

Fuentes de información sobre los candidatos con las que contamos:

● Solicitud de empleo, fecha, escolaridad, experiencia, antecedentes penales, nacionalidad,
referencias, discapacidades, etc.
● Investigación de antecedentes.
● Pruebas varias.
● Grafología.
● Exámenes médicos.
● Pruebas de uso de drogas.

Pruebas para el empleo:

● pruebas de aptitudes, capacidad para aprender o adquirir habilidades y las pruebas de rendimiento.
● pruebas de habilidades cognitivas
● inventarios de personalidad e intereses
● pruebas de capacidad física
● pruebas de conocimiento del puesto
● pruebas a través de casos

Con estas pruebas debemos tener sumo cuidado por la confidencialidad y privacidad de la información.

2. Incorporación, inducción y desvinculación.

Tomada la decisión acerca del candidato que se incorporará, comienza el proceso de contratación e
incorporación del nuevo empleado.
El ingreso del nuevo empleado a la empresa, suele ser crítico y requiere una ambientación especial para
que tanto él mismo, como su grupo de trabajo logre una integración paulatina.
El área de rr.hh. con filosofía preactiva debe contribuir en diversas maneras a que el recién llegado se
convierta en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. Debe convertirse
en un integrante productivo dentro de la organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se
prolongan durante mucho tiempo, por esta razón es importante que sean positivas.
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las expectativas de los
recién llegados y la realidad de su labor. Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados
alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece
a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto.

¿Qué es la rotación de personal?

Es el intercambio de personas entre la organización y el ambiente. Se expresa mediante la relación

porcentual entre las admisiones y los retiros.
Es provocada por la organización para hacer sustituciones orientadas a mejorar el potencial humano. Pero
cuando las pérdidas no son ocasionadas por la empresa, es ESENCIAL establecer los motivos que
provocan la desincorporación de RRHH, para que la organización pueda actuar sobre aquellos motivos y
disminuir el volumen de retiros inconvenientes.

CAUSA:
Factores externos:
● Situación de oferta y/o demanda en el mercado laboral
● Oportunidades en el mercado laboral

Factores internos:
● Política salarial de la organización, de beneficios sociales y, de reclutamiento y selección de RRHH
● Condiciones físicas

RESOLUCIÓN:

● Modificación de la política
● Rediseño de cargos para así volverlos más “atractivos” y retadores
● Redefiniendo la gerencia para democratizar y hacerla participativa
● Replantear la remuneración para transformarla en una ganancia variable, en función del desempeño
y las metas que deben ser superadas

AUSENTISMOS: Faltas o inasistencias de los empleados al trabajo.

CAUSAS:
● Baja motivación
● Enfermedad comprobada/ no comprobada
● Escasa supervisión de la jefatura

RESOLUCIÓN:
1. Reducción de oficinas y adaptación del formato home office .

Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal

colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método muy
común, es la aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación que sirve para
familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados.
Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo
plazo.
Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente.
Generalmente logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados. La
socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y
convicciones que se postulan en una organización. Provoca la coincidencia de los valores de la empresa y
los del individuo.
Usando métodos formales como los programas de orientación, o informales como los grupos espontáneos
de trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién llegado. La capacitación continúa y
expande el proceso de socialización.
A medida que una persona se expone la orientación, capacitación e influencia de grupo de una
organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. El
potencial del empleado necesita el estímulo y el suplemento de la orientación y la capacitación.
El proceso de inducción y orientación al ingreso contempla tres aspectos fundamentales: inducción a la
organización, al grupo de trabajo y al puesto de trabajo.

UNIDAD 5: Desarrollo de los actores y mejoramiento de su eficacia.

1. Capacitación

Definición: mecanismo estratégico integrador del sistema empresa que se mediatiza a través de un proceso
sistemático que tiene por objeto orientar la adecuación de los recursos humanos hacia el eficiente
funcionamiento de las ventajas internas, la posible reversión o al menos concientización de las debilidades,
así como la desactivación de las amenazas que presenta el entorno a través de la modificación del
comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados

Objetivos de la Capacitación:
● Cerrar la brecha que pudiera existir entre las capacidades y/o habilidades del personal de la empresa
y las exigencias de esta, y del medio en general.
● Mejorar la relación entre las características del empleado y los requisitos del puesto.
● Evitar la disonancia cognoscitiva que se pudiera producir en un ingresante entre sus expectativas y
el perfil requerido del puesto a través del proceso de socialización.
● Inducir a que los recursos humanos sean reconocidos como el capital humano, activo prioritario de
las empresas.
● Evitar la dispersión de esfuerzos de los empleados, orientándose hacia la eficiente consecución de
los objetivos de la organización.
● Permitir a los miembros de la empresa ejercer sus niveles de desempeño, contribuyendo así a
satisfacer sus objetivos de realización personal y profesional
● Desarrollar la lealtad de los empleados hacia la firma, lo que favorecerá un clima organizacional
que facilitará la concreción de los organismos de la empresa.
● Maximizar la utilización de los recursos tecnológicos con que se cuenta.

Enfoque dinámico de la relación capacitación-cambio cultural.

La relación capacitación-cambio cultural exige ser analizada bajo un enfoque dinámico. La capacitación
influye sobre la cultura empresarial y provoca un cambio en ella. Esta cultura redefinirá los requisitos para
los futuros programas de capacitación.
Hoy las empresas que quieren ser competitivas deben lograr cambios culturales orientados a mejorar su
calidad y productividad. Para ello es necesario desarrollar planes de capacitación que concienticen al
personal respecto de la calidad y la productividad.
Condicionantes estratégicos a la implementación del proceso de cambio cultural que deben ser
reconocidos:
1. La conducta laboral no se puede modificar en forma eficiente si el grupo legitima el
comportamiento que se quiere desterrar. Es necesario contar con la coherencia de todos los niveles respecto
de cuál es la conducta que se debe apoyar y cuál la que se debe rechazar.
2. Las características de los miembros de la empresa condicionan el alcance del cambio cultural, Esta
limitación se atempera con una correcta selección de personal.
3. El entorno fija límites a las posibilidades de cambio de la organización, dentro de los cuales, no
todas las alternativas son igualmente viables.
4. En situaciones en que está en juego la supervivencia de la empresa y el tiempo para reaccionar es
escaso, la posibilidad de un cambio cultural puede ser acotada.
5. Las culturas empresariales son particulares y exclusivas, los procesos de cambio cultural deben ser
pensados para cada empresa y en cada momento.

Estrategia y capacitación.
El concepto de cambio planificado tiene a la capacitación como uno de los mecanismos de acción con los
que trabaja, el cambio planificado se realiza con un proceso de planeamiento estratégico que explicita la
estrategia competitiva de la empresa.
La estrategia competitiva propone emprender acciones ofensivas y defensivas para crear una posición
sostenible en un sector en el largo plazo, y así tener mayor posibilidad de enfrentarse con éxito a las 5
fuerzas competitivas primordiales:
● competidores del sector.
● competidores potenciales.
● clientes.
● proveedores.
● bienes sustitutos.
La formulación de la estrategia competitiva involucra la consideración de 4 factores claves que determinan
los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito: fuerzas, debilidades, amenazas y
oportunidades. Existen tres estrategias competitivas genéricas:
● De diferenciación.
● de Liderazgo en costos
● de enfoque o alta segmentación.
Se optará por una u otra en función de la ventaja estratégica y de los objetivos estratégicos que tenga la
empresa.
Para que el planeamiento sea eficiente se debe hacer necesariamente un control de los resultados que
fueron consecuencia de este.
Planear un cambio tiene por objeto asegurar, con antelación, coherencia entre las decisiones que toma la
empresa a fin de que estas converjan en el logro del objetivo deseado, anticiparse a las modificaciones del
entorno, reduciendo la incertidumbre respecto al futuro.
Las modificaciones tienen como fin alterar una situación presente por lo tanto,es necesario una fijación
previa de objetivos los cuales deberían ser consensuados ya que sin objetivos de la capacitación no será
eficiente.
La organización se halla condicionada por un entorno que le exige fines y objetivos. Una vez establecidos,
estos fines y objetivos posibilitará a la empresa el diseño de su estrategia global valiéndose de sus
fortalezas internas y de las oportunidades que presenta el medio. Tendrá en cuenta sus debilidades y las
amenazas del entorno, de acuerdo con la estrategia global que se fije, debe diseñar estrategias específicas
para sus distintos departamentos.
El área de recursos humanos tiene que idear su propia estrategia considerando fortalezas, amenazas,
debilidades y oportunidades. tendrá que incluir un programa de capacitación en función a las necesidades
de adecuación de habilidades, aptitudes y conocimientos de los recursos humanos.
La capacitación no sirve de nada si no se fijan objetivos, metas y estrategias. Al diseñar su estrategia
competitiva, las empresas definen las unidades estratégicas de negocios que evolucionan siguiendo un
ciclo de vida.
La capacitación intenta preparar los recursos humanos de la empresa para que asuman en forma eficiente el
desafío que le impone la organización su supervivencia y desarrollo.

Plan de capacitación.
Para que tenga éxito un programa integral, sistemático y progresivo de capacitación en una empresa debe
institucionalizarse.
La capacitación constante se adopta e incorpora como una forma de hacer y sentir el trabajo.
La implementación de un cambio cultural a través de la capacitación puede encontrar una serie de
obstáculos, los cuales corresponde detectarlos y desarrollar acciones tendientes a prevenirlos o anularlos
antes de que hagan peligrar el plan.

Medidas para la implementación de un plan de capacitación.

➔ Reconocer que implica la capacitación.
➔ interiorizarse acerca de la cultura de la empresa y de las barreras que podrían surgir si se pretende
modificarla.
➔ comprender la importancia de fijar fines y objetivos para la empresa y para la capacitación
propiamente dicha.
➔ estimar adecuadamente la poderosa influencia de los directivos durante la organización de la
capacitación.
➔ tener en cuenta las características particulares de los recursos humanos disponibles.
➔ Estudiar la estructura de la org. en la que se pretenda implementar el cambio a través de la
capacitación.
➔ Diseñar y poner en práctica dentro de la empresa políticas claras que se transformen en mecanismos
integradores del sistema.
➔ Dar el máximo apoyo y reconocimiento al área que desarrolla los planes de capacitación.
➔ llevar a la práctica los conocimientos y habilidades adquiridos a través de la capacitación.
➔ Implementar un sistema de evaluación de los resultados del proceso de capacitación.

Cómo y cuándo implementar un plan de capacitación.

El cuándo y el cómo están íntimamente relacionados resulta difícil establecer cuándo una acción o
concepto corresponde a una u otra pregunta. Debemos contar con una evaluación objetiva de los programas
de capacitación que se desarrollan en la compañía a efectos de ajustarlos permanentemente a las reales
necesidades de la organización.
Pasos a seguir para encarar un plan de capacitación.
01. Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia.
 02. Desarrollar estrategias lógicas para la formación de programas de capacitación.
03. En grandes organizaciones crear una oficina de capacitación.
04. Fomentar y construir en la empresa todos los mecanismos necesarios para apoyar el proceso de
capacitación.
05. Preparar programas de capacitación para todos los niveles jerárquicos.
06. Visualizar escenarios nítidos y factibles a los que la compañía quiere llegar (no objetivos)
descripciones de estados finales que también definen cómo debe ser la organización en un punto
intermedio.
07. Definir la estructura organizacional con la suficiente flexibilidad como para administrar los tipos de
trabajo, la producción, las estrategias, etc.
08. Establecer sistemas de recompensa que reflejen de modo imparcial, las prioridades, valores y
normas de la organización.
09. Fijar las reglas con las que se regirán las sesiones de capacitación.

Algunas medidas operativas que no deben olvidarse.

I.dar lugar a preguntas de los asistentes referidas al empleo y la capitalización de lo aprendido en el trabajo
diario luego de concluir la explicación teórica de la capacitación.
II.Idealmente el proceso de capacitación en las empresas debería ser dentro de las horas de trabajo para que
los empleados se encuentren en las mismas condiciones y puedan fijar objetivos grupales.
III.quien tiene el poder de mando y decisión dentro del grupo debe estar más capacitado que el resto de los
integrantes en lo que respecta a temas técnicos y de conducción.
IV.Las organizaciones deberán encarar eficientemente la capacitación técnica y humanística del personal y
también llegado el momento, su formación gerencial.
V.El programa de capacitación debe ser lo suficientemente dinámico para adaptarse a los cambios de
condiciones que le imponen el ambiente interno y externo.

Enfoque sistémico en capacitación

Desde la perspectiva más amplia, la meta de la capacitación es contribuir a las metas generales de la
organización. Los programas de capacitación se deben desarrollar con esto en mente. Los gerentes no
deben perder de vista las metas y las estrategias de la organización y tienen que orientar la capacitación con
base en éstas. Por desgracia, muchas organizaciones nunca establecen el vínculo entre sus objetivos
estratégicos y sus programas de capacitación. En lugar de eso, las modas o “lo que sea que haga la
competencia” pueden a veces ser los principales impulsores de la agenda de capacitación de una empresa.
Como resultado, se puede desaprovechar mucha de su inversión, los programas de capacitación a menudo
están mal dirigidos, diseñados de manera deficiente y evaluados de forma inadecuada, lo que tiene un
efecto directo en el desempeño de la organización.

Para asegurar que las inversiones en capacitación y desarrollo tengan un máximo efecto en el desempeño
de las personas y de la organización, se debe utilizar un enfoque de sistemas para la capacitación, el cual
engloba cuatro fases:

1) evaluación de necesidades de capacitación

2) diseño de programas
3) implementación
4) evaluación

Fase 1: evaluación de las necesidades de capacitación

Gerentes y empleados de RR.HH deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren,
cuando se necesitan, quien los precisa y que métodos son los mejores para dar a los empleados los
conocimientos, capacidades y habilidades.
Los gerentes deben asegurarse de que la capacitación sea oportuna y se concentre en cuestiones
prioritarias, deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistémica utilizando para ellos los tres
tipos de análisis.

El análisis de la organización es un examen del ambiente, del entorno político-económico, de las

estrategias y de los recursos de la organización para determinar en dónde se debe dar énfasis a la
capacitación.

El segundo paso en la evaluación de las necesidades de capacitación es el análisis de las tareas, el cual
implica revisar la descripción y las especificaciones de los puestos para identificar las actividades
desempeñadas en un puesto y los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para realizarlas. El
análisis de las tareas con frecuencia se vuelve más detallado que el análisis de puestos, pero el propósito
general es determinar el contenido exacto del programa de capacitación.

Una empresa debe analizar con cuidado los deberes de los puestos de sus empleados para determinar sus
necesidades de capacitación.

Junto con el análisis de la organización y el de las tareas es necesario realizar un análisis de las personas.
El análisis de las personas implica determinar qué empleados requieren capacitación y cuáles no, y es
importante por varias razones. Primero, un análisis minucioso ayuda a las organizaciones a evitar el error
de enviar a todos los empleados a una capacitación cuando algunos no la necesitan. Además, ayuda a los
gerentes a determinar qué pueden hacer los participantes prospecto cuando se incorporan a una
capacitación, de tal forma que los programas se puedan diseñar para enfatizar las áreas en las que son
deficientes.

Fase 2: Diseño del Programa de Capacitación

El siguiente paso es diseñar el entorno de aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje., el diseño de
capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas al mismo., estas son

1) objetivos instruccionales
Describen las habilidades o conocimientos que se van a adquirir y las actitudes que se van a cambiar. Un
tipo de objetivo instruccional, el objetivo centrado en el desempeño, es muy utilizado porque se presta a
una evaluación imparcial de los resultados
2) disposición y motivación de los capacitadores o trainees
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán,
estas son disposición y motivación.

● La disposición de los capacitadores se refiere a sus factores de madurez y a su experiencia. Los

capacitandos prospectos deben ser analizados a fondo para determinar que tengan los antecedentes del
conocimiento y las habilidades necesarias para absorber lo que les presentarán.

● La motivación de los capacitadores para que se dé un óptimo aprendizaje, los participantes deben
reconocer la necesidad de adquirir nuevos conocimientos o habilidades, y deben mantener el deseo de
aprender a medida que progresa la capacitación. Al enfocarse en los capacitandos más que en el
capacitador o en el tema de la capacitación, los gerentes pueden crear un ambiente de capacitación que
conduce al aprendizaje. Hay seis estrategias que pueden ser esenciales:

1. Utilizar el refuerzo positivo.

2. Eliminar las amenazas y el castigo.
3. Ser flexible.
4. Hacer que los participantes se fijen metas personales.
5. Diseñar una instrucción interesante.
6. Analizar los obstáculos físicos y psicológicos para el aprendizaje.

3) principios del aprendizaje

La capacitación tiene que construir un puente entre los empleados y la organización. Un paso importante en
esta transición es considerar por completo los principios psicológicos del aprendizaje, es decir, las
características de los programas de capacitación que ayudan a los empleados a entender el nuevo material,
vincularlo con su vida personal y aplicarlo de nuevo en el puesto.
Dado que el éxito o el fracaso de un programa de capacitación con frecuencia depende de ciertos principios
de aprendizaje, tanto gerentes como empleados deben entender que los diversos métodos o técnicas de
capacitación varían según cómo utilicen estos principios.

● Establecimiento de Metas: cuando los instructores se toman el tiempo necesario para explicar las
metas y los objetivos a los participantes, es probable que aumente el nivel de interés, comprensión y
esfuerzo por capacitarse.
● Importancia de la presentación: Uno de los principios del aprendizaje es que el material que se
aprenderá se debe presentar de la manera más significativa posible. Muy simple,los participantes aprenden
mejor la nueva información (de la capacitación) si la asocian con algo que les sea familiar. Además, el
material debe asignarse de tal forma que cada experiencia se base en la anterior. De esta manera, los
participantes pueden integrar las experiencias en un patrón útil de conocimientos y habilidades.
● Modelado: el mismo aumenta la importancia de la capacitación conductual, sencillamente
aprendemos mirando, el modelado puede tomar muchas formas, a menudo son útiles las demostraciones de
la vida real o de videos, incluso las imágenes o dibujos comunican el mensaje visual., la cuestión es que el
modelado enseña el comportamiento o el método deseado que se va a aprender., incluso en algunos casos
 modelar el comportamiento incorrecto puede ser útil si se muestra lo que no se debe hacer y luego se aclara
el comportamiento apropiado.
● Diferencias Individuales: Las personas aprenden a diferentes ritmos y diferentes maneras y puede
que esto no tenga nada que ver con su inteligencia. En la medida correcta los programas de capacitación
deben intentar tener en cuenta estas diferencias individuales para facilitar el estilo y ritmo de aprendizaje
de cada persona.
● Práctica activa y repetición: las cosas que hacemos a diario se vuelven parte de nuestro repertorio
de habilidades.
● Aprendizaje global en comparación con el aprendizaje parcial: Al evaluar el aprendizaje global
frente al parcial es necesario tener en cuenta la naturaleza de la tarea que se va a aprender. Si es posible
segmentarla con éxito, tal vez deba segmentarse para facilitar el aprendizaje; de lo contrario, quizás deba
enseñarse como una unidad.
● Aprendizaje masivo en comparación con aprendizaje distribuido: Se ha descubierto que en la
mayoría de los casos espaciar la capacitación da como resultado un aprendizaje más rápido y una retención
mayor. Éste es el principio del aprendizaje distribuido. Puesto que la eficacia de la distribución variará
según el tipo y la complejidad de la tarea, los gerentes deben consultar el cada vez más grande conjunto de
investigaciones que existen al respecto cuando necesiten una para diseñar una situación específica de
capacitación.
● Retroalimentación y Refuerzo: ¿Puede darse un aprendizaje sin retroalimentación? Parte de ella
proviene de supervisarse a uno mismo, mientras que otra proviene de los capacitadores, de los compañeros
y de otras personas. A medida que progresa la capacitación de un empleado, la retroalimentación sirve para
dos propósitos: 1) conocer los resultados y 2) como motivación. Los aspectos informativos de la
retroalimentación ayudan a las personas a discernir lo que están haciendo bien y lo que están haciendo mal,
de tal manera que ésta desempeña un papel de “modelador” para ayudar a las personas a abordar los
objetivos de la capacitación
En años recientes algunas organizaciones laborales empezaron a utilizar la modificación conductual, una
técnica que se basa en el principio de que el comportamiento que se recompensa (o se refuerza de manera
positiva) se mostrará con más frecuencia en el futuro, mientras que el comportamiento que se castiga o que
no se recompensa disminuirá en frecuencia

4) características de los instructores

El éxito de cualquier esfuerzo de capacitación dependerá en gran medida de las habilidades de enseñanza y
de las características personales de los responsables de dirigirla. ¿Qué distingue a los buenos capacitadores
de los mediocres? A menudo un buen capacitador es quien realiza un poco más de esfuerzo o demuestra
una preparación más instructiva. Sin embargo, en la capacitación también influye el modo personal del
capacitador y sus características.

Lista de rasgos deseables:

1.Conocimiento del tema. Los empleados esperan que los capacitadores conozcan a fondo su trabajo o tema.
Además, se espera que demuestren ese conocimiento, lo que algunos expertos llaman “inteligencia activa”.
2.Adaptabilidad. Como no todas las personas aprenden a la misma velocidad, las instrucciones se deben
ajustar a la capacidad de aprendizaje de los capacitandos.
3.Sinceridad. Los capacitandos aprecian la sinceridad de los capacitadores, los cuales deben tenerles
paciencia y mostrar tacto por sus preocupaciones.
4.Sentido del humor. El aprendizaje puede ser divertido; con mucha frecuencia es posible señalar un punto
mediante una historia o anécdota.
5.Interés. Los buenos capacitadores se interesan en el tema que enseñan y tienen facilidad para transmitirlo a
los capacitandos.
6.Instrucciones claras. Como es natural, la capacitación se concluye con más rapidez y se conserva por más
tiempo cuando los capacitadores dan instrucciones claras.
7.Ayuda individual. Cuando capacitan a más de un empleado, los capacitadores exitosos siempre
proporcionan ayuda individual.
8.Entusiasmo. Una presentación dinámica y una personalidad vibrante indican a los capacitandos que el
capacitador disfruta su trabajo; los empleados tienden a responder de manera positiva a un ambiente
entusiasta.

Para que la mayoría de los programas de capacitación tenga éxito, las organizaciones deben recompensar a
los gerentes que demuestran ser excelentes capacitadores, ya que muy a menudo no se le reconocen sus
contribuciones a este importante aspecto de la administración de recursos humanos. Los especialistas en
capacitación de funciones de RH también desempeñan una función muy importante en el programa de
capacitación, por lo que también deben ser reconocidos.

Fase 3: Implementación del programa de capacitación

La implementación del programa de capacitación es la elección de los métodos de instrucción. Cuando se

escoge entre varios métodos, una consideración fundamental es determinar cuáles son apropiados para los
conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender.

Con el fin de organizar el análisis de los diversos métodos de capacitación, se clasificarán en dos grupos
principales: los que se utilizan para empleados no gerenciales y los que se utilizan para los gerentes.

Métodos de capacitación para empleados no gerenciales:

● capacitación en el puesto (OJT) Método por el cual los empleados adquieren experiencia práctica
con instrucciones de su supervisor o de otro capacitador.
● capacitación de aprendizaje práctico Sistema de capacitación en el que un trabajador que ingresa en
un oficio que requiere habilidades recibe instrucción y adquiere experiencia en los aspectos teóricos y
prácticos del trabajo tanto dentro como fuera de él
● capacitación cooperativa Programa de capacitación que combina la experiencia práctica en el
puesto con las clases formales.
● Programas de prácticas profesionales Programas patrocinados de manera conjunta por academias,
universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia
real, mientras descubren cómo se desenvolverán en las empresas.

● e-learning Aprendizaje que se lleva a cabo por un medio electrónico.

● Métodos audiovisuales: Para enseñar habilidades y procedimientos en muchos puestos de
producción se utilizan ciertos dispositivos audiovisuales
● Instrucción en el aula Cuando se habla de capacitación, casi todo el mundo piensa en el aula. Y con
mucha razón. Más allá de su uso generalizado en la educación, este tipo de capacitación permite que un
grupo grande de participantes sea dirigido por un grupo pequeño de instructores
● Instrucción programada Un método de instrucción que funciona en especial para que las personas
puedan trabajar a su propio ritmo es la instrucción programada, a la cual se hace referencia cada vez más
como aprendizaje autodirigido, e implica el uso de libros, manuales o computadoras para analizar el
contenido del tema en secuencias muy organizadas y lógicas que exigen una interacción continua de parte
del participante.

Métodos de capacitación para el desarrollo de ejecutivos

El desarrollo ejecutivo es básico para dar a los gerentes las habilidades y perspectivas que requieren para
tener éxito.

Experiencia en el puesto: Ciertas habilidades y conocimientos pueden ser adquiridos con sólo escuchar,
observar y leer. Pero otros sólo se obtienen mediante la práctica real y la experiencia. La experiencia de
desarrollo en el puesto es una de las técnicas de mayor eficacia y uso generalizado porque da a los gerentes
la oportunidad de desempeñarse bajo presión y aprender de sus errores.

1. El coaching implica un flujo continuo de instrucciones, comentarios y sugerencias del director

hacia el subordinado
2. Las asignaciones suplentes preparan a la persona para asumir el puesto de gerente, ya que le
permiten adquirir experiencia para manejar funciones importantes del puesto.
3. La rotación de puestos proporciona diversas experiencias profesionales, así como la ampliación del
conocimiento y la comprensión requerida para dirigir con más eficacia.
4. La transferencia lateral implica el movimiento horizontal a través de diversos departamentos, junto
con el movimiento ascendente en la organización.
5. Los proyectos especiales y los consejos de subalternos brindan a las personas la oportunidad de
involucrarse en el estudio de los problemas actuales de la organización y en las actividades de planeación y
toma de decisiones.
6. El aprendizaje activo deja tiempo libre a los gerentes para trabajar de lleno en proyectos, junto con
otras personas de la organización. En algunos casos el aprendizaje activo se combina con instrucción en el
aula, debates y conferencias.
7. Las reuniones de personal permiten a los participantes familiarizarse con los problemas y
acontecimientos que ocurren fuera de su área inmediata al darles la oportunidad de conocer las ideas y
opiniones de otros gerentes.
8. Las progresiones laborales planp0eadas utilizan todos estos métodos al ofrecer a los empleados la
capacitación y el desarrollo necesarios para avanzar en una serie de puestos que requieren niveles cada vez
más altos de conocimientos o de habilidades.

Estudio de casos usar ejemplos documentados, los gerentes aprenden a analizar y sintetizar los hechos, a
ser conscientes de las muchas variables, en que se basan las decisiones ejecutivas y en general a mejorar las
habilidades para tomar decisiones.
Desempeño o juego de roles El desempeño de roles consiste en asumir la actitud y la conducta de otros, es
decir, representar su papel, a menudo el de un supervisor y un subordinado, que están implicados en un
problema particular

Modelado del comportamiento Enfoque que muestra la conducta deseada y da a los capacitados la
oportunidad de que practiquen, hagan un juego de roles de esa conducta y reciban retroalimentación

Fase 4: Evaluación del programa de capacitación:

La capacitación debe evaluarse para determinar su eficacia. Existen varios métodos para evaluar hasta qué
punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo y
repercuten en el desempeño final de la organización.

Los cuatro criterios básicos disponibles para evaluar la capacitación:

1. reacciones
Uno de los enfoques más sencillos y comunes para evaluar la capacitación es evaluar las reacciones del
participante. Los participantes satisfechos tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de la
capacitación y utilizar la información en el puesto. Por el contrario, la insatisfacción con la capacitación
contribuye a una baja satisfacción laboral. Sin embargo, los participantes pueden hacer algo más que decir
si les gustó o no el programa de capacitación. Pueden informar qué contenidos y técnicas encontraron más
útiles

2. aprendizaje
Es posible medir en forma paralela un grupo de control a fin de compararlo con los participantes en las
capacitaciones y asegurarse de que las mejoras se deben a la capacitación y no a algún otro factor.

3. comportamiento
La transferencia de la capacitación se refiere a la aplicación efectiva de los principios aprendidos sobre los
requerimientos del puesto., para maximizarla, a los gerentes e instructores pueden utilizar diferentes
enfoques
1. Poner de relieve elementos idénticos; es más fácil transferir la capacitación si las condiciones
durante ésta se asemejan lo más posible a las del puesto.
2. Enfocarse en principios generales. Este enfoque ayuda a las personas a saber cómo aplicar los
puntos principales del aprendizaje en las condiciones variables del puesto.
3. Crear el ambiente propicio para la transferencia. el gerente debe asegurarse de que el ambiente de
trabajo apoye, refuerce y recompense al participante para que aplique las nuevas habilidades o
conocimientos.
4. Brinde a los empleados estrategias de transferencia. En especial cuando las condiciones no sean
propicias para la transferencia, los gerentes deben también proporcionar a los capacitandos estrategias y
tácticas para manejar su ambiente de transferencia.
 4. Resultados.

Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizaron para evaluar la capacitación incluyen:
aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos, desperdicio de
rentabilidad.

Rendimiento sobre la inversión (ROI – Results Over the inversion)

Para calcular estos resultados se utiliza la siguiente fórmula ROI = resultados/costos de la capacitación.
Si la proporción es mayor a 1, los beneficios de la capacitación exceden el costo del programa, en cambio
si la proporción es menor a 1, los costos de la capacitación exceden los beneficios.
Benchmarking: Proceso de comparar los servicios y prácticas propios en relación con los de líderes
reconocidos para identificar las áreas a mejorar, aunque no existe ninguno modelo exacto para desarrollar
el benchmarking, los más sencillos se basan en el proceso clásico de Deming, es decir, proceso P-D-C-A.

I.Planeen. Hagan una auto auditoría para definir los procesos y medidas internas; decidan qué áreas
comparar y elijan la organización con la que van a compararlas.
II.Hagan. Recaben los datos por medio de encuestas, entrevistas, visitas al lugar o registros históricos.
III.Comprueben. Analicen los datos para descubrir brechas en el desempeño, comuniquen los resultados y
sugieran mejoras a la gerencia.
IV.Actúen. Establezcan metas, implementen cambios específicos, supervisen el progreso y redefinan los
puntos de referencia como un proceso de mejora continua.

2. Desarrollo
Los programas de desarrollo de empleados, introducen un aspecto personalizado en el proceso, un método
común para el establecimiento de un programa de desarrollo profesional consiste en integrarlo a las
funciones y estructuras de RR.HH. existentes en la organización.
La meta: conseguir que las necesidades de la organización coincidan con las individuales

● Papel del Empleado: es decisión de cada empleado identificar sus conocimientos, habilidades,
capacidades, intereses y valores, así como buscar información sobre las opciones profesionales a fin de
establecer metas y elaborar planes de desarrollo.
El desarrollo profesional puede dar un salto importante cuando la iniciativa individual se combina con la
oportunidad para la organización. Los programas de desarrollo profesional benefician a los gerentes al
darles mayor habilidad para administrar sus carreras, retener empleados valiosos, tener mejor conocimiento
de la organización y mejor reputación como desarrolladores de personal.
● Papel de la organización: Establecer un contexto favorable. Para que el desarrollo profesional tenga
éxito se debe contar con todo el apoyo de la gerencia. Los gerentes de línea, de niveles altos, y los del
depto de RR.HH deben trabajar juntos para diseñar y poner en práctica un sistema para el desarrollo del
profesional, debe reflejar las metas y la cultura de la org. Y debe estar entrelazado en todo momento con la
filosofía de RR.HH.
● Combinar las metas de la org y la del personal: para que el personal se pueda comprometer con
planes sensatos para su carrera no solo deben conocer la filosofía de la empresa, sino que además deben
entender, en profundidad, las metas inmediatas de la org., es fundamental establecer metas, pero también es
conveniente considerar la posibilidad de otorgarles cierta flexibilidad.
● Equilibrio vida personal – profesional: para planificar una carrera profesional es indispensable
definir el punto de equilibrio que desea obtener entre la vida profesional y la vida personal, este equilibrio
óptimo va a determinar la calidad de nuestra existencia. El lugar que adopte el empleado respecto a tiempo
de trabajo y tiempo de ocio influirá en el plan de carrera.

Capacitación

Plan de carrera Desarrollo profesional Evaluación de desempeño

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:

Responsable de desarrollarla:
❏ Gerente: Ya que es quién EVALÚA el desempeño del personal, que establece los medios y criterio
para tal evaluación.
❏ Empleado: Algunas organizaciones más democráticas que permiten que el mismo individuo
responda por su desempeño y realice su autoevaluación.

3. Valoración y mejoramiento del desempeño

Un buen sistema de evaluación del desempeño vincula a los programas de planeación de carreras,
desarrollo y capacitación, y remuneraciones con las necesidades de RR.HH.
La evaluación del desempeño puede definirse como un proceso que realiza un supervisor a un subordinado
(por lo general una vez por año) y que es diseñado para ayudar a los empleados a entender sus funciones,
objetivos, expectativas y éxito en el desempeño.
La administración del desempeño es el proceso mediante el cual se crea un ambiente de trabajo en el que
las personas pueden desempeñarse al máximo de sus capacidades
Lo que recibe el empleado como contraprestación de poner a disposición del empleador su esfuerzo,
conocimientos, competencias, experiencias y otras condiciones personales debemos considerar dos
aspectos importantes

Propósitos de la evaluación del desempeño

A primera vista podría parecer que las evaluaciones del desempeño se utilizan con un propósito muy
limitado: evaluar quién hace un buen trabajo o quién no. Pero en realidad las evaluaciones del desempeño
son una de las herramientas más versátiles de las que pueden disponer los gerentes. Pueden servir para
muchos propósitos que benefician tanto a la organización como a los empleados cuyo desempeño se
somete a evaluación.
Ventajas:
● Sugerir programas de capacitación y desarrollo
● Diseñar y poner en práctica sistemas de recompensas, incentivos y premios.
● Determinar si el empleado percibe o no la remuneración apropiada.
● Identificar y modificar el comportamiento laboral disfuncional
● Dejar pruebas para sanciones disciplinarias y despidos.

Un sistema de evaluación del desempeño es una herramienta fundamental y es el enlace para aplicar
el desarrollo profesional en la organización

Los sistemas formales de evaluación tienen 3 fases básicas.

➔ Planeación de la evaluación: desarrollo de las normas de desempeño individuales
Primera Fase: se vinculan los planes con los objetivos departamentales y de los individuales., sin este
enlace las evaluaciones pueden resultar inútiles, establece el tono para el proceso de evaluación, le da su
orientación a largo plazo y permite vincular el desempeño con la remuneración, capacitación, desarrollo y
plan de carrera.
➔ Evaluación: la evaluación del desempeño del empleado se realiza de forma escrita, periódica y
objetiva.
Segunda Fase: evaluación propiamente dicha, periódica., se produce el funcionamiento de la misma
teniendo en cuenta que las decisiones que se tomen pueden afectar al comportamiento laboral del empleado
presente y futuro. La objetividad es el sostén de todo el proceso y el que garantiza la toma de decisiones
adecuadas y equitativas.

➔ Acción: conversaciones del superior con el subalterno acerca de la evaluación y sus oportunidades
en la empresa.

Tercera fase: requiere de otras decisiones estratégicas.

● El manual de evaluación: el desarrollo de un manual es la forma más eficiente de hacer frente a los
errores y a los riesgos que pudieran existir. El manual con una correcta comunicación entre directivo y
empleado puede determinar el éxito del proceso de evaluación.
● Responsabilidades de la evaluación: estarán vinculadas al tipo de cultura organizacional que tenga
la empresa, al tipo o método que decida implementar y al tipo de estructura de que se disponga. La
evaluación de desempeño no puede limitarse a una simple apreciación del jefe de quien evalue sobre el
desempeño del empleado, sino que debe constituirse en una herramienta para el desarrollo personal
modificando el comportamiento funcional del evaluado.
● Evaluación integral, 360º, feedback: pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño
lo más adecuado posible, al obtener aportes desde todos los ángulos, supervisores, compañeros,
subordinados, etc. Este sistema de evaluación genera ventaja respecto de otros.
↣ Quien provee feedback quizá esté más dispuesto a ser absolutamente honesto, porque no tiene nada
que perder.
↣ Quien recibe feedback tiene quizás una actitud menos defensiva y es más apto para considerar
creíble lo que dicen.
↣ El feedback mismo no afecta los requerimientos legales en torno de las decisiones de selección ya
que no ejerce un impacto sobre la carrera laboral.
↣ Equitativa: menos exageraciones en las calificaciones.
↣ Precisa: menos prejuicios y perspectiva equilibrada.
↣ Creíble: debido al respeto a los compañeros de trabajo.
↣ Valiosa: los compañeros dan una información más específica sobre el comportamiento.
↣ Motivadora: la presión de los pares motiva cambios constructivos.

Claves para llevar adelante el feedback 360º o evaluación 360°

1. Estudio de usuarios: su apoyo debe superar el 75%
2. Anonimato: los usuarios deben confiar que sus calificaciones serán confidenciales.
3. Distinción: la escala de calificaciones debe diferenciar claramente niveles altos, medios y bajos.
4. Diferencias válidas: las distinciones deben diferenciar claramente un desempeño alto, medio y bajo.
5. Índices de respuestas: deben superar el 75%
6. Administración del Proceso: se debe requerir un tiempo mínimo para los consultados y para la
administración del proceso.
7. Respuestas inválidas: debe proveer calificaciones honestas, diferencia del 40% respecto del
consenso debe ser menor al 5
8. Equidad para la diversidad: los miembros del grupo deberían recibir calificaciones similares a las
de los miembros de otros grupos.
9. Capacitación: para los usuarios recibir y dar feedback sobre su comportamiento.
10. Garantías: de la equidad del proceso ya que minimizan posibles prejuicios.

Métodos de evaluación del desempeño.

1. Métodos de rasgos
Los enfoques de rasgos para la evaluación del desempeño están diseñados para medir el grado al cual un
empleado posee ciertas características (como confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo) que son
consideradas importantes para el puesto y la organización.
● método de escalas gráficas de calificación Enfoque de rasgos para la evaluación del desempeño
donde cada empleado es calificado con base en una escala de características
● Método de escalas estándar mixtas Enfoque de rasgos para la evaluación del desempeño similar a
otros métodos de escalas pero que se basa en la comparación con un estándar (mejor que, igual o peor que).
● método de elección forzada Enfoque de rasgos para la evaluación de desempeño que requiere que el
evaluador elija entre declaraciones diseñadas para distinguir entre el desempeño exitoso y el no exitoso
● método de ensayo Enfoque de rasgos de la evaluación del desempeño que requiere que el evaluador
redacte una declaración donde describa el comportamiento del empleado

2. Métodos de comportamiento
● método de incidente crítico Evento inusual que indica un desempeño superior o inferior del
empleado en alguna parte del puesto
● escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS) Enfoque de comportamiento para la
evaluación del desempeño que consta de una serie de escalas verticales, una para cada dimensión
importante del desempeño del puesto
3. Métodos de resultados
Muchas organizaciones evalúan los logros de los empleados, es decir, los resultados que logran por medio
de su trabajo, en lugar de examinar los rasgos de los empleados o los comportamientos que exhiben en el
puesto

● Administración por objetivos (APO) Filosofía de la administración que evalúa el desempeño con
base en el logro del empleado de los objetivos establecidos por mutuo acuerdo entre éste y el gerente.
● Entrevistas de evaluación. Tal vez la entrevista de evaluación sea la parte más importante del
proceso de evaluación de desempeño. La entrevista le da al gerente la oportunidad de analizar el registro de
desempeño de un subordinado y explorar áreas de posible mejora o crecimiento, proporciona la
oportunidad de identificar las actitudes y sentimientos de los subordinados de manera más minuciosa y por
lo tanto mejorar la comunicación.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:

Para el jefe:
1. Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de
medición capaz de neutralizar la subjetividad.
2. Comunicarse con su personal para que comprendan la mecánica de evaluación de desempeño como
un SISTEMA OBJETIVO, por el cual ellos mismos podrán conocer cómo es su desempeño.
Para el subordinado:
1. Conocer las reglas del juego: aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la
empresa en sus empleados
2. Conocer las expectativas de su jefe, acerca de su desempeño (fortalezas y debilidades)
3. Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y su autocontrol.
4. Saber qué disposiciones toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de capacitación) y en
las que ellos mismos deberán tomar por su cuenta (autocorrección, cursos por su propia cuenta)
Para la organización:
1. Evaluar el potencial humano a corto, mediano y largo plazo
2. Definir la contribución de cada empleado
3. Dar mayor dinámica a su política de RRHH, ofreciéndole oportunidades a los empleados (no sólo
de ascensos, sino que de progreso y desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando
las relaciones humanas en el trabajo.

Tipos de entrevistas:
❖ Entrevista de hablar y vender: capacidad de convencer al empleado de cambiar una forma prescrita.
❖ Entrevista de hablar y escuchar: habilidades y capacidad de comunicar los puntos fuertes y débiles
del desempeño de un empleado en el puesto durante la primera parte de entrevista., en la segunda parte se
exploran con detalles los sentimientos del empleado respecto a la evaluación.
❖ Entrevista de solución de problemas: concuerdan con los procedimientos no directivos del método
de decir y escuchar, ya que escuchar, aceptar y responder a los sentimientos es esencial. Busca estimular el
crecimiento y el desarrollo mediante la discusión de problemas, necesidades e innovaciones. Satisfacciones
e insatisfacciones que el empleado ha encontrado desde la última evaluación de desempeño.
Realización de la entrevista de evaluación
Aunque tal vez no haya reglas concretas sobre cómo llevar a cabo una entrevista de evaluación, algunos
lineamientos pueden contribuir a que el empleado esté más receptivo a la retroalimentación, se sienta más
satisfecho con la entrevista y esté más dispuesto a mejorar en el futuro.
● Invitación a la participación El propósito central de una entrevista de evaluación del desempeño es
iniciar el diálogo que ayude al empleado a mejorar su desempeño.
● Muestras de aprecio Los elogios son un poderoso motivador, y en una entrevista de evaluación, en
especial, los empleados buscan retroalimentación positiva
● Minimización de la crítica Los empleados que tienen una buena relación con sus gerentes podrán
manejar la crítica de mejor manera que los demás.
● Cambio del comportamiento, no de la persona Con frecuencia los gerentes tratan de jugar al
psicólogo para “descifrar” por qué un empleado ha actuado de cierta manera. Sin embargo, cuando se trata
con un área problemática en particular, recuerde que no es la persona la que está mal sino las acciones
exhibidas en el puesto.
● Enfoque en la solución de problemas Al manejar cuestiones de desempeño a menudo es tentador
caer en el “juego de la culpa”, en el cual tanto el gerente como el empleado entran en un análisis
posiblemente interminable de por qué surgió una situación.
● Establecimiento de metas Como un objetivo principal de la entrevista de evaluación es hacer planes
para mejorar, es importante enfocar la atención del empleado en el futuro en lugar de en el pasado.
● Seguimiento cotidiano Lo ideal es que la retroalimentación del desempeño sea una actividad
continua en el trabajo del gerente.

Mejorar el desempeño
En muchos casos la entrevista de evaluación proporcionará las bases para detectar las deficiencias en el
desempeño de los empleados y planear las formas de mejorarlo. Si no se llama la atención del empleado
hacia estas deficiencias es probable que continúen hasta volverse muy serias.
Identificación de las fuentes del desempeño ineficaz El desempeño es una función de varios factores, pero
tal vez pueda reducirse a tres asuntos principales: capacidad, motivación y ambiente. Cada persona tiene un
patrón único de fortalezas y debilidades que influyen en el desempeño
Diagnóstico del desempeño, Aunque a menudo los sistemas de evaluación del desempeño pueden decir
quién no se está desempeñando bien, por lo general no pueden revelar por qué. Por desgracia, la evidencia
de las investigaciones sugiere que los gerentes a menudo atribuyen el desempeño deficiente a razones
equivocadas.
Administración del desempeño ineficaz Una vez que se conocen las fuentes de los problemas de
desempeño, se puede planear un curso de acción a seguir. Esta acción puede basarse en proporcionar
capacitación en áreas que aumentarán los conocimientos, las habilidades, o ambas cosas, necesarias para un
desempeño eficaz.

Unidad 6: Determinación de compensaciones justas y equitativas que permiten el logro de los

empleados.
1. Administración de compensaciones

La planeación estratégica de las compensaciones.

Compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la
ejecución de tareas organizacionales . La recompensa financiera puede ser DIRECTA o INDIRECTA.
❖ DIRECTA: Es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y
compensaciones
Aspecto de las compensaciones
❖ Obligatorios: aspectos impuestos por la legislación vigente en el país, como la ley de contrato de
trabajo 20.744 (LCT), convenios colectivos, leyes provisionales. Al implementar un sistema de
compensación deberán respetar las normas impuestas por el convenio colectivo con el cual se rige el sector
económico en el que se encuentra su empresa, deberá respetar mínimos, categorías, régimen de ascensos
que allí se le indica. Adoptar como base obligatoria los que dispone la LCT, el salario mínimo vital y
móvil que esté vigente y la prohibición de contratar menores de edad. Los cambios en las leyes de
seguridad social, salario mínimo vital y móvil, leyes de promoción, leyes de promoción industrial con
beneficios impositivos y /o previsionales, pueden modificar en cualquier sentido la situación actual y debe
el depto. De RR.HH estar atento por:

● Cumplir con la legislación vigente y evitar sanciones que en muchos casos suelen ser muy graves.
● Por otra parte, es necesario estar actualizados y atentos respecto a las variaciones de la normativa a
fin de utilizar beneficios potenciales para reducir costos o lograr mayores beneficios.

¿QUÉ ES UN SALARIO?
Es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que éste ejerce
y por los servicios que presta durante un tiempo determinado.
Del mismo puedes ser directo o indirecto
Directo es el que se recibe como contraprestación del servicio del cargo ocupado en casa de los
trabajadores por meses corresponde el salario mensual recibido
Indirecto es el resultante de la cláusula de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficio y
servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones,
propinas y adicionales.
La suma del salario directo e indirecto constituye la remuneración.
¿QUÉ ES EL SALARIO MÍNIMO VITAL Y MÓVIL?
Es la menor remuneración que debe percibir en efectivo el trabajador sin cargas de familia, en su jornada
legal de trabajo, de modo que le asegure alimentación adecuada, vivienda digna, educación, vestuario,
asistencia sanitaria, transporte y esparcimiento, vacaciones y previsión.
❖ Operativos: Satisfechos los requisitos legales, la administración de RR.HH. debe entender que las
compensaciones forman parte del plan estratégico general de la org. Es necesario implementar un sistema
abierto con la sinergia de la motivación y la satisfacción para apoyar el crecimiento de la persona y de la
organización.
Por lo tanto, el empleador por su cuenta implementa acciones que intentan el perfeccionamiento y
desarrollo de la organización y sus dependientes. Las org desde su depto. De RR.HH. deben realizar una
planeación estratégica de las compensaciones, incorporar valores motivacionales, mediante algún sistema
de evaluación con incentivos y beneficios que establezcan un pago justo, y equilibre el valor del empleado
con la capacidad de pago de la organización.
Determinación de la compensación. La mezcla salarial
● El primer paso para encarar es la constitución y definición del puesto de trabajo con una
herramienta muy valiosa en la ARH tanto por su utilidad como por la información que contiene., el
Análisis de puesto.

Componentes de la mezcla de remuneración: Una combinación de factores internos y externos puede

influir de manera directa o indirecta, en los niveles de retribución. Mediante la interacción, estos factores
constituyen la mezcla salarial.

Factores internos:
Política de compensación del patrón:
1. Reflejan la relación de compensación interna entre puestos y niveles de habilidad.
2. La competencia externa o la postura de pago de una empresa con relación a lo que ofrecen los
competidores.
3. Una política de recompensar el desempeño de empleados
4. Decisiones administrativas respecto de los elementos del sistema de pago.

Valor de un puesto: empresas que no tienen un programa formal de compensación basado en el valor de
los puestos y en las opiniones subjetivas de las personas que los conocen.

Capacidad de pago de la empresa:

● Sector público, la cantidad que pueden recibir los empleados por sueldo y prestaciones está limitada
por el presupuesto asignado a este propósito y por la buena voluntad de los contribuyentes de
proporcionarlo.
● Sector privado, los niveles de pago están limitados por utilidades y demás recursos financieros de
que disponen las empresas.

Factores Externos: Principales que influyen en los niveles salariales abarcan las condiciones del mercado
laboral, niveles de sueldo, salarios del área, costo de vida, negociación colectiva, si la empresa tiene
sindicato y requerimientos legales.
Condiciones del mercado laboral: refleja las fuerzas de oferta y demanda para mano de obra calificada en
una zona, ayudan a influir en los niveles de sueldos y salarios necesarios para reclutar y retener a los
empleados competentes.

Niveles de compensaciones locales:

Costo de vida: realizan cambios con base en el índice de precios al consumidor (IPC), este indicador mide
el cambio promedio de los precios con el transcurso del tiempo.
Contratos Colectivos: principales funciones de un sindicato, es la negociación colectiva de las condiciones
de empleo, de las cuales lo más importante es la compensación.
Contenidos de la Retribución: retribución/remuneración/compensación tiene relación con:

● Contenidos económicos: por un lado, los dueños de la empresa se cuestionan si el valor económico
abonado a los empleados representa de alguna manera el incremento de valor en su inversión. Por otro
lado, el empleado busca obtener sus servicios al valor que le permita satisfacer sus necesidades.
● Contenidos Sociológicos: la mayor retribución dentro de la organización implica mayor nivel,
mayores beneficios, una posición diferencial logrando de esa manera un status diferente dentro del grupo al
cual pertenece. Símbolos de poder que pueden llegar a otorgar una muy buena retribución y signos: ej:
acceder a colegios privados para sus hijos, nuevo club entre otros tantos, que contribuirán a motivar al
empleado que intente ascender en la escala salarial.
● Contenido Psicológico: en la medida que su retribución sirva al empleado a satisfacer sus
necesidades y al logro de sus objetivos personales.
● Éticos: desde el punto de vista de la organización surge el análisis de pagar lo exactamente legal y
no violar normas y disposiciones en beneficio propio contemplando las necesidades del empleado y su
futuro laboral.

El segundo paso consiste en la valuación de puestos, un proceso sistemático para determinar su valor
relativo a fin de establecer la equidad interna entre los diversos puestos.

Sistemas de valuación de puestos

Sistema de jerarquización de puestos: técnica que se utiliza para clasificarlos, consiste en que los
evaluadores acomoden las tarjetas que contienen las obligaciones y responsabilidades de cada puesto por
orden de importancia de estos. La jerarquización puede hacerla una sola persona que conozca todos los
puestos o bien un comité compuesto por representantes de la dirección y empleados.
Sistemas de clasificaciones de puestos: se clasifican y agrupan según una serie de clasificaciones
sucesivas que requieren niveles cada vez mayores de responsabilidad, habilidad, conocimiento, capacidad y
otros factores que se seleccionan para comparar tales puestos. Las descripciones de cada puesto constituyen
la escala con que se comparan las especificaciones de los diversos puestos. Los gerentes evaluarán
comparando sus descripciones con los diversos niveles.
Sistema de puntos: la ventaja principal del sistema de puntos es que brindan un sistema refinado para
evaluar mejor que los sistemas de jerarquización y menos manipulables, permiten evaluar en forma
cuantitativa un puesto con base en los factores o elementos, que lo constituyen. Este sistema requiere el uso
de manuales de puntos, que contiene una descripción de los factores compensables y los grados en que
estos factores pueden existir en el puesto.

Sistema de comparación por factores

permite evaluar puestos por factor, los factores compensables de los puestos que se evalúan se comparan
con los de todos los puestos estratégicos dentro de la org. Que sirven como escala de evaluación del puesto.
Estos pueden definirse como que son importantes para establecer las compensaciones y que son
ampliamente conocidos en el mercado laboral.
a. Si pago remuneraciones superiores a las que paga el mercado estoy encareciendo mi estructura y
perdiendo competitividad respecto a otros del ramo.
b. Si mi equilibrio interno me arroja valores muy por debajo de lo que paga el mercado seguramente
serían los más hábiles, los más adecuados.

Encuesta salarial: es una investigación de las remuneraciones que pagan las demás empresas en el
mercado laboral de interés para la organización.

Objetivos
 ● Conocer los riesgos de pérdida de personal.
● Crear una estructura de salarios competitiva externamente.
● Diseñar la estrategia de política salarial de la empresa con vista al mercado.
● Conocer los beneficios adicionales que se otorgan a cada puesto.

1. Incentivos remunerativos

La retribución salarial se relaciona con las características del puesto y de los requerimientos a la persona
que se hará cargo de ese puesto, la Adm. De RR.HH. debería incorporar elementos que le permitan
mantener alto el nivel de motivación de los empleados de modo que estas continúen aportando lo mejor de
sí para llegar a los objetivos., de este modo se obtiene varios efectos positivos en relación con el personal.

➢ Mantener su motivación
➢ Medir su desempeño
➢ Recompensarlo
➢ Direccionarlo hacia los objetivos organizacionales
➢ Transformar la remuneración fija en variable según el rendimiento.

Un plan o programa de incentivos tendrá que servir para motivar la actuación de un grupo o de un
individuo, existe una variedad de fórmulas para calcular el salario de los empleados en base a incentivos
basándose en el desempeño de un individuo o los resultados de un grupo de trabajo, una planta o de la
compañía en general.

Requerimientos para un plan de incentivos exitoso

Para que un plan de incentivos tenga éxito, los empleados deben desear que se implemente. Este deseo
puede ser influido en parte por el grado de éxito que tenga la administración en introducir el plan y
convencer a los empleados de sus beneficios. Animar a los empleados a participar en el desarrollo y
administración del plan puede aumentar su disposición a aceptarlo. Los especialistas en compensación
también destacan las siguientes como características de un plan de incentivos exitoso:

➔ Los incentivos financieros se vinculan con el comportamiento valioso.

➔ Los empleados consideran que el programa de incentivos es justo.
➔ Los estándares de productividad/calidad son desafiantes pero alcanzables.
➔ Las fórmulas de pago son sencillas y comprensibles

Administración de los planes de incentivos

❖ Los sistemas de incentivos son efectivos sólo cuando los gerentes están dispuestos a otorgarlos con
base en diferencias de desempeño individual, de equipo o de la organización
❖ Los presupuestos salariales anuales deben ser tan grandes como para recompensar y reforzar el
desempeño sobresaliente
❖ Se deben determinar los costos generales asociados con la implementación y administración del
plan. Éstos pueden incluir el costo de establecer estándares de desempeño y el costo del mantenimiento de
los registros
Planes de incentivos individuales

➔ Trabajo a destajo directo Plan de incentivos en el que los empleados reciben cierta tarifa por cada
unidad producida.
➔ tasa diferencial (por pieza producida) Tasa de compensación en la que los empleados cuya
producción excede la cantidad estándar reciben una tarifa más alta por todo su trabajo que la que reciben
quienes no excedieron dicha cantidad.
➔ Plan de hora estándar Plan de incentivos que establece tasas que se basan en la terminación de un
trabajo en un tiempo estándar determinado previamente.
➔ Bono Pago de incentivos que es adicional al sueldo base.
➔ bono inmediato Bono no planeado que se da por un esfuerzo del empleado no relacionado con una
medida de desempeño establecida

Planes de incentivos grupales

❇ Plan de incentivos por equipo Plan de compensación en el que todos los miembros del equipo
reciben un pago de bono de incentivo cuando cumplen o sobrepasan los estándares de producción o
servicio.
❇ Planes de gainsharing Programas en los que tanto los empleados como la organización comparten
las utilidades financieras de acuerdo con una fórmula predeterminada que refleja las mejoras en la
productividad y la rentabilidad.
❇ Plan Scanlon Plan de incentivos de bonos que utiliza comités de empleados y de administración
para obtener mejoras en la reducción de costos.
❇ Improshare Programa de gainsharing en el que los bonos se basan en la productividad total del
equipo de trabajo.

Planes de incentivos empresariales

● participación de utilidades Cualquier procedimiento por el cual el empleador paga o pone a

disposición de todos los empleados regulares, además de su pago base, sumas especiales actuales o a
plazos que se basan en las utilidades de la empresa.
● Planes de adquisición de acciones por parte de los empleados (ESOP) Planes de acciones en los
que una organización aporta participación accionaria a un fondo establecido con el propósito de que sus
empleados la compren.

2. Beneficios

Son prestaciones sociales de naturaleza jurídica de seguridad social no remunerativa, no acumulable ni

sustituible en dinero, que brinda el empleador al trabajador por sí o por medio de terceros, tienen por
objetivo mejorar la calidad de vida del trabajador o de su familia., resultan altamente atractivas a la hora de
reclutar/seleccionar, mantener al personal, desalentar algún conflicto y satisfacer objetivos personales.

Son beneficios sociales las siguientes prestaciones:

● Servicio de comedor en empresa

● Vales de almuerzo
● Los vales alimentarios y las canastas de almuerzo
● Los reintegros de gasto de medicamentos
● La provisión de ropa de trabajo
● Los reintegros documentados con comprobantes de gastos de guardería
● La provisión de útiles escolares y guardapolvos
● El pago debidamente documentado de cursos de capacitación
● El pago de gastos de sepelio

Para la ley estas prestaciones enumeradas anteriormente son los únicos reconocidos como beneficios no
remunerativos, esto significa que para el empleador no generan cargas sociales y para el empleado no
implica aporte al sistema.

Todo otro beneficio que el empleador decida otorgar a sus empleados deberá ser considerado remuneración
y por lo tanto estará sujeto a aportes, retenciones y cálculos de SAC y vacaciones.

De todas formas, los empleadores no se han restringido en el uso de esta herramienta por considerarlo un
muy buen aliado a la hora de premiar y motivar.

Está muy relacionado con el nivel en que se encuentre el trabajador, en donde a menor nivel en la
estructura menor será la participación en los beneficios que otorga la empresa y, por el contrario, a mayor
nivel tendrá una mayor participación de beneficios.

Por ello los empresarios hacen un uso intenso en la medida que la actividad lo permite:

● Porque los beneficios se han diversificado y es una importante herramienta motivadora.

● Porque al negociar estos beneficios se pueden obtener ventajas tanto para la empresa como para el
trabajador.

Requisitos de un programa de prestaciones sólido

La solidez de un programa de prestaciones depende de dos factores:

o la selección de prestaciones que apunten a las necesidades importantes de los empleados, a la vez que
promueven los objetivos estratégicos de la organización

o la administración efectiva de los programas de prestaciones.

Planeación estratégica de las prestaciones

Como cualquier otro componente del programa de RH, un programa de prestaciones para los empleados
debe basarse en objetivos específicos. Los objetivos que una organización establezca dependerán de
muchos factores, entre los que se incluyen el tamaño de la empresa; su ubicación, grado de sindicalización
y rentabilidad; así como de las pautas que establezca la industria. Aún más importante, estas metas deben
ser compatibles con el plan estratégico de compensaciones de la organización

Los principales objetivos de la mayoría de los programas de prestaciones son los siguientes:
➢ Mejorar la satisfacción de los empleados en el trabajo.
➢ Cumplir los requisitos de seguridad y salud de los empleados.
➢ Atraer y motivar a los empleados.
➢ Retener a los empleados de alto desempeño.
➢ Mantener una posición competitiva favorable

Ej: planes de prestaciones flexibles (planes de cafetería) Planes de prestaciones que permiten a los
empleados elegir de manera individual las prestaciones que mejor se adapten a sus necesidades
particulares.

Preocupaciones de la administración

Administrar un programa de prestaciones para los empleados requiere prestar atención detallada a las
muchas fuerzas que deben equilibrarse si se espera que el programa tenga éxito. La administración debe
considerar las exigencias sindicales, las prestaciones que otros empleadores ofrecen, las consecuencias
fiscales, el aumento de los costos y las prestaciones de la pareja en cohabitación. Se examinarán de manera
breve las dos últimas cuestiones.

➢ El alto costo de proporcionar prestaciones

➢ Prestaciones para la pareja en cohabitación

Los empleadores que ofrecen cobertura de cohabitación por lo común requieren que los empleados firmen
una “Declaración Jurada de Cohabitación” que avale su relación.

Una definición estándar de una cohabitación contiene lo siguiente:

➔ Un requisito de edad mínima.

➔ Un requisito es que la pareja viva junta.
➔ Una especificación de interdependencia financiera.
➔ Un requisito es que la relación sea permanente.
➔ Un requisito de que no sean consanguíneos

Objetivos de los tipos de beneficios:

● De carácter asistencial: cuyo objetivo es cubrir las necesidades de seguridad básica

● De Recreación y Distracción: ej.: asociación a un club, colonia de vacaciones:
● De Mejora de nivel de vida: ej.: comedor en el trabajo, transportes especiales, cafetería, etc.

Clasificación y Prestaciones: Legales-Monetarios-Discrecionales-No monetarios

✓ Legales: caja de ahorro y tarjeta de débito sin cargo

✓ Discrecionales monetarios: reintegro por gasto en medicamentos
✓ Discrecionales no monetarios: cafetería, comedor en planta.

Prestaciones laborales requeridas por la Ley

● Seguridad Social: Se ofrece un plan de seguros diseñados para proteger a las personas contra la
pérdida de ingresos por diversas causas. Pueden incluir retiro, desempleo, incapacidad en el caso de los
dependientes, la muerte del trabajador que los sostiene. Para tener derecho al seguro de personas
sobrevivientes, de la tercera edad y al seguro de desempleo o incapacidad bajo la ley de seguridad social,
una persona debe haber estado en un empleo protegido por la ley.El programa de Seguridad Social está
apoyado por medio de un impuesto recaudado de los ingresos de un empleado que debe ser igualado por el
empleador en cada periodo de pago. Los ingresos de los impuestos se utilizan para pagar tres tipos
principales de prestaciones:

1) prestaciones de seguro de vejez

2) prestaciones de discapacidad

3) prestaciones de seguro de sobrevivientes.

● Seguro de desempleo: trabajadores que han laborado en empleos amparados por la ley de
seguridad social y que son despedidos, pueden tener derecho a las prestaciones de un seguro hasta por 26
semanas de desempleo.
● Seguro de compensación para los trabajadores: Los seguros de compensación para los
trabajadores, estatal y federal, están basados en la teoría de que el costo por enfermedades y accidentes
relacionados con el trabajo debe ser considerado uno de los costos de hacer negocios. No se debe requerir
que los empleados cubran el costo de su tratamiento o pérdida de ingresos, ni deben ser sujetos a
procedimientos legales complicados, tardados y caros.
● Permiso sin goce de sueldo: permisos para ausentarse por causas personales., se toman sin goce de
sueldo, pero no suponen una pérdida de antigüedad, ni prestaciones.
● Razones como enfermedades en la familia, embarazo, el nacimiento o el fallecimiento de un ser
querido, actividades políticas, educacionales y actividades de servicio social.

Principales prestaciones discrecionales

➔ Prestaciones de cuidado de salud: Planes de seguro médico, gastos médicos, quirúrgicos y

hospitalización. Incluyen también prestaciones de salud dental, óptica y mental, así como pago de
medicamentos.
➔ Vacaciones pagas: el derecho a ellas varía de acuerdo con la industria, el lugar y el tamaño de la
org., para tener derecho a vacaciones con periodos más extensos es preciso haber trabajado mínimamente 5
años.
➔ Permisos por enfermedad: reciben varios días de permiso por enfermedad al año para cubrir tales
ausencias.
➔ Seguro de Vida: se paga cierta suma de dinero a los beneficiarios en caso de muerte del aseguro y
que también puede otorgar pagos adicionales por muerte accidental o perdida de miembros. El valor neto
equivale al doble del ingreso anual del empleado.
➔ Programas previos al retiro: las empresas pueden ofrecer programas previos al retiro para ayudar
a los empleados a estar conscientes del tipo de ajuste que pudieran necesitar antes de retirarse.
➔ Planes de pensiones: filosofía de ingresos, una pensión es un ingreso diferido que los empleados
acumulan durante su vida de trabajo y que les pertenece después de un numero especifico de años de
servicio, independientemente de que permanezcan o no en la empresa.

§ plan contributario Plan de pensión en el que empleados y empleadores hacen contribuciones de manera
conjunta.

§ plan no contributario Plan de pensión en el que las contribuciones las hace sólo el empleador

§ plan de prestación definida Plan de pensión en el que la cantidad que un empleado va a recibir en su
retiro se especifica por adelantado.

➔ Servicios a empleados: creación de un entorno que permita coordinar intereses.

➔ Familiares: propagandas de asistencia al empleado- cuidado infantil y a familiares de la tercera
edad, servicios de comida, servicios médicos en el lugar de trabajo, servicios legales, gastos de vivienda y
mudanza. Grupos de transporte, asistencia para compras, unidades de créditos, servicios sociales y de
recreación, premios.

3. Calidad de vida Laboral

La ley exige que las empresas den condiciones laborales adecuadas a sus empleados., para lograr este
objetivo, la mayoría de las empresas tiene un programa de seguridad formal, y de manera típica, el
departamento de RR.HH es responsable de aplicarlo, dicho departamento coordina los programas de
comunicación y capacitación en temas de seguridad e higiene, mantiene los registros de seguridad y trabaja
cerca con los supervisores y gerentes, es un esfuerzo de cooperación para lograr un programa exitosos.

Que se entiende por seguridad e higiene

La higiene industrial de contenido técnico-no médico- tiene por objetivo la prevención de las enfermedades
profesionales a través de técnicas de ingeniería que actúan sobre los agentes contaminantes del ambiente de
trabajo, físicos, químicos o biológicos.

En tanto que la seguridad en el trabajo tiene por objetivo la prevención y reducción de los accidentes de
trabajos.

ley 19587: es una ley antigua que regula estas actividades cualesquiera sean la naturaleza económica de las
actividades, con o sin fines de lucro de un establecimiento o explotación. Se considera establecimiento a
cualquier lugar en el cual estén presentes personas en ocasión de trabajo. Esta ley está dirigida a:

⛑ Proteger la vida
⛑ Preservar y mantener la integridad física de los trabajadores.
⛑ Prevenir, reducir y aislar los riesgos del puesto de trabajo.

Esta ley determina que el empleador debe:

● Disponer el examen pre ocupacional

● Promover la capacitación del personal
● Denunciar accidentes y enfermedades de trabajo
● En caso de contar con 150 o más trabajadores debe contar con un departamento de servicio médico.

Los servicios médicos del trabajo o de fábrica deberán ser cubiertos por profesionales con títulos de
postgrado con especialización y serán responsables de mantener actualizados los legajos médicos.

Responsabilidad de la oficina de RR.HH

El primer análisis a realizar es la cantidad de personal en relación de dependencia. Nos define si debemos
incorporar, o no, a la estructura estos servicios.

Tanto en un caso como en el otro, será tarea del depto. De RR.HH.. la segunda consideración y que afecta
directamente al depto. Es que la selección de los profesionales involucrados cuenta con un requisito
ineludible: ser profesionales con un nivel de postgrado y especializados en el tema.

Otro factor a considerar son las cantidades de horas mínimas que deberá afectar al profesional y que
estarán determinadas por la cantidad de personal en relación de dependencia.

Por último, la motivación y promoción de la seguridad e higiene debe nacer desde el mismo departamento
de recursos humanos donde no debe faltar el estímulo de los premios y reconocimientos por la labor bien
realizada a favor de la materia.

Causas básicas de accidentes:

● Acontecimientos inesperados: se encuentran fuera del alcance de la prevención, por ser algo
imprevisible.
● Condiciones inseguras: son causa principal de accidentes y pueden estar dadas por equipos
protegidos inadecuadamente, carga térmica, exposición a temperaturas, ruidos, iluminación inadecuada,
ventilación inadecuada, etc.
● Actos indebidos de los empleados: responden a actividades indeseables de comportamiento que
provocan accidentes como no utilizar protección adecuada, distracciones, etc.

Otros factores de accidentes laborales

El Trabajo en sí mismo: existen puestos que son más riesgosos que otros en función del contenido del
trabajo, la carga tanto física, psíquica y mental., es necesario incorporar el concepto de ergonomía que
estudia aspectos físicos como la antropometría, posturas, trabajo muscular, etc.

El horario de trabajo: influye después de las 6 primeras horas de trabajo, cuando la fatiga se presenta,
aumentan los índices de accidentes., este índice tiene mayor crecimiento en horarios nocturnos.

Clima psicológico: del lugar afecta el índice de accidentes pues se ha comprobado que es mayor en las
plantas con altos índices de suspensiones o despidos, problemas salariales, condiciones de vida molestas o
malos tratos al personal.

Dos fuentes de tensión psíquica

Situacional: proviene del medio como el horario, ritmo de trabajo, seguridad en el empleo, traslado desde
y hacia el trabajo entre otras.

Personal: relacionada con la personalidad de cada trabajador, quien ante un hecho reacciona en forma
diferente. Las situaciones particulares de cada uno, influyen en forma directa sobre las tensiones psíquicas
y, por ende, en las posibilidades de accidentes.

Unidad 7: Realimentar el sistema.

1. Sistematización de la información de RR.HH.

La materia prima o recurso de mayor importancia para un administrador de RR.HH. es la información,

reduce la incertidumbre al incrementar el conocimiento sobre algún hecho posible o no.

El dato se convierte en información al procesarlo y darle un significado respecto de un hecho, persona,

entidad o acontecimiento especial., para que se convierta en información debe acreditar los siguientes
atributos.

● Oportuno: debe estar presente en el momento en que el gerente lo solicite.

● Pertinente: relacionarse con el tema en discusión.
● Íntegro: proporcionar los detalles necesarios.
● Exacto: ser verdadero y exacto.
● Adecuado: presentarse en forma adecuada a la circunstancia
● Actualizado: contener los últimos datos ocurridos.

Normalmente se definen y se arman módulos con la misión de gestar algunas de las áreas de RR.HH, si
bien pueden operar de manera independiente, estos módulos se encuentran estrechamente relacionados e
intercambian información de mutua utilidad.

Algunos de los módulos que suelen considerar las empresas en sus sistemas informáticos para recursos
humanos son:

● Reclutamiento y Selección de Personal

● Liquidación de Salarios
● Administración de Compensaciones
● Capacitación y Desarrollo
● Evaluación de Desempeño
● Administración de Personal
● Control de Accesos y Horarios.

Existen empresas de software que se dedican especialmente a la creación de sistemas informáticos, pero
muchas empresas o pymes no pueden cubrir los altos costos que representa la adquisición de estos
programas, es por eso que terminan realizando sus desarrollos con personal propio o tercerizando el
servicio a expertos en programación y en función de los equipos que se dispongan para el procesamiento.

Los objetivos del módulo de reclutamiento y selección son:

● Conocer de manera ágil y efectiva los candidatos disponibles para cubrir una vacante
● Realizar un primer filtro en la búsqueda en base a determinados parámetros que instruyen al
programa.
● Obtener todo tipo de información sobre postulantes según los datos que se carguen en el sistema
● Exportar datos a otro módulo, según el currículum vitae del candidato

La Adm. De RR.HH puede utilizar el sistema informático como medio motivador, ya que de algún modo
muestra a los empleados que la org. Posee un enfoque sistémico y está deseosa de desarrollar a cada
persona a su máximo potencial. Conceptos que deben ser incorporados a la base de selección, capacitación
y desarrollo, plan de carrera y compensaciones., para uso común en las diferentes actividades.

● Remuneraciones
● Datos descriptivos e historial de trabajo
● Educación formal
● Entrenamiento recibido
● Evaluaciones de desempeño
● Dominio de idiomas
● Inventario con respecto a destrezas
● Beneficio que recibe
● Ausentismo
● Programa de Vacaciones
● Desarrollo recibido

Si continuamos desarrollando un sistema informático de personal integral, debemos incorporar la mayor

cantidad de datos fijos o parámetros posibles, que sean de uso común y pertinente, descartando los datos
que van modificándose mes a mes.

● Se debe establecer un campo para

● Montos brutos de las liquidaciones salariales
● Montos netos
● Código de retenciones
● Deducciones impositivas por trabajador
● Seguro de vida abonados
● Beneficios recibidos
● Costos discriminados por beneficios.

Creación de un mando integral de RR.HH

La sistematización de la información de RR.HH permite la creación de un cuadro de control integral de

gestión de RR.HH o tablero de comando de RR.HH, o bien cuadro de mando de RR.HH y que en adelante
mencionaremos como cuadro.

El cuadro de comandos de RR.HH, brinda las siguientes ventajas

● Permite dirigir los RR.HH como un activo estratégico

● Permite demostrar la contribución del Área de RR.HH. en la Rentabilidad Financiera de la
organización.

Cada empresa deberá desarrollar su propio cuadro y el mismo debería tener en cuenta los siguientes
aspectos.

● elementos claves de RR.HH que influyen en la estrategia total de la organización

● Un sistema de trabajo de alto rendimiento
● El nivel de coordinación de este sistema con la estrategia empresarial
● La eficiencia del sistema.

El depto. De RR.HH deberá determinar cuáles son los elementos cuyo comportamientos se deberá
monitorear a través de unos indicadores claves, según los cuales se realizará luego una comparación con
los objetivos marcados para cada periodo de tiempo y se evalúan eventuales desviaciones.

Para que un cuadro tenga éxito es indispensable elaborarlo teniendo en cuenta que:

● Se ofrece en forma clara y consistente y compartida una óptica del modo en que corresponde
implementar la estrategia de la empresa en cada uno de sus niveles organizativos.
● El Gerente de RR.HH define en unos cuantos indicadores(20 a 25) de tal modo que marquen la
diferencia.
● Dichos indicadores se expresan en términos que el nivel superior de la dirección lo entienda y lo
valore.

2. El control de Recursos Humanos

El gerente de RR.HH además de cubrir las funciones propias de su cargo, debe asistir al resto de la
población, tanto directivos como empleados en general, para alcanzar los objetivos en forma eficaz y
eficiente.

La administración cuenta con dos herramientas que a veces suelen confundirse, ellas son: Control de
Gestión y Auditoría.

Son formas diferentes de control, con objetivos diferentes, pero se complementan y cierran el proceso
administrativo ayudando al esfuerzo para lograr lo planeado, el control involucra varios aspectos de los
recursos humanos como la calidad, delegación, resultados del personal, planes estratégicos, cumplimientos
de políticas y evaluación del desempeño del personal

El control de Gestión: proceso que se implanta en una organización para garantizar una movilización
eficaz y permanente de energías y recursos, con el fin de conseguir los objetivos de la entidad., la
planificación, la decisión y el control conforman es esta definición un sistema único que, con el apoyo de
los sistemas informáticos, se puede llevar a cabo en forma dinámica y supone una evaluación en tiempo
real para los directivos.

● A medida que crece, se ocupará del control estratégico analizando la organización como un todo y
poniendo la mitad de sus sentidos en los movimientos del medio ambiente.
● Se concentrará en el control directivo analizando y ocupándose de las diferentes unidades de
negocio.
● En el nivel funcional, la atención estará centrada en funciones estratégicas como ser marketing,
finanzas, recursos humanos, etc.

Sin lugar a dudas un sistema de control de recursos humanos, busca una forma de medir y, si no lo
hacemos, no podremos dar respuestas a las preguntas que se nos puedan llegar a elaborar.

Una de las formas de medir es a través de índices o relaciones entre dos o más factores que influyen en las
actividades de cada subsistema.

Subsistema de previsión

Antes de medir se deberán definir objetivos cuyo logro exige el cumplimiento de una serie de funciones.
Para ello debemos proveer personal adecuado a esos objetivos y definir puestos de trabajos con perfiles y
descripciones diferentes.

Para formular índices podemos tomar cualquier de las variables que puedan llegar a distorsionar los
resultados de una provisiona:

Presupuestos, niveles de producción, niveles de ventas, planificación de personal, tecnología, métodos de

trabajo, remuneraciones, etc.

Ej: Puestos planificados / total plantilla de personal)

Cantidad de personal jubilado / total de jubilados planificados

Subsistema de provisión

Las actividades involucradas son: reclutamiento, selección, inducción, orientación y capacitación al

ingreso.

En este subsistema medimos por ejemplo el tiempo de respuesta en reclutamiento.

● Tiempo de respuesta = fecha de entrevista – fecha de recepción de solicitud.

● Factor de candidatos aptos: número de candidatos enviados a entrevistas/ número de puestos
anunciados.
● Tasa de contratación por anuncios = total de contrataciones / número de puestos anunciados
● Tasa de contratación interna = puestos cubiertos internamente / Total de contrataciones.
● Tiempo de entrevistas = horas de entrevista / número total de entrevistados.

Subsistema de Mantenimiento

Las actividades de este subsistema son: sueldos y salarios, beneficios, incentivos

En el módulo del subsistema de previsión establecemos el porcentaje de puestos con descripciones

actuales, pues esta es solo una parte, ahora, a estos puestos debemos evaluarlos y clasificarlos
● % de puestos evaluados y clasificados: Número de puestos evaluados y clasificados/ número total
de puestos.
● % de deducciones = total de deducciones realizadas / total de remuneraciones.

En cuanto a beneficios otorgados por la empresa que se consideran retribuciones podemos construir los
siguientes:

● Costo de beneficio por empleado: Total de gastos en beneficios/ promedio de empleados.

Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos.

Las actividades sujetas al control de gestión de este subsistema son: Capacitación y Desarrollo de RR.HH,
Evaluación de desempeño y desarrollo de carrera profesional.

● % de capacitados: cantidad de capacitados / nómina de empleados

● Horas de capacitación por empleado: total de horas de capacitación dada / total de nómina de
empleados.

3. Auditoría del sistema de Administración de Recursos Humanos

La auditoría es la función de control de un sistema o conjunto de subsistemas mediante la revisión

sistemática y organizada de los sistemas de funcionamiento, para ver si en ellos se verifican los objetivos
planeados, la dirección del sistema con estos objetivos, el mantenimiento del sistema o subsistema y la
eficiencia del sistema global.

La auditoría de recursos humanos es la actividad de control que se ejerce sobre las actividades prácticas y
procedimientos, verificando las aplicaciones de las políticas diseñadas por la dirección para el logro de los
objetivos de los recursos humanos.

Para llevar adelante una auditoría es necesario realizar un planeamiento que implica:

● Determinar los procedimientos de auditoría a utilizar y determinar el alcance de los mismos.

● Realizar una distribución adecuada en el tiempo
● Seleccionar a las personas que trabajan en ella y fijar las responsabilidades que les corresponden.

Simultáneamente se debe realizar la programación de la auditoría que contempla

● Elementos o circunstancias a tener en cuenta

● Momento y modo de recolección de datos
● Momento en que se efectuará la recolección
● Determinación del responsable

El profesional de Recursos Humanos debe asegurar que se verifiquen los ángulos relevantes:

● Identificar a las personas responsables de cada actividad

● Determinar los objetivos postulados para cada actividad
● Verificar las políticas y procedimientos que se utilizan para el logro de objetivos.
● Desarrollar un plan de acción para corregir las desviaciones.

Para el desarrollo de la auditoría y llevar adelante la misma es necesario determinar cuestiones que
permitan responder a cada una de las dimensiones analizadas, y nivel de eficiencia alcanzados.

Cuestionarios que podrían formularse para auditar los distintos subsistemas.

Subsistema de previsión

● Existe una estrategia corporativa en el Área de RR.HH?

● ¿Existen objetivos generales establecidos para el depto.?
● ¿Estos objetivos son conocidos?

Análisis de puestos

● Se realiza el análisis de puesto

● ¿Existen objetivos y metas definidas para cada puesto?
● ¿Están identificados los puestos a cubrir?

Para verificar prácticas y procedimientos en el subsistema de provisión de recursos humanos

Respecto al reclutamiento

● ¿Se dispone del inventario de RR.HH?

● ¿Está preparado por área, sector o departamento?
● ¿Existe algún plan de aprovisionamiento por área?

Respecto a selección de personal

● ¿Existe un procedimiento formal y conocido referido a la selección?

● ¿Están definidos los responsables de cada etapa?
● ¿Existe una base de datos de postulantes actualizados?

Respecto a la Inducción, orientación y capacitación al ingreso

● Existe un procedimiento formal que contemple el proceso de inducción

● La actividad definida como inducción contempla los elementos mínimos establecidos por los
especialistas
● Se ha asignado a algún responsable de estos procesos de capacitación al ingreso.?

Respecto del subsistema de mantenimiento:

● Existe un sistema de remuneraciones enlazado con la estructura formal

● Existen diversas bandas salariales para cada uno de los puestos definidos
● Se aplica algún sistema de recompensa variable

Respecto del Subsistema de Capacitación y desarrollo

● Las políticas y objetivos de la org contemplan y promueven la capacitación como herramienta
estratégica
● ¿El proceso de identificación de necesidades se realiza en forma sistémica, cubre la totalidad de la
organización?
● ¿Para cada necesidad se establecen objetivos específicos a alcanzar?

Respecto al subsistema de control

● ¿Está prevista la auditoría de Recursos Humanos?

○ ¿Los profesionales están capacitados para llevar adelante el proceso con profesionalidad suficiente?

Enfoques de auditoría

Los enfoques de auditoría contribuyen a la mejora continua, alguna de las otras técnicas más comunes para
evaluar el desempeño del área de Recursos Humanos Son consideradas como

● Enfoque por objetivos

● Enfoque retrospectivo de logros
● Enfoque estadístico
● Consultor Externo – el que se realizamos y analizamos en los pasos anteriores-
● Enfoque comparativo

Beneficios de las Auditorías

Los beneficios de la auditoría de recursos humanos son muchos como los siguientes:

● Identifica las contribuciones del departamento de personal a la empresa.

● Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos.
● Identifica problemas de importancia crítica.
● Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.
● Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

Benchmarking en Recursos Humanos

El benchmarking es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite

compararse con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas como líderes de la
industria.

Se inicia con un análisis de las prácticas y actividades existentes en la organización, para entender los
procesos, después identificar un punto de referencia o estándar externo que permite la medición o
comparación.

Un benchmark puede establecerse a cualquier nivel de la organización, en cualquiera de sus áreas, el

objetivo final es simple: ser mejor que el mejor, es decir, alcanzar el nivel competitivo más alto, la
búsqueda de la excelencia es el objetivo central de esta herramienta.
El término significa un punto de referencia y puede ser también la medida de un resultado o la descripción
de un proceso.

¡Los benchmarkers identifican las organizaciones que están haciendo algo excepcionalmente bien!

El Benchmarking puede lograr:

● Estimular de una manera objetiva la revisión de procesos

● Descubrir y plegar las interconexiones entre la organización.
● Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres.
● Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación.

El benchmarking no provee respuesta, sugiere prioridades, prescribe una acción. una vez completado, el
cambio que genera tiene que ser institucionalizado, antes de que otro proyecto se inicie.

Los benchmarkers necesitan hacer las tareas visibles, las cuales se pueden aplicar a lo largo del proyecto,
desde analizar una práctica o el proceso, hasta calcular el valor agregado del cambio o impacto.

Las razones por las que los benchmarkers necesitan las mediciones son 4:

● Para saber dónde se encuentra el inicio

● Para decidir si mejorar un proceso de trabajo generará valor y cuánto será el valor agregado.
● Para calificar socios potenciales de benchmarking
● Para monitorear y evaluar los resultados del esfuerzo en el benchmarking

Uno de los rasgos distintivos del benchmarking es que genera información externa que llega a convertirse
en un indicador comparativo de desempeño, eliminando así la habilidad del personal interno que desarrolla
mediciones para protegerse a sí mismo y engañar a la compañía.

Para iniciar un proyecto de benchmarking- interno o externo, el paso inicial es disponer de información
cuantitativa, medible, que nos indique los resultados tangibles, para compararnos objetivamente con
nosotros mismos o con empresa de otro tipo.

Todas las organizaciones dependen de su habilidad para obtener el mejor rendimiento de su inversión.

Este éxito depende de tres condiciones:

○ Disposición para realizar nuestro trabajo, alcanzar los estándares no es suficiente.

○ Enfoque de nuestra atención y energía en los asuntos que hagan la diferencia, es decir, sobresalir en
áreas correctas.
○ Cuantificación del desempeño y obtener su máximo beneficio

La efectividad implica algo más que productividad. No se trata de hacer algo bien, sino hacer bien lo
importante.

1. ¿Cuál es la influencia de la cultura empresarial sobre la capacitación?

Se supone la existencia de un cambio progresivo, gradual y permanente de la cultura. Un cambio que
acompaña a la evolución general del sistema empresarial y del medio en el que éste opera. Por otro lado, se
puede ver el cambio como un proceso de adaptación, aprendizaje, o evolución específica, como sería el
caso de la adopción de una nueva tecnología. Según sea la cultura, será la capacitación a impartir.

2. ¿Qué significan los cambios culturales implementados a través de la capacitación?

El cambio cultural es un cambio estratégico porque condiciona la posibilidad de otros cambios
organizacionales.
La conducta laboral es producto de la personalidad del individuo y del ambiente laboral en el que este se
desempeña. Por lo tanto para que produzcan cambios en la conducta laboral se intenta influir ya sea en la
personalidad, en el ambiente laboral en el que el individuo opera, o en ambos. Esto se puede realizar con
capacitación.

3. ¿Cuáles son las restricciones que estos imponen?

Restricciones del cambio cultural:
● La conducta laboral no podrá modificarse en forma eficiente si el Grupo Legitimo el
comportamiento que se quiere desterrar. a lo largo de la pirámide jerárquica será necesario contar con la
coherencia de todos los niveles de Cuál es la conducta que se debe apoyar y cuál es la que debe rechazarse.
● Las características de los miembros de la empresa- antecedentes, capacidades, conocimientos,
personalidad- condicionan el alcance del cambio cultural.
● El entorno fija límites a las posibilidades de cambio de la organización. Dentro de estos, no todas
las alternativas de cambio que se presenten serán Igualmente viables para la empresa en cuestión.
● En situaciones en que está en juego la supervivencia de la empresa y existe escasez de tiempo para
reaccionar, la posibilidad de implementación de un cambio cultural puede ser limitada.
● Dado que las culturas empresariales son particulares y exclusivas de cada organización, los
procesos de cambio cultural deben ser pensados para cada empresa y en cada momento. Imponer a una
organización que copie culturas empresariales que han sido exitosas en otros casos es subestimar lo que es
y lo que implica la cultura de cada empresa.

4. Estrategias a nivel corporativo (ejemplos)

➢ La organización deberá tener en su nómina el personal con mayor nivel de capacidad en el área
tecnológica que se encuentre disponible en el medio
➢ El crecimiento en el mercado dado como objetivo general será logrado mediante el desarrollo
tecnológico y la fortaleza que implica nuestro personal de ventas.
Estrategias de capacitación
➢ El 50% del presupuesto anual asignado para capacitación será destinado a continuar formando y
desarrollando los recursos humanos del área tecnológica.
➢ intensificar y ampliar a una semana el programa de capacitación al ingreso para el personal de
ventas a fin de no disminuir ni alterar nuestras fortalezas.

CASO DE APLICACIÓN
Los dueños del Hotel Gran Valle Serrano están preocupados. Hace ya casi un año que han
adquirido la propiedad del Hotel. Repetidamente tienen el problema de la alta rotación de
personal en los sectores internos que tienen relación directa con el trato con los
huéspedes: Recepción, Conserjería y el Área de Restaurante.
En la zona geográfica donde está ubicado el hotel hay buena oferta de personal. Pero no
está debidamente calificado. Saben que deben invertir en capacitación, pero no tienen muy
claro qué tipo de actividades realizar, ni en dónde ni con quien.
Recurren a UD. como Consultor para que los asesore.
Preguntas:
1. ¿Cuáles serían los lineamientos que tendría en cuenta para proponer un Plan de
Capacitación?
Son diversos los lineamientos a tener en cuenta a la hora de proponer un plan de capacitación:
- Hay que conocer la cultura de la empresa y tener en cuenta lo que podría pasar si se busca
modificarla: es decir, hay que tener en cuenta los valores y costumbres que rigen las conductas
de los antiguos empleados del hotel, y analizar si es conveniente intentar modificarlas o no.
- Diseñar políticas claras y ponerlas en marcha: es decir, establecer normas y políticas de
comportamiento, de reclutamiento, motivación, etc. Estas nuevas políticas deben ser tenidas en
cuenta a la hora de capacitar.
- Fijar fines y objetivos para la empresa y la capacitación: establecer cuál será el objetivo de la
capacitación, orientar las actividades y políticas al logro de los mismos. Es decir, si lo que se
busca es que los empleados no sólo comprendan, sino que también estén motivados en sus
tareas, los objetivos de la capacitación y actividades de la organización, deben orientarse a esto.

2. ¿Qué acciones concretas propondría, en dónde, cuándo y con qué clase de capacitadores haría un
Programa?
Hay que hacer una buena selección de la persona que será elegida
para capacitar, es decir, si es un empleado, debe ser alguien que represente los valores y conductas
que la empresa desea transmitir; en otro caso, se debe buscar una persona que comprenda estos
valores y conductas deseados, que esté dispuesto a trabajar el tiempo que sea necesario hasta que la
capacitación de los resultados deseados, que esté dispuesto a trabajar en equipo y prestar ayuda a
cualquier empleado que lo necesite.
Por otra parte, es necesario establecer cuales son las necesidades de capacitación que necesita cada
empleado, ya que esto depende de si la capacitacion sera grupal o individual; si es grupal es necesario
evaluar el conocimiento general de todos, a modo de nivelarlo y poder realizar una capacitación
fructífera para todo el personal.

3. ¿Qué más propondría?

Un programa de motivación para los empleados de la organización, ya
que muchas veces la rotación innecesaria suele producirse porque los empleados están desmotivados
en sus tareas. Considero que sería necesario reestructurar las actividades o buscar el atractivo de estas
y compartirlo con los empleados, hacerlos más partícipes en las tomas de decisiones que los involucran
y buscar el modo de que adquieran una mayor responsabilidad e interés en sus trabajos.
En cuanto a la capacitación, una vez “terminada” es necesario controlar y proponer un plan de
capacitación continuo, a modo de que los empleados nunca dejen de aprender y puedan cada vez ser
más productivos en sus tareas. Además de otorgarles retroalimentación o feedbacks sobre lo que los
clientes opinan sobre el servicio, a modo de que puedan controlarse y conocer qué hicieron bien/mal o
en que pueden mejorar o aprender.