Sistemas Administrativos

Enfoque de Sistemas
Se privilegia el conocimiento del sistema total sobre el conocimiento de las partes de
la organización. Un sistema es un conjunto de objetos relacionados entre sí y con su
ambiente, de tal modo que forman una suma total o una totalidad.
Elementos:
● Objetos: entrada de insumos, procesamiento, salida y control de
retroalimentación. Funciones o actividades para llegar a un objetivo.
● Interrelación e interdependencia: simbiótica, cuando la dependencia es alta y las
partes no pueden funcionar si no está conectadas, sinérgicas, acción conjunta que
genera un resultado mayor que la suma de resultados independientes, o
superfluas, relaciones de control que regulan el sistema.
● Ambiente: todas aquellas variables externas al sistema que no puede controlar y
cuyos factores son relevantes para la organización.
Características complementarias:
● Teleología: persecución de un objetivo final, la interacción correcta de las partes
del sistema permite alcanzar una meta.
● Recursos: medios que posee el sistema para realizar las actividades que permiten
lograr el objetivo.
● Jerarquía: separa y ordena las partes de un sistema complejo. Cualquier nivel
jerárquico forma un subsistema.
● Atributos: características de los elementos del sistema y sus interrelaciones.
Pueden ser definidores, sin el no sería lo que es, o concomitantes, su presencia o
ausencia no influye en el sistema.
Organización como sistema:
● Sistema cerrado: no incorpora recursos del ambiente.
● Sistema abierto: permite el ingreso de energía adicional. Es la fuente de entrada
de las organizaciones y es el destinatario final de sus productos.
✔ Entrada: ingreso de insumos del ambiente, representan la energía necesaria
para que el sistema funcione. Puede ser entrada en serie, la entrada
permanente de insumos al sistema principal de la organización, aleatorias,
salidas de un sistema con probabilidad de entrar al focal, de
retroalimentación, salidas del sistema focal que luego se reincorporan a él.
✔ Proceso: conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre
las entradas.
✔ Salidas: resultado de la transformación de los insumos en productos finales.
Pueden ser salidas consumidas directamente por otro sistema, salidas
 consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producción, o salidas
no consumidas resultando en residuos volcados en el ambiente.
✔ Comportamiento cíclico: la entrada, el proceso y la salida, es un ciclo
repetitivo.
✔ Retroalimentación: interpretación de las señales del ambiente y la existencia
de dispositivos de control dentro del sistema.
✔ Entropía negativa: ingreso de energía al sistema en mayor proporción de la
que consumen del ambiente, para mantenerlo en orden.
✔ Diferenciación: subsistemas con funciones especializadas.
✔ Equifinalidad: los resultados finales pueden ser logrados desde múltiples
condiciones iniciales y por distintos caminos.
✔ Regulación y homeostasis: la información recibida acerca de las salidas permite
el ajuste, el control permite detectar desvíos en el proceso y corregirlos. La
homeostasis es el equilibrio dinámico obtenido por la autorregulación.
Los sistemas en conclusión son:
● Complejos: dependen de la cantidad de interacciones a ser controladas.
● Artificial: las interacciones del sistema fueron diseñadas deliberadamente.
● Apertura: intercambio de energía con el ambiente.
● Intencionalidad: los objetivos buscados orientan el comportamiento dentro de la
organización.
Diseño organizativo:
El diseño de las organizaciones asegura la adaptación al ambiente, definiendo los
canales de interrelación y las funciones internas para la producción y salida de
insumos. Debe tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto y
permitir ajustes.
Permite generar estructuras y procesos nuevos en función de las exigencias del
contexto y las estrategias.
Elementos del diseño:
● Estrategia: la guía del diseño. Es necesario conocer cómo, con que productos, y
en que mercado, una empresa logrará sus objetivos. Se puede ver como un
modelo que coordina las acciones de la organización a largo plazo.
● Estructura: la disposición de las partes de la organización según los objetivos
comprende su agrupamiento y el análisis de sus relaciones. Existen 4 tipos de
estructura, la formal, representada en el organigrama y manual de funciones, la
presunta, la percibida como real por los miembros, la existente y la requerida.
● Procesos: actividades realizadas que crean un producto para el cliente. La
estructura debe poder soportar los procesos claves de la organización.
● Gente: el diseño debe asegurar el equilibro entre el aporte, la retribución y la
capacidad de cada individuo para asegurar la optimización de los recursos.
 ● Tecnología: sistema técnico que permite transformar la materia prima en
producto terminado. El diseño varia según las necesidades tecnológicas.

Formas de articular tareas:

Visión jerárquica, percibe a la organización como una jerarquización vertical donde
se diferencian niveles de decisión y ejecución. La organización puede representarse
como una pirámide, dividida según el tipo de decisiones tomadas en cada uno.
Las decisiones pueden ser calificadas según:
● Sentido del futuro: cuanto más lejos en el futuro esta la decisión, más
compromete a la organización y más estratégica será.
● Influencia: cuantas más áreas o funciones de la organización afecte la decisión,
más estratégica será.
● Factores cualitativos: las decisiones que tengan que ver con valores de conducta,
creencias sociales y políticas son superiores a las que consideran factores
cuantitativos.
● Recurrencia: las decisiones de mayor recurrencia son operativas, mientras que las
más infrecuentes deben ser más meditadas y son de gran importancia.
Niveles de la pirámide:
● Nivel político: definen políticas y desarrollan planes estratégicos, mantiene la
actividad de la organización orientada a los objetivos.
● Nivel administrativo: se toman decisiones tácticas sobre distribución y asignación
de recursos, controlas las operaciones y diseñan acciones correctivas.
● Nivel técnico: responsable de la ejecución de las actividades de producción de los
bienes y servicios a clientes.
Visión de procesos, supone a las organizaciones como sistemas adaptativos. Dada la
naturaleza cambiante del mercado actual, las organizaciones deben adaptarse con
gran velocidad y la gerencia debe asegurar una visión que le permita hacerlo.
Dinámica de la estructura y los procesos:
El enfoque estructural es necesario pero estático, necesita canales que le permitan la
circulación de energía, la dinamicen y pongan en funcionamiento.
Los procesos son la forma en la que se ejercen las tareas en una organización desde el
punto de vista de la secuencia de actividades que une a las distintas funciones y
departamentos.
3 niveles de una organización:
● Nivel funcional: representado en el organigrama, enfatiza las relaciones dentro
de la organización. Explica quien hace que, donde esta localizada la gente dentro
de la organización.
 ● Nivel de procesos: los procesos atraviesan las funciones, permiten comprender el
flujo de trabajos. Deben satisfacer las necesidades de clientes internos y externos.
Explican como se realiza el trabajo.
● Nivel de puesto: son los individuos quienes llevan a cabo los procesos. Muestra
los mecanismos de reclutamiento, las responsabilidades de cada cargo,
recompensas y entrenamientos.

Sustentabilidad
La sociedad ya no puede llevarse a cabo independientemente de la naturaleza. La
destrucción de la naturaleza implica la destrucción de la sociedad.
Desarrollo sustentable
Desarrollo que satisfaga las necesidades del presente sin comprometer las necesidades
de futuras generaciones.
Los recursos no están distribuidos equitativamente por el mundo, y tampoco son
consumidos de la misma manera en todas partes del mundo.
La responsabilidad social empresarial refiere a la integración voluntaria de las
preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales. Las
organizaciones deben usar su rol en la sociedad para realizar mejoras sustanciales en el
desenvolvimiento económico, social y ambiental. Los negocios deben realizarse
buscando el equilibrio entre el logro de objetivos económicos y el impacto social y
ambiental de sus actividades.
Pacto global
Derechos humanos:
1. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos
2. No ser cómplice de abusos de los derechos.
Ámbito laboral
3. Apoyar los principios de la libertad de asociación y sindical y el derecho a la
negociación colectiva.
4. Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio.
5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.
6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación.
Medioambiente
7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio
ambiente.
8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor
responsabilidad ambiental.
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías
respetuosas con el medio ambiente.
Anticorrupción
10. Las empresas e instituciones deberán trabajar contra la corrupción en todas sus
formas, incluidos extorsión y soborno.

Diseño de la Estructura
Tipos de actividades
Según Fayol, las operaciones se dividen:
● Técnicas, producción, fabricación, transformación de los insumos.
● Comerciales, compras, ventas, investigación de mercado.
● Financiera, búsqueda y administración de capitales.
● Seguridad, protección de bienes y servicios.
● Contabilidad, inventario, balance, precio de costo, estadística.
● Administrativa, revisión organización, mando, coordinación, control.
Según Drucker las operaciones se agrupan por su contribución:
● Actividades que producen resultados:
✔ Producen directamente ingresos: la venta de productos o servicios y todo el
trabajo necesario para que esta se realice.
✔ Contribuyen a los resultados: compra de insumos, fabricación de productos y
prestación de servicios. Reclutamiento y capacitación de personal.
✔ De información: no se relacionan con una etapa del proceso, es la tarea
contable, investigación operativa estadística, etc.
● Actividades de apoyo:
✔ De conciencia: fijan normas, crean visión y controlan el rendimiento. Revisan
la influencia sobre el ambiente, las responsabilidades sociales.
✔ De asesoramiento y enseñanza: influyen sobre la capacitación del personal,
aumentan la capacidad de rendimiento,
● Actividades de higiene y mantenimiento: limpieza, seguridad, comedor.
● Actividades de dirección: multidimensionales y de mucha influencia sobre la
organización. Determinan objetivos, desarrollan estrategias, fijan la misión.
Según Mintzberg la organización se separa en 5 partes:
● La cumbre estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión,
satisfaciendo a las personas que la controlan. Los roles directivos se separan en
interpersonales, informativos y decisorios.
● La línea media: actúa como nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo
operativo. Tiene un rol similar al de los directivos, pero dentro de su unidad de
trabajo.
● Núcleo operativo: realizan las tareas relacionadas con la transformación de
materias primas en el producto/la salida, luego es distribuida.
● Staff de apoyo: aquellas actividades de logística fuera del flujo de operaciones. Se
tratan de servicios diferenciados en las grandes estructuras. Ejemplo, seguridad.
 ● Tecnoestructura: analistas que estudian la adaptación de la organización al
entorno. Planifica, diseñan sistemas y capacitan personal.
Tipos de relaciones
Las relaciones ubican las actividades dentro de la estructura. Idealmente, deberían
existir la mínima cantidad de relaciones posibles, pero igualmente permitiendo el
funcionamiento efectivo dentro de la organización.
Las relaciones de línea establecen una relación directa y única de autoridad y
responsabilidad entre el superior y el subordinado, la comunicación se da de manera
formal. Estas relaciones pueden volver rígida la organización en caso de crecimiento,
centralizando las decisiones en la alta dirección.
Las relaciones de staff o de asesoramiento, contribuyen de forma indirecta a los
objetivos. Se descentralizan las decisiones en un mismo nivel hacía los expertos.
Favorecen la innovación y a rápida adaptación de la organización a los cambios.
Permiten mayor especialización.
Las relaciones de línea-staff combinan ambos tipos. Los miembros del staff tienen
autoridad por su conocimiento, pero la autoridad y responsabilidad de la ejecución
recae sobre las relaciones de línea. Permiten contar conocimientos especializados que
facilitan la innovación, pero manteniendo las unidades de mando.
Por último, están las relaciones laterales, de las cuales existen varios tipos:
● Puesto de enlace: contacto que coordina el trabajo de dos unidades de trabajo.
Carece de autoridad formal, pero al resolver situaciones complejas, tiene mucho
poder informal.
● Grupo de trabajo: conjunto de personas reclutadas de distintas partes de la
organización, con distintos conocimientos, que colaboran con una tarea
específica y definida. La responsabilidad de desempeño le corresponde al equipo
en conjunto. Para ser efectivo, es importante que todos los miembros deben
poder entender la tarea común, su tarea particular y la relación entre ambos.
● Comités permanentes: grupos de trabajo formalmente establecidos, más
estables, que se reúnen con regularidad para discutir temas de interés.
● Directivos integradores: son puestos de enlace con autoridad formal. 3 etapas,
cuando se le otorga el poder al directivo para aprobar decisiones tomadas,
cuando participa en el proceso de toma de decisión antes de que termine y
cuando se le otorga cierto grado de control sobre el proceso de decisión.
● Estructura matricial: estructura de autoridad doble, sacrificando la unidad de
mando. Puede ser permanente, cuando las interdependencias, unidades y
personas involucradas son más estables, o variables, esta orientada al trabajo en
proyectos y no es tan estable.
Para ordenar a los trabajadores, existen múltiples mecanismos de coordinación:
● Ajuste mutuo: comunicación informal entre los operarios.
 ● Supervisión directa: un superior es responsable por el trabajo de los operarios.
● Estandarización de procesos de trabajo: los contenidos del trabajo están
especificados o programados.
● Estandarización de producción o resultados: el resultado del trabajo está
especificados.
● Estandarización de conocimientos y destrezas: cuando el tipo de capacitación
necesaria para realizar el trabajo esta especificada. Usualmente la capacitación se
realiza previo al comienzo de trabajo en la organización.
Elementos para el diseño
Diseño de puesto:
La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los que una persona
debe aplicar atención y esfuerzo, generando especialización de tareas y separación de
poderes.
Existe la especialización horizontal, depende de la cantidad de tareas que contenga el
puesto. Cuanto más alta la especialización, más repite una única tarea. Esto permite
resultados uniformes y eficientes, y el aprendizaje del trabajador sobre su tarea. La
especialización es baja cuando un único puesto debe realizar múltiples tareas distintas.
La especialización vertical refiere a las responsabilidades del trabajador, cuanto más
alta la especialización, menos responsabilidades tiene.

Un puesto bajo tiene menos tareas y menos responsabilidades, por ende, es más
especializado. Por ejemplo, un operario tiene únicamente la responsabilidad de la
ejecución y tiene una única tarea.
La ampliación vertical es el aumento de las responsabilidades de un puesto que sólo
contaba con responsabilidades ejecutivas. La ampliación horizontal es el aumento de
tareas en un puesto de trabajo que contemplaba una única.

Agrupamiento de puestos de trabajo

El agrupamiento puede ser funcional, por procesos, favoreciendo la especialización del
trabajador ya que se concentran en un único proceso, el cual repiten regularmente.
También puede ser por mercado, por propósito, que incluye el agrupamiento por
producto, por el tipo de cliente, por la localización y por el tiempo de una tarea. Este
agrupamiento tiene una respuesta más rápida ante las variaciones del mercado. Si una
organización tiene mercados diversificados, es decir trabaja con varios productos o en
varios mercados, es más común el agrupamiento sobre esta base.
El criterio de agrupamiento es la interdependencia:
● En las corrientes de trabajo: responde a las relaciones naturales entre
determinadas tareas. Hay control sobre un proceso claramente definido, los
problemas que surgen pueden ser fácilmente solucionados mediante el ajuste
mutuo. Esta interdependencia usualmente se agrupa por mercados.
● De procesos o funciones: se relaciona con los procesos utilizados en las
corrientes de trabajo. Hay especialización del trabajo, los trabajadores aprenden
el uno de los otros. Usualmente agrupada de forma funcional.
● De escala: tiene que ver con las economías de escala, se forman grupos con el
fin de alcanzar el tamaño requerido para ser eficientes.
● Sociales: responde a las relaciones sociales que se dan dentro de la
organización, no tiene que ver con el trabajo realizado.
La elección del agrupamiento depende de la manera en que varía el trabajo dentro de
la organización y la posibilidad de agrupar unidades depende de la velocidad de la
organización para responder a su entorno.
Ámbito de control
Refiere al tamaño de las unidades de trabajo, el número de subordinados a controlar
por un único jefe. El tamaño depende de factores como la habilidad y experiencia de
los directivos para controlar y la naturaleza de tarea a realizar.
El control es menor cuanto mejor es la selección del personal que ingresa, si son
capacitados de manera correcta.
El tamaño de la unidad aumenta por la formalización y similitud de las tareas
realizadas y disminuye cuando existe la necesidad estricta de supervisión directa.
Las empresas con amplios ámbitos de control suelen tener pocos niveles jerárquicos,
forma aplanada, mientras que aquellas con ámbitos de control reducidos tienen más
niveles jerárquicos.
Autoridad
La autoridad es el poder formal que surge por tener un puesto jerárquico dentro de la
organización. Es una relación que asegura el comportamiento coordinado dentro de un
grupo, haciendo posible la separación del proceso de decisión y ejecución. La
autoridad informal esta dado por la experiencia y conocimiento de un puesto.
La autoridad se puede dar de forma centralizada, cuando el poder está concentrado
en un único punto de la organización (ej cumbre estratégica), o descentralizada,
cuando el poder queda dividido entre múltiples individuos de distintas áreas de la
organización. La descentralización permite la reacción más rápida de a organización
ante las condiciones cambiantes del mercado.
Existen múltiples formas de centralización y descentralización:
● Centralización vertical y horizontal: el poder recae en la cumbre estratégica. Se
utiliza la supervisión directa, la especialización es baja (vertical y
horizontalmente).
● Descentralización horizontal limitada: poder principalmente en la
tecnoestructura, y parte en la cumbre estratégica. Se usa la estandarización de
procesos, la especialización es alta y el agrupamiento es funcional.
● Descentralización vertical limitada/paralela: poder en la línea media y cumbre
estratégica. Se usa la estandarización de resultados, la especialización es baja y el
agrupamiento es por mercado, por región.
● Descentralización selectiva horizontal y vertical: poder en el staff de apoyo y los
grupos de trabajo por proyecto. Se utiliza el ajuste mutuo, la especialización
horizontal es alta y la vertical es baja.
● Descentralización vertical y horizontal: poder en el núcleo operativo. Se utiliza la
estandarización por conocimientos y destrezas, especialización horizontal alta y
especialización vertical baja. El agrupamiento es por conocimiento y destreza.
Factores de Contingencia
● Ambiente: determina la incertidumbre y las restricciones a las que se enfrenta la
organización.
✔ Simple o complejo: es simple cuando el producto o servicio no requiere
trabajo calificado, es complejo cuando es necesario conocimiento sofisticado
sobre el producto o servicio, el cliente u otros factores.
✔ Estable o dinámico: es estable cuando los cambios son predecibles y dinámico
cuando los cambios no se pueden predecir.
✔ Munificente u hostil: es munificente cuando el ambiente tiene la capacidad
de mantener y apoyar a la organización, es hostil cuando la situación no
favorece a la organización, ya sea por competencia, sindicatos, el gobierno, o
por la disponibilidad de recursos.
✔ Integrado o diversificado: el mercado es integrado cuando el producto o
servicio ofrecido es único, o l zona geográfica en la que se comercializa es
única. Es diversificado cuando la empresa atiende a una amplia gama de
clientes con productos o servicios diferentes, o los distribuye en zonas
diversas.
Estructura burocrática, más rígida, ambiente simple, estable, munificente.
Estructura orgánica, más flexible, ambiente complejo, dinámico, hostil.
Factores adicionales que afectan a la organización:
Marco físico: donde se encuentran los recursos físicos para la organización funcione y
opere, su costo y disponibilidad pueden ser una limitación
Marco social: nomas sociales que moldean las conductas y actitudes, es necesarios
que estos sirvan para el propósito productivo común.
Marco político: las políticas adoptadas por el gobierno pueden estimular o deteriorar
determinados sectores empresariales.
Marco económico: la globalización aumentó tanto la demanda, pero también los
competidores dentro del mercado.
● Tecnología: el factor tecnológico incluye los conocimientos y habilidades, junto
al sistema técnico usado en una organización.
✔ Sistema técnico regulador: afecta el trabajo de los operarios controlando su
tarea, pueden ser muy o poco reguladores. Vuelve el trabajo más
formalizado.
✔ Sistema técnico sofisticado: complejos técnicamente y requieren
conocimientos especializados para poder ser manejados.
La tecnología permite reducir costos y plazos, y necesitan ser incorporados por las
organizaciones para seguir siendo competitivas.
● Poder: capacidad de imponer a otros la voluntad propia:
✔ Externo: accionistas, proveedores, clientes, competidores, sindicatos,
público en general. Cuanto mayor es el poder externo, más centralizada y
formalizada la estructura de la organización.
✔ Interno: altos directivos, línea media, staff de apoyo, operarios,
tecnoestructura, ideología de la organización, creencias compartidas. Las
necesidades de poder interno generan estructuras demasiado
centralizadas.
● Edad y tamaño: la fecha y fundación de la organización ejercen influencia sobre
la estructura.
✔ Tamaño: depende de la cantidad de empleados, monto de ventas,
diversidad de gama de productos, número de mercados en los que
trabaja, complejidad de tecnología con la que trabaja.
✔ Edad: la etapa de vida en la que se encuentre la organización (recién
iniciada, con trayectoria, madura) influye en la estructura porque los
factores situacionales la afectaran de formas diferentes.
Diseño efectivo, parámetros según Mintzberg
Parámetros para el diseño de puesto
✔ Especialización.
✔ Formalización del comportamiento.
✔ Capacitación y adoctrinamiento.
Parámetros para el diseño de la superestructura
✔ Agrupación de unidades.
✔ Tamaño de la unidad.
Parámetros para el diseño de vínculos laterales
✔ Sistemas de planificación y control. Mecanismos de coordinación
✔ Mecanismos de enlace.
Parámetros para el diseño del sistema de decisión
✔ Descentralización vertical.
✔ Descentralización horizontal.
Analiza los factores de contingencia, para que la estructura pueda ajustarse a ellos.
También incluye variable como comprensión, predicción (conocimientos previos
necesarios) y diversidad (variación del tipo) del trabajo, y velocidad de respuesta de la
organización.
Organigrama y descripción del puesto
Una vez diseñada la estructura, los manuales de la organización guiarán a las personas
en su trabajo. Indica quien puede dar empleo y despedir a quien, quien da ordenes a
quien y quien es responsable de que trabajos y decisiones.
Según Mintzberg la formalización del comportamiento para el diseño del puesto se
puede hacer de tres formas: por corriente de trabajo, por descripción de puesto y por
reglas generales.
La formalización del puesto permite reducir la variabilidad del comportamiento de los
individuos para coordinar distintas tareas con precisión obtener consistencia en la
producción eficiente y asegurar imparcialidad en los procedimientos
El organigrama, que se encuentra en el manual, es la representación gráfica de la
organización, muestra la línea de autoridad, las divisiones horizontales y verticales. A
través del entegrama, simbolizan las distintas posiciones o cargos y las líneas que
representan autoridad.
La descripción del puesto, le indica al individuo su misión en relación al de la
organización, sus relaciones de autoridad, las tareas que debe realizar, sus
responsabilidades y los requisitos para ocupar el cargo. Cuanto más detallada y
explicita las especificaciones de la descripción más burocrática es la organización. Si
son especificaciones más generales, es más orgánica.

Configuraciones típicas
Requerimientos mínimos de una estructura:
● Dirección de la visión: la estructura debe promover el trabajo orientado a los
resultados más que el trabajo especializado como fin individual.
 ● Compresión de la tarea: cada individuo de comprender su tarea propia y la
tarea común, para entender de que manera la propia contribuye a la común.
● Economía: refiere a la simplicidad de la estructura, cuanto más simple, menor es
el esfuerzo requerido para coordinar y controlar el desempeño. La estructura
debe fomentar la motivación y el autocontrol del personal.
● Estabilidad y adaptabilidad: la estructura debe proporcionar una cierta
seguridad al individuo sobre su lugar y tarea.
● Autorrenovación: la estructura debe favorecer el desarrollo de cada persona y
promover las nuevas ideas. Debe preparar a cada individuo para poder acceder
en algún momento a los cargos superiores.
La Estructura Simple
Esta es la forma que tienden a tomar las organizaciones en sus comienzos. Se
mantiene únicamente si el tamaño y la situación de la organización lo permite.
Características estructurales
No es una estructura elaborada, las funciones son asignadas informalmente, las
relaciones son informales y hay poco uso del planeamiento y la capacitación.
La parte clave de la organización es la cumbre estratégica.
La coordinación de las actividades se da mediante la supervisión directa y el control
proviene principalmente de la retroalimentación de los clientes.
Condiciones para la estructura simple
● Habitual en empresas jóvenes y pequeñas.
● El ambiente tiende a ser simple y dinámico. Al ser una actividad nueva, hay poca
posibilidad de predecir la evolución. Puede existir hostilidad externa.
● Se requiere una estructura orgánica para enfrentar los cambios.
● El sistema técnico es no sofisticado y no regulador, no cuenta con procesos de
gran inversión en equipamiento o staff especializado.
● El poder esta centralizado en el gerente. La centralización es vertical y horizontal.
Fortalezas y Debilidades
Ventajas
● El tamaño pequeño permite que el empleado comprenda la tarea común.
● Es económica, permite no desarrollar mandos medios o soporte especializado.
Debilidades
● La asignación informal, poca definición de tareas y baja especialización del
personal, no favorece a la eficiencia de la organización cuando crece.
● La centralización decisoria y el estilo de conducción no promueve la formación de
líderes o autorrenovación.
La Estructura Funcional
La forma funcional permite producir una variedad limitada de productos o servicios, a
gran volumen y bajo costo. Al estar tan estandarizada en todas las áreas, Mintzberg
llama a esta estructura burocracia mecánica.
Características estructurales
Los procesos realizados son altamente estandarizados, tanto vertical como
horizontalmente, permitiendo el desarrollo de mayor habilidad para la ejecución. Las
unidades operativas son grandes y están agrupadas funcionalmente, generando
necesidad de más niveles jerárquicos. Es una estructura centralizada verticalmente, y
con descentralización limitada horizontal. La parte clave de la organización es la
tecnoestructura.
Es un tipo de estructura altamente formalizado, las reglas y regulaciones se expanden
por toda la organización. La comunicación es formal y las decisiones siguen la línea de
autoridad formal.
El mecanismo utilizado para coordinar las actividades es el de estandarización de
procesos de trabajo, aumentando el tamaño de las unidades.
Condiciones para la estructura funcional
● Se da en organizaciones maduras y grandes.
● Apta en un ambiente simple y estable. No se adapta a los cambios inesperados.
● Existencia del control externo, favoreciendo la centralización y formalización.
● El sistema técnico es regulador y no automatizado.
Fortalezas y Debilidades
Ventajas
● Mayor especialización y productividad. La visión se centra en la tarea realizada.
● Muy económico como consecuencia de la especialización.
● Los gerentes tienen mayor control sobre las actividades a su cargo.
Debilidades
● Se dificulta la comprensión de la tarea conjunta al estar tan especializadas las
funciones.
● La estructura se adapta poco a los cambios del ambiente.
● Se dificulta medir la rentabilidad de un producto o región al aumentar la
diversidad de mercados o productos.
La Estructura Divisional
Estructura que permite atender al crecimiento y la diversificación, cada mercado o
línea de producto tiene una unidad de negocio autosuficiente. La dirección corporativa
tiene un staff de apoyo para controlar la actividad de cada unidad.
Características estructurales
La estructura utiliza el agrupamiento por mercado, incluyendo múltiples productos,
zonas geográficas o clientes. Las unidades tienen control sobre las funciones operativas
necesarias para su mercado específico, minimizando las interdependencias entre
unidades y permitiendo un ámbito de control más amplio.
La necesidad de poder de la línea media fomenta una estructura descentralizada, a
través de la descentralización vertical limitada. es decir que no lo transfieren al núcleo
operativo. La línea media es la parte principal de esta estructura y se utiliza el
mecanismo de coordinación, estandarización por producción o resultados.
El control sobre las unidades se realiza a través de los resultados. Es un control
realizado sobre términos cuantitativos una vez terminado el trabajo.
Condiciones para la estructura divisional
● Es más común en organizaciones grandes y maduras.
● Ambiente debería ser simple y estable.
● El mercado es diversificado, cada unidad de trabajo tiene que poder ser eficiente
en el mercado que atienda.
Fortalezas y Debilidades
Ventajas
● Fomenta la asignación eficiente de capital al reducir la concentración en un solo
producto.
● Permite la reacción estratégica al ubicar el poder de decisión cerca donde se dan
los problemas.
● La visión y esfuerzos se concentran en el desempeño y resultados.
● Se requieren menos esfuerzos y costos de coordinación al darle capacidad de
decisión a la línea media y volviendo más directas las comunicaciones.
● Prepara y desarrolla nuevos líderes, generando autorrenovación.
Debilidades
● Difícil decidir cuanta autoridad y control dar a la línea media y cuanta dejar en la
alta dirección.
● Al estar enfocado en el rendimiento, las divisiones pueden verse impulsadas a
maximizar la utilidad en el corto plazo. Si las metas impuestas son muy altas, las
unidades pueden reducir gastos en investigación y desarrollo para cumplirlas,
pero así se reduce la capacidad de innovar en productos o servicios.

Formas Innovadoras
La organización profesional => Burocracia Profesional
Estructuras aptas para contextos complejos con necesidad de respuestas
profesionales.
Características estructurales
Los principales parámetros de diseño de esta estructura son la capacitación y el
adoctrinamiento. Los profesionales del núcleo operativo son la parte principal de la
estructura, ya que están capacitados para realizar las tareas.
La estructura esta descentralizada, dado que el poder lo tiene el núcleo operativo,
realizando las tareas que pueden ser estandarizadas, pero al mismo tiempo complejas.
Ellos controlan su propio rendimiento, trabajando estrechamente con los clientes.
Es una estructura muy burocrática porque tiene una gran cantidad de normas y
modelos para la realización de las tareas, estas normas y manuales son creadas por las
instituciones en las que los profesionales son formados.
Condiciones para la estructura profesional
● Puede darse tanto en organizaciones jóvenes como en las maduras.
● Poder descentralizado en el núcleo operativo, permite el perfeccionamiento de
las habilidades.
● El sistema técnico no es regulador ni sofisticado, ya que los profesionales usan su
conocimiento especializado y tienen libertad de acción.
Fortalezas y Debilidades
Ventajas
● Produce una alta capacitación a través de la aplicación intensiva de las
habilidades y el contacto con colegas de mayor experiencia.
● Es democrática, difunde el poder al núcleo operativo, dando autonomía.
Debilidades
● La libertad de acción permite que se desatiendan las tareas o se realicen de forma
incompetente.
● Son poco flexibles, la innovación es solo posible a través de la cooperación.
● La normalización de habilidades no garantiza la coordinación entre profesionales.

La Estructura Matricial
La forma matricial genera dos o más salidas con un modelo estable y otro cambiante.
El modelo estable funciona como a estructura funcional, y la parte cambiante
responde a los cambios del mercado.
Características estructurales
Cada empleado reporta a un gerente funcional, o de línea, y también a uno de
proyecto, o producto. Es necesaria la clara definición de las responsabilidades y de la
autoridad de cada jefatura. Al responsable de línea le corresponde el cumplimiento de
las tareas en tiempo, la dirección y control del trabajo. El responsable de proyecto se
ocupa del diseño y definición técnica del proyecto a su cargo y la evaluación de su
cumplimiento.
El mecanismo de coordinación es el ajuste mutuo por la variedad de áreas de las que
provienen los trabajadores de cada proyecto. Se requiere personal altamente
capacitado y adoctrinado.
Es una estructura orgánica, utiliza la comunicación lateral, reduciendo la intervención
jerárquica y descentralizando decisiones. Pueden ser permanentes o variables.
Condiciones para la estructura matricial
● Directivos de línea responsables de las mismas decisiones.
● Común en estructuras maduras.
● Su sistema técnico es sofisticado y automatizado, necesita de staff especializado
para ser manejado.
● El ambiente es complejo y dinámico.
Fortalezas y Debilidades
Ventajas
● La visión está orientada a las relaciones, permitiendo atender diferentes
productos o proyectos al mismo tiempo
● Puede enfrentar el cambio tecnológico, es efectiva para el desarrollo de nuevas
actividades.
● Permite usar productos comunes en proyectos diferentes, evita la duplicación de
tareas, generando flexibilidad y ahorrando costos.
● La rotación por diferentes tareas ayuda al trabajador a aprender y desarrollarse,
permitiendo la autorrenovación.
Debilidades
● La estructura no se adapta a organizaciones que requieran estabilidad.
● Dificultad para comprender la tarea propia, y posiblemente, la común.
● Aumenta el costo de la administración y comunicaciones.
La Estructura de Red
Surge para hacer frente a la competencia internacional y el rápido cambio tecnológico.
Consiste en la descentralización vertical a partir de la terciarización de la fabricación y
limitándose a sus actividades esenciales.

Características estructurales
La estructura se concentra en las funciones estratégicas y crea “constelaciones”
alrededor de la corporación que centraliza las decisiones y descentraliza y la ejecución.
La red posibilita el desarrollo de múltiples funciones del personal, una mayor
flexibilidad y la autonomía e interdependencia de sus partes.
Hay 3 tipos de redes:
● Estable: relaciona proveedores, productores y distribuidores. Un grupo de firmas
relacionadas en un negocio particular.
● Dinámica: unión contractual para un proyecto determinado.
● Interna: compra y venta internamente de la organización, creando un mercado
interno. Obtiene ventajas competitivas por la utilización compartida de activos.
Condiciones para la estructura de red
● La estructura aplica para organizaciones grandes y consolidadas.
● El poder esta centralizado en la corporación, pero es necesaria la lealtad mutua
para que la red funcione.
● La tecnología es necesaria para permitir la comunicación rápida, precisa y de gran
alcance.
● La red estable mantiene la alta especialización, pero al mismo tiempo la
descentralización de la inversión tecnológica, produciendo flexibilidad. Se
desarrolla en un mercado predecible.
● La red dinámica opera mejor en situaciones de mucha competición. Proporciona
especialización y atención adecuada para clientes o mercados.
● Las redes internas tienen la visión orientada a los resultados.
Fortalezas y Debilidades
Ventajas
● Tiene menor necesidad de capital y reducen gastos generales.
● Genera mecanismos de cooperación.
● Procesos de aprendizaje interorganizacionales en el plano tecnológico.
● Puede estimular la capacidad competitiva.
Debilidades
● Requieren mecanismos para confirmar la calidad de los suministros e inversiones
en desarrollo de proveedores.
● Necesitan mecanismos para vincular las actividades de la corporación con la de
los recursos externos.
● Pueden perder la capacidad de diseñar productos innovadores.
● No pueden subsidiar líneas no rentables.

Otras formas innovadoras:

Estructura misionaria:
Su base es la socialización y la ideología. Se construye alrededor de una misión
inspiradora y aglutinadora y un conjunto de normas y creencias. Se utiliza el
adoctrinamiento y hay poca formalización. No existe la especialización, hay poca
diferenciación jerárquica y mucha descentralización.
Su tamaño suele ser pequeño y su ambiente y sistema técnico simple. La misión
centrada en objetivos simplifica la comprensión de la tarea común.
Estructura horizontal:
Elimina los niveles jerárquicos, agrupa las unidades por los procesos del negocio, el
diseño está concentrado en los clientes, se diferencia el rendimiento individual y
grupal, se requiere mayores habilidades y educación del personal.
Organizaciones del futuro
● Trabajo basado en el conocimiento: los sistemas automatizados demandan
capacitación específica para ser manejados.
● Irrupción de la tecnología: la tecnología automatiza el trabajo y reduce el tiempo
y uso de mano de obra.
● Existencia de equipos de proyecto: estructuras más planas, equipos con
autonomía y que necesita apoyo de pocos gerentes.
● Era de la información: los productos y servicios deben ser innovadores, se tiene
que reemplazar la producción en masa.
● Reorganización permanente: las estructuras deben ser flexibles y más dinámicas,
incorporando nuevas tecnologías para poder afrontar el contexto cambiante.